UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

NOMBRE:

CHRISTOPHER FERNANDO MARTINEZ HERNANDEZ

No. DE CUENTA:

202120010124

CATEDRATICO:

MARIA MARLEN FLORES OSORTO

ASIGNATURA:

ADMINISTRACION 2

TRABAJO:

RESUMEN Y MAPA CONCEPTUAL DEL CASO HARVARD

FECHA:

20 OCTUBRE DEL 2022

LUGAR:

EL PROGRESO YORO
 COMPETIR POR EL TALENTO

Podemos ver que todo comenzó tras una publicación del diario Wall Street
Journal la cual llevaba el título de A medida que Microsoft madura, algunos de
sus mejores talentos optan por abandonar sus filas
A lo largo del caso, se analizan las filosofías, políticas y prácticas de recursos
humanos de Microsoft tal como fue en los años ochenta y luego como en los
años noventa debido a su alto crecimiento se tuvieron que hacer algunos
cambios en la manera de aplicar políticas.

En cuanto a la selección de personal: solicito atraer a los mejores y más brillantes

en los primeros tiempos microsoft su preferencia por el personal que conformaría
la empresa eran jóvenes recién graduados de las mejores universidades que
demostraran una gran inteligencia, sin la necesidad de contar con gran
experiencia gates quien era el director de la compañía recalcaba la importancia
y motivaba a sus directivos a contratar a los mejores candidatos posibles.

Steve Ballmer quien fue nombrado como el coordinador de la selección del

personal decía queremos personas que sean inteligentes que trabajen duro y
que hagan las cosas bien
una vez ya seleccionados los posibles candidatos eran sometidos a un intenso
proceso de entrevistas, cada candidato era entrevistado por un mínimo de 3
empleados y a veces hasta 10.

Se evaluaba los procesos mentales del candidato, su capacidad para resolver

problemas y sus habilidades de trabajo.
Cada entrevistador enviaba un mensaje por correo a todos los demás
entrevistadores, que comenzaba con las palabras “CONTRATAR”, “NO
CONTRATAR”. Una vez recaudada la información, si los comentarios eran
favorables se sometía al candidato a una última entrevista con el que ya sería su
jefe.
En cuanto al ambiente de trabajo en microsoft: la cultura de la cafeína
En 1986, Microsoft contaba con cerca de 1.200 empleados por lo cual decidieron
trasladarse a unas nuevas oficinas construidas en un terreno de 29 acres (a las
que llamaba campus en lugar de sede corporativa). Para facilitar las relaciones
el campus que llevaba por nombre Redmond contaba con varias cafeterías, que
daba comidas a precios subvencionados por la empresa.

El ambiente de trabajo era considerado de la siguiente manera un antiguo

directivo lo describía así: queríamos crear un ambiente de trabajo en el que se
sintieran a gusto, además de inspirar en ellos un sentido de pertenencia a un
colectivo social.

La idea del ambienta de trabajo era que por el hecho de ser un trabajo pesado
había que tratar de crear ese ambiente de presión y la vez de informal. A pesar
de ese intenso ritmo y esa enorme carga de trabajo, la motivación y la moral se
mantenían alta. (“nuestro trabajo es importante para millones de personas; se
trata de cambiar el mundo”). Pero algunos terminaban por no soportar ese
exigente ritmo y la elevada rotación de personal era un problema continuo.

Podemos observar el desarrollo basado en el esfuerzo y el RETO

EN 1983 Y 1984 se establecieron “escalafones” para ayudar a los directivos a
controlar a los programadores y ofrecerles sueldos basados en su nivel de
competencia. El nivel de cada empleado se determinaba en función a la
naturaleza de su puesto de trabajo y también en la experiencia, competencia y
rendimiento de esa persona en la empresa.

También fomentaban los traslados horizontales, y la empresa animaba a los

empleados a que contribuyeran a su propio desarrollo cambiando un puesto de
trabajo, normalmente cada dos años o dos años y medio.
Gates supervisaba también lo que esencialmente era un proceso basado en el
libre mercado para la asignación de los escasos talentos, movimientos a
personas claves de un proyecto a otro, no solo pare influir en el resultado del
proyecto, sino también para acelerar la formación y el proceso de desarrollo de
sus empleados.

Los equipos dedicaban mucho tiempo a preparar esas presentaciones y era

costumbre ensayarlas con alguien que hiciera el papel de gates. Aunque Gates
les retaba y sondeaba, también respetaban a los que daban marcha atrás,
siempre que los justificaran con datos. El análisis de las propuestas podía llegar
a ser brutal una verdadera lucha contra navajas recordaba un antiguo empelado.
Pero muchos reconocían que el verdadero valor de esas reuniones era el
conocimiento y el compromiso que el equipo adquiría con su preparación.

También lo que esencialmente era un proceso basado en el libre mercado para

asignación de los escasos talentos, moviendo a personal clave de un proyecto a
otro, no solo para influir en el resultado del proyecto, sino también para acelerar
la información y el proceso de desarrollo de sus empleados.
 MAPA CONCEPTUAL

COMPETIR POR EL TALENTO

Selección de Ambiente de Evaluación y

Desarrollo
personal trabajo retribución

-Atraía a los -La empresa tenía -Cambiaron sus Los empleados

mejores y los más instalaciones para
un rápido recibían un
estudiantes. mantener su sueldo de
crecimiento, ya que 50.000 dólares
-Buscaba solo personal más a
gente joven. aplicaban la gusto y un 6% de
participación en
- Querían el mejor filosofía ´´n menos - Trabajaban horas la empresa,
equipo de 1´´ extras y como
profesionales. consumían motivación.
- Animaban a sus muchas cajas de
-Los candidatos - Asían
Coca-Cola.
eran entrevistados empleados a que evaluaciones
por un mínimo de - Tenían su propio semestrales de
atribuyera su retroalimentació
3 y a veces hasta espacio dentro de
propio desarrollo y la empresa. n para los
10 empleados de
trabajadores.
la empresa. así mismo subieran - ya contaban con
- Según un
de puesto. un personal de
analista, 10.000
20.000 empleados
- Contaban con una empleados. tenían opciones
falta de directivos y - Contrataron a de superar al
expertos para millón de
lideres dólares.
diseñar, recopilar
suficientemente
e interpretar datos - Los
capaces. sobre el clima de la empleados
organización y la veteranos de la
- Iniciaron un satisfacción de los empresa habían
empleados. visto como el
proyecto llamado valor de sus
´´programa del acciones se
multiplicaba por
liderazgo futuro´´, más de 750
para identificar los veces.
futuros líderes.