Gestión del Cambio Organizacional

Las dos caras de la Luna

Las dos caras de la Luna

La mentalidad de escasez, sumada a estilos de liderazgo distantes y opresivos, al final pasan la

cuenta. El dar prioridad sólo a las habilidades técnicas, sumado a un enfoque cortoplacista terminan
por aniquilar la motivación. Por contraste, la mirada estratégica se concreta y crece a partir de un
ambiente positivo, basado en valores inspirados por la confianza y el respeto mutuo.

En Pharmatekk (*), empresa líder en el sector de suministros médicos y odontológicos, los resultados estaban
siendo cada vez más difíciles de alcanzar. Cinco años atrás el Directorio de la empresa designó a Roberto
como nuevo Gerente General, con un mandato muy claro: ordenar la empresa, hacerla más eficiente e
incrementar el margen de ganancias. El diagnóstico era que la administración anterior había perdido el rumbo,
lo que explicaba la caída en participación de mercado. Roberto era reconocido por su gran capacidad de
gestión en lo financiero y su fuerte compromiso con los resultados.

Las malas noticias

Al promediar el tercer año y como parte de una iniciativa aplicada en todas las empresas del grupo económico
al cual pertenecía Pharmatekk, la compañía realizó un estudio de clima laboral. Los resultados excedieron el
más pesimista de los pronósticos. El informe reportaba una realidad crítica en prácticamente todas las variables
de clima, lo cual rápidamente hizo sospechar causas de fondo que explicarían la reciente alza en la rotación de
profesionales.
Al analizarse los resultados del estudio en el directorio, el Gerente General recibió una tarea clara y urgente:
abocarse a detectar las causas de la caída de los indicadores y presentar un plan enfocado en revertir esta
realidad. Más allá de la deseabilidad de un buen clima laboral, emergieron voces que alertaban acerca de la
sustentabilidad de la compañía, en un contexto de pleno empleo en que el talento es difícil de obtener y retener.
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Ante la situación, la gerente de Recursos Humanos de la empresa pidió ayuda especializada a consultores
externos, quienes se reunieron con ella y Roberto. La postura del Gerente General fue de desconcierto ante los
resultados. Él tenía una apreciación positiva de la convivencia interna y a su juicio se habían logrado avances
en la mejora de las remuneraciones y en los beneficios al personal, por lo cual se mostraba resignado a que no
habría forma de superar el descontento. En la reunión su enfoque enfatizó que era difícil mejorar más las
condiciones sin afectar las utilidades. El tono de la conversación fue de desánimo y la reunión se cerró con el
acuerdo de seguir atendiendo problemas específicos que impactaban en una próxima negociación sindical,
pero sin claridad acerca de un plan de trabajo más amplio.

Equipo en problemas
Ocho meses después, la empresa seguía enfrentando fuertes presiones competitivas. Roberto mantenía su
política de exigir esfuerzos adicionales en reducción de costos, mientras que el clima interno no daba señales
de mejora. Bastaron dos renuncias de gerentes importantes para que el Directorio exigiera acciones más de
fondo al Gerente General, especialmente en cuanto a la retención de talentos. Fue así como retomaron contacto
con los consultores externos, quienes recomendaron realizar un proceso de alineamiento y refuerzo al trabajo
en equipo con los gerentes. La metodología implicaba realizar entrevistas individuales y aplicar una encuesta
que permitiera objetivar las percepciones acerca de las fortalezas y aspectos débiles del equipo ejecutivo. En
una fase posterior se realizarían dos sesiones grupales para abordar como equipo los resultados y avanzar en
habilidades de liderazgo y coordinación. El énfasis estaba en apostar a un equipo potente como motor del
desarrollo de la compañía.
Al término de la etapa de entrevistas y antes de compartir los resultados del levantamiento con todo el equipo, el
Gerente General recibió al Consultor Jefe de la compañía asesora, a fin de revisar los resultados. Nuevamente,
las noticias no eran alentadoras. El equipo de gerentes identificaba mayoritariamente un problema de
desconfianza que tenía mucho que ver con el estilo de Roberto: se le veía como una persona tensa,
cuestionadora, excesivamente crítica, que rara vez reconocía logros, y que esencialmente no escuchaba. Para
agravar las cosas, él atravesaba por una crisis familiar muy fuerte que lo tornaba aún más irritable. En las
entrevistas también se hizo notar una crítica a su enfoque de negocio, que a juicio de algunos gerentes ponía
en riesgo la compañía, al dejar de invertir en desarrollo de procesos de negocio; y en cercanía con los clientes.
Su prioridad como Gerente general era mantener un fuerte énfasis en generar importantes ahorros en gastos
que aseguraran los resultados de corto plazo exigidos por el directorio.
Cuando el consultor entró a la oficina del Gerente General, éste lo saludó con cierta displicencia mientras
buscaba un papel. A los pocos segundos ingresó a la oficina un joven profesional a chequear un dato, ante lo
cual Roberto respondió molesto, sin alzar la vista. Le cuestionó que cómo era posible que no supiera resolver lo
que estaba consultando. El joven, dubitativo y nervioso, argumentó en base a la información de que disponía. El
gerente alzó la vista y permaneció en silencio por largos segundos y tras un suspiro le dijo “Mira, anda a
verificar el dato que te falta, no me hace sentido para nada lo que me traes”.
El joven salió de la oficina y comenzó la reunión del consultor. La reacción del gerente ante los datos no fue
muy distinta a la de meses anteriores con el estudio de clima, pero esta vez agregó una complejidad adicional:
la molestia que le implicaba que los temas que se levantaron en este diagnóstico de equipo no cuadraban con
su percepción del nivel de confianza en el nivel gerencial. Él tenía la idea de que había cercanía y sinceridad
con sus colaboradores directos, por lo que lo desconcertaba que las críticas profundas no le fueran expuestas
antes. A juicio del consultor, ése era justamente un punto central del diagnóstico: la cabeza del equipo
generaba temor, y, lo que es peor, no era capaz de reconocer que la respuesta que obtenía de su equipo era
una consecuencia esperable de su propia conducta.
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En medio de la conversación con el consultor, ingresó nuevamente el joven profesional y se produjo otra tensa
interacción. Ante este nuevo altercado, el consultor le señaló al gerente que la relación con el joven
ejemplificaba lo que generaba su estilo en el equipo. El Gerente guardó silencio, como evaluando la situación y
se quejó de la “piel delicada” de quienes le rodeaban, argumentando que él era hijo de una escuela dura, que
se enfocaba en hacer lo correcto, y no estar todo el tiempo pendiente de las sensibilidades por cosas
secundarias. La conclusión del consultor fue que se trataba evidentemente de un caso difícil. De todas maneras,
las fichas estaban echadas y definieron una fecha para una sesión de dos días de “Team Building” con los
gerentes.

Sesión de desarrollo de equipos

La estrategia de los consultores para las dos jornadas con el equipo, puso acento en apostar a reforzar la
apertura mutua y la confianza entre los gerentes, para involucrar al Gerente General y luego revisar temas
asociados al diagnóstico, que incluían la necesidad de avanzar en claridad de objetivos, coordinación,
comunicación asertiva y flexibilidad en estilos de trabajo. Si bien las actividades orientadas a potenciar
confianza y apertura funcionaron bien con el equipo, el Gerente General participó con cierta distancia,
mostrando estar más pendiente del teléfono que del grupo, y manifestando evidente incomodidad con los datos
del diagnóstico.
Cuando comenzaron el análisis de resultados, un par de gerentes le plantearon a Roberto de manera abierta y
sincera las conductas que generaban molestia en ellos y en sus equipos. Dichas conductas se relacionaban
con la crítica descalificadora y dura, la dificultad para empatizar y las señales de poca valoración que
entregaba, casi sin diferenciar entre personas.
Si bien se lograron avances al aclarar ciertos puntos, el balance de la jornada con el equipo fue de beneficio
entre los gerentes, pero de retroceso con lo que se esperaba del Gerente General. Su incomodidad con
respecto a las expectativas y necesidades del grupo eran evidentes. La segunda jornada quedó postergada de
manera indefinida, bajo el argumento de la dificultad que representaban los viajes de los ejecutivos, pero en el
fondo todos sabían que para quien encabezaba el grupo, las prioridades eran otras.

Cambio en el equipo
Cuatro meses después de la sesión de Desrrollo de Equipo o Team Building, Roberto renunció a su cargo. La
mayoría de los colaboradores en la empresa no creyó que se trataba de una renuncia; los problemas internos
sugerían más bien un despido. Los más cercanos supieron que el ejecutivo simplemente se cansó de tanto
cuestionamiento y una vez que confirmó ciertas objeciones de fondo a su estilo y resultados en el directorio,
puso su cargo a disposición. Curiosamente, a la par de sensaciones de alivio y esperanza, se hicieron
evidentes gestos de apoyo y empatía con el Gerente General. Varias personas interpretaron dichas reacciones
como muestras de solidaridad con su situación personal más que gestos de verdadera adhesión a su legado y
perfil como líder.
Roberto se quedó por dos meses y en las últimas semanas facilitó el traspaso del cargo a su sucesor. Emilio, el
nuevo Gerente General, ya había trabajado en la compañía años atrás como cabeza del área comercial, y
retornaba después de liderar por cinco años otro negocio del grupo de empresas asociadas a Pharmatekk. Se
trataba de un ejecutivo con un perfil muy diferente a su antecesor. Era reconocido por dar gran prioridad al
ambiente de trabajo y fomentar el empoderamiento de los equipos. Su perfil era marcadamente emprendedor,
caracterizado por cierta agresividad comercial que se expresaba en autoasignarse fuertes metas de
crecimiento. Claramente, su perfil no era el de un administrador que priorizara ahorro en costos. Todo lo
contrario, apostaba a la inversión y al crecimiento.

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Cuando los cambios superan toda expectativa

Seis meses después de asumir el cargo, el nuevo Gerente General decidió retomar el proceso de Team
Building que había quedado inconcluso. En la entrevista con los consultores previo a la jornada, les hizo saber
su sorpresa ante los relatos de los colaboradores que escuchó en sucesivos desayunos sostenidos con
personas de diferentes áreas. Reiteradas situaciones de abuso laboral, maltrato, amenazas y cuestionamientos
en la administración anterior habían dejado varias personas heridas. En los pocos meses con el nuevo gerente,
el ambiente era sorprendentemente distinto. Habían bastado pocos pero significativos gestos de respeto,
valoración y apoyo, para que comenzara a aflorar un ánimo diferente.
En la sesión con los gerentes, el grupo entró rápidamente en los temas de interés común, ejercitando
habilidades de feedback asertivo. Problemas de falta de recursos, necesidad por mejorar procesos
operacionales y reorientar la relación con clientes seguían siendo prioritarios. Quedaba mucho por hacer. Pero
la disposición con que se enfrentaban los temas y el nivel de diálogo entre los ejecutivos era significativamente
diferente. Uno de los aspectos más notables era el repunte en las metas del negocio. Áreas que estuvieron
estancadas por años, en tres meses lograron contratos que aseguraban el 90% de la meta anual de ventas,
recuperando tres cuentas claves.
Semanas después de este encuentro, que terminó con acuerdos concretos para reforzar la coordinación entre
áreas, Emilio se reunió con los consultores a proyectar el trabajo con el nivel de jefaturas medias, con las cuales
se aspiraba a lograr mayor empoderamiento con sus colaboradores. Al analizar la evolución reciente de la
empresa y la razón que gatilló los avances, el gerente resume su apreciación: “Yo no he hecho nada del otro
mundo. La línea base era muy fácil de revertir, porque el ambiente estaba muy deteriorado. Si tengo que
resumir el foco de mi trabajo, ha sido escuchar, transmitir con fuerza lo que me anima y dar confianza para que
se hagan las cosas. Es verdad que estamos cansados, ha sido un período de mucho esfuerzo, pero creo que
cuando uno plantea una mirada positiva, todo es más fácil. Estoy seguro de que esta empresa puede dar aún
mucho más de lo que logra hoy. Nos falta seguir invirtiendo en personas, porque es la única manera de lograr
una diferencia mediante el servicio, que es lo que sostiene los resultados”.
* Pharmatekk es un nombre ficticio, definido aleatoriamente. El caso se basa en un caso real pero no representa
una circunstancia referida a alguna empresa de nombre similar o parecido.