Tec de MonterreyX

Liderazgo y Comportamiento Organizacional

Proyecto Final Evaluado por Pares

Nombre: Andrea Bustamante E.

¿Qué pasó?

El equipo de atención al cliente de la empresa X no estaba cumpliendo con sus metas debido a
un retraso en la llegada de las solicitudes de los clientes, que pueden tardar hasta dos semanas
en obtener una respuesta. Por ende, los clientes comenzaron a quejarse con los ejecutivos de
cuenta y el equipo recibió múltiples llamados de atención.

El líder del equipo buscó las causas del retraso y las oportunidades de mejora. Se evaluó el
desempeño de los trabajadores según qué tan adueñados estaban de su proceso, los factores
motivacionales y de higiene de su rol, las habilidades del equipo, el compromiso laboral y el
nivel de ausentismo. Una de las conclusiones a las que se llegó fue que el sistema presentaba
un retraso en la atribución de las solicitudes a los agentes de atención, por ende, el equipo no
podía cumplir con los tiempos estipulados. Además, las personas se mantenían desmotivadas
debido a las constantes quejas y reprimendas.

Según los tipos planteados por la Teoría de Liderazgo, el líder decidió llevar una dirección de
alto compromiso pero de baja competencia para dar mayor empoderamiento a los
trabajadores y participar activamente del proceso; tal que se creara una consciencia colectiva
mejorada, con mayor atención en la satisfacción del trabajador.

¿Cuáles fueron los resultados?

El equipo empezó a comunicar proactivamente si aparecía algún retraso con las solicitudes y
ya no se centraban en el “vamos a recibir un feedback negativo”. Los propios trabajadores
propusieran cambios en pro del equipo. Uno de ellos fue enfocarse en un entrenamiento
interdisciplinario tal que todos logren responder a los clientes con distintas solicitudes y
hacerlo con eficiencia. Se entrenó mejor al personal, reforzando los temas que no estaban
claros y ampliando sus conocimientos rotando las áreas encargadas diariamente. Con esta
conducta orientada a las personas, y no solo a las tareas, el equipo se enfocó en la empatía y el
trabajo en equipo.

Aquellos que conocían más de una de las áreas especializadas ayudaban a quienes no,
retroalimentando el proceso y capacitando de ser necesario. Los niveles de satisfacción de la
atención mejoraron considerablemente y el retraso que antes era de hasta dos semanas bajó a
cuestión de horas hasta máximo un día laboral; el ausentismo disminuyo, al igual que los
llamados de atención.
Sin embargo, es importante resaltar que los sistemas de remuneración no eran adecuados
para motivar a los trabajadores, por lo que el progreso podría perderse en el mediano plazo. Si
bien el entorno laboral mejoró, la cantidad de trabajo que recibe el equipo, en contraste con la
remuneración que recibe, provoca que la estimulación intelectual no sea suficiente para
mantener la motivación. Un efecto colateral sería la inversión de recursos para mejorar el
sistema de recompensas internas.

Por otro lado, al darle más autonomía al equipo, incluso sabiendo que el líder está más
involucrado en el día a día, es posible que no se cumpla con las directrices según lo esperado y
se tome un sentido de “sobre confianza”. Es decir, que se tome un sentido de libertad sin
reglas.

¿Por qué sucedió esto? (Considera todos los factores posibles, incluyendo las personas y la
situación)

Uno de los principales factores fue el desconocimiento del proceso y de la herramienta a lo

largo de la jerarquía de la empresa pues, desde el líder del equipo, se desconocía del retraso
que tenía el sistema. Además, después de la primera evaluación pudo identificarse que el
personal tenía muchas dudas sobre los procesos así como sobre los temas de soporte; lo que
implica que no hubo un adecuado procedimiento de capacitación ni, mucho menos, la libertad
de comunicar abiertamente las dudas al líder anterior. El equipo valoraba el trabajo en equipo
y la justicia, por ende, al no ser un sistema centrado en estos valores, sino más bien orientado
a las tareas, no se era posible construir un entorno laboral saludable. Entonces, cuando
comenzaron los llamados de atención, las personas comenzaron a sentirse estresadas y
desmotivadas. A su parecer, estaban recibiendo constantes críticas negativas sin una adecuada
“compasión”, además de que no se sentían conformes con la organización del trabajo que,
según se les dijo en un inicio, no sería un problema. Por el contrario, los roles estaban
definidos de forma ambigua, con cambios constantes en su alineación.

Otro punto importante fue la falta de compromiso del líder anterior, siendo que no estaba lo
suficientemente involucrado en el proceso y no realizaba encuestas periódicas para preguntar
por el estado de sus trabajadores y encontrar oportunidades de mejora. De esta forma no se
imprimía un sentido de empoderamiento, sino que se ponían restricciones de pensamiento,
límites de comunicación y una imposición de expectativas y miedos.

¿Qué conceptos de los temas 1 y 2 son relevantes para esta situación? (Menciona al menos
un concepto de los temas 1 y 2 y cómo pueden usarse para interpretar la situación).

Teniendo en mente los factores antes mencionados, es de entender que el equipo no

construyera una conducta cívica organizacional (CCO) que diera pie al compromiso
organizacional y a la satisfacción laboral. Como pude verse en los primeros temas, hay ciertos
puntos importantes para lograrlo que son: 1) dar el ejemplo, 2) motivar el trabajo en equipo –
empoderamiento, 3) conectar la conducta con los valores empresariales y 4) hacer de libre
decisión no-restringida la CCO. Estos principios no se estaban llevando en la empresa, por lo
que podemos entender que no existiera un sentido de propósito ni motivación. Justamente se
trataba del concepto de la conducta desviada o contra productiva (CLD), es decir, aquellas
conductas que impiden cumplir con las metas y crear un adecuado ambiente organizacional.
Al tomar en cuenta conceptos como la especialización del trabajo, el entrenamiento
interdisciplinario y el proceso top-down de toma de decisiones de la mano del
empoderamiento, la empresa logró mejorar la calidad de atención de su equipo frente al
cliente, cultivar la autonomía en sus trabajadores, reducir el ausentismo y la insatisfacción
laboral. Por supuesto que fue importante fijarse en la personalidad y valores del personal para
entender qué tipo de liderazgo se debía mantener. Aquí es importante tomar en cuenta
conceptos como los Cinco Grandes Rasgos, los tipos de valores entre terminales e
instrumentales y los enfoques del liderazgo.

¿Qué aprendiste de esto? (Lecciones más amplias que podrían aplicarse a otras situaciones o
problemas).

Cuando un líder está involucrado con su equipo genera confianza en sus trabajadores, lo que
lleva a derribar las barreras de comunicación, expectativas y miedos. Con esto se puede crear
un sentido de justicia, uno de los elementos más importantes para los trabajadores en
términos de las recompensas que reciben por su trabajo. No necesariamente siendo
recompensas materiales o monetarias, pero sí con el empoderamiento, el aprendizaje y la
salud laboral. Para lograrlo se pueden realizar sesiones de encuestas o conversaciones con el
equipo, tal que sean las personas que están diariamente encargándose del trabajo los que
propongan mejoras y ayuden en la toma de decisiones. Debe ser una actividad recurrente y sin
presiones para que las respuestas sean honestas y beneficiosas. Esto puede aplicarse a
cualquier situación, pero es importante tratarlo con menos restricciones y emociones
negativas para que sea posible abarcar el análisis de todos los factores posibles.

No hay un solo tipo de liderazgo y va a depender de los objetivos que se tengan cómo se va a
llevar un equipo, en este caso era sumamente importante centrarse en las personas y darles
un enfoque de consideración, con empatía e involucramiento. Para identificarlo es importante
reconocer qué es lo que valoran las personas pues los valores son los motivadores de las
acciones. Una vez entendido este punto e identificada la situacionalidad de la relación líder-
miembro, podrán tomarse decisiones en función de “cuánto” control se le confiere al equipo
dentro de un sentido de autoconsciencia. En situaciones similares tendrá que evaluarse
también los posibles efectos colaterales de tomar uno y otro tipo de liderazgo para evitar que
en poco tiempo se pierda el progreso conseguido.