U6.

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“La mejor planificación es aquella que logra adaptarse a cualquier situación”

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

 La planificación estratégica implica identificar, estudiar,

reconocer, y entender la naturaleza del consumo para
incorporarla a las propias actividades para brindar un
producto de excelente costo, entregado en término y
plazos cortos a una calidad de excelencia al cliente.
 Se atiende el histórico problema de definir qué pedir,
cuándo pedir y cuánto pedir de la forma más eficiente
posible.
 Se ocupa de determinar los niveles necesarios de
producción, inventarios y mano de obra para satisfacer
las necesidades de las previsiones de demanda en
forma eficiente.
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ESCALA DE TRABAJO

Entender el Negocio y Comprender los requerimientos y aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Entender
Objetivos de Mercado qué agrega valor e incorporarlo como objetivo al análisis.

Entender tanto cómo se da la venta, así como estudiar los niveles de consumo, en qué
Estudiar el Consumo momentos se da y con que periodicidad. En base a esto definir prioridades.

Plan Agregado de Definir en términos agregados cómo será la producción para comparar
Producción contra la capacidad de la planta.

Plan Maestro de Definir ciclos de producción para cada producto y

Producción artículo.

Planificación de Supply Acoplar plan de ventas y producción

Chain a Compras y Adquisiciones.
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ENTENDER EL NEGOCIO

Medida que busca el cliente que los atributos

Calidad que busca en el producto lo satisfagan.

Entender lo
Hasta donde el cliente está dispuesto a pagar
que valora Costo
por la medida justa de los atributos que busca.
el Cliente

Umbral de espera por el producto que el

Entrega
cliente está dispuesto a tolerar.

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ESTRUCTURA DE OBJETIVOS

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PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

El primer paso para la planificación de la producción, es saber cuántas unidades se buscarán producir

 Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano de obra para satisfacer las
necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente.
 Consiste en “agregar” las diferentes clases (modelos) de artículos que se producirán en el año para manejarse como
si solo tipo de artículo. Por ejemplo, Toneladas de producto, cantidad de televisores, galones de combustible.
 Tiene que ser en una medida representativa para compararlo contra la capacidad de producción tanto de la planta
como de las líneas productivas donde se fabrican distintos grupos o familias de productos.

Capacidad > Producción Necesaria

Este estado representa la cantidad total de Demanda que se buscará absorber del mercado
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PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

 Fines: Especificar metas y objetivos.

Tasas  Medios: Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con

las que han de alcanzarse los objetivos.
prod.
 Recursos: Determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y
cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de
M.O. adquirir o generar y como habrán de asignarse a las actividades.
 Realización: Diseñar los procedimientos para tomar decisiones,
así como la forma de organizarlos para que el plan pueda
Inventario realizarse.
 Control: diseñar un procedimiento para prever o detectar los
errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos
sobre una base de continuidad.
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PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Se trata de desagregar el plan de producción en lotes de trabajo gestionables y programables

 En una primera instancia, el plan agregado de producción nos indica la

cantidad bruta de unidades que deberán ser procesadas, pero lo que nos
acerca a la realidad es el Plan Maestro de Producción.
 Cómo resultado, el Plan Maestro debe indicarnos qué producir, cuándo
producir y cuánto producir para cada uno de los diferentes productos que
se comercializan en la empresa.

Las decisiones tomadas en la elaboración del plan maestro impactarán de manera directa en toda la organización
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PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

 Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en desagregarlo a unidades finales específicas. Su
resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS). Podemos
encontrarnos para cada uno de estos productos tres ambientes de producción distintos.

Make To Stock Make To Order Assembly To Order

 Se piden y producen de a Lotes
 Minimiza el tiempo de entrega al cliente
manteniendo inventarios PF
 El MPS se realiza en los ítems del último
nivel
 La Producción comienza antes de que la
demanda sea conocida
 No hay inventarios de Producto Final.
 Las órdenes de los clientes son enviadas a
un “Backlog”
 El MPS está manejado por las órdenes,
consiste de fechas de entrega en firme
 Gran número de ítems finales son
ensamblados a partir de un número
relativamente pequeño de
subensambles estándares ó módulos
 Industria del automóvil
 El MPS maneja la producción de los
módulos (manejado por el pronóstico)

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PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN - MTS
 Existen dos caminos para crear un Plan Maestro de Producción para un ambiente Make To Stock.
Material Requirement Planning (MRP)
 Dado un pronóstico, determina qué producir y cuándo producir
con fechas exactas para cada uno de los artículos.
 Con la explosión del MRP, se obtiene también la información
necesaria respecto a cuándo se de deben tener disponibles los
sub-ensambles y cuándo deben realizarse las compras de materias
primas e insumos para satisfacer la producción objetivo.
 Al alimentarse de estados exógenos, es un sistema Push.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP
Planificación Cíclica Estadística
 Dado un histórico de datos, se moldea una estrategia de acción
acorde al comportamiento registrado de cada uno de los artículos
a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta tanto cantidades como
variabilidad para esto.
 Cualquiera de los modelos elegidos debe determinar qué pedir,
cuándo pedir y cuánto pedir.
 Al alimentarse de datos endógenos, trabaja como sistema Pull.
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DEMANDA DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE

Demanda Independiente Demanda Dependiente

 La demanda de un ítem es independiente de la  La demanda de un ítem depende de la de otro ítem
demanda de cualquier otro ítem del inventario. del inventario.
 Entran en esta categoría los productos terminados.  Entran en esta categoría sub-ensambles y materias
primas.

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ESTUDIAR EL CONSUMO – ANÁLISIS ABC

¿Todo importa de igual forma?

 El análisis ABC nace del enunciado realizado por Vilfredo Pareto.

 Explicó que el 80% de las tierras en Italia estaban bajo la propiedad
del 20% de la gente.
 En general, se entiende que cualquier situación tiene “Pocos que son
mucho” y “Muchos que son Poco”.
 Las cifras no son exactas y pueden variar.
 Las aplicaciones en economía y análisis se le atribuye a Joseph Juran.

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ANÁLISIS ABC

 Toda buena gestión inicia con un exhaustivo análisis

ABC
 Se utiliza para establecer políticas que se enfoquen en
pocas partes críticas y no sobre muchas comunes.
 Divide los productos diferentes categorías según su
importancia.
 No es obligación realizar los cortes en las categorías
por estos porcentajes. Los productos de cada
categoría deben tener cualidades distintivas entre ellos,
por lo que el corte debe darse en el porcentaje que
garantice esto.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 13

ANÁLISIS ABC

 Para separar lo más importante de lo menos importante, se analizan los productos según uno o más criterios.

Cantidad
Cantidad Dificultad
Dinero Volumen Incidencia de veces
de veces de
Movilizado Movilizado en Costos que se
que se usa Adquirir
vende

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ANÁLISIS ABC - EJEMPLO

 Múltiples ABC pueden cruzarse mediante ponderación para alcanzar el resultado final.

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ANÁLISIS ABC

 El resultado de dividir los productos en categorías es gerenciarlos de forma acorde a sus categorías.

Dentro de cada categoría se debe analizar cada

Cat. Seguimiento
producto en particular para entender su
Comportamiento.

Seguimiento Ítems preferidos por

Cat. Productos Dependientes
gerentes

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ANÁLISIS ABC
Productos A
 Tienen mayores costos asociados al nivel
de servicio.
 Se deben usar sistemas continuos de
seguimiento.
 Mantener actualizados sus cálculos.
 Mantener informada a la alta gerencia.
 Invertir más en su gestión de variabilidad.
 Optimizar sus procesos de adquisición.
 Alta rotación en su loteo.
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Productos B
 Mix de revisión continua y periódica
según más o menos caro.
 Nivel de servicio asociado menor a
menor costo.
 No hace falta una actualización continua.
 Inversión moderada en su gestión de
variabilidad.
 Loteo y rotación en base a grupos y sin
generar pérdidas de tiempo de trabajo o
capacidad de respuesta.
Productos C
 Grado bajo de control.
 Revisiones Periódicas.
 Menor Nivel de servicio asociado.
 Inversión en stock en su gestión de
variabilidad.
 Artículos poco costosos es preferible
Stockearlos hasta donde permita la
factibilidad.
Artículos más costosos es preferible

trabajarlos a pedido.
 No debe entorpecer el trabajo diario ni
generar pérdidas de capacidad.
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ENTENDIENDO A LA DEMANDA

 A través de la planificación buscaremos moldear los

ciclos de reposición de inventario de cada uno de los Dispersión de Demanda
SKU que se trabajan.
 Estos ciclos cumplirán la función de absorber demanda
a lo largo de un determinado período de tiempo.
 Cuánta demanda absorberá el lote será un resultado
que contemple tanto promedio de venta como la
variabilidad en el período de estudio.
 Tiene como objetivo lograr que el sistema se adapte
de la forma más eficiente posible a la naturaleza del
consumo, sin generar mayores desperdicios en el acto.
 Modela su trabajo en un marco Pull.
 Decide en base al estado de la Posición de Inventario.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 18

PLANIFICACIÓN ESTADÍSTICA

 A lo largo de la historia han existido y coexisten varios métodos de cálculo estadístico. Sin embargo, hasta ahora
todos se han mostrado muy complicados de llevar a la práctica, muy poco representativos u obsoletos.

Punto de Combos Stock Base;

Lote “Stock de Backorder,
reorden de los Vendedor
Óptimo Seguridad” Stockout
promedio anteriores de Diarios

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 19

PLANIFICACIÓN ESTADÍSTICA

 Contrario a lo que puede decirnos nuestro instinto o percepción, a la hora de decidir cuándo comprar o cuánto
comprar, no sólo entra en juego la cantidad existente de un determinado material, sino que esta es una parte de una
operación mayor.
 Sin embargo, muy conocidos son los casos en los que un pedido que parecería debería durar semanas dura tan sólo
unos días, y eso es porque lo físico existente es sólo una porción de tiempo que influye sobre el inventario real. Para
reflejar la temporalidad real de duración del inventario debemos considerar también lo intangible, donde nace el
concepto de Posición de Inventario, definido como:

Posición de Inventario = Existencia + Ordenado -

Comprometido - Pendiente
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 20
PLANIFICACIÓN ESTADÍSTICA
Ciclo de Seguimiento Continuo
 El modelo de ciclo continuo implica un seguimiento
continuo sobre la Posición de Inventario, donde
cuando esta alcanza un punto de reorden r, se
colocará una orden de abastecimiento o
producción de tamaño equivalente a un tiempo de
consumo que buscaremos cubrir. Esta orden llegará
luego de un tiempo de reposición LT, donde puede
haber Stockout.
 Importante observar cuándo estas condiciones
están dadas para llevar adelante este modelo.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP
Ciclo de Seguimiento Periódico
 Bajo este modelo se revisa la Posición de Inventario
cada un período de tiempo S determinado por
política y se colocará una orden de cantidad
necesaria para cubrir el ciclo de consumo
determinado, alcanzando nuestro inventario un
nivel máximo de R que llegará luego de un lead
time LT.
 Al igual que el modelo anterior, es importante
analizar que las condiciones estén dadas para que
estos lineamientos puedan seguirse.
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PLANIFICACIÓN CÍCLICA ESTADÍSTICA – TRIDIMENSIONALIDAD

Cantidad - Tiempo Variabilidad

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Semana 1 10 Unidades
Semana 2
Semana 3
Semana 4 5 Unidades 5 Unidades

¿Tasa de Consumo?
Mes/Quincena/Semana/Día

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 22

PLANIFICACIÓN CÍCLICA ESTADÍSTICA – NIVEL DE SERVICIO

Nivel de Servicio
 Cuánta variabilidad estamos dispuestos a pagar y
absorber.
 Mayor Nivel de Servicio implica una mayor
probabilidad de que cuando un cliente llegue a
consumir encuentre su orden satisfecha de stock.
 Un mayor Nivel de Servicio implica también mayores
costos de inventarios.
 Es imposible absorber un 100% de Nivel de Servicio.
 Categorías más altas de productos demandarán un
mayor nivel de servicio que las más bajas.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 23

PLANIFICACIÓN ESTADÍSTICA

Confección de Tabla de Estadística

 El motor de trabajo de la planificación cíclica estadística se denomina Método de Agrupamiento
 Agrupamos el tiempo en múltiples ciclos consecutivos de duración igual a un tiempo deseado dado por el Lead Time o por
Cobertura de Demanda objetivo.
 No necesita pronósticos. Es iterativo, de constante actualización.

Desde 2/1/2017 12/1/2017 22/1/2017 1/2/2017 11/2/2017 21/2/2017 3/3/2017 13/3/2017

Actualidad
Hasta 12/1/2017 22/1/2017 1/2/2017 11/2/2017 21/2/2017 3/3/2017 13/3/2017 23/3/2017
Total de
Consumo
80 60 90 74 108 68 66 90 

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 24

PLANIFICACIÓN ESTADÍSTICA – GESTIÓN CONTINUA
Punto de Reorden r
𝑟= 𝜃 + 𝑧𝜎
 Responde la pregunta de ¿Cuándo pedir?
 Indica la posición de inventario óptima para colocar
una orden
 Actuará como un indicador situándose
temporalmente dentro de los días de consumo del
lote de pedido Q, por lo que no suma stock a Q.
 No existe el Stock de Seguridad, es un invento de
quién no sabe medir la variabilidad.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP
Lote según tiempo T
𝑄 = 𝜇 + 𝑧𝜎
 Responde la pregunta de ¿Cuánto comprar?
 Puede ser más fácil o difícil dependiendo si existen
restricciones temporales.
 Calculamos el lote analizando la pregunta ¿Cuánto
tiempo podemos/queremos cubrir de consumo de
este producto dado sus restricciones?
 Categorías más altas deberán tener mayores
rotaciones.
 No debemos trabajar con períodos S menores a lo
que dura el tiempo de reaprovisionamiento.
 Puede comenzar a correr cualquier día de la semana.
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PLANIFICACIÓN ESTADÍSTICA – GESTIÓN PERIÓDICA
Período de Revisión S
 Determinado por política o por algún arreglo
puntual con proveedor.
 Funciona muy bien para puntos de ventas y
almacenes gracias a su mecánica de trabajo simple y
amigable.
 Se recomienda que S sea siempre múltiplo de la
cantidad de días laborables de la semana, siendo así
también múltiplos entre ellos.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP
Techo de Stock R
𝑅 = 𝜃 +𝜃 + 𝑧(𝜎 + 𝜎 )
 Funciona como un limitante de stock en el sistema,
ayudando a controlar y evitar los desperdicios
asociados a la tenencia de inventario
 Debe cubrir con su cantidad el consumo y
variabilidad tanto del período de tiempo S como de
LT.
 Permitirá ejecutar el método de agrupamiento con
mayor sencillez, ya que es un período fijo.
 No debemos trabajar con períodos S menores a lo
que dura el tiempo de reaprovisionamiento.
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TALLER ANÁLISIS ABC Y CÁLCULO DE TAMAÑO DE LOTE

 Requerimientos de Datos de Entrada.

 Determinación de criterios para el ABC.
 Confección de ABC mediante diferentes criterios.
 Cruce de análisis ABC.
 Confección de ABC final.
 Presentación gráfica y análisis del análisis ABC.
 Determinar el o los modelos de stock a implementar.
 Efectuar el cálculo de los tamaños de lote, punto de reorden y tiempo de reaprovisionamiento.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 27

PLAN DE PRODUCCIÓN Y CAPACIDAD PRODUCTIVA

El cálculo de los tamaños de lote tiene una relación directa con el aprovechamiento de la capacidad de producción

 Cada vez que se debe realizar un cambio de lote de producción a la producción de uno diferente, será necesario ejecutar el proceso de
Setup.
 Por lo tanto, mientras mayor sea la cantidad de veces que sea necesario realizar un setup, mayor será la porción de tiempo que no se estará
produciendo y se estará realizando setup.
 Existe entonces un tradeoff directo entre tiempo de setup y tamaño de lote.
 Mientras mayores sean los tamaños de lote, menor será la necesidad de realizar setups, con lo que menor será la pérdida de capacidad.
 En contraposición, mientras mayores sean los tamaños de lote, mayores serán los costos asociados a la política de inventarios, menor será la
flexibilidad de respuesta al mercado y mayores serán los lead time de entrega de producto.
 La pérdida de producción puede ser mucho más costosa que la tenencia de más inventario, o viceversa. Debemos poder medir y
contraponer estos factores a la hora de determinar los tamaños de lote que trabajaremos, a la vez que aplicamos SMED.

Mientras mayores sean los tiempos de setup, mayores deberán ser los tamaños de lote asociados
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 28
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crítico en el ritmo de respuesta de la empresa, en su estructura de costos,
en las políticas de inventarios y en sus requisitos de apoyo al personal.

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

• Tiempo extra • Cambios del mix • Inversiones en

• Sub-contratos de productos equipos
• Suplemento de la • Mejoras en la • Expansión de
fuerza de trabajo eficiencia planta
(Ej., temporarios) • Rediseño de • Políticas de la
productos fuerza de trabajo
(Ej., contratos a
largo plazo)

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 29

ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD

Estrategia expansionista Estrategia intermedia Estrategia conservadora

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 30

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

1. Tipo de Proceso 2. Diseño del Proceso 3. MO Fija o Variable

 La Intensidad de Capital  Se determina según los periodos
 Configuración por Proyectos estacionales y en Función a la
(Ej.: Astilleros)  La Flexibilidad
Configuración del Proceso
 Integración Vertical
 Configuración por Lotes
 Participación del Cliente en el
 Job Shop Proceso (post-ventas) 4. Capacidad de Planta
 Naturaleza de la Demanda a) Determinación del Tiempo de Ciclo
 Talleres o a Medida
 Nivel de Calidad del Bien o Servicio b) Cálculo de número de máquinas
 En Batch (Pinturería)
 El Efecto Aprendizaje c) Preparación de diagrama de precedencia
 Configuración en Línea (Ej.: entre CB
Embotelladora, Automotriz)  La Planificación y Evaluación
Financiera d) Determinación del equilibrio del
proceso
 Configuración Continua (Ej.:  Ciclo de vida del proceso / producto
Destilería) e) Capacidad Teórica de Producción

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 31

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

5. Reingeniería de Procesos 6. Nuevos Productos o 7. Inversiones a Medio o Largo

Servicios
 Necesidades de Cambio
 Evaluación sobre la capacidad
 Estándares de Competitividad actual
Mercado (producto o  Flexibilidad del Proceso
servicio).
 Productos Complementarios,
 Análisis de las Alternativas Enfoque del Servicio Integral,
 Desarrollo de las Alternativas nivelación productos
estacionales
 Implementación de las
 Optimización de la Capacidad
Alternativas y los Recursos Existentes
 Control de la Implementación
Plazo
 Tipos de Inversiones
 Estrategia Organizacional
 Mercados Actuales y Potenciales (Hacer o
Comprar)
 Competidores Actuales y Potenciales
 Inversiones de Reemplazo
 Ciclo de Vida (Producto/Proceso)
 Obsolescencia
 Inversiones de Mejora
 Desarrollo de Nuevas Tecnologías
 Adquisición de Nuevas Tecnologías

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 32

HEIJUNKA

 El principal objetivo de la nivelación de la producción Heijunka es hacer coincidir de forma eficiente la producción
con la demanda del cliente
 La nivelación deberá buscarse en el flujo de producción (ritmo) y no en la capacidad.
 Heijunka requiere de medios ágiles de información y logística.
 Aplicable a procesos con referencias variadas, es decir que exista flexibilidad de unidades.
 Requiere de un cumplimiento estricto de los principios de estandarización y balance de la producción.
 El tiempo para ajustar la producción a la demanda se mide mediante el Takt Time, ritmo al que el cliente está
demandando y al cual se requiere producir con el fin de satisfacerlo.
 Comparamos contra el Takt Time nuestro Tiempo de Ciclo, que por Ley de la Variabilidad debe ser estrictamente
mayor que el Takt Time.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 33

HEIJUNKA - ¿CÓMO NIVELAR?

Plan Mensual Plan Diario

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 34

HEIJUNKA - ¿CÓMO NIVELAR?

Ventajas
 Minimiza la sobreproducción.
 Implementa completamente el
sistema Pull.
 Minimiza los inventarios de
producto en proceso y terminado.
 Minimiza los costos de
oportunidad.
 Sincroniza el uso de capital de
trabajo y la tasa de facturación.

Desventaja:
1. Pérdida de Capacidad por
constantes Setup
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN UTN-FRLP 35