4.1 Teora de la decisin.

La teora de la decisin es un rea interdisciplinaria de estudio, relacionada

con casi todos los participantes en ramas de la ciencia,
la Administracin, Economa, la psicologa(basados en perspectivas cognitivo-
conductuales). Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y
fenmenos psquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios),
as como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.

Partes de la teora

La mayor parte de la teora de la decisin es normativa o prescriptiva, es decir

concierne a la identificacin de la mejor decisin que pueda ser tomada,
asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decision maker)
sea capaz de estar en un entorno de completa informacin, capaz de calcular
con precisin y completamenteracional. La aplicacin prctica de esta
aproximacin prescriptiva (de como la gente debera hacer y tomar decisiones)
se denomina anlisis de la decisin y proporciona una bsqueda de
herramientas, metodologas y software para ayudar a las personas a tomar
mejores decisiones. Las herramientas de software orientadas a este tipo de
ayudas se desarrollan bajo la denominacin global de Sistemas para la ayuda a
la decisin (decision support systems, abreviado en ingls como DSS).

Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos

ptimos y con la intencin de hacer la teora ms realista, se ha creado un rea
de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina
ms positiva o descriptiva, intentando describir qu es lo que la gente
realmente hace durante el proceso de toma de decisiones. Se pens en esta
teora debido a que la teora normativa, trabaja slo bajo condiciones ptimas
de decisin y a menudo crea hiptesis, para ser probadas, algo alejadas de la
realidad cotidiana. Los dos campos estn ntimamente relacionados; no
obstante, es posible relajar algunas presunciones de la informacin perfecta
que llega al sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y as
sucesivamente, hasta llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre
el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar
qu ocurre en la prctica de la vida cotidiana.

Tipos de decisiones

Existen tipos de decisin que son interesantes desde el punto de vista del
desarrollo de una teora, estos son:

Decisin sin riesgo entre mercancas inconmensurables (mercancas que

no pueden ser medidas bajo las mismas unidades)

Eleccin bajo impredecibilidad

 Eleccin intertemporal - estudio del valor relativo que la gente asigna a
dos o ms bienes en diferentes momentos del tiempo

Decisiones sociales: decisiones tomadas en grupo o bajo una estructura

organizativa

4.1.1 Toma de decisiones bajo riesgo.

En la toma de decisiones se puede dar un ambiente de riesgo cuando cada

decisin tomada puede traer innumerables consecuencias a las que puede
asignarse una distribucin de probabilidad conocida, estas decisiones estn
caracterizadas porque puede asociarse una probabilidad de que algo ocurra a
cada estado de la naturaleza como consecuencia de la decisin tomada, estas
probabilidades son conocidas o pueden ser estimadas por el decisor antes del
proceso de toma de decisiones.
Los criterios que se toman en cuenta en una decisin en ambiente
de riesgo se basan en estadsticos asociados a la distribucin de probabilidad
de los resultados, es decir que se tiene mas o menos la idea de lo que puede
suceder si se toma tal decisin. Algunos de estos criterios se aplican sobre la
totalidad de las alternativas, mientras que otros slo tienen en cuenta un
subconjunto de ellas que serian las mas apropiadas o que se cree que arrojara
el mejor resultado posible, considerando las restantes peores, por lo no que
estn presentes en el proceso de toma de decisiones.
Es de suponer que el riesgo implica cierto grado de incertidumbre y
la habilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias
de dichas acciones. El riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los
gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminacin de cierto
riesgo podra incrementar riesgos de otra ndole. El manejo efectivo del riesgo
requiere la evaluacin y el anlisis del impacto subsiguiente del proceso de
decisin. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las
estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisin. El proceso de
decisin se describe a continuacin:

1. El problema esta definido y todas las alternativas confiables

han sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa
son evaluados.
2. Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario
o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo.
3. Varios valores inciertos son cuantificados en trminos de
probabilidad.
4. La calidad de la estrategia ptima depende de la calidad con que
se juzgue. El tomador de decisiones deber examinar e identificar
la sensitividad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales.
 La utilidad como un criterio de decisin.

Despus de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de

la curva son usados en la toma de decisiones.Resultados monetarios son
reemplazados con los valores apropiados de utilidad y despus el anlisis de
decisin es puesto en marcha como es usual.Miremos un ejemplo donde un
rbol de decisin es usado y los valores de utilidad esperados son computados
en la seleccin de la mejor alternativa.

CPM/PERT
PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin
y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada
de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando
hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es
ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM.
CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino
crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue
desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos,
aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos
y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a
PERT.

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.
PERT
Probabilstico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la

cual solo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo

optimista, tiempo pesimista.

CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para

controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en

programa cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen

un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo

mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un

tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios,
reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas deoperaciones, ampliaciones de
fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1.

2. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.

3. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del

proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

4. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en

que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.

5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas

o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.

6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

7. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el

progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente
del plan de accin.

4.2.1 Introduccin mediante el grfico de Gantt.

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar

la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta

herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del
proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del
proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas
personas involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple

hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms
conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de
software que son gratis.

Cmo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras

que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea
se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina
la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de
finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o
se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar

utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las
tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a
cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que

la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una
visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs
de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan
a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a
la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la
lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada
respecto de la planificacin del proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para
que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es
mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.

Acontecimientos

Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las

tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del
proyecto: estos se denominanacontecimientos.

Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente

indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un
acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de
una reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas
de duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico,
frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

Recursos

Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas

o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del
costo global.

Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los
nombres de los responsables.

4.2.2 Mtodo de la ruta crtica (CPM).

Tcnica de anlisis de red usada para predecir la duracin del proyecto, en ella
se analiza la secuencia de actividades para determinar cual de ellas tienen la
menor cantidad de flotacin. Cualquier retraso en un elemento de la ruta
crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay
holgura en la ruta crtica.
5.1 TENDENCIAS
El mejorar la administracin de nuestras organizaciones.
Son bsicas ya que se consideranvanguardistas, siendo una de las principales
zonas geogrficas en las cuales las tendencias administrativas se han
implementado. Las principales son:
1. ASOCIATIVIDAD
Es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en
donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y
autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn.
Los modelos asociativos constituyen una estrategia que permite lograr el
desarrollo sustentable de la Pequea y Mediana Empresa.
Sus principales ventajas son:
Se mantiene la autonoma gerencial y jurdica, y brinda la seguridad de que
cada uno podr conservar el poder sobre sus recursos ms valiosos.
.son flexibles: al no existir, en la mayora de los casos, contratos que generen
responsabilidad entre las partes (recordemos que son acuerdos voluntarios y
generalmente informales), el ingreso y salida de miembros es sencillo y poco
conflictivo.
.son econmicas: los recursos que utilizan son principalmente el tiempo de los
miembros, pero no requieren generalmente la erogacin de gastos
importantes.
.Generan en las empresas y los empresarios varios efectos secundarios:
. Una mentalidad ms abierta
. Mayor confianza
. Una visin a ms largo plazo
. Mayor integracin
. Mayor positivismo
. Ms dinamismo
2. COMPETITIVIDAD
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior
a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una
economa abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qu pagar a
sustrabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano ser debilitada
hasta llegar a cero y tornarse negativa. La competitividad en el mundo actual
se define como la capacidad de generar una mayor produccin al menor costo
posible, aun a costa de los derechos humanos de los trabajadores, ya que en
aras de la competitividad los salarios de los trabajadores han ido decreciendo
en todo el mundo.
3. FRANQUICIAS
La franquicia es un tipo de contrato utilizado en comercio por el que una parte
llamada franquiciador cede a otra llamada franquiciado la licencia de una
marca as como mtodos de hacer negocios a cambio de una tarifa peridica.
La franquicia consiste en aprovechar la experiencia de un empresario que ha
conseguido una ventaja competitiva destacable en el mercado. Dicha ventaja
puede consistir en una marca de prestigio, productos o mtodos patentados o,
simplemente, un profundo conocimiento del negocio que le hace conocedor de
la frmula de obtener beneficios. Mediante el contrato de franquicia, el
franquiciador -o franquician t- se compromete a transmitir parte de esos
valores al franquiciado -o franquiciatario- y ste consigue una sensible
reduccin de los requisitos de inversin as como el riesgo.

4. CALIDAD
La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta
sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad
tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o
explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el
clientetiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental,
del producto, de vida, etc.
5. JUST IN TIME
Herramienta encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades
requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de
todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las
compras hasta la distribucin.
Objetivos:
Atacar problemas fundamentales.
Eliminacin de despilfarro.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.
6. COACHING
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso
de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos
que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos
ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los
empleados de ellos, sino tambin las empresas.
7. MENTORING
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de
asesora entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y
experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo
aspectos centrales que constituyen una relacin de mentoring.
8. MOBBING
Intimidacin y hostigamientopsicolgico que un grupo de trabajadores ejerce
sobre otro trabajador que convierten en blanco de sus hostilidades. Entre las
formas que reviste este comportamiento , seala, por ejemplo: la repeticin de
comentarios negativos sobre una persona o las crticas incesantes en su
contra, hacer el vaco a un trabajador, desalentando todo contacto social con
ste; o la propagacin de chismes o de informacin falsa acerca de la persona
que se quiere perjudicar.
ELEMENTOS QUE DEFINEN EL MOBBING
-Violencia de carcter psicolgico.
-Intencionalidad de daar.
-Concentrado en un individuo o grupo de individuos.
-Carcter repetitivo y sistemtico.
Tipos de Acoso:
9. INTELIGENCIA EMOCIONAL
EI sera el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que
nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos
ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren
nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su
inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones,
permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la
personalidad.
Componentes:
La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa
ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro
componentes bsicos son:
Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados
sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de
otra persona.
Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que deellas se
derivan.
Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.

5.1.1 FILOSOFIA DE LA CALIDAD Y ESTRATEGIA DEL CAMBIO

Previo a la conformacin de los primeros ncleos humanos organizados de
importancia, las personas tenan pocas opciones para elegir lo que habran de
comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependa de sus habilidades en
la cacera y en el manejo de herramientas, as como de su fuerza y voluntad, el
usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La
calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la poca prehistrica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de
poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento
de los asentamientos humanos, la tcnica mejora y comienzan a darse los
primeros esbozos de manufactura; se da una separacin importante entre
usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a
travs del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas
relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor mercanca, sin
embargo, no existan garantas ni especificaciones, el cliente escoga dentro de
las existencias disponibles.
Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a
poco en pueblos y luego en ciudades de tamao considerable, aparecen los
talleres de artesanos dedicados a la fabricacin de gran variedad de utensilios
y mercancas, cada taller se dedicaba a laelaboracin de un producto, eran
especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras,
las que correspondan a las necesidades particulares de sus clientes, estas
especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se
trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta
etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el
fabricante.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y
produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar preponderante
como proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la
poca.

5.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA INNOVADORA

La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la
construccin del sentido de la humanidad, as como para la produccin del
conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la
Era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del
conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del
conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y sociales.
Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso
intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para articular
complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e
internacionales.
En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto
expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en
una especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de
magos yencantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo
que se hace indispensable definir con precisin qu es la creatividad e
identificar factores que la favorecen o limitan.
1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados
culturales, de sentido, cientfico, funcionales.
2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin
entre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas.
3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.
4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin
del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con
otros cerebros y con el entorno.
En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto
significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de
contemplar el mundo.

5.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD

Calidad: La calidad constituye el total de las caractersticas de un producto o
servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas
necesidades.
En nuestro tiempo se hace imprescindible una mejora de la calidad para que
las organizaciones sigan siendo competitivas.
Un tema de suma relevancia para las organizaciones se refiere a cmo mejorar
la calidad. En este sentido la Administracin de la Calidad total, que es una
filosofa organizacional y de estrategia a largo plazo, que hace que las
continuas mejoras en la calidad sean responsabilidad de todos los empleados.
Adems propone que la gerencia debe estar dirigida por un constante logro de
la satisfaccin delcliente, mediante el mejoramiento continuo de todos los
procesos de la organizacin. Esto incluye:
Disear la calidad en los productos y servicios.
Evitar defectos hasta el mayor grado posible y claro, corregir los que
aparezcan.
Mejorar continuamente la calidad de los bienes o servicios hasta que
alcancen un grado econmico y competitivo factible.
Adems tiene sus implicancias para el CO porque busca que los empleados
piensen nuevamente lo que hacen y se involucren ms en las decisiones del
lugar de trabajo.
La ACT presenta las siguientes caractersticas:
Enfoque intenso en el cliente.
Inters por la mejora continua.
Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organizacin hace.
Medicin precisa.
Facultacin de empleados.
Consideran a todos los recursos humanos como socios y bsicos para su
competitividad, lo que exige invertir en forma continua en el desarrollo de las
capacidades y destrezas del empleado.
La administracin, en todos los niveles, brinda liderazgo positivo, dinmico,
con objeto de fomentar un ambiente con estas caractersticas.
En estos tiempos de cambio rpido y drstico, se hace importante acercarse al
mejoramiento de la calidad y la productividad, desde el punto de vista de cmo
haramos las cosas si empezramos desde el principio. Esto se encuentra muy
relacionado con lo que se conoce como Reingeniera que pide a los gerentes
que reconsideren cmo debera hacerse el trabajo y la organizacin
estructurada si fueran creadas de la nada.
Tecnologa: En particular las tecnologas de la informacin que tienen base en
computadoras, continan revolucionando laforma en que:
Se realizan las tareas
Se estructuran las organizaciones
Se atiende a los gerentes
Se dirigen y administran los recursos humanos
Se operan los sistemas de planeacin y control
 Se comunican los empleados y establecen redes entre s y con externos.
Aprenden las personas y las empresas a innovar y a adaptar
Se realizan muchas otras tareas.
El cambio tecnolgico puede tener efectos positivos como productos y servicios
de calidad ms alta a costos ms bajos, pero tambin llega a tener efectos
negativos, como la restriccin de la vida personal, el estrs relacionado con las
computadoras y problemas de salud como cansancio de la vista, entre otros.
Se sugiere que la siguiente etapa en la evolucin de las organizaciones de
negocios sea la creacin de cybercorps, es decir de empresas completamente
conectadas mediante tecnologas avanzadas de informacin con base en
computadoras; y que stas sean giles, globales y cibernticas. Con el trmino
de organizacin ciberntica se refiere a un organismo biolgico, pero en lugar
de estar compuesto por clulas, est formado de personas y electrnica.
Los sentidos de un Cybercops siempre se encuentran atentos, esto le permite
anticiparse y reaccionar al ambiente que los rodea en tiempo real; se trata de
un sistema abierto que emplea computadoras y vnculos de personas a
personas para hacerlo ms gil. Se dise adems para aprender y
transformarse con rapidez, se reinventa en forma continua para aprovechar las
oportunidades. Internet e intranets son caractersticas principales de
organizaciones avanzadas.5.2.1 PROMOTORES DE LA CALIDAD: PHILLIP
CROSBY, WILLIAM DEMING, JOSEPH M. JURAN, KAORU ISHIKAWA.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su
participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La
carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde
decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en
una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones
de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM,
Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones
alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la
calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted
puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no
Cuesta").
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y
futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip
Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases
alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados
multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y
servicio,asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de
calidad.
Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998
public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The
Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleci en agosto del
2001.
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su
carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la
entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de
productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se
orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un
mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de
Shewhart, Deming y otros precursores. Las autoridades japonesas vieron en los
trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en
que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los
planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la
JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de
conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un
grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se
repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases
sobre las que instaurar el Premio Deming que se convoc un ao despus,
premiando a aquellasinstituciones o personas que se caracterizaran por su
inters en implantar la calidad.
JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)
Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se
traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II
Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el
Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su
conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre
a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de
Control de Calidad".
Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso
para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad:
Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la
Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede
tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La
calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.
KAORU ISHIKAWA (1915-)
El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn
es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia
tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio el ao 1939 en
Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue
profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la
importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos, para
hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces
trabajcomo consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas
con la estrategia de desarrollo nacional. Se incorpora a la JUSE: Unin
Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO
(International Standard Organization), Asociacin internacional encargada de
establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. El Dr.
Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha
sido el Presidente de la representacin japonesa. Adems, es Presidente del
Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las
causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas,
sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que
buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin
conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda)
formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas.

5.3 CREATIVIDAD DE LAS ORGANIACIONES

Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad
como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a
una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso
o un nuevo mtodo de produccin.
En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas
o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco
comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un
reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con
cmarafotogrficas.
La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante
las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa
de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de
sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajera o el
proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos -
propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas
opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este
respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la
investigacin aplicada.
En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer
desiertas opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones
buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual
como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han
transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser
entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa.
De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes
de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana
las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento
humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren
fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los
empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una
oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que
puede aprenderse ypracticarse. Los empresarios innovadores deben investigar
conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de
oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus
principios.
Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en
prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su
capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de
sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la
creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de
innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante
sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que
tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas.
No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden
sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un
aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho
de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control
de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas.
Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y
festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas
reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de
xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la
innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas
cuando piensen que estas conductas no conducen asanciones.

5.4 ORIENTACION DE PROCESOS

Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos productos o servicios obtenidos de
otros proveedores y tareas particulares que implican valor aadido, con miras a
obtener ciertos resultados. Entradas Salidas Proceso no es lo mismo que
procedimiento. Proceso Lo que se hace Procedimiento Cmo se hace No todas
las actividades que se realizan son procesos. - La actividad tiene una misin o
propsito claro.
- La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final.
- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
- La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicacin de la metodologa
de gestin por procesos (tiempo, recursos, costes).
- Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona. Para que sea
un Proceso Por Ejemplo: Sistema: control administrativo y financiero.
Proceso: gestin de la tesorera.
Recursos: contables, administrativos/ordenadores, caja, software.
Subproceso: pago a proveedores.
Actividad: registro de facturas.
Tarea: comprobacin de facturas con pedido. Un proceso comprende una serie
de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la
empresa, que aaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente
podr ser tanto un "cliente interno" (otro servicio) como un "cliente externo".
Para Resumir La gestin por procesos (Business Procesos Management) Es una
forma de organizacin diferente de la clsica organizacin funcional, yen el que
prima la visin del cliente sobre las actividades de la organizacin.
La gestin de procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se
puede mejorar y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y
adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los
procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto,
hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y
clientes.

5.4.1 JUSTO A TIEMPO

Justo a Tiempo (Just in Time= JIT) Es un sistema de organizacin de la
produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como
mtodo Toyota que permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo
de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De
esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan. Fundamentos del proceso Recursos flexibles La flexibilidad en los
recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas
multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el
estudio de tiempos y movimientos, Taiichi Ohno observ que los ciclos de
trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo
mientras la mquina realizaba su funcin. Surgi as la idea de que un solo
operario poda manejar varias mquinas. Parafacilitar la puesta en prctica, las
mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se
acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea
estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se
fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los
trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas
de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar
modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran
las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las
mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas
estuvieran disponibles. Distribucin en planta celular Sistema "Pull" o "de
arranque" Produccin en pequeos lotes Reduccin de los tiempos de
fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega Minimizar el stock
Tolerancia cero a errores Metodologa 5 (S)
1- Seiri (organizacin)
2- Siton (orden)
3- Seiso (limpieza)
4- Seiketsu (esmero)
5- Shitsuke (rigor) Cero paradas tcnicas Sistema SMED. Single Minute
Exchange of Dies
Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin MantenimientoProductivo Total
(TPM) Produccin uniforme Calidad en la fuente. Cero defectos Mejora continua
Gestin de calidad total Estrategia de gestin orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos organizacionales. Ha sido ampliamente utilizado
en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina
total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa
globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

5.4.2 ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente,
obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo
se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca
otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formacin del personal. La calidad total puede entenderse como la satisfaccin
global aplicada a la actividad empresarial. Clientes internos y externos Se
consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan
un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente
externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin
necesariamente tener otra relacin con esta. Resultados de un sistema de
calidad Aumento en la satisfaccin del cliente.
Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.

5.4.3 REINGENIERIA
Reingeniera de procesos Hammer y Champy definen a la reingeniera de
procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los
procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de
desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez Preguntas como:
por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?,
llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La
reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la
raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas
osadas, con base en los avances tecnolgicos. Metodologa esquemtica de
Reingeniera de Procesos Como extremo ideal, se puede establecer una
metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y
funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y
estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas.
Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida
los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso. La
reingeniera busca: Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.