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8 CALIDAD EN LA PRÁCTICA
LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN XEROX: DESDE EL LIDERAZGO A TRAVÉS DE LA CALIDAD HASTA SIX
SIGMA ESBELTO41
La Xerox 914, la primera copiadora que funcionaba
con papel sencillo, fue lanzada al mercado en 1959.
Considerada por muchas personas como el producto
de negocios más exitoso jamás introducido en el mer-
cado, creó una nueva industria. Durante la década de
1960, Xerox creció con rapidez, vendiendo todo lo que
podía producir y alcanzó ingresos por 1 000 millones
de dólares en un tiempo récord. Para mediados de la
década de 1970, su rendimiento sobre activos (ROA) se
encontraba un poco arriba de 20 por ciento. Su ventaja
competitiva se debió a sus poderosas patentes, un mer-
cado en crecimiento y poca competencia. En un am-
biente como ése, la dirección no se sentía presionada
para enfocarse en los clientes.
Frente a una crisis competitiva
Sin embargo, durante la década de 1970, IBM y Kodak
incursionaron en el negocio de las copiadoras de alto
volumen, el mercado principal de Xerox. Diversas
empresas japonesas introdujeron copiadoras de bajo
volumen y alta calidad, un mercado que Xerox había
ignorado y establecieron las bases para entrar en el
mercado de alto volumen. Además, la Federal Trade
Commission acusó a Xerox de monopolizar de modo
ilegal el negocio de las copiadoras. Después de nego-
ciaciones, Xerox acordó abrir aproximadamente 1 700
patentes a los competidores. Muy pronto, Xerox estaba
cediendo participación en el mercado a la competen-
cia japonesa y para principios de la década de 1980,
enfrentó una amenaza competitiva importante de los
fabricantes de copiadoras en Japón; la participación de
Xerox en el mercado se había reducido a menos de 50
por ciento. Algunas personas incluso pronosticaron que
la compañía no sobreviviría. Se calcula que el repro-
ceso, desperdicio, inspección excesiva, negocios perdi-
dos y otros problemas estaban costando a Xerox más de
20 por ciento de sus ingresos, que en 1983 llegaron a
casi 2 000 millones de dólares. Tanto la empresa como
su sindicato principal, el Amalgamated Clothing and
Textile Workers, se preocupaban por la situación. Al
compararse con la competencia, Xerox descubrió que
tenía nueve veces más proveedores, dos veces más
empleados, tiempos de ciclos dos veces más largos,
10 veces más rechazos y siete veces más defectos de
manufactura en productos terminados. Era evidente
que se necesitaban cambios radicales.
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Parte 1 El sistema de calidad
Liderazgo a través de la calidad
En 1983, el presidente de la compañía David T. Kearns,
se convenció de que Xerox necesitaba una estrategia de
calidad integral y de largo alcance, así como un cambio
en su cultura administrativa tradicional (véase la figura
1.7). Kearns estaba consciente del éxito de la subsidia-
ria japonesa Fuji Xerox en la ejecución de prácticas de
administración para la calidad y varios empleados de
Xerox le propusieron instituir la administración de cali-
dad total. Comisionó a un equipo para delinear una
estrategia de calidad para Xerox. El informe del equipo
afirmaba que instituirlo requeriría de cambios en los
comportamientos y actitudes en toda la empresa, así
como cambios operativos en las prácticas de negocios
de ésta. Kearns determinó que Xerox iniciaría una
estrategia de administración de calidad total y que se
darían tiempo para “diseñarlo de manera correcta
desde el principio” y que el esfuerzo comprendería a
todos los empleados. Kearns y los 25 altos directivos de
la empresa redactaron la Política de Calidad de Xerox,
que dice lo siguiente:
Xerox es una empresa de calidad. La calidad
es el principio de negocios básico para Xerox.
La calidad significa proporcionar a nuestros
clientes externos e internos productos y servi-
cios innovadores que satisfagan todas sus
necesidades. El mejoramiento de la calidad es
un trabajo para cada uno de los empleados de
Xerox.
Esta política dio lugar a un proceso llamado
Liderazgo a través de la calidad, que tenía tres obje-
tivos:
1. Inculcar la calidad como el principio de negocios
básico en Xerox y asegurarse de que el mejora-
miento de la calidad sea el trabajo de toda per-
sona en Xerox.
2. Asegurar que el personal de Xerox, en forma indi-
vidual y colectiva, ofrezca a nuestros clientes
externos e internos productos y servicios innova-
dores que satisfagan por completo sus necesida-
des existentes y latentes.
3. Establecer, como una forma de vida, procesos
administrativos y laborales que permitan a todo
el personal de Xerox buscar de manera conti-
nua el mejoramiento de la calidad al satisfacer las
necesidades de los clientes.
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Capítulo 1 Introducción a la calidad 33

Figura 1.7 Origen de la estrategia de Xerox Quality Imperative de 1983

Xerox es un modelo de
éxito a fines de la década
de 1960 y principios de
la de 1970.

Xerox empieza a revertir su situación.

Para 1992, la recuperación es la
30 más alta en 11 años y Xerox es
En 1979, Japan Inc., se fija la única empresa estadounidense
El rendimiento sobre activos llegó
como meta el mercado de que recupera su participación en el
apenas a 4% en 1983/1984.
copiadoras estadounidense. mercado frente a Japón.
25 El liderazgo a través de la calidad
Porcentaje de rendimiento

empezó en 1983.
sobre activos (ROA)

20
Premios
a la
15 calidad

CRISIS
10

0
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 1 1 1
73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 988 989 990

Además, el Liderazgo a través de la calidad estaba ejemplo, las ideas para mejorar la planificación de la
dirigido a alcanzar cuatro objetivos en todas las activi- producción provienen de Cummins Engine Company,
dades de Xerox: las ideas para mejorar el sistema de distribución pro-
vienen de L. L. Bean y las ideas para mejorar los proce-
1. Objetivo para el cliente: convertirse en una organi-
sos de facturación provienen de American Express.
zación con la cual los clientes deseen hacer nego-
La medición de la satisfacción del cliente y la capa-
cios.
citación fueron componentes importantes del pro-
2. Objetivo para el empleado: crear un ambiente en el
grama. Cada mes, se enviaron por correo 40 000
que todos se sientan orgullosos de la organización
encuestas a los clientes en busca de retroalimentación
y responsables de su éxito.
sobre el desempeño del equipo, las ventas, el servicio y
3. Objetivo de negocios: aumentar las utilidades y la
el apoyo administrativo. Todo caso de insatisfacción se
presencia de la empresa a mayor velocidad que
trató de inmediato y, por lo común, se resolvía en cues-
los mercados en los que Xerox compite.
tión de unos días. Cuando se instituyó el programa,
4. Objetivo de procesos: aplicar los principios del
cada empleado de Xerox en todo el mundo y en todos
Liderazgo a través de la calidad en todo lo que
los niveles de la empresa, recibió la misma capacitación
hace Xerox.
en cuanto a los principios de la calidad. Esta capacita-
El Liderazgo a través de la calidad cambió radical- ción empezó con la alta dirección y de ahí pasó a todos
mente la forma en que Xerox hacía negocios. Todas las los niveles de la empresa. Luego de cinco años, 4 millo-
actividades, como planificación de productos, distribu- nes de horas hábiles y más de 125 millones de dólares,
ción y establecimiento de objetivos por unidad, comen- todos los empleados habían recibido una capacitación
zaron con un enfoque en los requisitos del cliente. Las relacionada con la calidad. En 1988, alrededor de 79 por
comparaciones competitivas o “benchmarking” (iden- ciento de los empleados de Xerox participaban en equi-
tificar y estudiar las empresas y organizaciones que pos para el mejoramiento de la calidad.
mejor realizan las funciones críticas de negocios, e Se emprendieron otras acciones. Xerox trabajó con
incorporar después esas ideas a las operaciones de la los proveedores para mejorar sus procesos, poner en
empresa), se convirtieron en un componente impor- práctica métodos estadísticos y un proceso de calidad
tante de los esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox total, así como ofrecer apoyo al concepto de inventario
realizó la comparación competitiva de más de 200 pro- justo a tiempo. Los proveedores que se unieron a estos
cesos con los de las empresas no competitivas. Por esfuerzos participaron en las primeras etapas del

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34 Parte 1 El sistema de calidad

diseño de nuevos productos y fueron recompensados
con contratos a largo plazo.
El compromiso y la participación de los empleados
fueron también un esfuerzo importante. Xerox ha
tenido siempre buenas relaciones con los sindicatos.
En 1980, la compañía firmó un contrato con su sindi-
cato principal, el Amalgamated Clothing and Textile
Workers, motivando a la participación de los miembros
del sindicato en los procesos del mejoramiento de la
calidad. Fue el primer programa en la empresa que
unió a los directivos con los empleados en un acerca-
miento mutuo de resolución de problemas y sirvió
como modelo para otras corporaciones. Un contrato
posterior incluyó la cláusula de que “todo empleado
apoyará el concepto de un mejoramiento continuo de
la calidad, al tiempo que se reducen los costos de la
calidad a través del trabajo en equipo”.
Lo más importante, la administración se convirtió
en el modelo de rol para la nueva forma de hacer ne-
gocios. Se pidió a los gerentes que practicaran la cali-
dad en sus actividades cotidianas y promovieran el
Liderazgo a través de la calidad entre sus homólogos
y subordinados. Los sistemas de premios y reconoci-
mientos se modificaron para enfocarse en el trabajo en
equipo y los resultados de calidad. Los gerentes se con-
virtieron en entrenadores y lograron la participación
de sus empleados en el acto de dirigir la empresa de
manera habitual.
Desde el inicio del Liderazgo a través de la cali-
dad hasta el punto en que la organización Productos
y Sistemas de Negocios de Xerox ganó el Premio
Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en 1989, algu-
nos de los impactos más evidentes del programa
Liderazgo a través de la calidad son los siguientes:
1. Las tasas de rechazo en la línea de ensamblaje
bajaron de 10 000 partes por millón a 300 partes
por millón.
2. De las partes suministradas, 95 por ciento ya no
necesitó inspección; en 1989, 30 proveedores esta-
dounidenses pasaron todo el año sin defectos.
3. El número de proveedores se redujo de 5 000 a
menos de 500.
4. El costo de las partes compradas se redujo 45 por
ciento.
5. A pesar de la inflación, los costos de manufactura
bajaron 20 por ciento.
6. El tiempo de desarrollo de producto bajó 60 por
ciento.
7. La calidad de producto en general mejoró 93 por
ciento.
Xerox aprendió que la satisfacción del cliente, más
la motivación y satisfacción de los empleados dieron
como resultado una mayor participación en el mercado
y una mejor recuperación sobre los activos. En 1989, el
presidente David Kearns comentó que la calidad es
“una carrera sin meta final”.
Crisis y renovación de la calidad
Durante la década de 1990, Xerox creció a un ritmo
estable. Sin embargo, a principios del siglo, el declive
de la tecnología, aunado a un descuido en la calidad
por parte de la alta dirección corporativa, dio como
resultado una baja importante en el precio de las accio-
nes y una nueva crisis (figura 1.8).

Figura 1.8 Refortalecimiento de la calidad para enfrentar una nueva crisis

500%
Xerox pierde su
enfoque en la calidad.
en el valor de las acciones
Crecimiento porcentual

Nueva calidad lanzada

como preludio a Xerox
Six Sigma Esbelto.
Xerox experimenta un gran crecimiento.
NUEVA
CRISIS

0%
19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20
91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03

El nuevo liderazgo
corporativo renueva el Xerox se compromete
enfoque en la calidad. con Six Sigma Esbelto.

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Capítulo 1 Introducción a la calidad
La fuerte sacudida a la dirección corporativa, que
dio lugar a un nuevo liderazgo corporativo, renovó el
enfoque de la empresa en la calidad, empezando con
“nueva calidad” en 2001 y dando lugar a la iniciativa
actual “Six Sigma Esbelto”.
La filosofía Nueva calidad se construyó sobre el
legado de calidad que se estableció en el proceso
Liderazgo a través de la calidad de 1983. Poco tiempo
después, conforme Six Sigma se hizo popular en
Estados Unidos, este enfoque se refinó en torno a un
proceso estructurado de mejora basado en Six Sigma
con más énfasis en los comportamientos y el liderazgo
para lograr la excelencia en el desempeño. El nuevo
esfuerzo, establecido en 2003 y denominado “Six Sigma
Esbelto” (véase en el capítulo 10 una explicación deta-
llada), incluye una infraestructura dedicada y el com-
promiso de recursos para centrarse en los aspectos
clave del negocio: oportunidades críticas para los clien-
tes, capacitación profunda para los empleados y con-
tratación de especialistas en mejoras, un proceso de
selección de proyectos basado en los valores y mayor
enfoque en el cliente con un vínculo claro con la estra-
tegia de negocios y objetivos. Los principios básicos
apoyan el valor central “Entregamos calidad y excelen-
cia en todo lo que hacemos” y se establecen como
sigue:
• Los empleados enfocados en el cliente, responsa-
bles de los resultados del negocio, son fundamen-
tales para nuestro éxito.
• Nuestro ambiente de trabajo permite la participa-
ción, la velocidad y el trabajo en equipo con base
en la confianza, el aprendizaje y el reconoci-
miento.
• Todos en Xerox tienen los objetivos de negocios
alineados en la misma dirección de la empresa.
Se usa un proceso disciplinado para evaluar el
progreso hacia el logro de resultados.
• Los procesos laborales enfocados en el cliente,
apoyados por el uso disciplinado de las herra-
mientas de calidad, permiten cambios rápidos y
producen resultados de negocios predecibles.
• Todos toman responsabilidad para comunicar
y actuar en las evaluaciones comparativas y el
conocimiento que permiten cambio rápido para
bien de clientes y accionistas.
Los componentes clave de Six Sigma Esbelto de
Xerox son los siguientes:
1. Proceso de excelencia en el desempeño.
• Apoya la alineación más clara y simple de la
dirección corporativa con los objetivos indivi-
duales.
• Remarca la inspección y evaluación continuas
de las prioridades del negocio.
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• Ofrece enlaces claros con las tendencias del
mercado, la comparación competitiva y Six
Sigma Esbelto
• Apoya un modelo de evaluación de negocios
simplificado “tipo Baldrige”
2. Proceso DMAIC (define, measure, analyze, improve,
control; definir, medir, analizar, mejorar, controlar).
• Se basa en una estrategia Six Sigma probado en
la industria con velocidad y enfoque.
• Cuatro pasos apoyan los proyectos de mejora-
miento, establecimiento de objetivos.
• Se utiliza para aprovechar las oportunidades o
solucionar los problemas de manera proactiva.
• Conjunto completo de herramientas esbeltas y
Six Sigma.
3. Tendencias del mercado y comparaciones compe-
titivas.
• Refuerza el enfoque en el mercado y fomenta la
perspectiva externa.
• Provee una estrategia disciplinada para la com-
paración competitiva.
• Establece una estrategia común de cuatro pasos
para la comparación competitiva.
• Motiva a todos los empleados para que tomen
conciencia de los mercados cambiantes.
• Ofrece vínculo fuerte con el proceso de excelen-
cia en el desempeño y DMAIC.
4. Comportamientos y liderazgo.
• Refuerza el enfoque en el cliente.
• Amplía las habilidades interactivas para incluir
mayor eficacia de equipo.
• Promueve una más rápida toma de decisiones e
introduce una nueva herramienta para la reali-
zación de juntas.
El corazón del programa Six Sigma Esbelto de
Xerox es el proceso de excelencia en el desempeño que
se ilustra en la figura 1.9. Consiste en tres fases: estable-
cer la orientación, utilizar la orientación y entregar e
inspeccionar resultados. Empieza en el nivel más alto
de la organización; incluso la presidenta y directora
general, Anne Mulcahy, tiene un plan de excelencia en
el desempeño individual con objetivos alineados con
las metas de la organización, así como medidas y objeti-
vos para la evaluación. Este método proporciona comu-
nicación clara de orientación y la responsabilidad para
objetivos. Se usa un enfoque estructurado para priori-
zar y seleccionar proyectos que tienen altos beneficios
en relación con el esfuerzo que se requiere para lograr-
los. Métodos estadísticos, métodos esbeltos de flujo de
trabajo y otras habilidades de gestión de proceso se
usan para llevar al mejoramiento desde una base obje-
tiva y real, impulsada por la metodología DMAIC.
Las tendencias del mercado y la comparación com-
petitiva ayudan a ofrecer una perspectiva externa nece-
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Figura 1.9 Proceso de excelencia en el desempeño de Xerox
Utilización de la orientación
Clientes
Mercados Establecimiento
Valores de la orientación
Prioridades
APRENDIZAJE
saria para ser líder en el mercado con productos, servi-
cios y soluciones innovadoras y agregar valor a la expe-
riencia del cliente. Este componente motiva a todas
las personas a compartir información y conocimientos
que permiten cambios para beneficio de clientes y
accionistas. Por último, los comportamientos y el lide-
razgo refuerzan los comportamientos orientados al
cliente con base en el principio de que “La calidad es
responsabilidad de todos los empleados de Xerox”.
En 2003, Xerox capacitó a más de 1 000 directivos en
toda la corporación y comunicó a todos sus empleados
esta estrategia de negocios, las diferencias clave desde
su legado de calidad y las expectativas. La compañía
mueve con rapidez los conceptos de Six Sigma Esbelto
desde la manufactura y cadena de abastecimiento a
todas las áreas del negocio. Reconocen que el compro-
miso de liderazgo total es el elemento clave. Como
Anne Mulcahy señaló, “Lo que más me preocupa es
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Parte 1 El sistema de calidad
Objetivos individuales
(Planes para la excelencia en el desempeño)
Valor para el cliente
Entrega e inspección
de los resultados
Resultados del negocio
cómo regresar a Xerox su grandiosidad… Six Sigma
Esbelto no es la única respuesta, pero sí una parte
importante de la ecuación”.
Aspectos clave para análisis
1. Compare el Liderazgo para la calidad con Six
Sigma Esbelto como iniciativas de calidad para
Xerox. ¿En qué se diferencian sus motivaciones?
¿Qué diferencias o semejanzas son evidentes en
los principios que sustentan estas iniciativas y la
forma en que se pusieron en práctica?
2. ¿Qué lecciones podría dejar a otras organizacio-
nes esta experiencia, sobre todo en respuesta a la
nueva crisis?
3. Analice el significado de la frase: “La calidad es
una carrera sin meta final.” ¿Qué significa para
Xerox o para cualquier organización?