Lean Manufacturing

Primeros pasos en la Introducción de la Metodología Lean

Primeras herramientas

La introducción a la metodología del lean

Manufacturing comienza con el
despliegue de la importancia de la filosofía
del trabajo y el desarrollo cultural.

Algunas herramientas desarrolladas para

mejorar las operaciones del área de
trabajo resultan mucho más permeables a
la introducción de los baluartes filosóficos de la cultura Lean. La introducción de estas
herramientas permite entonces aprovechar las mejoras que conllevan las herramientas
propiamente dichas y sirven para educar a un ambiente que no estaba acostumbrado a llevar
adelante este tipo de trabajos o que no hayan practicado Lean previamente.

Un inicio planificado y paciente de la introducción al lean tendrá una gran porción de trabajo sobre
la cultura en los primeros pasos, para ir dando lugar paulatinamente al uso de las herramientas y
las mejores de las operaciones de trabajo. Si no se introdujera la metodología lean de esta forma
y se priorizara el despliegue de la herramienta sin el componente filosófico y cultura, se elevaría
la probabilidad de manifestación de uno de los fenómenos más comunes que llevan al abandono
del trabajo lean, que es que se logran grandes resultados en un principio, pero no son sostenibles
en el tiempo por la no aplicación de los estandartes filosóficos del Lean Management. Al no
poseer el desarrollo cultural, lo logrado con el esfuerzo inicial se pierde paulatinamente con el
tiempo hasta volver al estado inicial de ineficiencia en el que el sistema se encontraba antes de
la aplicación de las herramientas Lean, generando así desmotivación y la sensación de que estas
herramientas no funcionan.

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Sabemos que el lean es de aplicación continua y constante con la participación necesaria de
todos los actores y agentes de la cadena de valor, tanto para mejorar como para mantener lo
logrado. El enfoque siempre debe estar sobre el valor y cada uno de los recursos debe realizar
su aporte personal diario a que los resultados se logren y se superen todos los días.

Ordenamiento del área de trabajo con 5S

Las 5S son el primer paso para el desarrollo de la Gestión

Lean, siendo una herramienta orientada al desarrollo y
mantenimiento de un área de trabajo propicia para
desarrollar correctamente todas las tareas de todos los días
de una forma simple, sencilla y libre de desperdicios.

Ésta herramienta está orientada a ser aplicada y mejorar la

eficiencia del Gemba. Esta palabra proveniente del léxico
japonés y hace referencia al lugar donde ocurre la verdad, al lugar donde la realidad se registra,
en donde los problemas realmente se suceden y concentran, por lo que allí mismo se deberá
conformar la solución y desplegarla. Todo despliegue de identificación de un problema, de
evaluación e investigación y de desarrollo e implementación de la solución debe darse en el
Gemba. Bajo un enfoque de trabajo Lean, las decisiones no pueden ser tomadas detrás de un
escritorio lejos de donde ocurre la verdad de los hechos, sino que es necesaria la perspectiva
que ofrece la evaluación in situ.

En un estado básico antes de la implementación de las 5S usualmente en el Gemba encontramos

una gran cantidad de elementos entre materiales, herramientas y diferentes tipos de objetos, pero
no sabemos si todos son realmente necesarios o si faltan elementos que sí lo son.

Para comenzar a aplicar las 5S, el equipo que lleva adelante el despliegue en el Gemba evaluará
cuestiones como si “¿Tenemos todo lo que necesitamos en el Gemba?” y “¿Necesitamos todo lo
que tenemos en el Gemba?” y hacer kaizen cuando la respuesta a cualquiera de estas preguntas
es no.
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El objetivo de las 5S será por un lado realizar una mejora sobre cómo se dispone el Gemba,
mientras que por otro lado no debemos olvidarnos de la introducción a la filosofía Lean. Entonces,
el primer objetivo que persigue esta metodología es desarrollar el involucramiento del personal
en torno a una filosofía de mejora y eliminación de desperdicios. Esto resulta clave, ya que los
cambios de fondo son filosóficos.

En cuanto a la performance busca el objetivo de disminuir tiempos de proceso, tiempos de flujo

y disminuir la variabilidad. Eso se logra gracias a que se eliminan todos los tiempos y tareas
innecesarias de buscar herramientas y acomodar lo que se tiene. Ayuda también a suavizar el
flujo de información y materiales entre estaciones.

La ejecución de las 5S consiste en el desarrollo de 5 pasos, caracterizados cada uno por la

primera letra S de su nombre escrito en japonés, tenemos:

Seiri - Seiton - Seiketsu - Shitsuke -

Seito - Limpiar
Seleccionar Ordenar Estandarizar Autodisciplina

1. Seiri – Seleccionar: El primer paso de la aplicación de las

5S será seleccionar lo que debe estar en el Gemba. Para
esto, se debe clasificar lo que es necesario de lo
innecesario y descartar lo segundo. Sólo lo que sea
totalmente necesario, indispensable y de uso regular
deberá permanecer en el puesto de trabajo, el resto debe
ser descartado.

Lo que debe permanecer en el área de trabajo puede ser

fácilmente reconocido mediante los estándares de cada
puesto. Una regla sencilla de aplicación práctica es remover
cualquier cosa que no vaya a ser usada en un plazo máximo de 30 días.

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Para la realización de este primer paso, se utiliza lo que se conoce como “Campaña de marcas
rojas”, en donde físicamente en el puesto de trabajo identificamos lo que no debe estar. Entonces,
aquí se selecciona un área del Gemba y el equipo de 5S coloca estas marcas rojas sobre todo lo
que no debería estar en el lugar de trabajo, incluso materiales en exceso. Cuando algo no esté
claro si deba estar o no también se le coloca la marca roja. En algunas ocasiones los empleados
del Gemba pueden encontrarse marcas rojas sobre cosas que necesitan, para mantenerlas
deben demostrar la necesidad de que permanezcan, de lo contrario será removido. Todo lo que
tenga una marca roja será desechado o almacenado como corresponde.

2. Seiton – Ordenar: Una vez que se seleccionó lo

que va a permanecer, se debe definir un lugar donde
debe ordenarse. Seiton significa clasificar los
elementos y ordenarlos de acuerdo a su uso para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Esto
permite minimizar los desperdicios de movimientos y
demoras que se generan por no tener los elementos
y herramientas dispuestas como corresponde. Para
esto se crean tableros de herramientas con identificación de cada una y colores para diferenciar
sectores y que no se confundan las herramientas de un lugar a otro en el caso de que se utilicen
las mismas para el funcionamiento común.

Para desplegar Seiton debemos desarrollar los siguientes pasos:

a. Clarifique el lugar de uso.

b. Lugar de almacenamiento.
c. Cantidad a almacenar.
d. Cómo almacenar
e. Chequeo visual.
f. Indicación de período de almacenamiento.
g. Asigne la persona a cargo.

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3. Seiso – Limpiar: Aquí se determinará la gestión del
área de trabajo en adelante y sus pautas de trabajo.
Lo más importante de este punto es que limpiar no
alcanza para mantener un sector limpio y ordenado,
sino que la clave de esta sección es la de eliminar las
fuentes de suciedad para evitar generarla y no estar
obligado a limpiar constantemente. El principal
objetivo de este punto es entender cómo se generan
las suciedades en las operaciones para poder
eliminar las fuentes o desarrollar mecanismos de contención para evitar que la suciedad se
propague. Todo lo definido aquí debe estar presenten en los estándares de gestión y operación
del puesto de trabajo, donde debemos:
a. Determinar los procedimientos de limpieza
b. Determinar responsabilidades de realizar cada tipo de tarea.
c. Determinar métodos de limpieza en base al tipo de suciedad.
d. Preparar elementos de limpieza y estandarizar su lugar.

Para cada uno de estos puntos debemos especificar siempre qué, quién, cómo, dónde y cuándo
se ejecutará. Esto no sólo mejora las operaciones de trabajo eliminando desperdicios, sino que
también ayuda a mejorar las medidas de performance aumentando factores como la
disponibilidad de los equipos y los niveles de calidad, así se aumenta la capacidad del sistema y
se disminuyen los costos de operación.

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 4. Seiketsu – Estandarizar: En este paso
radica la clave de poder mantener lo logrado en los
tres puntos anteriores a lo largo del tiempo y evitar
volver al estado inicial en el que los puestos se
encontraban. Estandarizar implica definir con
pautas claras y sencillas cómo se deben ejecutar
cada una de las cosas definidas anteriormente y
documentarlas para que cualquiera pueda ser
capacitado en la ejecución. Mediante la
estandarización se extiende el concepto de higiene a uno mismo y a sus prácticas habituales.
También implica continuamente mejorar los primeros tres pasos, mejorando los estándares
previos, entrenando y manteniendo y siempre que se encuentre un desperdicio o una oportunidad
para mejorar poder hacerla realidad. En la definición del estándar no pueden faltar puntos como:
a. Clarificar los puntos claves para el mantenimiento y control.
b. Determinar el estado normal estándar y el anormal.
c. Determinación de los métodos de chequeo y hacerlos visuales.

5. Shitsuke – Autodisciplina: Este paso implica desarrollar

las condiciones de Autodisciplina necesarias para cumplir
los estándares, ya que es la única forma en la cual
podemos garantizarnos de que una persona pueda llevar
adelante todo lo definido sin la necesidad de supervisión
constante.

La gente que practica Seiri, Seiton, Seiso y Seiketsu

continuamente adquiere autodisciplina y cultura dentro de
lo que a las prácticas Lean se refiere. Las 5S pueden ser
consideradas una filosofía, una manera de vivir nuestro
trabajo diario, la esencia es cumplir con aquello que se ha acordado.

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Existe un detalle importante que es el hecho de que esta última S existe sólo fuera de Japón, tuvo
que ser agregada a la bibliografía internacional reflejando la cultura de vida de los japoneses,
donde sólo es necesario trabajar las primeras 4S ya que la última viene implícita.

Este punto resulta necesario ya que los cambios lean implican cambios culturales y filosóficos.

La aplicación de las 5S permite transformaciones radicales de las áreas de trabajo que se

traducen en mejoras de todos los puntos de performance. Por ejemplo:

Estandarización

Tal y como lo definiera Taiichi

Ohno, el mayor responsable del
origen del Lean y el máximo
exponente del Sistema de
Producción de Toyota con, “No
hay mejora sin estándares. El
inicio de toda mejora es saber
exactamente donde está usted”

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Los estándares tienen que ver con la forma en que la gente
hace su trabajo para realizar calidad, costo y entrega. El
estándar en este contexto hace referencia a la forma más
sencilla, segura, efectiva según costos, y aseguradora de
calidad de realizar un trabajo. Tiene como objetivo proporcionar
base para mejorar estableciendo lo normal y resaltando lo
anormal, aumentar la productividad y dimensionar recursos.

La definición del estándar busca que el trabajo se realice de un

modo ordenado y eficaz de producir sin desperdicios, donde
también se busca que todos los empleados de cada puesto
trabajen de la misma forma. Esto es de suma importancia para
preservar el Know How de cualquier empresa. No se puede
depender de que unas pocas personas sean los únicos que sepan cómo hacer un determinado
trabajo para que éste salga bien, ya que, si en el futuro no se encontraran presentes o dejen de
pertenecer a la organización por diferentes motivos, no habría nadie que enseñe cómo realizar el
trabajo.

Un factor fundamental de la estandarización es el hecho de que no son permanentes, sino que

es la declaración abierta de que es la mejor forma de trabajar conocida hasta el momento que
busca garantizar que las operaciones se realicen de forma segura, económicamente viable y
obteniendo el resultado que se espera que se deba lograr, lo que los hace totalmente necesarios
para cualquier área.

La estandarización es una herramienta muy poderosa que persigue un objetivo principal muy
claro, el de establecer pautas claras y medibles de trabajo. A través de esta definición se busca
que no haya absolutamente ninguna duda respecto de lo que debe cumplir cada operario y cada
puesto y cómo debe cumplirlo. Además, incluye todas las métricas pertinentes de trabajo que
permitan establecer un piso para la mejora continua. Sirve desde la planificación anual hasta la
ejecución segundo a segundo de cada operación.

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Los estándares estarán compuestos por una variedad de elementos, donde el más representativo
es el protocolo de trabajo o la secuencia paso por paso del proceso, aunque no son lo mismo. El
paso a paso del proceso es tan solo uno de los varios componentes que tiene un estándar de
trabajo y no es suficiente para poder cubrir todos los aspectos sobre los que se debe sostener un
trabajo bien hecho y controlado. Por esa razón, es que un estándar se debe definir en base a
todos los elementos que sean necesarios para explicar cada uno de los puntos que se deben
cumplir y cómo serán controlados para poder cumplir con todos los objetivos de un sistema de
producción. Antes de comenzar a definir los estándares, es necesario realizar una buena
segmentación del trabajo. Este es un primer paso fundamental para poder realizar un bien
proceso de segmentación separando bien las tareas que se van a ejecutar para poder luego
proceder a su descripción detallada. El proceso de transformación de un Input a un resultado final
usualmente se encuentra dividido en una serie de pasos o estaciones de trabajo. Esto se
encuentra definido por una combinación de:
 Categorías de trabajo.  Uso de maquinarias.
 Balanceo de Cargas de Trabajo.  Tipo de Trabajo.
 Según Takt Time.

Una vez que las diferentes tareas se asignaron a estaciones de trabajo que puedan ser
analizadas separadamente y en conjunto, se puede definir el estándar para cada una de las
estaciones describiendo específicamente cómo se gestiona y qué se espera de cada uno de
estos. Los estándares entonces se compondrán de los siguientes puntos:

 Secuencia del Proceso: La secuencia del proceso indica cómo se deben ejecutar las tareas de
cada sector. La secuencia del proceso indica el paso a paso de las acciones a realizar y las
decisiones a tomar. No debemos confundirlo con el estándar propiamente dicho. Este punto
reunirá entonces el paso a paso que se debe realizar indicando qué ejecutar y que tipo de
decisiones tomar según sea la evolución de la operación. Una herramienta que se utiliza para
representar esta secuencia, es el diagrama de flujo de proceso. Tiene que estar definido de forma
tal que cualquiera propio o ajeno al puesto pueda entenderlo.

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 Takt Time del Proceso: El takt time
representa el ritmo al cual se comporta
la demanda, es cada cuánto
deberíamos nosotros terminar una
unidad en promedio para poder
satisfacer la demanda del mercado.

Palabra de origen alemán, representa la

batuta de un maestro de orquesta haciendo analogía a que deber ser el tiempo que marque el
ritmo de las estaciones de trabajo para poder satisfacer la demanda. Esto se calcula en base a
la relación de la necesidad de producción con los tiempos de producción como:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑇𝑇 =
𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

Su relación inmediata es con el tiempo de ciclo de las estaciones o de las líneas de trabajo. Se
debe cumplir siempre la condición de que el Tiempo de Ciclo siempre debe ser estrictamente
menor que el Takt Time, ni igual o mayor, siempre menor para poder asegurar que se cumplirá
con los objetivos de demanda. Si fuese igual la variabilidad de los sistemas de producción
provocará que no se pueda cumplir con la demanda ya que provoca mermas en la performance
que hará que sea mayor.

 Métricas de Calidad: Cada uno de los puestos tiene que tener claramente definido qué es lo
que está bien para poder evaluar los resultados del trabajo que se realiza, ya que de lo contrario
no se tendría forma de poder distinguir cuándo un producto es bueno de cuándo no lo es. Se
fabrica calidad cuando se trabaja y se cumplen las especificaciones objetivo del producto
terminado. Ante esto, cada uno de los puestos de trabajo debe tener claramente definido qué
especificaciones debe cumplir, y bajo que margen de tolerancia se considera una unidad buena.

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Bajo esta definición, cada operario debe estar en condiciones de saber identificar cuándo una
unidad es buena y cumple con los requerimientos de calidad, de cuando no lo es. A su vez, debe
saber cómo son las condiciones en las que se deben encontrar sus máquinas y herramientas
para que su estación esté en condiciones de fabricar calidad. A esto debe acompañarse
herramientas visuales para poder identificar rápidamente lo necesario. Con esto definido,
estamos en condiciones de no aceptar ni pasar defectos.

 WIP y Layout del Puesto: Este punto requiere indicar como estará distribuido el puesto de
trabajo y la cantidad de material. Luego de las 5S, se definió todo lo que tenía que pertenecer a
cada puesto de trabajo y dónde debería estar.

Sin embargo, la cuestión de dónde debe estar tiene que responder a cuestiones ergonómicas y
que beneficien el correcto flujo de movimientos del operario. Estas definiciones realizadas en
base a las 5S y a las propiedades de ergonomía del puesto de trabajo deberán ser reflejadas y
justificadas en el estándar de trabajo del puesto.

A su vez, es necesario definir dónde se ubicará el material de entrada, el material en proceso y

el material de salida. En cada uno de esto se debe incluir también la cantidad mínima y máxima
de cada uno a fin de no generar desperdicios ni congestiones en el área de trabajo.

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  Herramientas y Elementos de Protección Personal: Tan o
más importante que conocer un procedimiento, es qué
herramientas usar y cómo estar seguro. Para poder fabricar
calidad siempre es necesario tener las herramientas correctas
para poder hacerlo. El uso de las herramientas apropiadas para
la realización de cada trabajo logra que el mismo se pueda
realizar de una forma simple, sencilla y aseguradora de calidad.
A su vez, es fundamental que cada operario cuente y utilice los
elementos de Seguridad, Higiene y Protección Personal
necesarios para la realización de cada una de las actividades
de su labor. Cada uno de los elementos necesarios deben estar bien definidos en el estándar.

Todos los elementos anteriores deben están

incluidos en la definición del estándar de trabajo
donde todo el personal interviniente en el
proceso como operarios, líderes, supervisores y
jefes deben conocerlos y estar entrenados para
conocer el proceso. Un documento muy útil que
permite resumir la confección total del estándar
y sirve para ser exhibido en el puesto de trabajo
se conoce como Hoja Estándar de Trabajo.

La HTE resume esquemáticamente el Estándar. La Hoja Estándar de trabajo puede ser

encontrada al lado de cada puesto de trabajo. Sirve como una herramienta de gestión visual en
la que cualquier supervisor o superior puede ver cómo debe hacerse el trabajo y constatarlo con
la realidad ya que contiene esquematizada toda la información de cómo debe funcionar el puesto
de trabajo correctamente. Este documento también nos permite analizar con un simple vistazo
cuándo fue la última mejora que se le hizo al estándar mediante la fecha de validez y la antigüedad
del papel o cartel. Esto podemos saberlo ya que cada vez que se realiza una mejora producto de
los ciclos de mejora continua esta hoja estándar de trabajo deberá ser actualizada.

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Gestión Visual del Área de Trabajo

El tercer paso de la gestión Lean del área de trabajo es el de desarrollar

las condiciones para poder tener el piso de trabajo bajo control, hacer
los problemas visibles y habilitar múltiples ciclos de mejora continua.
Citando nuevamente al creador de estas herramientas Taiichi Ohno,
“No tener problemas es el mayor problema de todos”, para lo cual,
debemos transformar la cultura de trabajo a una que no tenga miedo de hacer visibles situaciones
que demandan soluciones o un cambio, sino alentar a encontrar situaciones que se pueden
resolver, mejorar y con eso establecer nuevos niveles de eficiencia.

Para poder mantener el piso bajo control y los problemas a la vista, es necesaria una buena
política de gestión visual que nos permita sólo un vistazo saber si existe una anormalidad o algo
no está yendo como se espera. Es crucial saber diferenciar un elemento visual de otro que forme
parte de la gestión visual. La principal diferencia radica en que, si un elemento visual si no ayuda
a detectar problemas, anormalidades o hacernos saber que está todo operando en condiciones
normales, será sólo será señalética. De esta forma tenemos dos estados, o todo funciona bien o
tendremos un problema para resolver.

La gestión visual del área de trabajo ayuda a

combatir muchos focos de ineficiencia y a
establecer criterio y parámetros de mejora.
Entre las principales funciones que cumple
encontramos elementos como:

 Visualización de problemas.
 Conexión con la realidad.
 Mantener a los supervisores, líderes y operarios bajo completa gestión del trabajo.
 Mejora continua, al analizar los procesos en busca de todo lo que puede salir mal.
 Conocimientos sobre los puestos de trabajo.
 Permitir realizar una interpretación instantánea del estado de situación.

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Para que la gestión visual cumple las veces de gestión tiene que cumplir factores básicos e
indispensables para poder ser considerada como tal. La Gestión Visual nace para hacer más
sencilla la tarea de la gerencia y de los supervisores a través del aporte de información clara y
realista sobre los estados de situación en tiempo real. De esta forma, ayudan a tomar decisiones
con la información justa y en el lugar. Para llegar a este estado debe cumplir con lineamientos
claves:

1. Hacer los Problemas Visibles: Los problemas

serán visibles en el Gemba si y sólo si existe un
criterio visual que nos permita poder diferenciar qué
es lo que está bien de lo que está mal. Además,
para encontrar estas anormalidades o problemas,
necesariamente se debe estar en el Gemba, el acto
de ir y ver en la práctica Lean se conoce como
Genchi Gembutsu. Este es el acto de ir a buscar
soluciones a los problemas en el lugar donde se encuentra la verdad. La forma de saber si algo
está mal es basándonos en el estándar de trabajo. Qué es lo que está bien, cómo deben fluir
correctamente los trabajos y los parámetros normales de trabajo se encontrarán definidos en los
estándares.
2. Acercarnos a la Realidad: La gestión visual debe ayudarnos a cumplir con nuestros objetivos
de costo, calidad y entrega. Las pizarras son una de las herramientas más poderosas para poder
llevar cuenta del estado y evolución de los estándares y el cumplimiento de los objetivos. Permite
a los operarios ver los resultados de su trabajo y que su labor realmente contribuye a marcar la
diferencia en los resultados. De este modo, debemos poder llevar cuenta de indicadores de
gestión de performance de los sistemas de trabajo que nos mantengan informados y atentos a
cómo se desarrollan los trabajos y dónde estamos efectivamente parados para poder hacerle
frente a la realidad de los niveles de eficiencia que se tienen y pode trabajar hacia los que se
desean tener.

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3. Clarificar los Objetivos de Mejora: En una pizarra debe establecerse el valor actual, el valor
objetivo unido con una flecha y en el medio todas las mejoras y objetivos parciales que se van
cumpliendo a lo largo del tiempo. De esta manera se logra que los operarios tomen conciencia
de los objetivos y se comprometan a solucionar anormalidades
Los números por si solos no son suficientes para motivar a los empleados, sin objetivos no son
nada. Por esta razón el trabajo de los gerentes es establecer objetivos a largo y mediano plazo y
mostrárselos a los empleados ya sea en la entrada al Gemba, en el propio Gemba y comedores.
El poder que conlleva dentro del alza de la moral y el rendimiento tener un propósito para el cual
trabajar, conseguir y ser premiado y reconocido por ello es realmente muy importante para poder
mantener a los equipos de trabajo motivados, comprometidos y orientados hacia los objetivos
primarios de la empresa. Las actividades Kaizen toman sentido en las mentes del Gemba a
medida que se dan cuenta que sus actividades se relacionan a objetivos corporativo y realmente
puede observarse como la labor de cada uno tiene significado e impacta en los resultados de la
empresa. Esto permite generar sentido de pertenencia.

Estos tres elementos son los que la gestión debe cumplir para poder ser utilizado
estratégicamente para la gestión y mejora del trabajo. El despliegue de la gestión visual nos
permitirá entonces con estas condiciones poder llevar adelante la gestión del Gemba encontrando
problemas y habilitando ciclos de resolución para poder mejorar las condiciones.

Dentro de lo que es un ambiente de producción,

existen varios elementos claves que son los que
demandan nuestra especial atención a la hora de
definir los lineamientos de una gestión visual.
Mediante esto, podremos construir un flujo de
gestión visual que permita la toma de decisiones en
el momento en el cual un mecanismo se detecta
trabajando sobre los elementos que queremos estar
informados. Cuando se da una situación en la cual una decisión debe ser tomada, el mismo
indicador visual debería mostrarse distinto a lo que es una situación regular de trabajo.

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Interesa saber sobre qué elementos se establecerán criterios de gestión visual, dentro de esto,
las principales categorías están dadas por lo que se conoce como 5M. Estos son:

 Mano de Obra: Debemos tener mecanismos de gestión sobre la correcta labor de la mano de
obra:
o Elementos de Seguridad: Señales que nos permitan saber si un operario está utilizando
los elementos de seguridad reglamentarios para la realización de su trabajo.
o Moral de los trabajadores a través de cantidad de Sugerencias e Índices de Ausentismo.
o Niveles de capacitación y polivalencia para todos los puestos.
o Hoja Estándar de trabajo: Permite conocer si el operario está realizando correctamente su
operación y si está trabajando al ritmo productivo adecuado.
 Máquinas: Debemos tener bajo control el estado del
funcionamiento de las máquinas y su calibración para fabricar
calidad. Para esto debemos:
o Equipar las máquinas con Poka Yokes.
o Indicadores de aceite, planilla de frecuencia de lubricación.
o Reemplazar recubrimientos metálicos por otros
transparentes que permitan ver el estado de la máquina por
dentro.
o Programas de limpieza.
o Evolución del O.E.E.
o Evolución de tiempo medio para la falla y tiempos de reparación. Disponibilidad.
o Niveles típicos de calidad

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 Materiales: Debemos poder diferenciar qué es un material
aceptable de aquel que no lo es al igual que las cantidades que
deben gestionarse. Para esto debemos contar con criterio sobre:
o Disponibilidad de Materiales.
o 5S.
o Ubicación de cada elemento.
o Cantidades mínimas y máximas.
o Gembutsu de Rechazos, una muestra de un producto no conforme.
o Modelo de salida sin defectos.
o Modelo de Materiales de Entrada sin defectos.

 Método: El supervisor debe poder

corroborar que se está haciendo un buen
trabajo. Para esto debe tener disponibles
visualmente datos como:
o Secuencia de trabajo
o Tiempo de ciclo
o Tiempo de flujo
o Elementos de seguridad
o Checkpoints de calidad
o Qué hacer para enfrentar la
variabilidad

Estos datos los podemos encontrar en la hoja estándar de trabajo para poder garantizar que las
operaciones se realizan orientadas a fabricar según los requerimientos de costo, calidad y
entrega.

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 Métricas: Refiere al estado de
cumplimiento de lo real contra lo planificado
y lo real contra lo observado. Todos estos
parámetros deben estar centralizados en
tablas que exhiban gráficamente valores
como:
o Mediciones de temperatura.
o Mediciones de vibraciones.
o Número de sugerencias en el tiempo
o Objetivos de producción
o Evolución de la calidad
o Evolución de la productividad
o Cumplimiento del programa de producción
o Reducciones de Setup en el tiempo
o Reducción de accidentes
o Resultados de Kaizen

Con todo esto desarrollado, podremos tener bajo control la gestión visual de las 5M dentro del
ámbito de trabajo.

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