GESTIÓN DE

COMPRAS Y
ABASTECIMIENTO
Curso Práctico-Formativo Profesional
 Contenido
CAPITULO I .............................................................................................................................................. 4
¿Qué es una cadena de suministros? ..................................................................................................... 4
Objetivo de una cadena de suministro .................................................................................................... 5
Procesos de la cadena de suministro de una empresa ............................................................................ 6
CAPITULO II ........................................................................................................................................... 12
Gestión de Compras ............................................................................................................................. 12
Planificación de las compras ................................................................................................................. 14
Etapas de la planificación de las compras ............................................................................................ 16
CAPITULO III .......................................................................................................................................... 25
Gestión de Proveedores ....................................................................................................................... 25
Búsqueda y selección de proveedores ................................................................................................... 26
Fuentes de información ........................................................................................................................ 27
Auditoría del proveedor ........................................................................................................................ 28
Criterios de evaluación del proveedor ................................................................................................... 30
Ética en las compras ............................................................................................................................. 31
Homologación de proveedores ............................................................................................................. 32
Indicadores para la gestión de compras ............................................................................................... 34
Cuadros comparativos para cotizaciones ............................................................................................. 37
ANEXOS.................................................................................................................................................. 42
REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 48

2
 INTRODUCCIÓN

Actualmente, las empresas están obligadas a considerar cómo disponer los recursos
para sus operaciones y sean distribuidos eficientemente que les permitan generar
ventajas competitivas en el o los mercados a los deseen acceder.
Todo integrante de logística debe pensar estratégicamente para llevar a las
inversiones que se ejecutan en la planificación y ejecución de las adquisiciones de
productos y/o en la contratación de servicios en actividades esenciales que hagan la
diferencia entre el éxito o el fracaso de su área si es que estas actividades no se
realizan adecuadamente.
Por lo tanto, cada ejecutivo logístico debe asegurarse que las operaciones se
efectúen dentro de los costos reales y efectivos para que la empresa donde se
desempeñan, pueda lograr ventaja competitiva dentro de su sector o mercado.

Objetivos:
 Conocer cómo lograr mayores utilidades vía ahorro de costos y utilización
efectiva de los recursos, sin incrementar los gastos de operación.
 Desarrollar objetivos a largo plazo para el abastecimiento y definir
prioridades.
 Establecer indicadores de gestión que ayuden evaluar la efectividad de las
actividades, así como la planeación de abastecimiento.
 Analizar las características del sistema logístico integrado y su relación con
las compras y los proveedores.
 Preparar un plan de abastecimiento para competir en el mercado.

3
 CAPITULO I
¿Qué es una cadena de
suministros?1

La cadena de suministros está compuesta por diferentes actores que se

interaccionan entre ellos para satisfacer el requerimiento de un cliente. No solo
incluyen al fabricante y los proveedores, sino también a los transportistas, canales de
distribución y a los clientes mismos. Supongamos que tenemos una organización que
se dedica a fabricar gaseosas, dentro de la organización, la cadena de suministro
incluyen todas las actividades, procesos y funciones implicadas en la compra de
insumos, recepción, desarrollo de nuevos productos, marketing, almacenamiento,
distribución, finanzas y servicio al cliente.
Una cadena de suministro es dinámica e implica el flujo constante de
información, productos y dinero en las diferentes etapas de la cadena. Por ejemplo,
Supermercados Metro vende un producto, pero a la vez le transmite al cliente
información sobre el precio y su disponibilidad, el cliente compra a través de una
transacción monetaria, Supermercados Metro genera ordenes de reabastecimiento y
transacción monetaria al proveedor el cual distribuye a través de la contratación
externa de transportes y al mismo tiempo el proveedor le envía a Supermercados
Metro información sobre precios y tiempos de abastecimiento. Flujos similares de
información, suministros y transacciones monetarias ocurren durante toda la cadena
de suministro.
Como se puede observar el cliente es parte integral de la cadena de suministro,
en realidad el propósito de una empresa es vender productos y servicios a
consumidores y clientes, es la razón de su existencia y por lo tanto deberán satisfacer
las necesidades del consumidor y cliente. En ese sentido, también se enfoca la cadena
de suministros y el proceso deberá lograr generar ganancias para la empresa u
organización. Una cadena de suministro incluye varias etapas, como: (a) clientes, (b)
minoristas, (c) mayoristas y distribuidores, (d) fabricantes, (e) Proveedores, etc. este
proceso se puede observar en la figura 1.1

4
 Ejemplo 1.1
Cuando un cliente realiza una compra en línea en el sitio web de Dell Computer, la
cadena de suministro incluye al cliente, el sitio web, la planta de ensamblaje, los
proveedores y fabricantes de piezas. El sitio web proporciona al cliente información
sobre precio, variedad de productos y stock, cuando el cliente selecciona el producto
envía información sobre la configuración de la computadora y paga por el producto.
El cliente puede volver al sitio web para verificar el estado de su pedido, cuando el
producto está terminado, Dell Computer entrega el producto a través de un
distribuidor. Este proceso conlleva un flujo constante de información, productos y
transacciones financieras en las diferentes etapas de la cadena de suministro.

Ejecución Planeación

Flujos de información

Producción Minorista
•Materias primas •Almacenes •Venta final al
•Insumos y •Planta de •Centros de •Puntos de venta consumidor y
materiales fabricación distribución cliente

Proveedores Distribución Cliente

Flujos de pagos
Figura 1.1 Etapas de una cadena de suministros
Adaptado de “Administración de la cadena de suministro,” por S. Chopra & P. Meindl, 2013, México DF:
Pearson.

Objetivo de una cadena de suministro2

El objetivo de toda cadena de suministro es de maximizar el valor total generado. Este

valor es la diferencia entre lo que el cliente paga por un producto y los costos que
incurre la cadena de suministro para brindar ese producto. El éxito de una cadena de
suministro se debe medirse en función de la generación de utilidades y rentabilidad.

5
Es por eso, que el diseño, planeamiento y operación de la cadena de suministro

determinará el éxito o el fracaso de una empresa, este proceso lo entendió muy bien
la empresa AJE Group, así como, los supermercados Walmart líderes en sus sectores
en la gestión de la cadena de suministro. En la Figura 1.2 muestra cómo se
reestructura la cadena de suministro para reducen los tiempos y los procesos con el
objetivo de minimizar los costos y maximizar rentabilidad. Las empresas que fallan o
no reestructuran su cadena de suministro frente al entorno cambiante podrían
desaparecer del mercado.

Figura 1.2 Objetivo de la cadena: Maximizar el valor total generado

Tomado de “Gestión de la cadena Logística y Productiva,” por J. Solé, 2013. Recuperado de
http://javiersole.com/?p=2609

Ejemplo 1.2
Por ejemplo, si un cliente compra en la tienda de Radioshack un ruteador inalámbrico
por $ 45 dólares la ganancia o la rentabilidad estarán en función a los costos que se
incurrió en la cadena de suministro para colocar ese producto en la tienda.

Procesos de la cadena de suministro de una empresa3

Toda empresa tiene tres procesos claves, la integración de éstos es fundamental

para el éxito, estos procesos se muestran en la figura 1.3 y se clasifican en:
1. Administración de la relación con el cliente [ARC]

6
 También llamada CRM por sus siglas en inglés, incluyen procesos como
comercialización, fijación de precios, ventas, pedidos y centros de llamadas.
Este proceso pretende generar la demanda y rastrear los pedidos.
2. Administración de la cadena de suministro interna [ACSI]
También llamada ISCM por sus siglas en inglés, incluyen procesos como la
planeación de la producción, almacenamiento, planeación de la demanda y
surtido de pedidos. Este proceso pretende satisfacer la demanda generada por
CRM.
3. Administración con la relación con el proveedor [ARP]
También conocida como SRM por sus siglas en inglés, incluye procesos como
la evaluación y selección de proveedores, negociación con proveedores,
pedidos y adquisición de nuevos productos. Este proceso pretende tomar
medidas sobre las fuentes de abastecimiento y administración de bienes y
servicios.

Figura 1.3 Procesos de una cadena de suministros Adaptado de “Administración de la cadena de

suministro,” por S. Chopra & P. Meindl, 2013, México DF: Pearson

En la siguiente Figura 1.4 se muestra una cadena de suministros con los procesos que
intervienen en ella.

7
Figura 1.4 Procesos detallados de una cadena de suministros
Tomado de “Cadena logístico del producto,” por F. Salcedo, 2015. Recuperado de
http://gestionlogisticalolesburguete.blogspot.pe/2015/10/unidad-1-la-cadena-logistica-del.html
En la figura 1.5 se muestra el sistema logístico integral de un supermercado donde se
puede observar las etapas y procesos de la cadena de suministro.

Figura 1.5 Sistema logístico integral de un supermercado

Adaptado de “Administración de la cadena de suministro,” por S. Chopra & P. Meindl, 2013, México DF:
Pearson

Preguntas y temas para resolver y debatir

1. ¿Cuándo compras una gaseosa en una bodega o supermercado, describa las
etapas de su cadena de suministro y cuál es su objetivo?
2. ¿Cuáles son las decisiones estratégicas de planeación y operaciones en una
tienda de ropa? Identifica los tres procesos claves de decisión.
3. ¿Por qué una empresa debe tomar en cuenta la rentabilidad total de la cadena
de suministro cuando toma decisiones?

8
 4. En qué forma una cadena de suministro afecta el éxito o fracaso de una
empresa? Mencione dos empresas cuyas decisiones en sus procesos logísticos
impactan en la rentabilidad.

Caso 1.1 Gateway y Apple: Dos viajes diferentes hacia las ventas a detalle 1

Gateway se fundó en 1985 como fabricante de ventas directas de computadoras

personales sin presencia en tiendas detallistas. En 1986 era uno de los primeros
fabricantes de computadoras personales que comenzó a vender computadoras
personales en línea. Después de muchos años de vender sus computadoras
personales sin una infraestructura de tiendas al detalle, a finales de la década de 1990
Gateway puso en marcha una estrategia agresiva de apertura de tiendas al detalle
por todo Estados Unidos.
Sus tiendas no contaban con inventario de productos terminados y se enfocaban
principalmente en ayudar a los clientes a seleccionar a seleccionar la configuración
correcta de la computadora que deseaban comprar. Todas las computadoras
personales se fabricaban sobre pedido y se enviaban al cliente desde una planta de
ensamble.
Inicialmente, los inversionistas recompensaron a Gateway por su estrategia y en 1990
elevaron el precio de las acciones a más de $80 por acción. Sin embargo este éxito
no fue duradero. En noviembre del 2012 sus acciones habían caído en menos de $4
y Gateway estaba perdiendo mucho dinero, para abril del 2004 Gateway había
cerrado todas sus tiendas y reducido el número de configuraciones ofrecidas a los
clientes. En agosto de 2007 Gateway fue adquirida por Acer de Taiwán a un precio
de $710 millones. Hacia 2010 las computadoras Gateway se vencían en más de 20
tiendas detallistas diferentes, incluidas Best Buy y Costco. Como puede imaginarse,
ésta fue una importante experiencia de transición para la compañía.
En Contraste, Apple ha registrado un gran éxito desde que abrió su primera tienda al
detalle en el 2001. Para 2010 Apple tenía más de 300 tiendas por todo el mundo y
las ventas al detalle representaban aproximadamente el 15% de las ventas netas
totales de la compañía. A diferencia de Gateway, Apple siempre ha contado con
inventario de producto en sus tiendas. Dados sus diseños de producto, Apple cuenta
con relativamente poca variedad en sus tiendas. El nivel de ventas de cada una de
sus tiendas es relativamente alto, y en 2009 su tienda de la calle Regent en Londres
alcanzó ventas de 2,000 libras por pie cuadrado. En el informe anual del 2010, Apple
reportó ventas por un total de $10,000 millones, un crecimiento del 47% con respecto
al año anterior.
Las siguientes preguntas resaltan las decisiones relacionadas con la cadena de
suministro que influyeron en la diferencia entre el desempeño de Apple y Gateway.
1. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventario de productos terminados en sus
tiendas?

1
Texto tomado de “Administración de la cadena de suministro,” por S. Chopra & P. Meindl, 2013, México DF: Pearson, sólo
para fines académicos.
9
2. ¿Debe una empresa con inversión en tiendas minoristas tener inventario de
productos terminados? ¿Cuáles son las características de los productos que
deben incluirse en el inventario de productos terminados? ¿Qué caracteriza a
los productos que es preferible fabricar sobre pedido?
3. ¿Cuáles son las características de los productos que deben incluirse en el
inventario de productos terminados?
4. ¿Qué caracteriza a los productos que es preferible fabricar sobre pedido?
5. ¿Es siempre menos costosa una cadena de suministro de ventas directas sin
tiendas minoristas que una con tiendas minoristas?
6. ¿Qué factores explican el éxito de las tiendas minoristas de Apple y el fracaso
de las de Gateway?

10
Figura 1.6 Diseño de la cadena de suministro para Gateway
Adaptado de “Administración de la cadena de suministro,” por S. Chopra & P. Meindl, 2013, México DF:
Pearson.

Diseño de la cadena de suministro de Apple, Figura 1.7

11
 Ejecución Planeación

Flujos de información (Solicitud del cliente)

Distribuidor
Apple
• CPU integrados • Fabricación de Minorista • Compra por On Line
• Procesadores Computadoras • Compra Minorista
• Pantallas LCD,Leds • Requerimiento de los • Entrega de Minoristas • Puntos de venta • Compra en tiendas propias
• Transito aéreo. clientes • Centralizado en China • Canales de distribución Apple.
• Proveedores globales. • Ordenes de compra • Almacenaje globales.
• Ordenes de producción • Almacenaje

Proveedores Fabricante Cliente

Flujos de pagos (Tarjeta de crédito, efectivo)

Figura 1.7 Diseño de la cadena de suministro para Apple

Adaptado de “Administración de la cadena de suministro,” por S. Chopra & P. Meindl, 2013, México DF:
Pearson.

12
 CAPITULO II
Gestión de Compras2

Gestionar las compras es el proceso de localizar y seleccionar a los proveedores,

adquisición de bienes y servicios (componentes, materia prima, artículos terminados,
servicios de mantenimiento, etc.), con una alta preparación para poder negociar sobre
parámetros como el precio, plazos de entrega o condiciones de pago. Del mismo
modo, se deberá gestionar todo el proceso de seguimiento de las compras para
garantizar el cumplimiento de los contratos o condiciones pactadas. Proceso que se
puede lo muestra la Figura 2.1

Figura 2.1 Proceso de gestión de compras

Tomado de “Gestión de compras,” por Y. Caldera.

La gestión de compras tiene una visión y característica global resultante de los

diferentes aspectos que conforman su contenido, como la posibilidad de ajustar costes
de los materiales, insumos y materia prima que se compra nacional o en el exterior,
además, de la forma como encaja en la diferentes procesos de la empresa. Estos
aspectos tienen objetivos determinantes en la gestión de compras, como se muestra
en la Figura 2.2

2
Texto adaptado de “La gestión de compras: una actividad para profesionales,” por P. Gratacós & J.M.
Fernández, ponencia publicada en la revista Calidad y Excelencia N° 32, 2002.
13
 Planificación
de la compra

Aspecto organizativo: Toda compra supone Seguimiento

Análisis de las Aspecto administrativo: La gestión de
un conjunto de operaciones que van desde del pedido y
necesidades compras es en sí, es acto administrativo
contratación de un proveedor hasta el pago
los acuerdos que da lugar a una entrada de
de los suministros adquiridos y que no
mercancías y a la salida de su
terminan hasta que se haya concluido todas
las responsabilidades.

Aspecto ético: Las compras deben Solicitudes de

Solicitud del
pedido
Aspecto económico: La compra significa un
abanico de costes que incidirán en el precio
de venta del servicio o producto
comercializado. Por lo tanto, será un aspecto
determinante en la obtención del margen
incorporar una serie de normas y de
ofertas y
actuación profesional que no dé cabida a
presupuesto
especulaciones sobre el accionar de los
compradores.
Aspecto técnico: La compra debe
orientarse hacia la elección de productos y
materiales y como consecuencia en la
selección de proveedores, que respondan
eficientemente al objetivo de la compra.

Negociación Evaluación de
de las las ofertas
condiciones recibidas
Aspecto financiero: Toda compra constituye, de Aspecto comercial: El comprador se encuentra
inmediato, una inmovilización de capital. Se tiende a Selección de en el mercado de ventas de otras empresa,
poner las inversiones en el límite mínimo necesario proveedores promueve libre y sana competencia entre
para cumplir con las exigencias de un proceso proveedores para maximizar las negociaciones.
productivo. contravalor
en dinero.

Figura 2.2 Proceso de gestión de compras y los aspectos relacionados Adaptado de “La gestión de
compras: una actividad para profesionales,” por P. Gratacós & J.M. Fernández, ponencia publicada en
la revista Calidad y Excelencia N° 32, 2002.

Se debe definir funciones para lograr organizar el área de compras, además de

secciones que para controlar los procesos con cada uno de sus responsables como
se muestra en la Figura 2.3. Además se debe tener en cuenta que el área de compras
interactúa y se relaciona con otras áreas dentro de una empresa que impactaran en
las decisiones de compra tal como se muestra en la Figura 2.4

Figura 2.3 Organización del área de compras

Tomado de “Abastecimiento,” por M. Páez. 2017. Recuperado de http://slideplayer.es/slide/10309006/

14
Figura 2.4 Relación del área de compras con las demás áreas
Tomado de “Abastecimiento,” por M. Páez. 2017. Recuperado de http://slideplayer.es/slide/10309006/

Planificación de las compras3

La planificación de las compras ayuda a las empresas a conseguir los objetivos
estratégicos establecidos para la sostenibilidad futura, conseguir el mejor precio y
costo económico más competitivo, efectuar compras oportunas y aumentar la
productividad de la organización. Además, una eficiente y adecuada planificación sirve
para guiar, controlar y transparentar los gastos, aspecto clave para cualquier
organización pública o privada.
Planificar las compras significa definir qué necesita la organización, cuánto y para
cuándo lo necesita, dentro de un período de tiempo determinado. Además, dentro del
proceso de planificación se identifican los proveedores potenciales de cada compra y
una comparación de sus principales parámetros, tales como precio, plazos de entrega,
calidad, especificaciones técnicas, etc., que permite organizar de mejor manera el
trabajo al interior del área de abastecimiento, como se puede apreciar en la Figura
2.5, además de las ventajas de planificar las compras.

3
Tomado de “Guías prácticas: Planificación de compra,” por Chile Compra: Sistemas de compras y contratación
pública. Recuperado de
http://portales.mineduc.cl/usuarios/pcompras/File/2011/ACREDITACION/GuIaPrActica3PlanificaciOndeCompr
a.pdf

15
 Compras oportunas y
capacidad de respuesta

Precios más competitivos y

una mejor calidad

Menores costos
administrativos y de procesos
Menores costos de inventario
y costos asociados

Cumplimiento de los objetivos

Adecuada distribución de la
estratégicos de la organización
carga de trabajo en el tiempo

Figura 2.5 Plan de compras y sus ventajas

Tomado de “Presupuesto y Plan de compras,” por D. Borge. 2011. Recuperado de
https://es.slideshare.net/especializacionlogistica/presupuesto-y-plan-de-compras

A continuación en la Figura 2.6 muestra el formato para realizar un plan de compras

para un periodo determinado donde se identifica presupuesto, descripción cantidad,
modalidad, etc.
FORMATO No. ____ PLAN
DE COMPRAS

ENTIDAD:

RESPONSABLE:

PERIODO INFORMADO:

ENERO A JUNIO AÑO:

SEMESTRE
AÑO:
JULIO A DICIEMBRE
Valores en ______

CANTIDAD DE BIENES Y PRECIO

DESCRIPCION MODALIDAD
SERVICIOS ADQUIRIDOS Y UNITARIO, VALOR TOTAL
DEL DE PERIODO DE
PRESTADOS PROMEDIO PROMEDIO DE RUBRO
BIEN O ADQUISICION ADQUISICION
Nro. DEL BIEN UNIDAD BIEN O PRESUPUESTAL
SERVICIO, DE BIENES O
O SERVICIO AFECTADO
ADQUIRIR O BIENES O SERVICIOS
SERVICIO ADQUIRIDO
PRESTADO SERVICIOS
UNIDAD DE ADQUIRIDO
NUMERO MEDIDA

16
Figura 2.6 Formato para un plan de compras Tomado de “Plan de compras y ejecución,” por
Universidad de Caldas.
Etapas de la planificación de las compras4
La planificación de las compras puede ser entendida como un proceso de tres
etapas (ver Figura 2.7):

Figura 2.7 Etapas de la planificación de las compras

Tomado de “Guías prácticas: Planificación de compra,” por Chile Compra: Sistemas de compras y
contratación pública. Recuperado de
http://portales.mineduc.cl/usuarios/pcompras/File/2011/ACREDITACION/GuIaPrActica3PlanificaciOnd
eCompra.pdf

4
Tomado de “Guías prácticas: Planificación de compra,” por Chile Compra: Sistemas de compras y contratación
pública. Recuperado de
http://portales.mineduc.cl/usuarios/pcompras/File/2011/ACREDITACION/GuIaPrActica3PlanificaciOndeCompr
a.pdf

17
1. Levantamiento de los requerimientos, para una correcta planificación las
compras, inicialmente, es necesario saber qué se va a necesitar durante el
próximo período. La posibilidad de que muchos de sus requerimientos se
repitan año a año es muy alta. Por ejemplo, las necesidades de papel, artículos
de escritorio, combustibles, materia prima, servicios de limpieza, mantención
de vehículos, etc. Una buena manera de estimar la demanda futura de este tipo
de productos o servicios es tomar como base sus consumos históricos y
proyectar los requerimientos futuros.
En la práctica, se trata de proyectar las compras futuras en base a los
consumos históricos. Por ejemplo, si desde hace varios años el consumo
promedio de papel para impresora tamaño carta ha alcanzado las 500 resmas
anuales, es razonable suponer que dicho consumo rondará la misma cifra el
año siguiente. Ahora bien, siempre es importante estar informado respecto de
los cambios que se van a realizar dentro de la organización, ya que estos

18
 cambios pueden generar modificaciones sustantivas en los consumos de la
organización.
Otra buena forma de conseguir información que permita estimar la
demanda de este tipo de bienes y servicios es consultar con los responsables
de las unidades que gestionan estos proyectos o programas. Finalmente, cabe
mencionar que la planificación debe realizarse de manera coordinada con el
área de Finanzas y Presupuesto5. Este proceso de detalla en la Figura 2.8 y
Figura 2.9

Figura 2.8 Levantamiento y extracción de requerimientos

Tomado de “Obtención y análisis de requerimientos,” por Conocimientos Web. 2014. Recuperado de
http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha25211.html

5
Tomado de “Guías prácticas: Planificación de compra,” por Chile Compra: Sistemas de compras y contratación
pública. Recuperado de
http://portales.mineduc.cl/usuarios/pcompras/File/2011/ACREDITACION/GuIaPrActica3PlanificaciOndeCompr
a.pdf

19
Figura 2.9 Proceso para el levantamiento de requerimientos
Tomado de https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Proceso_Ing_Requisitos.jpg

2. Programación de la compras, con la información recogida y posiblemente

sistematizada en la etapa de levantamiento de requerimientos se deberá definir
el mecanismo que se utilizará para adquirir los bienes y servicios que se espera
adquirir. Algunos mecanismos que podemos utilizar se detallan a continuación:
• Licitaciones públicas y privadas, es un proceso de concurso entre
proveedores para adjudicarse la adquisición o contratación de un bien
o servicio requerido por una organización. Como mínimo deben
participar tres proveedores.
• Contratación directa, es un proceso de contratación de trato directo con
los proveedores, pueden ser (a) públicos, (b) privados y (c) sin
cotizaciones6
Una vez que se ha definido de qué modo se comprarán los bienes y contratarán
servicios debemos programarlos de manera de asegurar su aprovisionamiento
en las fechas que se requerirán. Para esto es fundamental tener en cuenta los

6
Tomado de “Guías prácticas: Selección del mecanismo de compra,” por Chile Compra: Sistemas de compras y
contratación pública. Recuperado de
http://portales.mineduc.cl/usuarios/pcompras/File/2011/ACREDITACION/GuIaPrActica6SelecciOndelMecanism
o.pdf

20
 tiempos que se requieren para realizar cada uno de los procesos de compra y
contratación7. Ver Figura 2.10

Figura 2.10 Proceso para la programación de compras Tomado de “Decisiones de compra y

programación de los suministros”.” Por L. Montoro. 2015. Recuperado de
http://slideplayer.es/slide/2746664/

3. Seguimiento del plan de compras, con la información obtenida en las etapas

de levantamiento de requerimientos y programación de las compras, se
construirá el Plan Anual de Compras, que es un documento que pronostica las
compras anuales de nuestra organización, el momento en que se comprarán o
contratarán los bienes o servicios y su valor estimado. Como mínimo el plan de
compra debe contener:
• Descripción o especificación del bien o servicio.
• Cantidad del bien o servicio.
• Monto estimado.
• Modalidad de adquisición.
• Fecha aproximada en la que se publicará la compra.
• Usuarios principales.
• Compra simple o estratégica.
• Fuentes de financiamiento.

7
Tomado de “Guías prácticas: Planificación de compra,” por Chile Compra: Sistemas de compras y contratación
pública. Recuperado de
http://portales.mineduc.cl/usuarios/pcompras/File/2011/ACREDITACION/GuIaPrActica3PlanificaciOndeCompr
a.pdf

21
 El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboración. Nos
permite guiar, controlar y transparentar las compras y los gastos mientras se
está ejecutando, lo que nos permite tomar medidas correctivas oportunamente.
Se recomienda que, al menos con una frecuencia trimestral, analicemos los
avances y resultados11. Ver Figura 2.11

Figura 2.11 Formato del Plan anual de compras

Tomado de http://www.cmactacna.com.pe/Transparencia/adquisiciones

Por lo tanto, la finalidad de la gestión de compras es comprar eficientemente

para lograr conseguir la calidad adecuada, la cantidad que realmente se necesita en
el momento y fecha oportuna, con el mejor precio económico del mejor proveedor
seleccionado que nos entregue los productos en el lugar indicado soportados en tres
pilares. Ver Figura 2.12

Figura 2.12
Pilares estratégicos para un gestión de compra eficiente Tomado de
http://www.cmactacna.com.pe/Transparencia/adquisiciones
22
Preguntas y temas para resolver y debatir
1. ¿Cuál es el impacto de la falta de comunicación y coordinación en el
desempeño de la gestión de compra?
2. ¿Qué problemas resultan si el levantamiento de requerimientos conduce a una
mala planificación de las compras? ¿Qué medidas preventivas se pueden
aplicar para reducir este impacto?
3. ¿Cuáles son algunos obstáculos para realizar un plan anual de compras?
¿Cuáles son los beneficios?
4. ¿Cuáles cree Ud. Que son las estrategias que se debe implementar en la
gestión de compras? ¿Cómo podría las estrategias cambiar la forma de
comprar?

23
Caso 2.1 ABAcom: La gestión de compras en problemas8

ABAcom, Instituto de Computación y Sistemas de Información, es una institución

educativa dedicada a la enseñanza de temas relacionados con computación y
sistemas informáticos. Cuenta, en la actualidad, con 5 locales distribuidos
estratégicamente en la ciudad de Lima, específicamente en ambos conos, en el centro
y en los distritos de Jesús María y Lince.
Hace aproximadamente año y medio se iniciaron programas de Reingeniería de Procesos,
de Mejoramiento Continuo y de Calidad Total.
La consecuencia de los rediseños de procesos decantó en modificaciones
organizacionales que implicaron rotaciones y reducciones de personal, así como una
reestructuración del organigrama de la empresa. Producto de ello, una de las gerencias
más afectadas fue la de Administración y Finanzas, que tuvo un corte del 40% de su
personal.
Bajo esas circunstancias el Gerente anterior, se habría sentido a disgusto decidiendo
retirarse de la institución.
El nuevo Gerente, Sr. Pepé Pérez, había asumido el cargo sólo 2 semanas atrás. En una
de éstas reuniones de Calidad, donde cada gerencia y jefatura exponen los problemas
existentes y cuáles son sus objetivos a realizar, Pepé Pérez al escuchar los comentarios
de las demás gerencias le dijo a su Jefe de Logística, Oscar Chirinos:
Pepé: Oscar, te das cuenta? Directa o indirectamente, la mayoría de las áreas están
diciendo que gran parte de los problemas se inician en Logística. Es necesario que
hagamos algo al respecto, no es así?
Oscar: No sólo eso Pepé, contrariamente son ellos los que los generan y luego nos echan
la culpa a nosotros.
Pepé, un poco extrañado y sorprendido por la respuesta de Oscar decide convocar a una
reunión con el personal encargado del área logística para la siguiente semana, en donde
cada persona deberá mencionar los problemas existentes dentro de su área y de la
gerencia; pero desde dos ópticas diferentes: como encargados y como si fueran usuarios.
Llegado el día, Oscar Chirinos llegó muy temprano y conversó con Abel Correa,
encargado de Compras y Pedro Martínez, encargado de Almacenes, comentando lo
siguiente:
Oscar: Creo que, ahora con el nuevo gerente, es tiempo de aclarar las cosas; no importa
la magnitud de los problemas ni las complicaciones que nos pudiera traer, hay que ser
claros y transparentes, así choquemos con las demás gerencias.
La reunión se inició con la participación de Pepé Pérez, Oscar Chirinos, Abel Correa y
Pedro Martínez.
Pepé Pérez, quien tenía el uso de la palabra, les pidió que cada uno comente acerca de
lo que pensaba de su trabajo y los principales problemas que afrontaban, iniciando con
Oscar Chirinos.
Pepé: Oscar, como Jefe de Logística, te agradeceré inicies esta reunión con tus opiniones
y comentarios acerca de la problemática del área.

8
Caso Tomado del Profesor Víctor Tateishi Saito, Profesor ESAN 20008, este caso es sólo para estrictamente
para uso académico.

24
Oscar: Gracias Pepé. La mayoría de nosotros tenemos tiempo en nuestros puestos y la
verdad es que a pesar de la informalidad reinante en la empresa siempre hemos tratado
de trabajar organizadamente; pero la verdad es que no contamos con el apoyo necesario
para aplicar las políticas estrictamente y siempre nos vemos afectados por las demás
gerencias.
Pepé: (Interrumpiendo) a qué te refieres con el apoyo necesario?
Oscar: A decir verdad, los usuarios nos echan la culpa por varios motivos: porque no
entregamos a tiempo, porque entregamos incompleto, porque entregamos otra cosa,
porque, en fin, de todo.
Vayamos por partes, actualmente se trabaja de la siguiente manera, existe un
presupuesto aprobado por cada gerencia el cual está ingresado en el sistema, donde los
usuarios hacen sus solicitudes de acuerdo a lo presupuestado y donde almacenes recibe
todas las requisiciones el último día útil de cada mes. Ese mismo día los consolida y
solicita a Compras la atención del pedido, vía el sistema. Al ser útiles y materiales locales,
Compras tiene 3 días para adquirirlos y los proveedores nos los entreguen en el Almacén.
Una vez llegados al Almacén, se reparte en aproximadamente 2 ó 3 días.
Los problemas surgen cuando las compras no se completan al 100%, y esto se está dado
en casi todas las Ordenes de Compras; dicen los proveedores que no les estamos
cumpliendo a tiempo con sus facturas anteriores, y que tienen otros clientes por atender;
no es que se nieguen a entregar, pero al parecer, no nos están dando prioridad. Y encima
“sobre cuernos palos”, el Departamento de Publicaciones siempre nos solicita fuera de
fecha y nosotros siempre les indicamos que sean más ordenados, pero finalmente viene
una orden de la gerencia y tenemos que atenderla, por eso los problemas continúan.
Pepé: Una pregunta (interrumpió), y cómo pueden atender fuera de fecha si el sistema no
permite generar una solicitud a Compras sino el último día de cada mes?
Oscar: Lo que pasa es que el proveedor es de confianza y normalmente nos atiende y
luego regularizamos. Pero esto sólo lo hacemos con Publicaciones, con otras áreas no.
Eso de trabajar justo a tiempo y stocks mínimos es un problema, creo que tanto Abel como
Pedro van a explicarte mejor porque lo viven diariamente… Abel?
Abel: En lo referente a Compras, los principales problemas se generan por la aplicación
de la nueva política sugerida por este proceso de mejora en que está la empresa y que
estamos tratando de aplicar; nos afecta mucho y lo mismo sucede en almacenes.
Pero el problema de fondo… creo… es que la Gerencia General quiere que el proceso de
Calidad Total se aplique a todos los niveles y este clima ha hecho que cada gerencia
busque mejorar sus procesos y lograr sus objetivos a como dé lugar pero en forma aislada;
es decir, como se dice comúnmente, cada uno está tirando para su lado y
lamentablemente Logística se encuentra al medio de todos.
Pepé: Abel, puedes explícame con ejemplos?
Abel: Claro, se ha hecho un análisis de nuestros principales proveedores y he estado
calculando que hemos logrado un ahorro del 15% con relación al año pasado inclusive
algunos proveedores nos atienden rapidísimo, tal es así que antes demorábamos una
semana para hacer las compras y ahora sólo 3 días, salvo algunas excepciones. Y a pesar
de todo esto, los usuarios se quejan de que no los atendemos con rapidez y que no somos
eficientes y no toman en cuenta el ahorro de nuestra gestión.
Algo parecido sucede con Marketing que nos exige los materiales para ayer. Ellos mismo
escogieron a los proveedores y nosotros no queremos más problemas; imagínate que
25
haya deficiencias en el trabajo de otro proveedor escogido por nosotros… seguro nos
levantan en peso.
Pedro: Eso es cierto, a mí me sucede lo mismo desde que trabajamos con stocks
mínimos; han sucedido problemas ya que me solicitan los materiales para los 1º de cada
mes cuando yo recién consolido el último día del mes anterior, y en un día no se puede
comprar las cosas y repartirlas a los 5 locales que tenemos… ni que fuera mago… por
eso yo preferiría elevar mis stocks mínimos para poder atender de inmediato, al menos
las urgencias, hasta que los proveedores completen las Órdenes de Compra y pueda
atender las requisiciones de rutina. Pero que voy a hacer si la Gerencia General quiere
que se trabaje así.
Oscar: (Dirigiéndose a Pepé) como verás, ya estamos cansados de quejarnos y que no
nos hagan caso por eso ahora que sabes todos los problemas te pedimos que nos apoyes
porque como te habrás dado cuenta los culpables no somos nosotros.
Habiendo escuchado a su personal, Pepé Pérez dio por terminada la reunión pensando
que había que mucho por hacer… y no solamente con los usuarios. El Organigrama de la
empresa es el siguiente:

Ud. es Pepé Pérez.

¿Cuál consideraría que es el problema? y ¿Condiera Ud. Que el flujo de abastecimiento
es el correcto?
Qué coordinaciones haría Ud. con las demás gerencias a fin de que los procesos
logísticos puedan satisfacer las necesidades de los usuarios y mantener las políticas
dictadas por la empresa? ¿Cuáles son esas políticas?
Qué medidas tomaría internamente en su área logística, sobre todo en lo que concierna a
las compras y a los procesos de abastecimiento?

26
27
 CAPITULO III Gestión de Proveedores9

Los clientes cada vez más informados y exigentes, necesitan productos y servicios
que vengan de empresas responsables y sostenibles. Las fuentes de
aprovisionamiento juegan un rol importante en este proceso de brindar calidad y
generar valor a los productos. No obstante, se debe contar con proveedores idóneos
con un sentido hacia el valor compartido, con una visión a largo plazo y considerando
al proveedor como socio estratégico.
La gestión de proveedores debe circular sobre cuatro aspectos:
1. Administrar el riesgo y optimizar los costos: los riesgos deben minimizarse con
constantes inspecciones a sus plantas de fabricación, pruebas de los productos
que brinda, exigir capacitación e innovación en sus procesos y homologaciones
para garantizar el cumplimiento o demostrar el nivel de servicio requerido para
la cadena de suministro.
2. Selección los proveedores adecuados: encontrar los proveedores que
satisfagan sus necesidades específicas y generales, para ese fin se debe
disposición de evaluaciones, análisis independientes y entrevistas para que
pueda determinar su selección y evaluación.
3. Gestión del rendimiento de los proveedores: desarrollar auditorías regulares
basadas en las evaluaciones o pruebas para garantizar que los proveedores
ofrezcan el rendimiento necesario y consistente de calidad, seguridad,
sostenibilidad y aprovisionamiento a largo plazo.
4. Cumplimiento de requisitos legales de los proveedores: asegurarse de que los
proveedores cumplan con las normas necesarias y los reglamentos para el
cumplimiento de todas sus obligaciones, este aspecto podría perjudicar legal y
económicamente a una organización.

9
SYAF (Selección y Acción Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la empresa”. Ed.
Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.

28
Figura 3.1 Sistema de gestión de proveedores
Tomado de https://es.slideshare.net/preppie83/gestin-de-la-cadena-de-suministros-16726241

Búsqueda y selección de proveedores10

Anteriormente se ha mencionado las diferentes fases o etapas que tiene la
gestión de compras (relacionándolas con el proceso de crecimiento de la empresa),
podríamos reconocer que las compras es algo que pertenece a la vida cotidiana de
las organizaciones y decir que "todo el mundo puede comprar", pero si estamos
abogando por una profesionalización de la labor de compras, ya no se estaría
refiriéndose a lo mismo (definiendo como "profesionalidad" a la técnica, entrenamiento
y esfuerzo).
La misión del comprador es localizar e identificar las mejores fuentes de
aprovisionamiento para su empresa (Ver Figura 3.2), seleccionando a los mejores
proveedores bajo estándares de calidad, precio y servicio correctos (Ver Figura 3.3).
La actividad misma de la compra nos demuestra cotidianamente que no existe el
proveedor perfecto. Frecuentemente, oímos la queja del área Comercial resaltando
sus problemas para incrementar ventas en un mercado donde la competencia ofrece
productos similares un porcentaje más baratos. Analizar este tipo de situaciones
reales, es posible encontrar que el origen del problema, se encuentre en las
condiciones que nuestro proveedor habitual no puede igualar.

10
SYAF (Selección y Acción Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la empresa”. Ed.
Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.

29
 Debemos considerar nuestro posicionamiento, analizar nuestra cuota del
mercado como una parte del activo, para poder seleccionar proveedores, actualizados
e innovadores que gocen de nuestra consideración, porque serán los socios
estratégicos y colaboraran con nuestra competitividad de la que va a depender el futuro
de nuestra organización.

Figura 3.2 Desarrollo de Proveedores a largo plazo y los impactos generados Tomado
de http://slideplayer.es/slide/1099918/

Figura 3.3 Gestión para proveedor estratégico

Tomado de http://www.idclatin.com/campaign/win_loss/analise_esp.html

Fuentes de información11
El área de compras debe ser el centro neurálgico de toda la información sobre
materiales y proveedores, para responder a los requerimientos de los distintos

11
SYAF (Selección y Acción Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la empresa”. Ed.
Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.

30
departamentos de la empresa, el área de compras, además de organizar el sistema
de recepción, análisis y archivo de toda la documentación que proporciona la actividad
de compra, tienen que proyectar, de acuerdo con los objetivos de la empresa, las
"necesidades futuras" por lo que se debe investigar y analizar el mejor sistema de
acceder a las fuentes y canales de información.
Desde esta perspectiva, podemos establecer una clasificación sin ánimo de ser
exhaustivos, en función de su disponibilidad más o menos inmediata (ver Figura 3.4):
 El archivo de compras, evaluar que proveedores se tiene actualmente y que
cumplan con nuestras expectativas, es por eso que de sebe tener actualizada
la lista de proveedores y adecuadamente clasificada.
 Hemeroteca (Revistas), fuente de información secundaria, los proveedores
suelen anunciar en revistas según el sector en los que se desarrollen.
 Proveedores referenciados por colegas.
 Cámara de comercio.
 Internet.
 Otras fuentes (asociaciones y editoriales).

Figura 3.4 Fuentes de información para buscar proveedores

Tomado de http://www.idclatin.com/campaign/win_loss/analise_esp.html

Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.

31
Auditoría del proveedor12
Para algunos autores, el intercambio comercial con los proveedores guarda
algunas similitudes con el "matrimonio", la auditoría intenta averiguar aquellos
aspectos relevantes de nuestro posible socio estratégico, que no sean evidentes o no
se puedan identificar fácilmente, antes de contratar con ellos.

12
SYAF (Selección y Acción Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la empresa”. Ed.
Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.

32
 Para evitar errores y no dejarnos influir en exceso por otras áreas con quejas,
es necesario realizar una visita a sus instalaciones, analizar su logística, servicios
técnicos, análisis financiero (ver Figura 3.5), etc. La mayoría de las empresas envían
con la suficiente antelación, un completo cuestionario que debe recoger la información
más importante. No es el cometido la homologación de todos los procesos internos de
los proveedores, quizás a la hora de establecer la "valoración previa" de un posible
proveedor que tenga varias líneas de producción (o varios centros de producción),
habrá una parte evidentemente común y es la que se debe homologar ya pueden
existir diferentes grados de modernización (infraestructura, equipos e instalaciones) lo
que dará lugar a valoraciones distintas según las áreas analizadas.
Entre las cuestiones a investigar podemos citar entre las más significativas:
 Análisis de los medios de producción.
 Análisis de la línea (centro) de productos.
 Análisis de la organización.
 Análisis de la situación financiera.
 Nivel de ocupación y cartera de clientes.

Figura 3.5 Análisis financiero de un proveedor

Tomado de SYAF (Selección y Acción Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la
empresa”. Ed. Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.

33
Criterios de evaluación del proveedor13
En el párrafo anterior tratábamos de "conoce" al probable proveedor antes de pasarle
un pedido, una vez que ha empezado a suministrarnos, tendremos experiencias
reales frente a lo que anteriormente eran solo expectativas.
Las empresas que califican de forma sistemática a sus proveedores, utilizan
ratios o simplemente acuden al "juicio" del responsable de compras. Si queremos
obtener un mejor indicador necesariamente, además de cuantificar, tendremos que
asignar una valoración a los resultados que obtengamos. Podemos relacionar factores
más o menos difíciles de expresar numéricamente (colaboración en estudios para
reducir costes, asistencia técnica, capacidad de innovación, etc.) o medir aquellos
aspectos que inciden directamente en nuestros costes, además del precio, nivel de
servicio (cumplimiento de plazos), índices de calidad, etc.
Si queremos obtener un índice de valoración en cualquier aspecto que
analicemos (ratio que luego ponderaremos o no en función de la importancia del factor
analizado), podemos utilizar una relación sencilla, la que resulta de dividir la
puntuación obtenida por la máxima que se puede obtener, expresada en tanto por
ciento:

En función del índice obtenido podemos valorar de la siguiente forma:

Índice > 95% MUY BUENO

Índice entre 90% y 95% BUENO
Índice entre 75% y 90% REGULAR
Índice entre 60% y 75% INSUFICIENTE
Índice entre 40% y 60% DEFICIENTE

Quien realiza la auditoria y que en la mayoría de los casos no es neutral, debe

desenvolver de forma objetiva y limitarse a informa en el acta (Figura 3.6) las
observaciones presentadas en los diferentes procesos del proveedor con ayuda de
los criterios de valuación y eliminar cualquier tentación de subjetividad.

13
SYAF (Selección y Acción Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la empresa”. Ed.
Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.
34
Figura 3.6 Comparación de proveedores potenciales Tomado de SYAF (Selección y Acción
Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la empresa”. Ed. Fundación Confemetal,
3era, edición; España. 1999.
Ética en las compras14
Los negocios tienen una marcada dimensión ética, cada vez son más los que abogan
por superar los viejos mitos que "ven el negocio como un fin en sí mismo", la empresa
como sociedad (comunidad) intermedia dentro de la sociedad civil, no puede estar
regida por normas al margen de aquellas que rigen en el contexto general (o que
deberían regir) y debe ser gobernada con legitimidad, justicia y eficiencia.
Además, al margen de consideraciones morales, tanto el proveedor como el
propio comprador, se sentirán siempre más "seguros" en una empresa donde un
comportamiento eminentemente ético presida todas sus actuaciones.
La empresa es ante todo y fundamentalmente una comunidad de trabajo",
donde deben imperar comportamientos no sólo internos, sino también en sus
relaciones con el exterior más exigentes que las frías normas y leyes.
La Asociación Americana de Gestión de Compras, define unos principios que
deben regir y en los que tiene que inspirarse la tarea de los compradores:15
1. Fidelidad (lealtad) con tu empresa.
2. Equidad (justicia) con quienes tengas tratos.
3. Fidelidad con tu profesión.
A continuación en la Figura 3.7 se visualiza el flujo del proceso de la gestión de
proveedores

14
SYAF (Selección y Acción Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la empresa”. Ed.
Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.
15
SYAF (Selección y Acción Formativa). “El proveedor, pieza importante en el futuro de la empresa”. Ed.
Fundación Confemetal, 3era, edición; España. 1999.
35
Figura 3.7 Flujo del proceso de gestión de proveedores.
Tomado de https://www.perucontable.com/libros-electronicos/2017/02/28/proveedores-de-
servicioselectronicos-pse/

Homologación de proveedores16
La homologación de proveedores nos permite tener garantías y gestionar el
riesgo de aprovisionamiento constatando que el proveedor tiene los procedimientos
para otorgarnos productos y servicios en el plazo y calidad requerida. Si deseamos
avanzar con la eficiencia en los procesos logísticos no se deberá quedar solo en una
evaluación genérica, ya que básicamente la homologación del proveedor debe estar
relacionada con los sistemas y medios de producción, calidad, gestión organizacional
e innovación tecnológica respecto a un producto específico.
El informe de homologación determina si el proveedor está apto para entregar o
despachar el producto y servicio o si tiene algunas observaciones que debe subsanar.
Este proceso necesita disponer de personal capacitado en organización empresarial,
procesos y calidad, considerando puntos de homologación o un check list de
homologación que brinda información y datos que se deberán adjunta en el archivo
maestro de proveedores (Ver Figura 3.8). El check list debe contemplar lo siguiente:

16
López, R. V. R. (2008). Gestión eficaz de los procesos productivos. Madrid: Especial Directivos.
36
 • Documentación del producto.
• Organización y sistemas.
• Control de calidad de las compras.
• Control de calidad de la fabricación.
• Control de calidad final.
• Calidad en post venta.
• Laboratorios.
• Procesos, instalación y equipos.
• Calibración de equipo de medida. Locales, almacenes, manipulación
Modificaciones del producto.
• Características de seguridad para el usuario.
Las homologaciones de proveedores, recomienda el uso y características de
evaluación bajo la Norma ISO 9001, que otorgue un nivel de certificación a los
procesos.

Figura 3.8 Perfiles y gestión en el proceso de homologación.

Tomado de https://es.slideshare.net/FredyRogerMoralesGut/homologacin-de-proveedores-50494963

Ejemplo 3.1

37
 HOMOLOGACIÓN DE PORVEEDORES DE LA EMPRESA APM TERMINALS CALLAO S.A.17
Homologación de proveedores es un proceso integral donde se realiza un análisis,
investigación y evaluación en diferentes aspectos como comercial, recursos humanos,
financiera, legal y CMSS (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad, Salud Ocupacional y
Responsabilidad Social) a todos nuestros proveedores con el fin de minimizar el riesgo en
su labor así como conocer al detalle la infraestructura que posee para un abastecimiento
óptimo de los productos y servicios que ofrecen.
La homologación de Proveedores se debe tomar como una evaluación independiente,
sincera, objetiva y válida que toda empresa se somete para rescatar sus potencialidades y
superar sus debilidades. Por ejemplo, se pueden tener excelentes productos, pero el
sistema de distribución es malo, entonces el cliente "siente" esa debilidad a través de
retrasos de entrega, pedidos incompletos e insatisfacción de los usuarios.
Algunos beneficios para nuestros proveedores son:
• Conocer con mayor certeza los requisitos de APM Terminals Callao.
• Obtener un Certificado de evaluación donde indica sus fortalezas y puntos de
mejora como empresa.
• El proveedor estará en condiciones de satisfacer las expectativas de sus clientes y
competir en el mercado local e internacional respondiendo con eficiencia y calidad
los requerimientos (entrega a tiempo, prestación de servicio y productos de venta).
Los Proveedores mejoran su posicionamiento en el mercado.
• Los Proveedores evaluados acreditan sus capacidades. Además, obtienen una
ventaja diferencial frente a proveedores no certificados o calificados
insatisfactoriamente.
• Los Proveedores pueden iniciar un Programa de Mejoras. Sobre la base de la
evaluación efectuada por HODELPE[1], y concretamente del Informe de Mejoras y
Sugerencias, los proveedores podrán lograr ventajas comparativas significativas.
• Los Proveedores estrechan sus lazos comerciales con APM Terminals Callao.
Algunos beneficios que obtendrá APM Terminals Callao en base a la Homologación
de nuestros Proveedores son:
• Conocer más al detalle a nuestros proveedores actuales.
• Minimizar el riesgo en una transacción comercial entre el cliente y proveedor.
• Tener una base de proveedores antiguos y nuevos con registros confiables.
• Trasladar los tiempos que emplean el equipo de Procurement en la búsqueda de
información de cada uno de los proveedores al sistema.
• Estandarizar procesos.
• Generar capacidad de respuesta por parte del proveedor al cliente.

[1] HODELPE: Empresa certificadora encargada por APM Terminals Callao S.A. para realizar
la homologación de sus proveedores

17
APM Terminals Callao. “Homologación de proveedores”. Recuperado de
https://www.apmterminalscallao.com.pe/default.aspx?id=7&articulo=120
38
Indicadores para la gestión de compras18
Los KPI (Key Performance Indicators) es el término en inglés de indicadores
clave de desempeño. Los KPIs son métricas utilizadas para medir y cuantificar los
resultados de un proceso o estrategia de negocio. Existen diferentes indicadores de
desempeño para las diferentes áreas de una empresa, de esta forma podemos
encontrar KPIs de compras, marketing, logística, ventas, servicio al cliente… Todo KPI
debe cumplir el criterio SMART:
• Specific – específico
• Measurable – medible
• Agreed upon – alcanzable
• Realistic – realista
• Time-related – medible en el tiempo
Un aspecto importante a subrayar, es que además de permitirnos el
seguimiento de la actividad empresarial, nos ayudará a anticipar y corregir
desviaciones respecto a los resultados esperados, facilitando la generación de
decisiones, medidas y acciones para minimizar en lo posible los riesgos y sobrecostes
identificados.
Algunos KPIs que nos ayudaran a la gestión de proveedores:
1. Certificación de proveedores: Controla la calidad y el nivel de integración.
Impacto: Costos de implementar más controles y reducción del riesgo del nivel
de servicio inadecuado

2. Calidad de pedidos generados: Controla la calidad de los pedidos. Impacto:

Costos de administración, costos de personal para identificar y resolver
problemas, pérdida de venta.

18
Texto tomado de “Top10 de PKIs en compras,” por Fullstep. 2017. Recuperado de
https://www.fullstep.com/actualidad/blog/top-10-kpis-compras/
39
40
 3. Volumen de compra: Controla el aumento de las compras. Impacto: Conocer
el peso que tiene la actividad de compras con las ventas, negociación con los
proveedores.

4. Entregas recibidas sin observación: Controla la calidad de los

productos/materiales recibidos y puntualidad. Impacto: Costos de retorno,
costos de devoluciones, costos por retrasos en la producción.

Otros indicadores:
Desviación Presupuestaria y Real. El seguimiento presupuestario es determinante
para llevar un buen control del departamento, y es recomendable revisarlo
mensualmente.
Ahorro total de costes. Esta ratio te permite medir el esfuerzo del departamento en
la consecución de sus resultados.
Tiempo del ciclo de adquisición. El tiempo del ciclo de adquisición puede medir bien
sea, el tiempo medio que se tarda entre la presentación de la solicitud y la colocación
de la orden de compra.
ROI de adquisiciones. Este indicador mide la rentabilidad de la inversión o gasto
realizado en proyectos, procesos de racionalización, optimización y/o ahorro.

41
Cumplimiento de formas de pago. Esta ratio tiende a confundirse con una ratio más
financiera, pero no debemos olvidar que el conocer nuestros compromisos
contractuales es casi tan importante como medir los compromisos a los que han
llegado nuestros proveedores.

Ejemplo 3.2
Indicador de una empresa comercializadora de lácteos

Cuadros comparativos para cotizaciones19

Podemos considerar que un cuadro comparativo es una herramienta que sirve
para organizar la información.
Con los cuadros comparativos se pueden identificar las similitudes y diferencias
de dos o más proveedores. Los cuadros comparativos son muy utilizados en la gestión
de compras y es de una gran ayuda, ya que permite observar comparaciones a groso
modo de la información y de esa manera se puede elegir al mejor postor. También los
cuadros comparativos son utilizados mucho en las empresas a la hora de tomar ciertas
decisiones.

19
Texto tomado de “Cuadros comparativos ¿Qué son?,” por Cuadro comparativo. 2017. Recuperado de
https://cuadrocomparativo.org/cuadros-comparativos-que-son-ejemplos-de-cuadros-de-comparacion/
42
 Tiene las siguientes características:

1. La información se encuentra en columnas verticales. Pueden ser tantas

columnas como las que se consideren.
2. Se pueden ver las semejanzas y diferencias de lo que se desea comparar.
3. Se realiza un análisis con las características de lo que se desea analizar y
comparar.

Para elaborar un cuadro comparativo ante todo se debe contar con Excel (ver
Figura 3.9) para una rápida y adecuada comparación, luego:

• Se deben identificar lo que se desea comparar. Deben ser valores

medibles. Y colocar en forma de columnas para poder comparar con
otros datos.
• No importa si algunos datos en la columna quedan sin información,
quizás porque no hay elementos de esa característica, justamente esa
es la intención de este cuadro comparativo.
• Se van identificando las características de proveedor que se desee
comparar. Para ello se colocan los ítems que se quiere identificar
anteriormente para luego comparar las características de cada producto
que se desee comparar.
• Se realizan las afirmaciones más importantes que surgen de la
comparación. Se coloca el título del cuadro comparativo y se puede
añadir la información adicional que se desee como por ejemplo quién
hizo el cuadro comparativo, fecha y división.

Figura 3.9 Cuadro comparativo de proveedores

43
Tomado de “Sistema de gestión académica,” por Educativa. 2017. Recuperado de
http://www.edutiva.com/sistema-de-gestion-academica-compras-edutiva-erp/

Preguntas y temas para resolver y debatir

1. ¿Cómo se genera la rentabilidad por la gestión de proveedores en la cadena
de suministro?
2. ¿Cuáles son los factores que influyen en el costo total de una empresa
automotriz para evaluar a sus proveedores? ¿Cuál debería ser el desempeño
del proveedor?
3. ¿Cómo un proveedor que ofrece un precio bajo termina costándole al
comprador que otro que tiene un precio más alto?
4. ¿Cómo un supermercado puede beneficiarse por las buenas decisiones de
abastecimiento?
5. ¿Qué indicadores de gestión de proveedores podría implementar en su
empresa?
6. ¿Cómo una empresa decide tener sus propios camiones o contratar a
contratistas o proveedores de transporte? ¿Es necesario hacer un cuadro
comparativo?
7. ¿Es necesario homologar a los proveedores si la empresa es un
supermercado? ¿Qué procesos sólo se podrían homologar?

Caso 3.1: SIEMESES nuestro proveedor único

El Departamento de Compras, atendiendo una solicitud de los usuarios, se contactó

con su proveedor SIEMESES DEL PERU S.A., que es la oficina local de SIEMESES
ALEMANIA, único fabricante de los sensores de vibración requeridos; el usuario
solicitó 6 sensores de vibración.
SIEMESES al cotizar, presentó una oferta por el sistema completo de vibración debido
a que por la antigüedad de los equipos, estaba descontinuada la fabricación de dichos
sensores de vibración.
Teniendo en cuenta lo planteado por el fabricante y al no existir otra alternativa (otro
distribuidor, planos originales u otra), Compras decide aceptar el sistema ofrecido y
coloca la Orden de Compra.
El Departamento de Compras pertenece a la Gerencia de Logística de la empresa
POZOS PETROLEROS S.A. (POPESA) en la oficina principal de Lima, y cuyas
operaciones se encuentran ubicadas a lo largo y ancho del territorio nacional, con
mayor exactitud en las zonas Norte (Piura y Tumbes), Nor-Oriente (Pucallpa), Centro
(Oxapampa) y Sur-Oriente (Madre de Dios).
44
La organización de la empresa esta descentralizada por cada unidad operativa, sin
embargo, las adquisiciones de equipos y materiales importados, se realiza a través
de la oficina principal en Lima; aunque el gasto es cargado directamente a la
operación. Cada unidad operativa está al mando de una Superintendencia de
Operaciones y dependen directamente de la Gerencia General.
Los niveles de decisión están tipificados dentro de un reglamento que establece los
límites de acción de cada compra. Sin embargo, dentro de cada nivel, existe amplia
libertad para la decisión y ejecución de las adquisiciones.
SIEMESES DEL PERU S.A. ha recibido la Orden de Compra Nº 68784 de POPESA y
procede a solicitar, a Alemania, el embarque del sistema completo de vibración.
El material ordenado es enviado desde Alemania, recepcionado en Lima y enviado al
usuario en la Operación Nor-Oriente en Pucallpa, el cual al ver que era diferente de lo
solicitado lo rechaza en el almacén de operación y lo devuelve de inmediato al
almacén de Lima, pidiendo además el reclamo al fabricante.
Logística presenta una exposición de la situación y plantea cuál es la posición del
fabricante respecto al reclamo, indicando además que el fabricante considera factible
usar los equipos enviados.
A continuación el detalle cronológico de lo sucedido:
1. El informe reclamo Nº 137-2015 fue generado el 22 de Mayo del año 2015, por
cuanto el material no fue conforme al pedido. Se solicitó adquirir 6 sensores de
vibración y se recibió todo el sistema de medición de vibraciones que es totalmente
diferente al sistema de registro instalado en nuestra unidad.
2. Con Carta LOG-COM-884-2015 del 28 de mayo del año 2015 se informó al
Departamento Técnico de la operación Nor-Oriente que efectivamente en el Pedido
de Materiales se solicitaba únicamente los sensores de vibración y en ese sentido, el
Departamento de Compras solicitó una cotización a los señores de SIEMESES DEL
PERU S.A., representantes exclusivos del fabricante del equipo original adquirido por
la empresa.
3. Como respuesta, el fabricante con Carta Nº LIM-LI081 del 13 de Marzo del año
2015 cotizó un material sustituto. Por tratarse de piezas de diseño exclusivo
destinadas a equipos fabricados, ensamblados e instalados por SIEMESES DE
ALEMANIA, se aceptó la única alternativa viable.
4. Con Carta LOG-0083-2015 del 4 de Julio del año 2015, se efectuó el seguimiento
correspondiente a la Superintendencia de la Operación Nor-Oriente.
5. Con Carta SNO-LOG-ALM-198-2015 del 5 de Julio del año 2015, la Sección
Almacén de la Operación Nor-Oriente informó que habían remitido los materiales de
la Orden de Compra Nº 68784 al Almacén Central en Lima para el Departamento de
Compras.
6. Con Carta LOG-COM-1165-2015 se reiteró, a la Superintendencia Nor-Oriente, lo
solicitado en la Carta LOG-COM-884-2015.
7. Mediante Carta SNO-TEC-108-2015 del 10 de Julio del año 2015, recibido el 2 de
Agosto del año 2015, el Departamento Técnico de la Superintendencia de la
Operación Nor-Oriente da respuesta a la Carta LOG-COM-884-2015 y efectúa varias
observaciones, concluyendo que solamente requerirán los sensores de vibración.

45
8. Con Carta LOG-ALM-344-2015 del 1 de Agosto del año 2015, el Almacén Central
de Lima informó haber recepcionado el material en cuestión.
9. Con Carta LOG-COM-1205-2015 del 7 de Agosto del año 2015, se cursó
comunicación a SIEMESES DEL PERU S.A., efectuando reclamo por el material
suministrado que no se ajustaba a las necesidades de POPESA, y asimismo, se le
pidió gestionar ante sus representadas el reemplazo del material por uno similar a los
instalados en la unidad operativa.
10.Con Carta Nº LIM-LI237 del 16 de Agosto del año 2015, LINDOWS DEL PERU
S.A. acusó recibo de dicha comunicación e indicó que nuestro reclamo no tenía
fundamento al haberles confirmado la aceptación del material en las especificaciones
técnicas enviadas.
12. Con LOG-COM-1543-2015 del 3 de Octubre del año 2015 se solicitó a SIEMESES
DEL PERU S.A., de respuesta a la Carta LOG-COM-1293-2015.
15. Con SNO-TEC-221-2015 del 20 de Noviembre del año 2015, el Departamento
Técnico de la Superintendencia de la Operación Nor-Oriente reitera su necesidad de
contar con los sistemas de monitoreo de vibraciones de las turbinas (material crítico),
y solicitó acelerar las gestiones de reclamo a SIEMESES DEL PERU S.A.

Usted es el encargado del departamento de compras y hace el análisis del reclamo

del usuario y como debe tomar medidas preventivas para futuras negociaciones con
los proveedores.

46
FORMATO DE EVALUCION DE PROVEEDORES

47
REGISTRO DE PROVEEDORES

48
49
50
LISTADO DE PROVEEDORES APROBADOS

51