UNIDAD 4

El plan Maestro de Produccin

GESTION DE LA PRODUCCION 1
UNIDAD 4 EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
INTRODUCCIN.
Bsicamente, se puede afirmar que el Plan Maestro de Produccin, es un plan detallado que establece la
cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los productos finales. El Plan Maestro de
Produccin tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias en el momento adecuado y con
un costo total mnimo, de acuerdo con las exigencias de calidad.
Un efectivo Plan Maestro de Produccin debe:
Proporcionar las bases para establecer los compromisos de envo al cliente.
Utilizar eficazmente la capacidad de la planta.
Lograr los objetivos estratgicos de la empresa, y
Resolver las negociaciones entre fabricacin y comercializacin.
Resumiendo diremos que, un plan maestro de produccin es un plan para fabricar, ver cuntos productos
terminados deben fabricarse y cuando se producirn.
4.1 ANTECEDENTES DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
El M.R.P. (material requirements planning systems) Nace y se desarrolla en Estados Unidos a partir de la
dcada de los 60, como un paquete informtico capaz de dar una respuesta puntual al clculo y
planeacin de las necesidades de materiales derivadas de un programa de produccin industrial; Esta
orientada fundamentalmente a la gestin de una previsin en funcin de un forescast (capacidad de
prediccin).
Fue Joseph Orlicky el pionero en sistematizar todo el conocimiento existente en aquel momento mediante
la publicacin en 1975 de un magnfico libro, Material Requirement Planning, al cual se le considera como
clsico en esta materia, sobre todo si tenemos en cuenta que correga las practicas ya existentes en ms
de700 empresas manufactureras.
El punto fundamental en este enfoque inicial del sistema M.R.P. era el reconocer que la demanda de los
productos industriales tiene dos orgenes diferentes, cada uno de los cuales debera tratarse de forma
especfica; as tenemos:
Demanda Independiente: Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de
decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser
externa a la empresa en el sentido en que las decisiones delos clientes no son controlables por la
empresa.
Demanda dependiente: Es la demanda que surge al elaborar ciertos productos que generan nuevas
necesidades de materiales y componentes. El M.R.P. Bsicamente hace el clculo de las llamadas
necesidades netas de materiales, teniendo en cuenta el programa de produccin, las existencias
disponibles y los pedidos pendientes de recibir, estableciendo en qu momento han de lanzarse las
rdenes de compra para cada componente y artculo, as como el tamao de los pedidos.

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4.2 RECURSO: TIEMPO

QU ES EL TIEMPO?
El tiempo es una simple medida. La percepcin de no tener tiempo se debe a una mala seleccin o
distribucin de las acciones realizadas. Administrar el tiempo realmente significa administrarse uno
mismo, de tal manera que se pueda optimizar el rendimiento del tiempo de que se dispone.
CARACTERSTICAS DEL TIEMPO COMO RECURSO
El ms importante de los recursos.
El ms atpico de los recursos.
El recurso ms equitativo: todos tenemos el mismo.
Un recurso limitado y caduco por definicin: hagamos lo que hagamos se nos acaba.
Recurso inelstico: ni ahorrarse, ni acumularse, ni prestarse.
El ms indispensable de los recursos: ninguna accin humana puede realizarse sin tiempo.
Recurso insustituible.
Recurso inexorable: no podemos variar ni su direccin, ni su sentido, ni su cadencia. Lo ms que
podemos hacer es utilizarlo mejor o peor, a medida que va llegando.
o Recurso Paradjico: Todos disponemos de Todo el tiempo del mundo. Podemos quejarnos de
cmo lo usamos, pero nunca de no tenerlo.
o Recurso incontrolable: Podemos controlar nuestras acciones, pero no el tiempo.
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Administracin del tiempo:

Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades.
La administracin del tiempo es revisar y analizar nuestros conceptos sobre la correcta aplicacin del
tiempo. Administrar el tiempo realmente significa administrarse uno mismo, de tal manera que se pueda
optimizar el rendimiento del tiempo de que se dispone.

Planear las actividades

o Diseo de Objetivos.
o Planes de contingencia.
Puedo realizar una planificacin eficaz si:

Reviso mis metas y establezco tareas diarias especficas.

Determino el tiempo que tomar realizar cada tarea.
Anticipo los obstculos a los que me enfrentar.
Organizo mis tareas por orden de prioridad.

Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:

Estn en lnea con mis valores.
Sean de tiempo definido.
Estn definidas clara y especficamente.
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 Sean completamente mas.

Sean realistas
RECURSO TIEMPO DENTRO DEL MPS:
Este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de produccin y de los
componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con
revisiones, generalmente, semanales
En reas de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su
horizonte de tiempo en tres marcos:
Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificacin al MPS.
4.3 METODOLOGA BSICA PARA EL CLCULO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
Para el desarrollo del programa maestro de produccin, se requiere tener tanto el pronstico de ventas
como un registro de los pedidos de los clientes. Aun cuando algunas empresas, en especial las
pequeas, no desarrollan un programa maestro de produccin formal; podemos afirmar que cada
compaa cuenta con uno.
1-. Determinar la cantidad a producir por semana
Casi siempre una lista de materiales contiene tanto los componentes requeridos como los tiempos de
espera necesarios para la adquisicin o produccin de cada componente.

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2. Determinar el lmite de tiempo Horizonte del programa maestro de produccin

A fin de resultar efectivo, es muy importante que el horizonte de planificacin del programa maestro sea
igual o mayor al tiempo de espera para fabricar el producto o proporcionar el servicio. Entonces para
establecer el horizonte de planeacin requerimos una lista de materiales, tambin conocida como
estructura del producto; dicha lista enumera todos los componentes necesarios para ensamblar el
producto, mostrando no solo las relaciones entre ellos (que componentes se usan para cual ensamblaje)
sino tambin las cantidades de cada uno.
Niveles de ensamble

3. Cuantificar los pedidos: contar con los registros de las unidades que ordena exactamente del cliente y
cuando requiere la entrega
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4- Se determina el PMP el cual debe cubrirlos pedidos antes del lmite de tiempo.

4.4 VARIABLES Y REAS QUE INTERVIENEN EN LA ELABORACIN DEL PLAN MAESTRO DE

PRODUCCIN
Las variables y modalidades a utilizar concretamente en la elaboracin de un plan maestro de produccin
son en funcin del tipo y problemtica de la empresa, del sistema productivo considerado y de la
metodologa de gestin de produccin utilizada.

Objetivos perseguidos

Actividad de la fbrica
Estndares conocidos o estimados
Dimensin de todos los recursos que se pondrn en juego
Ingeniera

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Finanzas
Recursos humanos
Produccin:
Comercializacin
Materiales

4.5 PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

La programacin de la produccin, o mejor denominada scheduling, es una respuesta operativa para
optimizar la produccin de un bien o servicio. El scheduling es una de las actividades ms relevantes y
complejas en el arsenal de la gestin de la produccin.
Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la
operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin
principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los
productos a travs de las etapas de produccin.
El programa de produccin es afectado por:

Materiales
Capacidad de personal
Capacidad de produccin de la maquinaria
Sistemas de produccin

La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:

Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Medios de Programacin de la Produccin:
1Grafica de Barras
2. Grafica de Gantt
3. Camino critico
4. Pert-Cost

4.6 IMPLEMENTACIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.

Plan Maestro de Produccin:
El caballito desea elaborar el Plan Maestro de produccin para el primer semestre del 2004 para su
modelo de silla fabricada en acero y forrada en pliana. Para esas fechas, se ha estimado la siguiente
demanda:

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El costo de la materia prima es de:

$75 por el acero

$15 por la lmina
$5 por la pliana
$10 de la madera
$5 por los tornillos, las bases de plstico y las de latn
$3 del hule espuma

Los Gastos indirectos por concepto de gastos administrativos, luz, telfono y mantenimiento son de $10
por pieza
El costo de la maquila es de $190 por pieza
El costo de mantener es de $10 por pieza al mes
El costo de escasez es de $100 por pieza
Justificacin del Plan Maestro de Produccin
El mtodo de anlisis de alternativas, conocido tambin como mtodo de ensayo y error, es un mtodo
muy flexible ya que se puede lograr un plan maestro de produccin que se adapte exactamente a las
necesidades de la empresa. El mtodo que se eligi para la realizacin del Plan Maestro de Produccin
es el mtodo de anlisis de alternativas.

Capacidad de produccin de la planta.

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Costo por pieza tiempo normal:

Acero $75.00
Lmina $15.00
Pliana $5.00
Madera $10.00
Tornillos y bases $5.00
Hule espuma $3.00
TOTAL $113.00
Mano de Obra

Gastos indirectos:
Gastos administrativos, luz, telfono, mantenimiento = $10 / pieza
TOTAL = $113 + $25 + $10 = $148 / pieza

COSTO POR PIEZA TIEMPO EXTRA

Materia prima

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Acero $75.00
Lmina $15.00
Pliana $5.00
Madera $10.00
Tornillos y bases $5.00
Hule espuma $3.00
TOTAL $113.00

Gastos indirectos:
Gastos administrativos, luz, telfono, mantenimiento = $10 / pieza
TOTAL = $113 + $150 + $10 =$173 / pieza

PLAN 1:
Trabajar con dos turnos, y trabajar tiempo extra si fuera necesario. Tambin es posible mandar a maquilar
sin restricciones en la cantidad.

COSTO DEL PLAN

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PLAN 2: Trabajar con dos turnos, SIN tiempos extras, mandando a maquilar todas las piezas que se
necesiten.

COSTO DEL PLAN

Los Principales objetivos

del seguimiento y la
evaluacin, actualmente
orientados
resultados
son:
Mejorar el aprendizaje
colectivo en materia de
desarrollo;
Asegurar la toma de
decisiones con base en la
informacin;
Apoyar la responsabilidad sustantiva y la nueva toma de posicin del programa de las naciones unidas
para el desarrollo

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Fortalecer la capacidad nacional en cada una de estas reas y en las funciones de seguimiento y
evaluacin en general.
ESTOS OBJETIVOS ESTAN VINCULADOS ENUN PROCESO CONTINUO.

DEFINICIONES:
Seguimiento.- se define como una funcin continua su principal objetivo es proporcionar y dar
indicaciones tempranas de progreso en el logro de sus resultados.
Evaluacin.- es un ejercicio selectivo que intenta evaluar de manera sistemtica y objetiva los progresos
hacia un efecto y su realizacin.
Retroalimentacin.- proceso mediante el cual se divulgan informacin y conocimientos que se utilizan
para evaluar el proceso general hacia el logro delos resultados.
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El seguimiento:

Reunir, guardar y utilizar informacin til.

Polivalente
No debe limitarse
Debe estudiarse la calidad de la informacin.

Esto se puede lograr mediante:

Entrevistas peridicas
Examen de informes anuales
Observacin
Programas y proyectos

El proceso de seguimiento debe comprometerse a mejorar los vnculos colaterales entre el personal de
programas y de proyectos, incluyendo retroalimentacin con fines de aprendizaje.
La evaluacin es un proceso que requiere establecer una informacin comn de lnea de base para
realizar comparaciones. El problema reside en conocer desde el inicio cada factor pertinente y cmo
todos los factores se afectan entre s.
Antes de una evaluacin, deben seguirse los siguientes pasos:
Determinar las cuestiones prioritarias que requieren informacin.
Determinar las necesidades de informacin de los grupos que toman decisiones
El proceso de retroalimentacin al seguimiento y la evaluacin sigue varias etapas bsicas:
1.- asegurar concentracin en los resultados
Elaborar proyectos y programas basados en los efectos que se busca obtener
Establecer que evidencia se busca, que variaciones pueden anticiparse y que debe hacerse si
estas variaciones ocurren
Incorporar un calendario de plazos que cubra los cambios futuros en la programacin.
Acordar un sistema de recoleccin y anlisis de datos y asigna responsabilidades
Supervisar los procesos de aprendizaje
2.- Formular preguntas
Especificar donde, cuando y como se interpretara, se comunicara y se distribuir la informacin.
3.- compartir conocimientos
Compartir conocimiento y aprendizaje con comunidades de prcticas, mediante el uso de redes
mundiales de conocimiento
4.-establecer metas de modo estratgico
Disear modelos apropiados en consulta con los usuarios y capacitar al personal en su utilizacin
5.- buscar pruebas empricas

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Efectuar controles mltiples y velar por la calidad de evidencia evaluativa, a fin de que la
retroalimentacin sea vlida y relevante
Aplicacin de recomendaciones
Preguntas sobre las consecuencias de recomendaciones sustantivas derivadas del seguimiento y la
evaluacin:
A quien o a que afectaran directamente las recomendaciones, en cuanto a productos planificados y
efectos?
En qu se diferencian las recomendaciones de otras anteriores?
Cules son las razones y enfoque claves utilizados para justificar las recomendaciones?
Preguntas sobre las consecuencias de recomendaciones sobre implementacin derivadas del
seguimiento y la evaluacin:
Qu efectos positivos y negativos habr en cuanto a grupos claves de destinatarios o interesados?
Cmo se pueden mejorar los efectos positivos y neutralizar los efectos negativos?
Qu acciones se requieren y quien debe realizarlas?
Cul es el plazo?

Publicacin de los resultados obtenidos de las evaluaciones

La publicacin de los resultados de las evaluaciones debe seguir un formato claro para tratar la evidencia
de modo equilibrado.
Los anlisis de la evaluacin deben ser documentados y distribuidos a interesados para permitir
retroalimentacin. Esto ayudara a identificar las necesidades de informacin.
La difusin de los resultados de la evaluacin es tan importante como su publicacin. Solo un sistema
eficiente de divulgacin puede asegurar que los destinatarios reciban la retroalimentacin de
evaluaciones que se ajusta a sus necesidades especficas.

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