Carlos Villajuana

diferenciados, las empresas tenían éxito ofreciendo un producto con una calidad distintiva
acompañado de un precio alto. Es decir, en una escala de 0 a 20, donde 20 significa altísima
calidad, la característica de calidad poseía una jerarquía de, por ejemplo, 18 ó 20 y el precio
le seguía con una jerarquía de 4 ó 6. Hoy en día, ya no es así.
Si bien, los negocios para tener éxito deben concentrarse en la entrega de un valor
distintivo y apreciado por el cliente, a diferencia del ayer, deben acompañar a este beneficio,
de un precio con una jerarquía de 18 o de 16, ya no de 6 o de 2. Con mayor razón, en el caso
de negocios que han privilegiado el valor economía o cuya ventaja se asocia a la entrega de
productos con precios bajos.
Antes, el punto del beneficio elegido y entregado al cliente y el punto
correspondiente al nivel de precio, estaban distanciados y ambos formaban una línea
vertical. En cambio, hoy en día, estos dos puntos tienden a juntarse y a formar una línea
horizontal.
Las fusiones atienden principalmente la pregunta ¿para qué producir en dos plantas
u ofrecer los productos y servicios a través de dos recursos, si con una planta o con un
recurso es suficiente? Por otra parte, como efecto de la sobre-oferta, de la reducción
dramática de las diferencias en los niveles de calidad, de la competencia casi generalizada en
base a precios y, en algunos casos, del estancamiento de los ingresos de la mayoría de los
clientes; las empresas están siendo obligadas a ofrecer productos con una relación
calidad/precio disuasiva y persuasiva en todos los segmentos. He allí el fundamento por el
cual muchas empresas, caracterizadas por su enfoque en los segmentos de mayores ingresos
y por su concentración en la entrega de productos y servicios distintivos con precios
relativamente altos, para defenderse del ingreso de nuevos competidores que ofrecen
productos y servicios similares, pero con precios más ventajosos, se hayan visto obligadas a
transformar su nombre, para luego re-orientar su segmentación y sus ventajas competitivas.
Se supone que esto en el futuro se enfatizará más. Los clientes querrán y esperarán
productos de alta calidad y estéticos y, al mismo tiempo, servicios amables y rápidos y
precios bajos. Aún en el caso de que el precio bajo no fuera la característica diferencial de un
producto o unidad estratégica, en cualquier alternativa ocupará el siguiente orden de
importancia.
Por su parte, el interés por el precio bajo, conlleva la relevancia del cálculo y
tratamiento de los costos de la organización. La masificación de la importancia del precio en
la decisión de compra, obliga a las organizaciones de todo tipo a privilegiar las funciones y
decisiones gerenciales asociadas al modo ordenado de costear con precisión y a la forma de
gestionar los costos con eficacia.
Manejar los costos con eficacia implica observar y movilizar los recursos desde
diversos ángulos y al mismo tiempo, orden y criterio para salvar el vacío de la carencia de
definiciones y aplicaciones metodológicas de carácter universal. Asimismo, conlleva el
análisis de los resultados y la toma de decisiones en respuesta a las estrategias
empresariales. He allí entonces las bases de los propósitos del presente texto: ayudar a
estimar de la manera más ordenada, justa y precisa los costos involucrados en un objeto de
costo, facilitar las decisiones impulsoras de las metas estratégicas y operativas de una
empresa o negocio y además, universalizar la aplicación de los dos objetivos anteriores. Lo
ideal es hacer fácil el trabajo de costear, para alentar el logro del objetivo de conocer el
verdadero costo y saber qué hacer con este resultado, mirando no sólo lo inmediato sino las

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