Introducción al diseño y comportamiento

organizacional
Tema 1

Diseño y comportamiento organizacional

CUNEF Universidad

En esta sesión
Este curso está diseñado para aquellos que estén interesados en obtener información sobre la
estructura organizacional y las personas en las organizaciones. Más específicamente, verá diferentes
formas de organización, así como la naturaleza del comportamiento individual y grupal en el contexto
del trabajo.

Las organizaciones son una característica ineludible de la experiencia social moderna para todos
nosotros. Somos clientes de las organizaciones cuando compramos bienes o nos aprovisionamos de
servicios; somos miembros de organizaciones cuando trabajamos, jugamos y aprendemos en ellas;
¡incluso podríamos comenzar una organización como empresarios o como fundadores de un club u
organización voluntaria!
En consecuencia, estamos involucrados con y en las organizaciones en casi todos los aspectos de
nuestras vidas. Ciertamente pasamos gran parte de nuestro tiempo interactuando con ellas y formando
parte de ellas. Por lo tanto, tiene sentido desarrollar cierta comprensión de las cosas que suceden
dentro de la organización. ¿Por qué las organizaciones están estructuradas como lo están? ¿Cómo y por
qué las personas en las organizaciones se comportan como lo hacen? ¿Qué factores influyen en que las
personas sean productivas, comprometidas y motivadas? ¿Que trabajen bien en equipo? ¿Si son
innovadoras y creativas? ¿Qué factores impiden que las personas realmente logren dar lo mejor de sí
mismas?

Antes de comenzar a presentar CO y DO, comenzamos repasando brevemente conceptos clave que ha
visto en su año anterior en CUNEF.

¿Qué son las organizaciones?

¿Por qué existen las organizaciones?
¿Qué es la dirección/gestión de empresas?

Usamos los términos "gestión" y "gerencia" todos los días y los empleamos para describir una amplia
gama de actividades. Se puede hablar de gestionar el tiempo en la preparación de exámenes, gestionar
el estrés, conseguir una cita... Tanto en la vida cotidiana como en el ámbito de las organizaciones, el uso
de estas palabras (gestión y gerencia) se refiere invariablemente a acciones y procesos encaminados al
logro de objetivos particulares. Formalmente, definimos la gestión como un proceso que implica:

• planificación

• organización

• liderazgo

• control

A primera vista, el logro de los objetivos utilizando las cuatro funciones principales que forman parte de
la definición de gestión no parece problemático. Si decides salir con un grupo de amigos para celebrar tu
cumpleaños, no es difícil considerar cómo planificar el evento, invitar a todos e informarles sobre el
lugar y la hora de reunión, guiarlos en las actividades planificadas y verificar si todo funciona como
estaba planeado. Sin embargo, cualquiera que haya tratado de lograr tal tarea probablemente se haya
dado cuenta rápidamente de que esto es considerablemente más desafiante en la realidad de lo que
parece en teoría. Incluso las tareas aparentemente sencillas y relativamente simples se vuelven
rápidamente muy complejas si entran en juego otras personas y entornos reales. Esto se debe a que las
personas y los factores ambientales introducen complejidad (se refiere a la gama de personas y actores
ambientales que pueden influir en la actividad prevista, el funcionamiento y el resultado de una
organización y gestión) e incertidumbre (es decir, la ausencia de información suficiente sobre la
naturaleza y probabilidad de ciertos eventos que pueden influir en el resultado esperado) (Martin y
Fellenz, 2010: p. 13).

Identifique situaciones comerciales sobre las que haya leído o experimentado durante sus
prácticas/trabajo de verano donde la complejidad y la incertidumbre dificultaron el trabajo de gerencia.

Ahora que hemos refrescado lo que hacen los gerentes en las organizaciones y que es, con mucho, una
actividad que plantea problemas, podemos preguntarnos cuál es la mejor manera de hacer estas cosas...

¿Qué es el diseño organizacional (DO)?

La importancia del diseño organizacional:

Como se mencionó anteriormente, el CO ocurre dentro de las organizaciones. El comportamiento de los

individuos y equipos está influenciado por la estructura organizacional. Respecto a esto último es donde
entra en juego el diseño organizacional.

El diseño organizacional es, en términos de estructura, la revisión de lo que una organización quiere y
necesita, un análisis de la brecha entre su estado actual y dónde quiere estar en el futuro, y el diseño
de prácticas organizacionales que cerrarán esa brecha. Es una actividad fundamental, de amplio
alcance y centrada en el futuro, que a menudo requiere una revisión de toda la organización y su
contexto para decidir qué funciona y qué no. Por lo tanto, generalmente implicará una revisión holística
de todo, desde sistemas, estructuras, prácticas de gestión de personas, retribución, medidas de
desempeño, políticas, procesos, cultura y el entorno más amplio (CIPD, 2021).

El diseño organizacional es un campo técnico que requiere conocimientos especializados, habilidades y

comportamientos, pero los profesionales 'generalistas' tienen un papel importante que desempeñar. A
menudo son los guardianes de los datos de las personas de la organización, se sientan en toda la
organización con una visión de todo el sistema y tienen un buen conocimiento y comprensión de los
problemas y desafíos de rendimiento "no discutibles" de la organización. Es donde se toman decisiones
sobre cómo organizar el trabajo y las personas en una empresa para lograr mejor su propósito (sus
metas, propósitos o estrategia).

Cuando se implementa ese cambio, las prácticas se mantienen mediante actividades continuas de
desarrollo organizacional. Por ejemplo, el diseño de la organización utiliza el mismo tipo de revisión que
realizaría un arquitecto antes de elaborar los planos para un nuevo edificio de oficinas: verían cómo se
usará a corto y largo plazo, por cuántas personas, cómo debería verse y sentir... todo antes de empezar
a elaborar los planos de construcción. Una vez construido el edificio (implementación del diseño
organizativo), se mantendrá y mejorará progresivamente a medida que se vaya utilizando (desarrollo
organizativo).

La diferencia clave entre el diseño de la organización y el desarrollo de la organización es la escala de

los problemas y las soluciones necesarias para resolverlos. Si son relativamente autónomos y con un
impacto local, entonces un enfoque de desarrollo organizacional es más adecuado. Sin embargo, si el
éxito en un área está inextricablemente vinculado a la práctica en otro lugar, y es necesario realinear
una variedad de mecanismos, entonces una actividad de diseño de organización a mayor escala
garantizaría que los cambios encajen entre sí.
¿Qué es el comportamiento organizacional?

El comportamiento organizacional (CO) es "un campo de estudio que investiga el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura tienen en el comportamiento dentro de las organizaciones con el
fin de aplicar dicho conocimiento a la mejora de la eficacia de una organización" (Robbins & Judge,
2021: 10).

Como campo de estudio se enfoca en tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. Además, el CO aplica el conocimiento adquirido sobre individuos,
grupos y el efecto de la estructura en el comportamiento para que las organizaciones funcionen de
manera más efectiva (Robbins & Judge, 2021: 10).

Para resumir nuestra definición, CO es el estudio de lo que hacen las personas en una organización y la
forma en que su comportamiento afecta al desempeño de la organización. Debido a que CO se ocupa
específicamente de situaciones de trabajo, CO incluye los siguientes temas básicos que cubriremos a lo
largo del semestre:

• Diversidad en las Organizaciones

• Motivación

• Percepciones y toma de decisiones individuales

• Estructura y procesos del grupo

• Poder y política en las organizaciones

¿Por qué estudiar diseño organizacional y comportamiento
organizacional?
Más que nunca, los nuevos empleados y otros empleados son colocados en puestos gerenciales sin
suficiente capacitación gerencial o experiencia informada.

• Según una encuesta a gran escala, el 58 % de los gerentes informaron que no habían recibido
ninguna capacitación y el 25 % de los gerentes admitieron que no estaban listos para liderar a
otros cuando se les asignó el puesto.

• Además, las exigencias del puesto han aumentado: el jefe medio tiene siete subordinados
directos (antes 5 era la norma) y menos tiempo que antes para dedicarse directamente a
supervisarlos (Meinert, 2014: 29)

Pero:

• Los 'buenos lugares para trabajar' tienen un mejor desempeño financiero.

• Mejores habilidades interpersonales dan como resultado una menor rotación de empleados
cualificados y solicitudes de trabajo de mayor calidad.

• Existe una fuerte asociación entre la calidad de las relaciones laborales y la satisfacción laboral,
el estrés y la rotación; fomenta la conciencia de responsabilidad social.

Además, el aspecto técnico de cualquier trabajo representa solo una pequeña parte de cualquier
actividad laboral. Muy pocas personas trabajan sin contacto directo con otras personas, y nadie en
ninguna organización trabaja sin algún tipo de interdependencia con otros miembros. De hecho, la
mayoría de los trabajos involucran cierto grado de persuadir a las personas para que cooperen con
alguna prioridad, acción o solicitud que implique cierto grado de inconveniencia para ellos mismos.

Actividades gerenciales efectivas versus exitosas (Luthans et al., 1988)

El conjunto de habilidades de un gerente:

• Habilidades técnicas: la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. Todos

los trabajos requieren cierta experiencia especializada y muchas personas desarrollan sus
habilidades técnicas en el trabajo.
 • Habilidades humanas: Habilidad para trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas,
tanto individualmente como en grupo.

• Habilidades conceptuales: La capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones

complejas.

Luthans y sus colegas (1988) estudiaron a más de 450 gerentes. Descubrieron que todos los gerentes se
involucran en cuatro actividades gerenciales:

a. Gestión tradicional: toma de decisiones, planificación y control.

b. Comunicación: intercambiar información de rutina y procesar papeleo.

c. Gestión de recursos humanos: motivación, disciplina, gestión de conflictos, dotación de personal y

formación.

d. Redes: socializar, politiquear e interactuar con extraños.

Tenga en cuenta que los gerentes exitosos se definieron como aquellos que fueron promovidos más
rápidamente.

1 - Robbins and Judge, 2022: 9

Ejercicio experiencial: Gestionando al modo CO

Habiendo formado un grupo de aproximadamente cinco miembros, su grupo debe considerar el
siguiente escenario:

Asumirá el rol de un comité especial de cuatro gerentes de distrito en una gran compañía
farmacéutica. Su comité se reunirá para discutir algunos problemas. El proceso establecido por el
comité es el siguiente:
1. Cada miembro del comité primero debe revisar el problema en privado y formular ideas
independientes sobre lo que podría hacerse.

2. Al comienzo de la reunión, cada miembro debe dedicar un minuto a dirigirse al grupo.

Durante la reunión, el comité debe llegar a un consenso sobre la mejor solución y la justificación de cada
problema. Cómo se hace esto depende completamente de los miembros del comité, pero debe llegar a
una decisión de consenso y no a una opinión mayoritaria lograda mediante votación. Este proceso es
observado por un observador, quien toma notas sobre los pasos clave del proceso para llegar a un
consenso.

Aquí está el problema para que su comité lo considere:

La empresa no tiene una política específica con respecto al vello facial. Tom, un representante de ventas
de productos farmacéuticos con poco más de un año de experiencia y un récord de ventas promedio
(pero decreciente), se ha dejado una barba muy larga y desigual que le resta mucho a su apariencia. Su
pasatiempo es tocar el bajo en una banda amateur de bluegrass y siente que una barba irregular es una
parte importante del acto. Tom dice que su barba es una declaración de estilo personal que tiene que ver
con su libertad individual.

Ha habido numerosas quejas sobre la apariencia de Tom tanto de médicos como de farmacéuticos. El
directivo ha hablado con él en multitud de ocasiones sobre el impacto que su aspecto podría tener en sus
ventas. Sin embargo, Tom todavía lleva barba.

El gerente está preocupado por la disminución de las ventas de Tom, así como por la imagen profesional
de la fuerza de ventas en la comunidad médica. Tom dice que la disminución de ventas no tiene nada que
ver con su barba. Sin embargo, las ventas en los demás territorios del distrito son significativamente
mejores que el año pasado.

Ejercicio práctico: El cliente acosador

Base 10 Equipment, Inc., fabricantes de equipos recreativos al aire libre, ha sido auditado durante años
por la firma de contabilidad pública de Dunlop and Dunlop (D&D). Hasta el año pasado, el compromiso
estuvo a cargo de John Harris, uno de los socios principales. El año pasado, el compromiso fue asumido
por Dave Jamison, cuando se convirtió en socio de la firma.

Poco después de una reunión con el personal de auditoría para planificar la auditoría de Base 10 de este
año, Larry Herman, quien era un senior año en la auditoría del año pasado, llamó a la puerta de Dave.

"Dave, ¿tienes un minuto? Necesito hablar contigo. Es un asunto importante relacionado con la
Auditoría Base 10. No se lo he mencionado a nadie antes, pero ahora que soy el administrador del
compromiso, Tengo que contarte algunas cosas que han estado sucediendo".
Dave respondió. "Ciertamente has captado mi atención. Ya que esta es la primera vez que soy
responsable de planificar la auditoría, me vendrá bien cualquier información que tengas".

Larry continuó. "Habiendo trabajado usted mismo en la auditoría de Base 10, sabe que Chuck O’Hara, su
controlador, siempre ha sido bastante grosero, contando chistes verdes, haciendo comentarios
inapropiados sobre su personal de contabilidad, y también sobre nuestro propio personal. Bueno,
incluso aunque nos hacía sentir incómodos a todos, siempre lo dejamos pasar porque no valía la pena
causar un problema con un miembro importante de la gerencia de nuestro cliente".

"Sí, recuerdo lo avergonzado que Chuck podía hacer sentir a algunas de las chicas". Respondió Dave.

"Bueno", continuó Larry, "el año pasado, O'Hara decidió centrar su atención en uno de nuestros
auditores junior. Ella trató de ignorarlo, pero él siguió con eso. A ninguno de nosotros le gustó, pero
realmente no sabíamos qué hacer al respecto".

"Pero apenas la semana pasada, esta joven me dijo que habían estado sucediendo muchas más cosas de
las que sabíamos. El penúltimo día de nuestro trabajo de campo, O'Hara la siguió hasta la sala de
almacenamiento de registros, la agarró y le dijo que quería "pasar la velada" con ella la noche siguiente.
Ella me dijo que se escapó a la puerta y le dijo, tan diplomáticamente como pudo, que no estaba
interesada y que tal relación sería poco profesional. Al día siguiente, él siguió acercándose, actuando de
manera muy amigable: tocándole el brazo, poniendo su mano sobre su hombro, ese tipo de cosas.
Recuerdo haberlo visto haciendo esto yo mismo. A última hora de la tarde, finalmente consiguió
quedarse a solas con ella y le preguntó de nuevo si pasaría la noche con él. Ella volvió a dejar en claro
que no estaba interesada".

“Me dijo que no le había dicho nada de esto a nadie hasta ahora, porque sentía mucha presión por ser
parte del equipo y no quería ser percibida como una llorona o como alguien que pudiera dañar las
relaciones con los clientes. De todos modos, pensó que lo había manejado con éxito por su cuenta. Pero
en el último mes más o menos, ha recibido varios mensajes de O'Hara en su contestador automático,
pidiéndole que lo llame. No lo ha llamado, por supuesto, pero ahora que la auditoría de Base 10 se
acerca nuevamente, está muy preocupada por lo que podría suceder este año".

Dave pensó por un momento. “Caramba”, dijo, “este es un asunto realmente delicado. Base 10 es uno
de los mayores clientes de la oficina, y todos los que han trabajado con él saben que Chuck es bastante
insensible a los sentimientos de otras personas. Es realmente serio, por supuesto, pero al mismo
tiempo, no queremos exagerar. Creo que debería discutir esto con John Harris. Él tiene mucha
experiencia con Base 10.”

Al día siguiente, Dave llamó a Larry a su oficina. "¿Tienes un minuto? Bien. Seré breve. Hablé con John
esta mañana sobre la auditoría de Base 10. Por supuesto, él está de acuerdo con nosotros en que el
comportamiento de CHuck O'Hara es inaceptable. Dijo que sus bromas groseras han estado ocurriendo
durante años, y es poco probable que se detengan pronto. Incluso recuerda que hace algunos años vio a
Chuck pellizcar a algunas de las contables, pero nunca ha oído hablar de nada que vaya más allá de estas
cosas más o menos inofensivas. John piensa, y estoy de acuerdo con él, que lo mejor que se puede hacer
es sacar a esta persona en particular de la auditoría. Por cierto, ¿cómo se llama? Me olvidé de
preguntarte ayer".
Larry respondió: "No te dije su nombre, lo ha pedido de ella. Quiere que se haga algo con respecto a
O'Hara. Siente que él es el problema, no ella y, que si no le pasara a ella, le pasaría a otra persona.
Además, ella no quiere ser involucrada personalmente, porque teme que pueda dañar su carrera en D &
D. Traté de convencerla de que está equivocada acerca de eso, pero no he tenido éxito todavía."

Larry escuchó a Dave hablando para sí mismo. “Tiene que ser Jenny Barnes. Tiene que ser ella. La
sacaremos de la auditoría. Sí, tiene que ser ella. Es muy atractiva. Nadie más en el personal se acerca a
su apariencia".

“Dave," interrumpió Larry, "Ella no quiere que la saquen de la auditoría, y no quiere quiere ser vista
como una quejica. Solo piensa que tú o yo deberíamos hacer algo con O´Hara. Él es el problema, no ella.
Mira, ella tiene un gran potencial en la firma. No queremos perderla por esto, pero ahora mismo está
bastante molesta. Podría demandar a la empresa por discriminación sexual si percibe que su estatus en
la firma se va a ser perjudicado."

"No suena muy leal a D&D. Pero lo pasaré por alto por el momento. En cuanto a una demanda, no hace
falta tomarse la posibilidad de una demanda en serio. Además, es solo su opinión que lo suyo puede ser
acoso. Tenemos que sacarla de la auditoría, y todo el asunto desaparecerá. John Harris dice que no
podemos hacer que Chuck se enfade con nosotros. He oído rumores de que el vicepresidente financiero
de Base 10 cree que nos pagan demasiado por su auditoría, y podría estar pensando en sacar el contrato
a licitación. No tenemos el lujo de hacer olas en este momento. Entonces, dime quién es ella, - ¿es Jenny
Barnes? - y la sacaremos de la auditoría. Puedes explicárselo a ella, o lo haré yo si quieres que lo haga.
Puedo calmarla yo mismo; una vez que esté fuera de la auditoría, sabré quién es de todos modos. De
hecho, ahora que lo pienso, probablemente soy el único conectado a la auditoría Base 10 que no lo sabe
ya.”

Larry respondió rápidamente: "No puedo decirte si es Jenny Barnes. Mira, es posible manejar esto sin
que la gente lo sepa, y sin dañar al junior. Tú y yo, y supongo que John Harris, somos los únicos que lo
sabemos en este momento. Tú deberías hablar con Chuck O'Hara y dejar claro que no podemos tolerar
más este comportamiento. No podemos darnos el lujo de perder a uno de los mejores miembros
jóvenes de nuestro personal".

"No puedo hacer eso. Díle que está fuera de la auditoría Base 10, a partir de ahora. Si no le gusta, puede
irse".

¿Qué debe hacer Larry?

(Preparado por el Prof. James C. Gaa, Universidad McMaster)

Este caso se refiere a una elección ética en torno al presunto acoso sexual. Fue escrito por William May
como parte de un proyecto que introduce cuestiones éticas en la educación de contables profesionales.
Aunque el caso en sí es bastante antiguo y muchas organizaciones afirmarían ser más sensibles en
cuestiones de acoso de lo que parecería ser el caso en esta firma, el acoso apenas ha desaparecido.
Puedes encontrar fácilmente ejemplos buscando en Google o usando el hashtag #METOO.

El primer grupo de estudiantes debe adoptar el papel de Larry Herman. ¿Qué debe hacer? Tener en
cuenta las opciones a las que se enfrenta, y considerar cuidadosamente las diferentes formas en que
puede evaluarlas. Por ejemplo, puede intentar evaluar las posibilidades de diferentes resultados y
asignar costos y beneficios a cada uno. Además, es posible que desee considerar otros enfoques para
evaluar posibles opciones.

El segundo grupo de estudiantes debe tomar la posición del auditor subalterno alegando acoso sexual.
Has trabajado duro para llegar a una posición en una importante firma de contabilidad. Eres ambiciosa y
crees que puedes llegar lejos. Supón que Larry Herman te acaba de decir que ni él ni Jamison están
dispuestos a hablar con O'Hara, y que Jamison quiere sacarte de la auditoría Base 10. Herman te deja la
elección a ti: aceptar dejar la auditoría o aguantar. ¿Qué debes hacer? Considera estas y cualesquiera
otras opciones abiertas y cómo las evaluarías.

Los vínculos entre habilidades de estudio y habilidades de

empleabilidad
Si bien a menudo pensamos que las habilidades que necesitamos estudiar son diferentes de las que
usaremos en una situación laboral, los vínculos entre los dos son sorprendentemente similares. A
medida que avanza en su carrera universitaria, le sugiero que tenga la oportunidad de desarrollar las
siguientes habilidades interpersonales, entre otras:

• Gestión del tiempo

• Síntesis de mucha información compleja

• Trabajar con informes ambiguos

• Escribir para diferentes audiencias.

• Conservación de información

• ???

Asigne cada una de las siguientes habilidades de empleabilidad a los grupos de habilidades anteriores:

• leer numerosos informes, resúmenes de antecedentes e investigaciones de mercado, y que se

les pida que les den sentido

• trabajar en numerosos proyectos en los que tienes que gestionar tu propio tiempo y el de los
demás

• recibir una tarea vagamente definida y que se le diga que "se ponga manos a la obra"

• recopilar información y análisis sobre prácticas y procesos, pero con resultados y efectos
contradictorios

• escribir para diferentes gerentes, para su personal y para clientes, todos los cuales tienen
diferentes requisitos y conocimientos

¿Qué habilidades de estudio aplica para desarrollar sus habilidades de empleabilidad?

P.ej. hacer malabares con el empleo remunerado, el estudio, los clubes deportivos y las sociedades
universitarias, y las responsabilidades personales

¿Qué es lo siguiente?

Incluso para una empresa nueva con solo unos pocos empleados, elegir una estructura organizativa
requiere mucho más que simplemente decidir quién es el jefe y cuántos empleados se necesitan. La
estructura de la organización determina qué relaciones se forman, la formalidad de esas relaciones y
muchos resultados de trabajo. La estructura también puede cambiar a medida que las organizaciones
crecen y se reducen, según dictan las tendencias de gestión, y según la investigación descubre cuál es la
mejor manera de maximizar la productividad.

Podría decirse que las decisiones estructurales son las más fundamentales que un gerente debe tomar
para sostener el crecimiento organizacional. En la próxima sesión, exploraremos cómo la estructura
afecta el comportamiento de los empleados y la organización en su conjunto.
Referencias

• Robbins and Judge (2022). Comportamiento organizacional, capítulo 1 (¿Qué es el

comportamiento organizacional?)

• Daft (2016). Teoría y diseño organizacional, capítulo 1

• Tus apuntes de temas de dirección de empresas del primer curso.