Tema 1

Organizaciones y teoría organizacional

1-1

Bibliografía
◼ Daft (2019). Capítulo 1
◼ Mintzberg (2005): pp. 27-31, Capítulo 2.
◼ Hodge, Anthony, Gales (2003): pp. 33-44.

1-2
 De acuerdo o en desacuerdo
1. Se puede entender una organización principalmente
comprendiendo a las personas que la constituyen
◼ Sí ☐ No ☐
2. El papel fundamental de los directivos en las organizaciones de
negocio es lograr el máximo de eficiencia
◼ Sí ☐ No ☐
3. Una tarea prioritaria del consejero delegado (CEO) es
asegurarse de que la organización esté bien diseñada
◼ Sí ☐ No ☐

1-3

La teoría de la organización en acción

◼ Desafíos actuales
◼ Globalización
◼ Competencia intensa
◼ Ética y el movimiento verde (ambientalista)
◼ Sostenibilidad
◼ Velocidad y capacidad de respuesta
◼ Tecnologías de medios sociales (empresas sociales) y Big Data

1-4
 La teoría de la organización en acción
◼ El DISEÑO ORGANIZATIVO
nos ayuda a explicar lo que
sucedió en el pasado, así
como lo que puede ocurrir
en el futuro, para que
podamos administrar las
organizaciones con mayor
eficacia.

1-5

¿Qué es una organización?

◼ DEFINICIÓN
◼ Las organizaciones son

◼ Entidades sociales que

◼ están dirigidas por metas,

◼ diseñadas a propósito como sistemas de

actividades estructuradas y coordinadas, y

◼ están vinculadas con el entorno externo.

◼ TIPOS DE ORGANIZACIONES
◼ Grandes y pequeñas

◼ Fabricantes de producto y proveedoras de

servicios
◼ Con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro
1-6
 ¿Qué es una organización?
La organización es un sistema abierto

1-7

¿Qué es una organización?

Importancia de las organizaciones
Reúnen recursos para alcanzar las metas deseadas
Crean valor para propietarios,
clientes y empleados Producen bienes y servicios con eficiencia

Afrontan los retos de la Facilitan la innovación

diversidad, la ética y la
coordinación

Se adaptan a los rápidos cambios Utilizan tecnologías de información y

del entorno e influir en él de producción modernas
1-8
 La naturaleza de la estructura y el diseño
organizativo (Hodge et al., 2003, pp. 33-35)
◼ Estructura → Suma total de las formas en las que una organización
divide su mano de obra en tareas diferentes y su posterior
coordinación. Dos elementos clave:
◼ DIFERENCIACIÓN: Desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una serie de tareas.
◼ INTEGRACIÓN: Coordinación necesaria entre las diferentes tareas para asegurar la
consecución de todas las metas de la organización.
◼ Organización formal versus organización informal
◼ Organización formal → Estructura oficial autorizada explícitamente por la
organización. Se compone tanto de los puestos y roles como de las
relaciones de dependencia e información que se designan oficialmente. Se
recoge en el organigrama.
◼ Organización informal. Las relaciones de facto que no son aprobadas
necesariamente por la organización, pero que están presentes en la misma.
1-9

La naturaleza de la estructura y el diseño

organizativo (Hodge et al., 2003, pp. 33-35)

1-10
 La naturaleza de la estructura y el diseño
organizativo (Hodge et al., 2003, pp. 33-35)

1-11

La naturaleza de la estructura y el diseño

organizativo
Mecanismos de coordinación (Mintzberg, 2005, pp. 27-31)
◼ ADAPTACIÓN MUTUA
◼ La coordinación del trabajo se consigue mediante la simple
comunicación informal.
◼ El control corre a cargo de los que efectúan el trabajo.
◼ Se emplea en:
◼ 1) Organizaciones muy simples (generalmente).
◼ 2) Organizaciones muy complejas (circunstancias difíciles).
◼ SUPERVISIÓN DIRECTA
◼ Se alcanza la coordinación al responsabilizarse una persona del
trabajo de los demás.
◼ Se emplea en organizaciones de nivel intermedio, donde la
supervisión del trabajo está claramente determinada, pero la
coordinación directa empieza a ser insuficiente,
◼ Surge la figura del supervisor responsable de un grupo de
trabajo al que da instrucciones y controla.
1-12
 La naturaleza de la estructura y el diseño
organizativo
Mecanismos de coordinación (Mintzberg, 2005, pp. 27-31)
◼ NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO.
◼ Se usa este mecanismo cuando el contenido del trabajo puede especificarse,
cuando el trabajo puede ser programado.
◼ Es válido en procesos que permitan su división en tareas homogeneizadas y
que requieran poca supervisión directa.
◼ Dependiendo del tipo de trabajo, el grado de libertad variará.
◼ NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS.
◼ Se alcanza la coordinación mediante la determinación de los resultados a
obtener de cada trabajo.
◼ Suelen emplearse parámetros de los trabajos / actividades que puedan
cuantificarse o diseñarse de forma que se ajusten a una normativa
predeterminada: dimensiones, peso, rendimiento, etc.
◼ NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES.
◼ Se logra la coordinación especificando el tipo de preparación requerida
(habilidades/conocimientos) para la realización del trabajo.
◼ Permite alcanzar por vía indirecta idénticos resultados de control y
coordinación que mediante el empleo de la normalización de los procesos o de
los resultados.
1-13

La naturaleza de la estructura y el diseño

organizativo
Mecanismos de coordinación (Mintzberg, 2005, pp. 27-31)
◼ APLICACIÓN DE LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN.
◼ A medida que la organización va ganando en complejidad los medios de
coordinación van evolucionando.
◼ En general, suelen utilizarse los cinco mecanismos a la vez, o como mínimo, una
combinación de un cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua, sea
cual sea el grado de normalización.
◼ Lo habitual es que, superado cierto tamaño mínimo, se recurra, siempre que sea
posible, a la normalización; y en los aspectos en los que ésta no es viable a la
supervisión directa apoyada con adaptación mutua.

1-14
 Las cinco partes fundamentales de una
organización (Mintzberg, 2005, Capítulo 2)
◼ Núcleo de operaciones
◼ Tecnoestructura
◼ Staff de apoyo
◼ Ápice estratégico
◼ Línea media

1-15

Componente
Las cinco administrativo
partes
fundamental
es de una
organización

Trabajos de
producción
de servicios y
productos
1-16
 Las cinco partes fundamentales de una
organización
◼ EL NÚCLEO DE OPERACIONES.
◼ Está compuesto por los miembros de la organización (operarios) que realizan
el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y
servicios.
◼ Constituye el centro de toda organización, aquella parte que produce los
resultados esenciales para su supervivencia y que se relacionan de forma
directa con su misión.
◼ Desempeñan cuatro funciones principales:
◼ 1) Aseguran los inputs para la producción, 2) transforman los inputs en outputs, 3)
distribuyen los outputs, 4) proporcionan apoyo directo a las funciones anteriores.
◼ Caracterización: en esta parte de la organización es donde con mayor
profundidad se aplica la normalización de procesos de trabajo
(formalización), naturalmente de acuerdo con el tipo de trabajo. 1-17

Las cinco partes fundamentales de una

organización
◼ EL ÁPICE ESTRATÉGICO.
◼ Se ocupa de que la organización cumpla de manera efectiva con su misión y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la
organización.
◼ Composición: Personas con una responsabilidad general de la organización (Director
General) y los demás directivos de nivel superior cuyas responsabilidades sean de carácter
global, incluido su personal de apoyo (secretarias, adjuntos, etc.)
◼ Tres conjuntos de obligaciones:
◼ Supervisión directa:1) Asignación de recursos, 2) emisión de órdenes de trabajo y autorización
de decisiones importantes, 3) resolución de conflictos (gestor de anomalías), 4) monitor, 5)
difusor, 6) líder.
◼ Relaciones con el entorno: 1) Portavoz, 2) enlace, 3) monitor, 4) negociador, 5) cabeza visible.
◼ Formulación de la estrategia.
◼ Caracterización: El trabajo en este nivel está caracterizado por un mínimo de repetición y
normalización, por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de
decisiones largos, siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación más utilizado.
1-18
 Las cinco partes fundamentales de una
organización
◼ LA LÍNEA MEDIA.
◼ Composición: Conjunto de directivos, provistos de autoridad formal, que aseguran la transmisión de
las estrategias desde el vértice de la organización hasta el núcleo de operaciones.
◼ Mecanismos de coordinación empleados:

◼ Supervisión directa en la jerarquía organizativa.

◼ Concepto ámbito de control. El número de directivos de línea media depende del tamaño
de la organización.
◼ El directivo realiza tareas por encima y por debajo de su propio puesto:

◼ Agrega información para sus superiores.

◼ Influye en el flujo de las decisiones, transmitiendo anomalías, propuestas de cambio, etc.

◼ Asigna los recursos y dicta las normas de su grupo.

◼ A través de la adaptación mutua, se coordina con otras unidades de su entorno o grupos

exteriores: otros directivos, analistas, personas externas a la organización.
◼ Formula las estrategias de su unidad, desarrollando un papel similar al del director general; aunque
su trabajo va siendo cada vez menos abstracto a medida que desciende por la cadena de autoridad.
◼ Desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de unidad.

1-19

Las cinco partes fundamentales de una

organización
◼ LA TECNOESTRUCTURA.
◼ Composición: Está constituida por los analistas (así como por su personal administrativo)
que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno.
◼ Función: Diseñan, planifican, cambian o preparan a las personas que lo realizan pero no
participan en él.
◼ Existen dos categorías de analistas:
◼ 1) Los que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función del entorno.
Normalmente, realizan estudios para las funciones estratégicas.
◼ 2) Los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la
organización. Estos analistas de control sirven para afianzar la normalización en la organización.
Tipología:
◼ Analistas de estudios de trabajo. Normalizan procesos de trabajo.
◼ Analistas de planificación y control. Normalizan los outputs.,
◼ Analistas de personal. Normalizan las habilidades.
◼ Desarrollan funciones a lo largo de toda la escala jerárquica.
◼ En su propio trabajo utilizan como mecanismos de coordinación la adaptación mutua y la
normalización de habilidades (Capacitación profesional).
1-20
 Las cinco partes fundamentales de una
organización
◼ STAFF DE APOYO.
◼ Composición: Esta constituido por aquel grupo de unidades especializadas cuya función
consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo. Apoyan de
forma indirecta la consecución de la misión de la organización.
◼ Son claramente distintos de la tecnoestructura, no se preocupan de la normalización y no
pueden verse ante todo como unidades asesoras, sino que tienen una serie de funciones
determinadas para desempeñar.
◼ Su existencia refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas con el fin de reducir la
incertidumbre dentro de la organización y controlar sus propios asuntos.
◼ Un buen número de unidades de apoyo constituyen mini organizaciones que disponen de su
propio y equivalente núcleo de operaciones.
◼ Cada unidad cuenta con el mecanismo de coordinación que mejor se adapte a sus
necesidades. No obstante, al existir un gran número de unidades que están sumamente
especializadas, conformando un staff profesional, la normalización de las habilidades puede
constituir el principal mecanismo de coordinación.

1-21

Ápice estratégico

Línea media
Ejemplos de
miembros y
unidades en una
empresa de
fabricación

1-22
 Dimensiones del diseño organizativo
◼ Dimensiones estructurales ◼ Factores de contingencia
◼ Características internas de una ◼ Marco organizativo que influye y
organización modela las dimensiones
estructurales.
◼ Formalización ◼ Representan tanto a la
◼ Especialización organización como al entorno.
◼ Jerarquía de autoridad
◼ Complejidad ◼ Tamaño
◼ Centralización ◼ Tecnología organizativa
◼ Profesionalismo* ◼ Entorno
◼ Metas y estrategia
◼ Cultura 1-23

Metas y
estrategias
Entorno Tamaño

Cultura Tecnología
Estructura

1. Formalización
2. Especialización
3. Jerarquía de autoridad
4. Centralización
5. Complejidad
6. Profesionalismo (*)

(*) Factor estructural adicional a

los incluidos en Daft (2019)
1-24
 Dimensiones del diseño organizativo
◼ Dimensiones estructurales (Daft, 2019, pp. 18-20)
◼ 1. Formalización (Hodge et al., 2003, p. 43)
◼ Método para asegurar que las personas y departamentos que realizan tareas altamente
diferenciadas coordinen sus actividades por medio de reglas, políticas y procedimientos
formales.
◼ Se basa en la creación de manuales para empleados, descripciones de trabajos y otros
documentos escritos que dirigen la conducta del empleado.
◼ Cuestiones:

◼ Formalización y suposiciones sobre las personas.

◼ Formalización y dispersión espacial.

◼ Formalización e incertidumbre.

◼ 2. Especialización (Daft, 2019, p. 18; Hodge et al., 2003, pp. 37-38, 40-42)
◼ Grado en el que las tareas organizativas se subdividen en puestos separados.

◼ División del trabajo o diferenciación horizontal.

◼ Tendencia actual hacia una menor especialización o diferenciación horizontal →

Extensión de tareas por puesto (broadbanding) 1-25

Dimensiones del diseño organizativo

◼ Dimensiones estructurales
◼ 3. Jerarquía de autoridad (Daft, 2019, p. 18)
◼ Describe quién depende de quién y el tramo (espacio) de control que
corresponde a cada directivo.
◼ Tramo, ámbito o espacio de control: número de empleados que dependen de un
supervisor.
◼ 4. Complejidad (Daft, 2019, p. 18)
◼ Número de departamentos o de distintas actividades que hay en la
organización.
◼ Complejidad vertical: número de niveles que hay en la jerarquía
◼ Complejidad horizontal: número de departamentos o especialidades ocupacionales que existen en
el plano de la organización completa
◼ Complejidad espacial: medida en que los departamentos y personal de la organización están
dispersos geográficamente
1-26
Organigrama que ilustra la jerarquía de autoridad

Ejemplos de
complejidad
vertical

1-28
 Ejemplos de
Dimensiones del diseño de la complejidad
horizontal
organización

1-29

Dimensiones del diseño organizativo

◼ 5. Centralización (Daft, 2019, p. 18; Hodge et al.,
2003, pp. 43-44)
◼ Nivel jerárquico donde radica la autoridad para tomar
decisiones
◼ El proceso de toma de decisiones puede estar

◼ Centralizado → La autoridad para tomar decisiones está conferida a la

alta dirección.
◼ Descentralizado → Los empleados de niveles inferiores tienen
asignada la autoridad para tomar decisiones (empowerment)
◼ Descentralización y capacitación
◼ Centralización y perspectiva organizativa amplia

1-30
 Dimensiones del diseño organizativo
◼ 6. Profesionalismo(*) (Mintzberg, 2005, pp. 127-128)
◼ Nivel de educación formal y capacitación de los empleados.
◼ Cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos que no
han sido racionalizados, el candidato tiene que dedicar mucho tiempo a su
aprendizaje.
◼ Aprendizaje práctico  Trabajo artesanal.

◼ Si se tiene documentado un cuerpo de conocimientos y se han especificado

las habilidades necesarias para el puesto, en este caso se puede recibir la

preparación antes de iniciar su labor  Trabajo profesional.
◼ Preparación de los profesionales.
◼ Fuera de la organización.

◼ Dentro de la organización. Aprendizaje práctico

1-31

Dimensiones del diseño organizativo

◼ FACTORES DE CONTINGENCIA
◼ Tamaño
◼ Magnitud de la organización que se refleja en el número de empleados que hay en la
organización.
◼ Tecnología organizativa
◼ Herramientas, técnicas y acciones empleadas para transformar los insumos (inputs) en
productos (outputs). Está relacionada con la forma de producir los productos y servicios de la
organización.
◼ Entorno
◼ Elementos que se encuentran fuera de los límites de la organización.
◼ Metas y estrategias
◼ Definen el objeto y las técnicas competitivas de la organización que la distinguen de otras
entidades.
◼ Cultura organizativa
◼ Conjunto fundamental de valores, creencias, puntos de vista y normas que comparten los
empleados. 1-32
 Características de tres organizaciones

1-33

Dimensiones del diseño organizativo

◼ Resultados del desempeño y la eficacia
◼ Eficiencia: Cantidad de recursos que emplea la organización para
alcanzar sus metas
◼ Eficacia: Grado con el que una organización alcanza sus metas
◼ Enfoque de los grupos de interés (stakeholders)
◼ Equilibrar cuidadosamente las necesidades y los intereses de los distintos
grupos de interés a la hora de establecer las metas y tratar de ser
eficaces.
◼ Grupo de interés: Todo aquel (dentro o fuera de la organización) que
tiene un interés en el desempeño de la organización.
1-34
 Principales grupos de interés y lo que
esperan cada uno de ellos

1-35

La evolución del diseño organizativo

Perspectivas históricas
◼ La eficiencia es todo
◼ Administración científica de Taylor
◼ Cómo organizarse
◼ Principios administrativos de Fayol
◼ Organizaciones burocráticas
◼ ¿Y las personas?
◼ Estudios de Hawthorne
◼ ¿Las burocracias pueden ser flexibles?
◼ Desde la década de los 80: flexible y esbelta; centrada en el servicio, la
calidad y empleados comprometidos
◼ Todo depende: contingencias clave
◼ Contingencia: no hay “una única mejor manera”
1-36
 Comparación del diseño orgánico y mecanicista
◼ Diseño mecanicista
◼ La organización se caracteriza
porque tiene reglas y
procedimientos estándar y una
clara jerarquía de autoridad.
◼ Diseño orgánico
◼ La organización es mucho más
relajada, libre y adaptable. Toma
de decisiones descentralizada
◼ Factores de contingencia asociados a
cada uno de ellos

1-37

1-38
 Ideas contemporáneas del diseño: La
descentralización radical
◼ Las organizaciones de hoy en día
todavía están impregnadas de un
enfoque mecanicista jerárquico y
formalizado.
◼ Algunas organizaciones han
cambiado a un diseño
extremadamente orgánico "sin
jefes”.
◼ Los sistemas abiertos son adaptables
e interactúan con el entorno
◼ La cultura debe comprometer a los
empleados para que apoyen un
entorno no jerárquico
1-39

¿Cuál es ahora su opinión?

1. Se puede entender una organización sobre todo
comprendiendo a las personas que la constituyen
◼ Sí ☐ No ☐
2. El papel fundamental de los directivos en las organizaciones de
negocio es lograr el máximo de eficiencia
◼ Sí ☐ No ☐
3. Una tarea prioritaria del consejero delegado (CEO) es
asegurarse de que la organización esté bien diseñada
◼ Sí ☐ No ☐

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