Resumen 1

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CAPITULO 10: ESTRATEGIA DE

CADENA DE SUMINISTRO
Cadena de suministro: la red de servicios, materiales y flujos de
informacin que vincula los procesos de relaciones con los clientes, surtido
de pedidos y relaciones con los proveedores de una empresa con los
procesos de sus proveedores y clientes.
Administracin de la cadena de suministro: formular una estrategia
para organizar, controlar y motivar a los recursos que intervienen en el flujo
de servicios y materiales dentro de la cadena de suministro.
Estrategia de cadena de suministro: aspecto esencial de la
administracin de la cadena de suministro, implica disear la cadena de
suministro de una empresa para que satisfaga las prioridades competitivas
de la estrategia de operaciones de dicha organizacin. Dos diseos
diferentes de ellas que se han usado para lograr una ventaja competitiva
son:

Cadenas de suministro eficientes: funcionan mejor en

ambientes donde la demanda es sumamente previsible. El
inters de la cadena de suministro se centra en los flujos
eficientes de materiales y servicios y en mantener los
inventarios en un nivel mnimo. Los mrgenes de contribucin
son bajos y la eficiencia es importante. Las prioridades
competitivas de esas compaas son las operaciones de bajo
costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo.
Cadenas de suministro con capacidad de respuesta: se
disean para reaccionar con rapidez a fin de protegerse contra
la incertidumbre de la demanda. Estas funciones mejor cuando
las empresas ofrecen una amplia variedad de productos o
servicios, y la previsibilidad de la demanda es baja. Disfrutan
de altos mrgenes de contribucin. Las prioridades
competitivas tpicas son la velocidad del desarrollo, tiempos de
entrega rpidos, personalizacin, variedad, flexibilidad en
volumen y calidad superior.
Por personalizacin masiva entendemos una estrategia en la
cual los procesos flexibles de una empresa generan una gran
variedad de servicios o productos personalizados a costos
razonablemente bajos. En esencia, la empresa permite a los
clientes seleccionar entre una variedad de opciones estndar
para crear el servicio o producto de su preferencia.

Inventario: acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la

demanda de los clientes o apoyar la produccin de bienes o servicios. En
conjunto, los regmenes de flujo de entrada y salida determinan el nivel de

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inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de materiales de
entrada al depsito es mayor que el flujo de salida y, por el contrario,
descienden cuando el flujo de salida es mayor que el de entrada.

3 categoras de inventarios:

Inventarios de materias primas. Son insumos indispensables para

la produccin de bienes y servicios.
Inventarios de trabajo en proceso. Consta de elementos, como
componentes o ensamblajes, necesarios para producir un producto
final en una empresa manufacturera.
Inventarios de bienes terminados. Los artculos que se venden a
los clientes de la empresa.

Medidas de desempeo de la cadena de suministro

A. Medidas del inventario:

Valor promedio del inventario agregado: es el valor total

de los artculos que mantiene una empresa en su inventario.
Semanas de aprovisionamiento: se obtiene dividiendo el
valor promedio del inventario agregado entre las ventas por
semana (o tambin puede ser das u horas, segn la actividad)
al costo.
Rotacin de inventario: se obtiene dividiendo las ventas
anuales al costo entre el valor promedio del inventario
agregado que se haya mantenido durante ese ao.

B. Medidas de los procesos: 3 procesos principales relacionados con las

cadenas de suministro son: relaciones con los clientes, surtido de
pedidos y relaciones con los proveedores. Es importante monitorear
el desempeo de estos procesos internos midiendo miden los costos,
el tiempo y la calidad.
C. Vnculos con las medidas financieras: la forma en que se administra la
cadena de suministros tiene un enorme impacto financiero en la
empresa. Es que el inventario inmoviliza fondos que podran usarse
de modo ms lucrativo en otras operaciones. Por eso:

Rendimiento de los activos (ROA): el ingreso neto dividido

entre los activos totales. As, si se reduce la inversin agregada
en inventarios el ROA aumenta.
Capital de trabajo: es el dinero utilizado para financiar las
operaciones en curso. Si disminuyen las semanas de inventario
o aumenta la rotacin de este, se reduce el capital de trabajo
necesario para financiar los inventarios.

Resumen 3
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Costo de los bienes vendidos: la capacidad de comprar

materiales a mejor precio y procesarlos o transformarlos de
manera ms eficiente mejora esta medida y por tanto su
ingreso neto y contribucin marginal.
Ingresos totales: al aumentar el porcentaje de entregas a
tiempo a los clientes se incrementan los ingresos totales
porque los clientes satisfechos compran ms servicios y
productos a la empresa.
Flujo de efectivo: es el tiempo que transcurre entre el
momento en que se pagan los servicios y materiales
necesarios para producir un bien y servicio, y el momento en
que se recibe el pago por estos ltimos. Lo mejor es tener una
situacin negativa, es decir que el cliente pague lo que compra
antes de que la empresa pague por los recursos y materiales
necesarios para producirlo.

Cada empresa que participa en una cadena de suministro depende de otras

para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere para
atender a su cliente externo inmediato dentro de esa cadena. Sin embargo,
las actividades de los miembros localizados corriente abajo de la cadena
de suministro (los que estn ms cerca del usuario final del servicio o
producto) pueden afectar las operaciones de los miembros situados
corriente arriba.
Es que estos ltimos deben reaccionar ante las
exigencias que les imponen los primeros. En esta lnea, se observa que la
variabilidad en las cantidades pedidas avanza corriente arriba, y esto se
conoce como efecto ltigo; el cambio ms leve en la demanda de los
clientes tiene repercusiones en toda la cadena, y cada miembro, subiendo
por la corriente, recibe ms variabilidad en las demandas del miembro que
se encuentra inmediatamente corriente abajo.
Los responsables de esto son los cambios inesperados en la oferta y la
demanda, provocados por una serie de causas.
Causas externas:

Cambios en el volumen: los clientes pueden modificar la cantidad

de productos o servicios que haban solicitado para una fecha
especfica o pedir inesperadamente una cantidad mayor.
Cambios en la mezcla de servicios y productos: los clientes
modifican la mezcla de artculos en sus pedidos.
Entregas tardas: la entrega tarda de materiales o los retrasos en
el suministro de servicios esenciales.
Embarques incompletos: efectos similares a las entregas tardas.

Causas internas:

Escasez provocada por causas internas: como por ejemplo

averas en maquinas, falta de pericia de los trabajadores, huelgas,
etc.

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Cambios de ingeniera: las modificaciones en el diseo de los

productos o servicios.

Lanzamiento de nuevos servicios o productos

Promociones de productos o servicios.
Errores de informacin: los errores cometidos en los pronsticos de
demanda.

Cadenas de suministro integradas

El diseo de una cadena de suministro integrada, que incluye vnculos entre
la empresa, sus proveedores y clientes, es complejo. Es necesario analizar
los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones
con los proveedores con esta finalidad.
A. Proceso de relaciones con los clientes: abarca las interacciones
entre la empresa y sus clientes corriente abajo en la cadena de
suministro. El propsito del proceso de relaciones con los clientes es
identificar, atraer y entablar relaciones con los clientes y facilitar la
transmisin y seguimiento de los pedidos. Abarca el proceso de
marketing y el de compras.
Por comercio electrnico (o e-commerce) entendemos la
aplicacin de la tecnologa informtica y de telecomunicaciones en
cualquier parte de la cadena de valor de los procesos comerciales.
Este ha modificado profundamente los procesos de relaciones con los
clientes y por consiguiente los anidados de marketing y colocacin de
pedidos.
B. Proceso de surtido de productos: se explicarn una serie de
tcticas y herramientas para ayudar a administrar este proceso.
Colocacin del inventario: dnde colocar el inventario de
bienes terminados. Tenemos 2 extremos:
o Colocacin centralizada: implica que la empresa
mantiene todo el inventario de un producto en un solo lugar
y enviarlo directamente desde all a los clientes.
o Colocacin hacia adelante: implica que la empresa ubica
el inventario ms cerca de los clientes.

Inventarios administrados por proveedores (VMI): caso

extremo de la colocacin hacia adelante, en el que el proveedor
tiene acceso a datos del inventario del cliente y es responsable de
mantener el nivel de inventario requerido por el cliente.

Programa de reabastecimiento continuo: programa formal

del VMI, en el que el proveedor monitorea los niveles de inventario
del cliente y reabastece la mercanca segn sea necesario.

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Identificacin por radiofrecuencia: mtodo para identificar

elementos mediante el uso de seales de radio provenientes de
una etiqueta colocado en un artculo

Proceso de distribucin: 3 decisiones importantes:

o Propiedad: la empresa puede convertir en un distribuidor
privado, es decir que los hace por cuenta propia, o bien
puede encomendarla a un distribuidor por contrato, a un
tercero contratado con tal fin.
o Seleccin del medio de transporte: puede ser por camin,
ferrocarril, barco, tubera o avin.
o Cruce de andn: consiste en empacar los productos de los
embarques entrantes para que puedan clasificarse con
facilidad en almacenes intermedios para embarques
salientes con base en su destino final; los artculos se llevan
de la plataforma de carga del vehculo entrante a la
plataforma de carga del vehculo saliente sin incorporarlos
al inventario en el almacn.

C. Proceso de relaciones con los proveedores: se centra en la

interaccin de la empresa con los proveedores corriente arriba.

Seleccin y certificacin de proveedores.

o Seleccionar proveedores. Los tres criterios principales
son precio, calidad y entrega puntual. Un cuarto criterio
hace referencia al impacto ambiental. Se est pidiendo
que los proveedores sean conscientes del medio
ambiente cuando disean y fabrican sus productos.
o Certificacin de proveedores: se comprueba que los
posibles proveedores tengan la capacidad necesaria
para suministrar los materiales o servicios que la
empresa compradora requiere.

Relaciones con el proveedor. Hay 2 tipos de orientacin:

o

Orientacin competitiva: las negociaciones entre el

comprador y el vendedor se visualizan como un juego de
suma cero: todo aquellos que pierde una de las partes, la
otra la gana. El corto plazo se pondera por sobre el largo
plazo.
Orientacin cooperativa: se hace nfasis en que el
comprador y el vendedor son socios y se ayudan
mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa
significa un compromiso a largo plazo.

Compras electrnicas. Cuatro mtodos para realizar compras por

medios electrnicos:

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o

o
o

Intercambio electrnico de datos (EDI): una tecnologa

que permite la transmisin de documentos comerciales
ordinarios que se realiza de computadora a computadora a
travs de lneas telefnicas y permite a las empresas
intercambiar informacin aunque sus respectivos sistemas
de hardware y software sean diferentes.
Centros de catlogos electrnicos: un sistema en que
los proveedores publican su catalogo de artculos en
Internet y los compradores seleccionan lo que necesitan y lo
compran por medios electrnicos.
Bolsas de comercio: es un mercado electrnico donde se
renen las empresas compradoras y vendedoras para hacer
negocios.
Subastas: una extensin de una bolsa de comercio es una
subasta,
donde
las
empresas
presentan
ofertas
competitivas para comprar algo. Un mtodo que ha recibido
atencin considerable es la as llamada subasta inversa,
donde los proveedores pujan por los contratos de los
compradores.

Compras centralizadas frente a compras localizadas: cuando una

organizacin tiene varias instalaciones, la gerencia debe decidir si
habr de comprar en forma local o central.

Anlisis de valor: es un esfuerzo sistemtico para reducir el

costo o mejorar el desempeo de los productos o servicios, ya sea
comprados o producidos. Consiste en un anlisis intensivo de los
servicios, materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos
de materiales que intervienen en la produccin de un servicio o
artculo.

Cadenas de suministro esbeltas

Se requieren tres actividades fundamentales para tenerla:

Abastecimiento estratgico: un paso esencial es identificar los

elementos o servicios que tienen alto valor o complejidad y
comprarlos a un grupo selecto de proveedores con quienes la
empresa establece una relacin estrecha.
Administracin de costos: el mtodo tradicional para reducir los
costos en la cadena de suministro es centrarse en la reduccin de
precios, la cual se logra mediante negociaciones difciles.
Desarrollo de proveedores: es posible que la empresa tenga que
dedicar personal propio a trabajar con el proveedor para lograr
operaciones esbeltas.

Outsourcing y Offshoring
Cuantos ms procesos de la cadena de valor desempee la propia
organizacin, tanto mayor ser su integracin vertical. Si la empresa no

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lleva a cabo algunos procesos por s misma, tendr que depender del
outsourcing, o pagar a proveedores y distribuidores para que realicen esos
procesos y le proporcionen los servicios y materiales necesarios. Cuando los
gerentes optan por una mayor integracin vertical, entonces habr menos
outsourcing. A veces tambin se conoce esto como decisin de fabricar o
comprar, pues fabricar implica ms integracin y comprar ms outsourcing.
La integracin vertical puede darse en dos direcciones. La integracin
hacia atrs representa un movimiento de la empresa corriente arriba,
hacia las fuentes de materias primas, partes y servicios, por medio de
adquisiciones. La integracin hacia adelante significa que la empresa
adquiere ms canales de distribucin, es decir, centros de distribucin y
tiendas detallistas e incluso propios clientes comerciales.
Por offshoring entendemos una estrategia de cadena de suministro que
implica trasladar los procesos a otro pas. La motivacin de las empresas
para iniciar operaciones en el extranjero es el potencial de mercado y las
ventajas en costos que esto ofrece.

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CAPITULO 11: LOCALIZACIN

Localizacin de la instalacin: proceso de elegir un lugar geogrfico para
realizar las operaciones de una empresa.
Factores que afectan las decisiones de localizacin
Generalmente, los gerentes pueden descartar los factores que no cumplen
por lo menos una de estas 2 condiciones:

El factor tiene que ser sensible a la localizacin. Es decir, los

gerentes no deben tomar en cuenta los factores que no resulten
afectados por las decisiones sobre localizacin.
El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la
empresa para alcanzar sus metas.

Los gerentes dividen los factores de localizacin en factores dominantes y

secundarios. Los factores dominantes se derivan de las prioridades
competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un efecto
particularmente poderoso sobre las ventas o costos. Los factores
secundarios tambin son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad
de restarles importancia o incluso ignorar algunos de ellos.
Factores dominantes en la manufactura
Para la ubicacin de plantas manufactureras, se suele tomar en cuenta
como factores dominantes:
Clima laboral favorable.
Proximidad a los mercados.
Calidad de vida.
Proximidad a proveedores y recursos.
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: cuando se
requiere apoyo en la produccin, de personal o administrativo.
Costo de servicios pblicos, impuestos y bienes races.
Otros factores: es posible que sea necesario tomar en
consideracin otros factores, entre ellos, las posibilidades de
expansin, los costos de construccin, la accesibilidad a mltiples
medios de transporte, los costos de los desplazamientos de personal
y materiales entre las plantas, los costos de seguros, la competencia
de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales,
etc.
Factores dominantes en los servicios
En lo que hace a los servicios:
Proximidad a los clientes.
Costos de transporte y proximidad a los mercados

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Factores especficos del lugar: los detallistas tambin deben

considerar el nivel de actividad del comercio al detalle, la densidad
residencial, los flujos de trnsito y la visibilidad del local.
Localizacin de los competidores: no solo debe considerarse la
ubicacin actual de la competencia sino tambin tratar de prever cual
ser su reaccin ante la nueva localizacin de la empresa. Si bien a
veces es menester evitar las zonas donde la competencia ya est
establecida, como contracara de esto aparece el concepto de masa
crtica que representa la situacin en la que varias empresas
competidoras agrupadas en un lugar atraen ms clientes que la suma
total de los que acudiran si las mismas tiendas estuvieran lejos unas
de otras.

Un sistema de informacin geogrfica (GIS) es un sistema de software,

hardware y datos que el personal de la empresa puede usar para manipular,
analizar y presentar informacin relacionada con una decisin sobre
localizacin.

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CAPITULO 12: ADMINISTRACIN

DE INVENTARIOS
Por administracin de inventarios entendemos la planificacin y control
de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas de la empresa.
La labor del gerente consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto
de los inventarios bajos como altos y encontrar el justo equilibrio entre ellos.
La principal razn para mantener inventarios bajos es el que estos
representan una inversin monetaria temporal, y en ese sentido, la empresa
incurre en un costo de oportunidad, originado por el dinero que est
inmovilizado en el inventario y que podra usarse para otros propsitos.
Definimos con este fin el costo por mantenimiento de inventario que es
la suma de 3 costos, a saber:

Costo de capital. Es el costo de oportunidad propiamente dicho de

invertir en un activo en relacin con el rendimiento esperado de los
activos que tienen riesgo similar. Por lo general es el componente
ms grande de los 3.
Costo de almacenamiento y manejo. El inventario ocupa espacio
y tiene que ser acarreado para entrar y salir del almacn.
Impuestos, seguros y mermas. Se pagan ms impuestos cuando
los inventarios son altos y el costo de asegurar tambin aumenta. Las
mermas se presentan en 3 formas: robo o hurto por clientes o
empleados, obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o
venderse a su valor total por cambios de modelo, modificaciones de
ingeniera o descenso inesperados de la demanda y el deterioro a
causa de la descomposicin fsica o daos en la mercanca.

En el lado opuesto, las presiones para mantener inventarios se relacionan

con:

Servicio al cliente. Acelera la entrega y mejora la puntualidad en el

reparto de mercancas. Reducen la posibilidad de que se produzcan
desabastos y pedidos aplazados.
Reduccin de costo de hacer pedidos. Cada vez que la empresa
coloca un nuevo pedido incurre en un costo de este tipo, esto es, el
costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una
orden de produccin para una fbrica o taller.
Reduccin de costo de preparacin. El costo que implica reajustar
una mquina para que fabrique un componente o artculo diferente
del que ha fabricado anteriormente.
Mayor utilizacin de mano de obra y equipo. Mediante la
creacin de ms inventario, la gerencia puede incrementar la
productividad de la mano de obra y la utilizacin de las instalaciones.

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Menor costo de transporte. A veces, el costo de transporte

saliente puede reducirse aumentando los niveles de inventario.
Pagos a proveedores. Una compaa puede reducir el total de
pagos que efecta a sus proveedores si es capaz de soportar niveles
de inventario ms altos. Primero por poder protegerse de aumentos
de precios comprando con antelacin ms y segundo por los
descuentos por cantidad que puede recibir.

Tipos de inventarios
Existen 4 tipos de inventarios que se diferencian en trminos conceptuales:
A. Inventario de ciclo: es la porcin del inventario total que vara en
forma directamente proporcional al tamao del lote.
B. Inventario de seguridad: es un excedente de inventario que
mantiene una empresa para protegerse contra la incertidumbre de la
demanda, el tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento.
C. Inventario de previsin: es el inventario que utilizan las empresas
para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en las
tasas de demanda y oferta.
D. Inventario en trnsito: es el inventario que se mueve de un punto
a otro en el sistema de flujo de materiales.
Inventarios y tipos de artculos
Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la
clasificacin que se le da a un artculo: puede ser o bien especial, que es
aquel que se fabrica a pedido o que si se compra, se compra por pedido, y
solamente se pide la cantidad suficiente para atender la solicitud del cliente
particular; o bien estndar, que es aquel que se fabrica u ordena para
mantener en inventario y que normalmente est disponible cuando se
solicita. Es esta decisin la que gua a las empresas a mantener sus
inventarios ms cerca de las materias primas o bien de los productos
terminados, dependiendo de las prioridades competitivas que tengan.
El anlisis ABC es el proceso que consiste en dividir los artculos en 3
clases, de acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes
puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms
alto. Mientras que los artculos de clase A son solo cerca del 20%, les
corresponde el 80% del valor de consumo. Los B tienen un 30% pero solo un
15% del valor de consumo y los C son un 50% pero con solo un 5% de valor
de consumo.
Un gerente se asegura de que los artculos clase A sean revisados con
frecuencia para reducir el tamao promedio del lote y mantener
actualizados los registros de inventario. En contraste los B requieren un
nivel intermedio de control y en los C el control es mucho menos estricto.
Cantidad econmica de pedido, es decir, el tamao de lote que permite
minimizar los costos totales anuales por mantenimiento de inventario de

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ciclo y hacer pedidos. Se deben dar 5 suposiciones para que pueda
aplicarse:

La tasa de demanda del artculo es constante.

No existen restricciones para el tamao de cada lote.
Los 2 nicos costos relevantes son el de mantenimiento de
inventario y el costo fijo por lote.
Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse
independientemente de las decisiones correspondientes a los
dems.
El tiempo de espera es constante.

Sistemas de control de inventario

La EOQ y otros mtodos responden a qu cantidad se debe pedir, pero
tambin es importante saber cundo debe hacerse un pedido. Un sistema
de control de inventario responde a ambas preguntas. Cuando se
selecciona uno de ellos, es factor crucial saber si un artculo est sujeto a
una demanda dependiente o independiente. Los artculos de demanda
independiente son aquellos cuya demanda se ve afectada por las
condiciones de mercado y no est relacionada con las decisiones de
inventario referentes a otros artculos que se tengan almacenados.
Nosotros nos centraremos en las estas, revisando 2 sistemas de control de
inventarios diferentes, y luego algunos hbridos entre ellos:
A. Sistema de revisin contina (Q). Es un sistema de cantidad de
pedido fija, en el cual se lleva el control del inventario remanente un
articulo cada vez que se hace un retiro, para determinar si ha llegado
el
momento
de
hacer
un
nuevo
pedido.
La posicin de inventario mide la capacidad del artculo para
satisfacer la demanda futura, y as incluye las recepciones
programadas, el inventario disponible y resta los pedidos aplazados.
Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo
predeterminado, el denominado punto de reorden, se pide una
cantidad fija Q del artculo en cuestin. Sin embargo, si bien esta es
fija, lo que no lo es el tiempo que transcurre entre los pedidos.
B. Sistema de revisin peridica (P). Es un sistema en el cual la
posicin de inventario de un artculo se revisa peridicamente y no en
forma continua. Los nuevos pedidos se hacen al final de cada
revisin, que se hace cada un tiempo P, pero la cantidad de los
mismos vara en cada uno de ellos. Cada semana o periodo fijado, se
revisa el inventario y vuelve a aprovisionarse con un volumen de
artculos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los
requisitos de inventario de seguridad, al tener en cuenta la
incertidumbre de la demanda.
C. Sistemas hbridos:

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a. Sistema de reabastecimiento opcional. Es muy parecido al
sistema P, y se utiliza para revisar la posicin de inventario a
intervalos de tiempo fijos y si dicha posicin ha disminuido
hasta un nivel predeterminado (o ms abajo del mismo) se
hace un pedido de tamao variable para cubrir las
necesidades. La diferencia est en que antes siempre se hacan
pedidos, ahora solo al llegar a ese nivel o menos.
b. Sistema de inventario base. Es un sistema de control de
inventario que expide una orden de reabastecimiento cada vez
que se realiza un retiro, por la misma cantidad que se retir.

Resumen 14
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CAPITULO 13: PRONSTICOS

Pronstico: prediccin de acontecimientos futuros que se utiliza con
propsitos de planificacin. Este captulo se centra en los pronsticos de
demanda si bien en una organizacin se realizan ms pronsticos.
Patrones de demanda
Uno de los mayores retos de los negocios es pronosticar la demanda futura
del cliente. Se trata de una tarea difcil porque la misma suele variar
considerablemente. Por eso, para hacerlo correctamente es necesario
descubrir los patrones fundamentales subyacentes
Los cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo son:

Horizontal: la fluctuacin de los datos en torno a una media

constante.
Tendencia: el incremento o decremento sistemtico de la media de la
serie a travs del tiempo.
Estacional: un patrn repetible de incrementos o decrementos en la
demanda, dependiendo de la hora, da, semana, mes o temporada.
Cclico: una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos
previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el trascurso de
periodos ms largos (aos o decenios).
Aleatorio: la variacin imprevisible de la demanda.

Diseo del sistema de pronstico

Antes de usar tcnicas de pronstico el gerente debe tomar 3 decisiones:

Qu se va a pronosticar.
o Aunque se necesita la estimacin de la demanda de un bien o
servicio en particular, la proporcin de errores en la misma
puede ser alta. Pero al agrupar varios productos o servicios
similares en un proceso llamado agregacin, las compaas
tienen la posibilidad de realizar pronsticos ms precisos.
o En lugar de usar unidades monetarias como unidad inicial de
medida, los pronsticos ms tiles se basan en unidades de
productos o servicios, o bien sino el nmero de horas mano de
obra o maquina requeridas. Es que los precios varan con
frecuencia.
Qu tipo de tcnica se va a utilizar. El pronosticador debe aplicar la
tcnica adecuada para elaborar el mejor pronstico posible. Para
pronosticar la demanda se usan dos tipos generales de tcnicas, los
mtodos cuantitativos y los mtodos cualitativos:
o Dentro de los mtodos cualitativos tenemos los mtodos de
juicio, en la que las opiniones de gerentes y expertos, los

Resumen 15
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resultados de encuestas a consumidores y las estimaciones del

personal de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas.
o Dentro de los mtodos cuantitativos estn los mtodos
causales, que utilizan datos histricos de variables
independientes, como campaas de promocin, condiciones
econmicas, etc. para pronosticar la demanda, y el anlisis de
series de tiempo, que se trata de un mtodo estadstico que
a travs de datos histricos logra proyectar la demanda futura,
reconociendo las tendencias y patrones estacionales.
Qu tipo de software de computacin se utilizar. En muchos
pronsticos de corto plazo, las computadoras son indispensables,
sobre todo cuando se deben generar pronsticos para miles de
artculos, lo que a su vez implica el manejo de grandes volmenes de
datos.

Mtodos de juicio
Se analizaran 4 de los mtodos de juicio que se utilizan actualmente:

Estimacin del personal de ventas. Son pronsticos compilados a

partir de las estimaciones de demanda futura que realizan
peridicamente el personal de ventas de una compaa. Si bien ellos
son los que ms conocen que productos o servicios comprarn los
clientes, pueden introducir prejuicios o beneficios personales en la
estimacin.
Opinin ejecutiva. Son pronsticos en los cuales se hace un
resumen de las opiniones, experiencia y conocimientos tcnicos de
uno o varios gerentes, para luego arribar a un solo pronstico.
Investigacin de mercado. Son pronsticos basados en un mtodo
sistemtico que se usa para determinar el grado de inters del
consumidor externo por un producto o servicio, por medio de la
creacin y puesta a prueba de diversas hiptesis a travs de
encuestas encaminadas a la recopilacin de datos.
Mtodo Delphi. Este es un proceso para obtener el consenso dentro
de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de
sus integrantes. Un coordinador enva pregunta a cada uno de ellos,
quienes tal vez no saben quien ms est participando. Luego prepara
un resumen de todos los argumentos esgrimidos y las estadsticas
obtenidas, que enva para otra ronda de opiniones y los participantes
pueden modificar su respuesta si as lo desean. Las rondan continan
hasta llegar a un consenso.

Mtodos causales
Los mtodos causales se emplean cuando se dispone de datos histricos y
se puede identificar la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y
otros factores internos o externos. Estas relaciones se expresan en trminos

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matemticos y son complejas. Aunque existe una amplia variedad de
mtodos causales, nos ocuparemos aqu de los ms conocidos y que se
utilizan ms comnmente.
En la regresin lineal, una variable dependiente, est relacionada con una
o ms variables independientes por medio de una ecuacin lineal. La
variable dependiente es la que se va a pronosticar, y las variables
independientes son las causa de los resultados observados en la anterior.
Mtodos de series de tiempo
Los mtodos de series de tiempo usan informacin histrica que solo se
refiere a la variable dependiente, es decir, se basan en la suposicin de que
el patrn de la misma en el pasado habr de continuar en el futuro.

El ms sencillo de los mtodos de series en tiempo para los patrones

de demanda es el pronstico emprico, en el cual el pronstico de
demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada
en el periodo actual. Tambin es posible adaptarlo para tomar en
cuenta una tendencia de la demanda, tomando en cuenta cuanto
creci de un periodo a otro y pronosticando dicho aumento para el
periodo siguiente, y, luego, ir haciendo las correcciones en base a lo
que acontece efectivamente. Por otro lado, tambin es posible
aplicarlo a patrones estacionales, tomando en cuenta similitudes para
periodos determinados (ej. La demanda de julio de este ao ser
igual a la del ao pasado pues all se compran ms camperas).

Estimacin del promedio. Cada serie de tiempo tiene al menos dos de

los cinco patrones posible de demanda: el horizontal y el aleatorio.
Primero analizaremos cuando se presentan estos 2, dejando de lado,
por ahora, los patrones de tendencia, estacionales y cclicos. Nos
centraremos as en el pronstico de la media de la demanda, pues
nadie puede prever un patrn aleatorio. Existen 3 tcnicas para ello:
o

Promedios mviles simples. Es un mtodo de series de

tiempo que se usa para estimar el promedio de una serie de
tiempo de demanda, promediando la demanda de los n
periodos ms recientes.
Promedios mviles ponderados. A diferencia del caso
anterior, aqu cada una de las demandas histricas que
intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin,
cuya suma debe ser 1.
Suavizamiento exponencial. Es un mtodo de promedio
mvil ponderado refinado, que permite calcular el promedio de
una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes
mayor ponderacin que a las anteriores.

En cualquiera de los 3 casos, es importante siempre medir la

precisin de los pronsticos realizados a travs del error de

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pronstico, que no es ms que la diferencia entre lo que acontece
en la realidad en un periodo y el pronstico realizado para dicho
periodo.

Inclusin de una tendencia. Como hemos dicho, una tendencia es

un incremento o decremento sistemtico en el promedio de la
serie a travs del tiempo.
En este caso, para mejorar el
pronstico, debe estimarse la misma.

Consideracin de patrones estacionales. Muchas organizaciones

tienen una demanda estacional de sus bienes o servicios. Los
patrones estacionales estn
formados
por movimientos
ascendentes o descendentes de la demanda que se repiten con
regularidad, medidos en periodos de menos de un ao.
Una manera sencilla de tomar en cuenta los efectos estacionales
es usar una de las tcnicas ya descriptas, pero limitando los datos
de la serie de tiempo a periodos de la misma estacin. Sin
embargo, los mismos tienen la desventaja que descartan una
cantidad considerable de informacin sobre la demanda pasada.
As, existen varios mtodos para analizar todos los datos pasados,
mas aqu se describirn solamente 2:
o El mtodo estacional multiplicativo, en el cual los
factores estacionales se multiplican por una estimacin de
la demanda promedio y as se obtiene un pronstico
estacional.
o El mtodo estacional aditivo, en el cual los pronsticos
estacionales se obtienen sumando una constante a la
estimacin de la demanda promedio por estacin.

Seleccin de un mtodo de series de tiempo

Ahora se estudiaran los factores que los gerentes deben tomar en cuenta al
seleccionar un mtodo para elaborar pronsticos con series de tiempo. Los
mismos deben aprender a medir los errores de pronstico y la forma de
detectar cuando algo marcha mal en el sistema de pronstico.

Error de pronstico. Los pronsticos casi siempre contienen errores,

que se pueden clasificar en 2 categoras:
o Los errores de sesgo que son el resultado de equivocaciones
sistemticas, por el cual se observa que el pronstico siempre
es demasiado alto o demasiado bajo. Suelen ser consecuencias
de pasar por alto o no estimar correctamente los patrones de
demanda, como la tendencia, estacionales o cclicos.
o Los errores aleatorios que son el resultado de factores
imprevisibles que provocan que el pronstico se desve de la
demanda real.

Resumen 18
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Se intenta reducir los mismos, pero el error siempre va a existir. En este
sentido, se obtienen diferentes medidas del error de pronstico.
Uso de mltiples tcnicas
Se han descrito varios mtodos de pronstico individuales y se ha mostrado
como se evala el desempeo de los resultados que estos proporcionan. Sin
embargo no es conveniente depende de un solo mtodo de pronstico. Dos
de los mtodos que utilizan varias tcnicas de pronstico al mismo tiempo
son:

Pronsticos combinados. Son pronsticos que se realizan

promediando pronsticos independientes basados en diferentes
mtodos, en diferentes datos, o en ambas cosas.
Pronsticos enfocados. Es un mtodo de pronstico en el que se
selecciona el mejor pronstico entre un grupo de pronsticos
generados por medio de tcnicas individuales.

Resumen 19
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CAPITULO 14: PLANIFICACIN DE

VENTAS Y OPERACIONES
La planificacin de ventas y operaciones es el proceso de planear los
niveles futuros de recursos agregados para que la oferta este en equilibrio
con la demanda. Es la declaracin de las tasas de produccin, niveles de
mano de obra y existencias en inventario de una compaa, que concuerdan
con los pronsticos de demanda y las restricciones de capacidad.
El plan de ventas y operaciones de una empresa de servicios de conoce
como plan de personal y se centra en la composicin de dicho personal y
en otros factores relacionados con los recursos humanos. El plan de ventas
y operaciones de una empresa manufacturera se conoce como plan de
produccin y se centra en las tasas de produccin y las existencias en
inventarios.
Agregacin
Los mismos se preparan a partir del agrupamiento o agregacin de
servicios, productos, unidades de mano de obra o unidades de tiempo
semejantes. Es decir, que se agrupa en base a tres dimensiones, a saber:

Familia de productos. Con esto se hace referencia a un grupo de

clientes, servicios o productos que tienen requisitos de demanda
similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y
materiales.
Mano de obra.
Tiempo. Se considera el tiempo en forma agregada, esto es en
meses, trimestres o temporadas y no en das u horas.
Objetivos tpicos. Se consideran seis objetivos durante la preparacin de un
plan:

Minimizar los costos y maximizar utilidades.

Maximizar el servicio al cliente.
Minimizar la inversin en inventario.
Minimizar los cambios en las tasas de produccin
Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.
Maximizar la utilizacin de planta y equipo.

Alternativas
A. Alternativas reactivas: acciones que pueden emprenderse para hacer
frente a los requerimientos de la demanda. Entre las principales:

Resumen 20
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Inventario de previsin: es el inventario que usa para absorber

las tasas irregulares de demanda o de oferta. A pesar de sus
ventajas puede ser costoso mantener un inventario de previsin,
en particular cuando se trata de bienes terminados.
Ajuste de la fuerza de trabajo: pueden ajustarse los niveles de
la fuerza de trabajo mediante la contratacin o el despido de
empleados, sobre todo si se trata de mano de obra poco calificada
y la reserva es abundante.
Utilizacin de la fuerza de trabajo: una alternativa al ajuste
de la fuerza de trabajo, es el cambio de utilizacin de dicha fuerza,
que incluye el tiempo extra (ms tiempo que la jornada laboral
normal) y el tiempo improductivo (implica que los empleados no
tienen suficiente trabajo para mantenerse ocupados durante todo
el tiempo regular de la jornada). El tiempo improductivo puede ser
con o sin goce de sueldo. El primero de ellos implica menor
productividad y el pago por trabajo no realizado.
Programacin de vacaciones: el uso de esta alternativa
depende de que el empleador pueda imponer los programas de
vacaciones a sus empleados.
Subcontratistas: pueden usarse para superar la insuficiencia de
capacidad a corto plazo. stos son capaces de proveer servicios e
incluso ensamblar un producto completo.
Acumulacin de pedidos, pedidos atrasados y desabasto: el
primero es un cmulo de pedidos cuya entrega se ha prometido a
los clientes para alguna fecha futura. Implica un tiempo de espera
entre el momento en que se coloca el pedido y la fecha en que
ste se entregar (predominante en la fabricacin de productos
personalizados). Se convierte en desventaja cuando la
acumulacin es demasiado grande, mientras que la prontitud de
entrega es a menudo una prioridad competitiva.
Pedidos atrasados: pedido de un cliente que no puede surtirse
de inmediato, pero que lo ser cuando sea posible. La empresa, en
este caso, no pierde el pedido de dicho cliente y lo surte en fecha
posterior.
Desabasto: en este caso, el pedido se pierde y el cliente recurre
a otro proveedor. Implica un cliente insatisfecho.

B. Alternativas dinmicas: acciones con las cuales se intenta modificar la

demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos. Tenemos:
Productos complementarios: producir productos o
servicios que tienen necesidades similares de recursos, pero
cuyos ciclos de demanda son diferentes. La clave es que se
produzcan con los recursos existentes y permitan nivelar las
necesidades de recursos a lo largo del ao.
Creatividad en los precios: campaas promocionales con
finalidad de incrementar las ventas mediante el uso de la
creatividad de precios y precios diferenciales.
C. Estrategias de planificacin. Con frecuencia los gerentes combinan
en diversas formas las alternativas reactivas y dinmicas. Ms aqu nos

Resumen 21
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centraremos en las primeras, dando las segundas como ya aplicadas. En
esta lnea, hay 3 estrategias diferentes:
Estrategia de persecucin: requiere la contratacin y el
despido de empleados para acoplarse al pronstico de la demanda
durante el horizonte de planificacin.
Estrategia al nivel de utilizacin: consiste en mantener
constante la fuerza de trabajo, pero variando la utilizacin para
acoplarse al pronstico de la demanda por medio del tiempo
extra, el tiempo improductivo y la planificacin de las vacaciones.
Estrategia al nivel de inventario: consiste en mantener
constantes tanto la tasa de produccin como la fuerza de trabajo.
La variabilidad de la demanda se maneja a travs de los
inventarios de previsin, pedidos atrasados y desabasto. Los
inventarios de previsin se forman en los perodos de poca
actividad para cubrir las temporadas de mxima demanda. Mas si
estos no bastan, las deficiencia se cubren con pedidos atrasados y
desabasto.
No obstante, la mejor estrategia generalmente es una mixta que toma
en consideracin e implementa una gama ms completa de alternativas
reactivas.
Restricciones y costos pertinentes
Se consideran varios tipos de costos al preparar los planes de ventas y
operaciones:
Costos del tiempo regular: salarios pagados a los empleados en el
tiempo regular.
Costos de tiempo extra: salarios por concepto de tiempo extra.
Costos de contratacin y despido: anuncios de empleo,
entrevistas, los programas de capacitacin para nuevos
empleados. Y en los de salida, las entrevistas de salida, el pago de
indemnizacin, etc.
Costos por mantenimiento de inventario: costos de capital
inmovilizado en el inventario, los costos variables de
almacenamiento, etc.
Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto.

Resumen 22
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CAPITULO 15: PLANIFICACIN DE

RECURSOS
Planificacin de recursos: proceso que toma los planes de ventas y
operaciones, proceso la informacin sobre los estndares de tiempo, rutas y
de otro tipo con respecto a cmo se producen los servicios y productos, y
entonces planifica los requerimientos de insumos.
Sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP): sistemas
de informacin grandes e integrados que sustentan a muchos procesos
empresariales y satisfacen las necesidades de almacenamiento de datos. En
esencia, lo que permite es la integracin de las reas funcionales de la
empresa al permitir visualizar las operaciones de la organizacin como un
todo.
Sistemas de planificacin y control para fabricantes
Una demanda dependiente hace referencia a la cantidad demandada de
un artculo que vara de acuerdo con los planes de produccin de otros
elementos que se mantienen en el inventario de la empresa. De este modo,
con ellos no se necesitan tcnicas de pronstico.
Cualquier elemento manufacturado a partir de uno o varios componentes
recibe el nombre de elemento padre. Por componente, por su parte,
entendemos cualquier elemento que pasa por uno o varias operaciones para
transformase en o llegar a formar parte de uno o ms elementos padres. La
relacin padre-componente puede ocasionar patrones errticos de demanda
dependiente de los componentes.
En la actualidad existen varios sistemas que reconocen y ayudan a las
empresas a lidiar con la demanda dependiente. Los ms prominentes son:

El sistema de planificacin de requerimientos de materiales (MRP).

El sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR).
Los sistemas esbeltos.

A. Planificacin de requerimiento de materiales (MRP)

La planificacin de requerimientos de materiales (MRP) es un
sistema computarizado de informacin desarrollado especficamente
para ayudar a los fabricantes a administrar el inventario de demanda
dependiente y programas los pedidos de reabastecimiento.
Por explosin MRP se entiende el proceso que convierte los
requisitos de varios productos finales en un plan de requerimiento de
materiales en el cual se especifican los programas de
reabastecimiento de todas las subunidades, componentes y materias

Resumen 23
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primas que se necesitarn en la elaboracin de dichos productos
finales.
Consta de:

La lista de materiales (BOM) es un registro de todos los

componentes de un articulo, las relaciones padrecomponente y las cantidades de uso derivadas de los
diseos de ingeniera y de los procesos. El uso comn de
partes o estandarizacin de partes o modularidad es
el grado en que un componente tiene ms de un padre
inmediato.
El programa maestro de produccin (MPS) en el cual se
detalla cuantos elementos finales se producirn dentro de
periodos especficos. En l se divide el plan de ventas y
operaciones en programas de productos especficos.
Los registros de inventario. En l se muestra la poltica
relativa al tamao del lote del elemento, el tiempo de
espera y diversos datos clasificados por etapas.
Los factores de planificacin en un sistema MRP
desempean un rol fundamental. Entre ellos:
o Planificacin del tiempo de espera.
o Reglas para determinar el tamao de lote.
o Inventario de seguridad.

B. Sistema tambor-amortiguador-cuerda (DBR)

El sistema tambor-amortiguador-cuerda (DBR) en un sistema de
planificacin y control que regula el flujo de los materiales del trabajo
en proceso, en el cuello de botella o el recurso con capacidad
restringida en un sistema productivo. El sistema DBR se basa en la
teora de restricciones.

Planificacin de recursos para proveedores de servicios

Como sabemos, a diferencia de los productos, los servicios producidos no
pueden mantenerse en inventario.
Para la planificacin de recursos de servicio, es til definir el concepto de
demanda dependiente para incluir las demandas de recursos que estn
impulsadas por pronsticos de las solicitudes de servicio por parte de los
clientes o por los planes de diversas actividades que apoyan los servicios
que la compaa proporciona.
Aqu la analoga de la lista de materiales es la lista de recursos que es un
registro de las relaciones entre elementos padres y componentes de una
empresa de servicios y de todos los materiales, tiempo de equipo, personal
y otros recursos necesarios para proporcionar un servicio, incluidas las
cantidades de uso. La BOR de un proveedor de servicios suele ser tan
compleja como la BOM de un fabricante.

Resumen 24
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Resumen 25
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CAPITULO 16: PROGRAMACIN

La programacin asigna recursos a travs del tiempo para la realizacin de
tareas especficas. Es el vnculo crucial entre las etapas de planificacin y
ejecucin de las operaciones. Sin una buena programacin, las cadenas de
valor no realizarn su potencial.
Se describirn las medidas de desempeo que los gerentes emplean para
seleccionar buenos programas:

Tiempo de flujo del trabajo: la cantidad de tiempo que un trabajo

pasa en el sistema de servicio o manufacturero.
Lapso de fabricacin: el tiempo total necesario para completar un
grupo de trabajos.
Retraso: la cantidad de tiempo en que un trabajo no fue entregado
en la fecha convenida, o el porcentaje del total de trabajos
procesados durante cierto periodo que no estuvieron listos en las
fechas de entrega convenidas.
Inventario de trabajo en proceso (WIP): cualquier trabajo que
est en una fila de espera, en trnsito de una operacin a otra,
retrasado por alguna razn, en pleno procesamiento o en un estado
semiacabado.
Inventario total: esta medida del desempeo se usa para medir la
eficacia de los programas para procesos manufactureros. Es la suma
de las recepciones programadas y los inventarios disponibles es el
inventario total.
Utilizacin: es el porcentaje del tiempo de trabajo empleado
productivamente por un trabajador o una mquina.

Grafico de Gantt: es una herramienta para monitorear el progreso del

trabajo y ver la carga en las estaciones de trabajo.
Programacin de la demanda de los clientes
Tres mtodos para ello:

Citas: en un sistema de citas se asignan fechas y horas especficas

para brindar servicio a los clientes.
Reservaciones: parecido al anterior, se emplean cuando el cliente
ocupa o utiliza las instalaciones relacionadas con el servicio.
Acumulacin de pedidos: la acumulacin de pedidos adopta una de
dos formas. En la primera, se da al cliente una fecha de entrega para
surtir el pedido de su producto. En la segunda consiste en dejar
simplemente que los pedidos se vayan acumulando a medida que
llegan al sistema.

Programacin de los empleados

Resumen 26
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Otra forma de administrar la capacidad es por medio de un sistema de
programacin de los periodos de trabajo y descanso de cada empleado
durante cierto tiempo.
Una forma en que los gerentes resuelven ciertos aspectos indeseables de la
programacin consiste en utilizar un programa de rotacin, en el cual los
empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas laborales, a
diferencia del programa fijo que exige que cada empleado trabaje los
mismos das y horas todas las semanas.
Programacin de operaciones
Los programas de operaciones son planes a corto plazo elaborados con el
fin de implementar el programa maestro de produccin.
Esta seccin se centra en los mtodos de programacin que utilizan en 2
situaciones. Las plantas de produccin intermitente es una empresa
que se especializa en la produccin de bajo a mediano volumen y utiliza
procesos por trabajo o por lote. La programacin, dada la alta flexibilidad de
los flujos de trabajo, resulta bastante compleja. En cambio, la planta de
produccin continua se especializa en la produccin de mediano a alto
volumen y utiliza procesos en lnea o continuos. Por tanto, las tareas son
ms fciles de programar.
Por ltimo, los sistemas avanzados de planificacin y programacin
(APS) son sistemas que tratan de optimizar los recursos en toda la cadena
de suministro y alinear las operaciones diarias con las metas estratgicas.