11.

- DISEÑAR UN SISTEMA DELIMITADO POR LOS DIRECTIVOS

El sistema delimitado por los directivos o restricciones provenientes de la compañía

están netamente ligadas a presupuestos económicos y planes de negocios debidamente
analizadas por la empresa Faber Castell por ser una empresa transnacional por lo cual
podemos decir que:

 De acuerdo a la Política de la empresa FABER CASTELL se debe atender a

todos los tipos de clientes. (Anexo 4)
 Por costumbre de la empresa las órdenes de compra de los clientes son
recepcionadas por los encargados de las líneas ocasionando que se generen
varios pedidos para un solo cliente.
 Todo cambio en canales de distribución y otros requiere previa consulta y
aprobación de la casa matriz de Alemania de la empresa Faber Castell.
 Las atenciones especiales como las de supermercados y Premium no pueden ser
encargadas a distribuidores, pues existe el temor de los directivos a que se
descuide y no se les atienda de la manera en que Faber-Castell directamente lo
hace. (Anexo 4)

PLANTA DE ALEMANIA

ANEXO 4:
Fecha: Lunes 25 de Febrero del 2015

Entrevista de los miembros del grupo al encargado

de ventas de la línea alemana (artística y Premium)
Sr. Luis Prado
 Buenos días, somos un grupo
de alumnas que cursamos el
Diplomado de Supply Chain
Managemet en la UPC, le
agradeceríamos nos conceda
unos minutos para ayudarnos a
esclarecer algunos puntos
respecto a los canales de
distribución de Faber-Castell.

Buenos días, claro, díganme ¿en

qué les puedo ayudar?.

Durante el desarrollo del

trabajo hemos notado que
Faber-Castell diseña sus canales de distribución e incluso la estructura de
su área comercial de acuerdo a las líneas de productos que maneja.

Eso es correcto, en la actualidad todas las categorías de productos que son

estándar para las empresas del grupo Faber-Castell Internacional, llámense Playing
and learning, marcadores, design y demás que ustedes conocen, han sido
agrupadas en 4 grandes líneas con el fin de darles la fuerza y el manejo adecuado.

¿Cuáles son esas líneas?

Está la línea estándar que es la línea de consumo masivo y a la que conocemos

entre nosotros como línea roja en donde encontramos el grueso del surtido que
ofrece Faber-Castell, luego está la línea de Supermercados, que antiguamente
formaba parte de la línea estándar pero que tuvo que separarse de ella debido al
incremento de volúmenes de ventas y aperturas de nuevos locales. Estas dos líneas
están bajo la jefatura de Ventas-Línea Estándar.´

Por otro lado está mi jefatura, que es la que denominamos Línea Alemana que
engloba las líneas artística y Premium.

¿Con respecto a la línea a su cargo, cuáles son sus principales

intermediarios?

Bueno, básicamente son minoristas o distribuidores/mayoristas pero que venden

estos productos como si fueran detallistas, esto es principalmente por la naturaleza
de los productos. Con respecto a la línea Premium tenemos las boutiques del
Jockey Plaza y de Arequipa así como los módulos de Megaplaza y Plaza San Miguel.

Entonces ¿comparten clientes con los de la línea estándar?

Sí, varios clientes, incluso las órdenes de compra no vienen separadas por línea, el
cliente simplemente hace su requerimiento general a la empresa.

¿No han considerado unir las líneas?, aparentemente hay una duplicidad
de esfuerzos tanto para la fuerza de ventas como para el despacho y
cobranza.
Si bueno, sobre todo nuestro almacén de productos terminados y despacho nos
hace ese cuestionamiento. Hace mucho tiempo, antes que yo llegara, todo estaba
unido, pero con el crecimiento de la empresa y por iniciativa de la casa matriz, se
decidió separarlas en ese entonces sólo eran dos grupos: consumo masivo y
artísticos, no se atendían a los pocos supermercados ni tampoco se comercializaban
los artículos de escritura fina.

El problema principal era que la línea artística era dejada un poco de lado, los
clientes y los vendedores daban mayor importancia a la línea masiva y les bastaba
para llegar a sus cuotas. Al separarlas y asignar a cada línea sus propios
vendedores, cada uno con sus propias comisiones, esta línea que antes era
relegada tomó impulso y ante el crecimiento de esta se optó también por incorporar
los artículos Premium que son importados de la casa matriz de Alemania. Es más
en muchos lugares de Europa Faber-Castell es más conocida por su línea artística y
Premium que por la línea que en el Perú predomina que es la masiva.

Como grupo hemos pensado que el canal de distribución ideal para Faber-
Castell es la atención directa sólo de distribuidores, y que sean ellos los
encargados de la distribución a mayoristas, minoristas y así llegar al
consumidor final.

Cómo ustedes mencionan eso sería lo ideal, pero no se puede cumplir en todas las
líneas, de repente para el consumo masivo, pero no para las demás.

Por política de la empresa, se busca atender a todos los que tocan las puertas de la
empresa sin importar el tamaño o la ubicación que tenga; en el caso de los
supermercados sería difícil encargar todos los requerimientos especiales que ellos
piden tanto en documentación como en la entrega de la mercadería, hay el temor
natural de los directivos que no serían atendidos como nosotros los podemos
atender, tratamos de cumplir todos o casi todas sus necesidades pues son la
ventana de exhibición de nuestros productos, además pensemos que el margen que
ganaría el distribuidor no nos permitiría competir en precios.

Para la línea artística el canal está funcionando bien, nuestros clientes son
minoristas, atendemos desde las tiendas especializadas como Van Dyck hasta los
stands que se encuentran dentro o a los alrededores de las universidades o
escuelas de arte. Y para la línea Premium nuestras boutiques y módulos van
creciendo por ello estamos pensando en abrir unas cuantas más.

12. REALIZAR ANÁLISIS DE DIVERGENCIAS

Análisis de divergencias

Luego de realizar el análisis detalladamente de los tres sistemas de canales de distribución de

la empresa Faber Castell llegamos a un punto donde creemos que nos encontramos en la
Situación de Acuerdo Parcial

DISCREPANCIA
Sistema de
Delimitado por distribución
los directivos ideal
 Sistema de
distribución
existente

Si bien es cierto el sistema actual coincide con el delimitado por los directivos pero ambos
difieren del canal de distribución ideal debido a que no cumple con algunas restricciones
solicitadas y con las costumbres de la empresa, creemos que poniendo a prueba el sistema de
distribución ideal podríamos ir incluyendo las restricciones de los directivos logrando que
estas no afecten a los intermediarios del canal, quiere decir mejorarlas para lograr la
satisfacción del cliente que es el objetivo principal de la empresa Faber Castell sin incurrir en
sobrecostos a lo largo de todo el canal de distribución de la empresa.

13. DESARROLLO POSIBLES ALTERNATIVAS CANAL

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS PROPUESTAS – REDISEÑO DEL CANAL:

METODOLOGÍA:

Se está utilizando la metodología cualitativa de puntuación de factores ponderados

compensatorios.

PROPUESTAS:

1 Para líneas estándar, supermercados y artísticas:

MAYORISTAS
FABER- DISTRIBUIDORE CONSUMIDO
CASTELL S R FINAL
MINORISTA

1 Para línea Premium:

Apertura de un nuevo canal de compras por Internet.

BOUTIQUES Y
MÓDULOS FC

FABER- CONSUMIDOR
CASTELL FINAL

INTERNET
METODO DE PUNTUACIÓN DE FACTORES PONDERADOS COMPENSATORIOS

CALIFICACIÓN: De 0 a 10
Siendo 0 pésimo y 10 óptimo

CANALES ALTERNATIVOS: PARA LÍNEA ESTANDAR O MASIVA

CANAL ACTUAL: De FC dierecto a CANAL PROPUESTO: Directt o a Distib. e
FACTORES POND. Distribuidores, a Mayoristas, a Minoristas indirecto a Mayoristas y Minoristas
Acceso al Consumidor 0.30 8 2.4 7 2.1
Imagen de la marca 0.20 7 1.4 7 1.4
Control 0.20 4 0.8 8 1.6
Inversión/Infraestuctura 0.18 5 0.9 7 1.26
Viabilidad - apoyo de directivos 0.12 9 1.08 8 0.96
Totales 100% 6.58 7.32

CANALES ALTERNATIVOS: PARA LÍNEA DE SUPERMERCADOS

CANAL ACTUAL: De FC dierecto a CANAL PROPUESTO: A través de
FACTORES POND. Supermercados Distribuidores
Acceso al Consumidor 0.30 8 2.4 7 2.1
Imagen de la marca 0.20 8 1.6 8 1.6
Control 0.20 8 1.6 7 1.4
Inversión/Infraestuctura 0.18 4 0.72 6 1.08
Viabilidad - apoyo de directivos 0.12 10 1.2 1 0.12
Totales 100% 7.52 6.3

CANALES ALTERNATIVOS: PARA LÍNEA ARTÍSTICA

CANAL PROPUESTO: A través de
FACTORES POND. CANAL ACTUAL: De FC dierecto a Minoristas Distribuidores
Acceso al Consumidor 0.30 8 2.4 7 2.1
Imagen de la marca 0.20 8 1.6 8 1.6
Control 0.20 8 1.6 7 1.4
Inversión/Infraestuctura 0.18 5 0.9 6 1.08
Viabilidad - apoyo de directivos 0.12 10 1.2 1 0.12
Totales 100% 7.7 6.3

CANALES ALTERNATIVOS: PARA LÍNEA PREMIUM

CANAL ACTUAL: A través de Boutiques y CANAL PROPUESTO: Además de Boutiques y
FACTORES POND. módulos FC módulos, abrir canal Internet
Acceso al Consumidor 0.30 7 2.1 9 2.7
Imagen de la marca 0.20 7 1.4 8 1.6
Control 0.20 8 1.6 7 1.4
Inversión/Infraestuctura 0.18 6 1.08 7 1.26
Viabilidad - apoyo de directivos 0.12 9 1.08 8 0.96
Totales 100% 7.26 7.92

Como se observa las alternativas aplicables serían las correspondientes a la línea estándar y
línea Premium.
OPORTUNIDADES DE MEJORA:

EN LOS CANALES ACTUALES:

1. En la organización interna para la distribución , se pueden optimizar aún más los

tiempos de aprobaciones de los pedidos, si bien se ha reducido últimamente con la
utilización de accesos remotos a los aprobadores (4 personas en total), este proceso
sigue dependiendo de la disponibilidad de los encargados. Una alternativa sería
configurar en el sistema informático “O7” ciertos parámetros por cliente, para que de
acuerdo a su comportamiento (puntualidad en el pago, honra de compromisos,
cantidad de pedidos en curso, etc.) se pueda, dentro del mismo, generar aprobaciones
automáticas que permitan que el pedido llegue más rápido al almacén de productos
terminados y se agilice su preparación y despacho.

2. Dar fuerza a otros distribuidores, actualmente el liderazgo del canal lo tiene Tai Loy
(que es el más grande en cuanto a volumen de compras e infraestructura), sin
embargo, tanto a nivel local como nacional se tienen distribuidores importantes que
pueden seguir creciendo potencialmente. Algunos de ellos tienen planes de crecer en
infraestructura abriendo nuevos locales e invirtiendo en sus centros de distribución.

3. Coordinación de pedidos de ventas, los pedidos de un mismo cliente, de varias líneas

de productos a la vez (que incluso se refieren a la misma Orden de Compra del cliente)
deben ser ingresados y aprobados a la vez para que sean atendidos y despachados al
mismo tiempo y así no incurrir en los sobrecostos actuales. Inclusive se podría ver la
manera de que varias líneas puedan ser ingresadas al sistema informático respetando
las comisiones de cada vendedor responsable.

4. Planificación de ventas y despachos, últimamente se han hecho más comunes los

pedidos urgentes, que hacen que las órdenes de compra de los distribuidores o
supermercados no sean despachados a sus centros de distribución sino a cada local o
tienda, haciendo incurrir a Faber-Castell en sobrecostos pues se destinan más
recursos: personal, unidades móviles, e incluso tercerización de transporte para
atender a todos los puntos algunos muy distantes y que no permiten llenar la unidades
al tope de su capacidad. Mediante una adecuada planificación con los clientes se
podría reducir los “falsos Urgentes”.

EN LOS CANALES PROPUESTOS:

1. En la línea estándar: la atención directa a sólo distribuidores, como se ha explicado

anteriormente, permitiría:
 Optimización de recursos a la empresa y facilitación de la distribución física a
los distribuidores.
 Crecimiento de otros distribuidores.
 Capacidad para atender otras líneas que requieren un tratamiento especial, o
más puntos como en el caso de los minoristas de la línea Artística.

2. En la línea Premium: la apertura de un canal vía compras por Internet, permitiría:

 Potenciar la imagen de la marca.
 Mayor difusión de la línea y de esta manera hacerla más conocida.
 Mejorar la imagen de la empresa, como una compañía que está acorde con los
tiempos actuales.
En ambos casos, ya sea mejorando el canal actual u optando por un rediseño, el análisis de los
costos ocultos que genera la entrega oportuna y los reprocesos, permitirán mejoras y ahorro.