Planificación y Programación de la Producción

La influencia de la Variabilidad en la Toma de Decisiones

La Planificación dentro de un marco de múltiples escenarios futuros

Uno de los factores más difíciles a

la hora de planificar radica el
hecho de que nuestros objetivos
se encuentran ligados a una gran
cantidad de variables que se
influyen entre ellas para formar un
potencial escenario futuro, sin
embargo, a cada combinatoria de
variables le corresponderá un
resultado futuro diferente, con lo que, como planificadores, debemos ser conscientes de la posible
oscilación de las variables e incorporarlas a nuestros análisis. Esta práctica es mejor conocida
como gestión del riesgo.

Este riesgo tendrá mayores o menos probabilidad de manifestarse en base a la variabilidad de

los factores con los que se trabaja, ya que un cambio en su valor puede derrumbar los supuestos
y pilares sobre los que hemos estructurado las estrategias y los planes de trabajo. El punto clave
radica entonces en la variabilidad de todo lo que entra en juego a la hora de realizar proyecciones,
siendo la variabilidad la calidad de la no-uniformidad de las lecturas de una determinada variable.
Por lo tanto, un factor que pueda variar mucho dentro de su espectro de datos tendrá más
variabilidad que factor que mantiene su lectura de forma estable a lo largo del tiempo. Esta
variabilidad generará riesgo que debemos gestionar dentro de nuestra toma de decisiones.

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Este abordaje respecto de un escenario multivariable
es especialmente difícil de incorporar debido a la
tendencia natural de las personas nos lleva a
entender los valores como deterministas y lineales y
no en base a un comportamiento impredecible dentro
de un espectro probable de datos.

Uno de los puntos más importantes para realizar la

planificación de la producción está en la evaluación de las ventas de la empresa, donde es muy
común referirnos a la misma en base a un promedio de ventas como “Se venden 10 unidades por
día”. Sin embargo, esas diez unidades por día puede ser el promedio de haber vendido una
unidad un día y 19 unidades el día siguiente, con lo que, si nos refiriéramos a la situación como
10 unidades por día, tendríamos un enorme exceso para un día y un faltante muy significativo
para el siguiente. Trasladado a la evaluación de un sistema de producción, si consideráramos
diseñar la capacidad para el sistema de producción como un nivel de ventas medio, estaríamos
frente al escenario de tener un importante exceso de capacidad para ciertas franjas de tiempo,
mientras que tendríamos grandes atrasos por otro lado.

Para crear una planificación flexible, adaptativa y que permita entender qué es lo que pasa
cuando algo no sale bien, tenemos que entender cómo influye la variabilidad de los principales
factores que hacen a la elaboración de un plan. Para poder ejecutar un plan que sea flexible y se
adapte a las diferentes circunstancias que puedan presentarse en el día a día de la operación,
como planificadores tenemos que tener en cuenta dos factores esenciales, las variables de la
planificación más sensibles a la variabilidad y como esta nos afecta.

Para el primero de los casos, conocer cuáles son los factores a los que la variabilidad es más
sensible, nos permitirá saber dónde tenemos que hacer foco de nuestros esfuerzos para
estabilizar las operaciones y las mediciones. En segundo lugar, conocer cómo nos afecta nos
permitirá prepararnos para hacer frente a los síntomas mientras hacemos esfuerzos de mejora
desde la causa raíz para mejorar la situación global del sistema productivo.

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Análisis de la Variabilidad

No existe mejora sin medición, por lo

que en la decisión de realizar un
estudio de variabilidad debemos
saber cómo cuantificarla para
evaluarla, clasificarla y determinar
información precisa para la toma de
decisiones orientadas a la mejora y la
reducción de la variabilidad.

La variabilidad es en esencia un factor

estadístico que mide la relación entre
la media de una variable y su desvío estándar, cuantifica entonces en un solo factor la dispersión
de las mediciones respecto de la media para poder clasificarla según su nivel de impacto.
Calculamos entonces como:

Según su resultado, la variabilidad podemos clasificarla en Baja, Media o Alta Variabilidad:

Una variable que tenga baja variabilidad significa estadísticamente que tiene una alta
concentración de probabilidad en torno a la media, por lo que los resultados muy probablemente
oscilaran dentro de un espectro de datos bien acotado. Si tuviera un nivel de variabilidad media,
la mayor concentración de área bajo la curva, es decir, de probabilidad, estaría por debajo de la
media, asemejándose a una distribución de probabilidad Weibull.

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Por el contrario, un caso de alta variabilidad,
presenta una curva alta y flaca con colas de
campana muy amplias. Esto se encuentra
asociado al amplio espectro de datos que
puede efectivamente tomar en cualquier
momento dado del tiempo, indicando así su
alta variabilidad. Estos niveles de alta
variabilidad hablan también de situaciones
donde existe un alto nivel de asimetría y
curtosis dentro de su distribución de datos. Poder bajar su variabilidad suele ser una tarea muy
complicada pero necesaria.

Variables que tengan una variabilidad amplia demandan su atención inmediata para poder llevar
control y previsibilidad a los procesos, siguiendo luego por la mejora del resto de las operaciones
desde mayor variabilidad a menor variabilidad. Este factor genera que se pierda capacidad de
producción, se tengan mayores retrabajos, mayores necesidades de recursos para poder mitigar
sus efectos, y mayores tiempos de promesa de entrega de materiales. Afecta tanto al Throughput,
como al WIP y al tiempo de flujo. Por esta razón debemos trabajar arduamente para poder mejorar
cada factor.

La distribución de datos dentro de un espectro se posiciona como la manifestación real de las

variables en el día a día de trabajo, siendo un desafío verlo de este modo por la alta linealidad de
nuestro pensamiento, sin embargo, no tener en cuenta el hecho de que las variables pueden
tomar diferentes magnitudes a lo largo del tiempo y dibujar una curva de distribución de
probabilidad, puede resultar un gran problema para un planificador. Para comenzar a estudiar
cómo vienen dadas las bases para llevar adelante una planificación sólida, tenemos que conocer
qué nivel de variabilidad presentan las dos variables más sensibles de un modelo de planificación,
estas son la Variabilidad de la Demanda y la Variabilidad de los Lead Time de Producción y
Abastecimiento.

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 Variabilidad de Demanda: Uno de los principales
factores a la hora de pensar en planificar y realizar todos
los cálculos de la planificación de las operaciones,
actividades y marcos de trabajo de la producción, es el
de la demanda que el propio sistema de trabajo se
preparará para absorber. Dentro de la planificación
agregada de producción, analizábamos la cantidad de
unidades totales para las que como organización nos
prepararíamos para abastecer al mercado, estableciendo
métricas como “500.000 unidades por año”, lo que
automáticamente nos llevaría a hablar de aproximadamente 41.667 Unidades por mes, o casi
9615 unidades por semana, equivaliendo también a aproximadamente 2050 unidades por día
laboral.
Sin embargo, mientras que para muchos esta conversión de datos puede tener mucho sentido o
ser habitual, guarda un problema muy particular que radica en la no estabilidad de esos datos a
lo largo del tiempo, mientras más desagregamos las unidades temporales, nos encontramos
mayores niveles de variabilidad. Es muy difícil que todos los días tengan exactamente el mismo
nivel de demanda, lo mismo para el resto de los intervalos.
Bajo esa lógica, planificaríamos el sistema de producción para una operatoria de
aproximadamente 2050 unidades al día, pero ¿Qué hacemos en los períodos de tiempo en donde
la demanda real supera esa cantidad?, del mismo modo, ¿Qué hacemos si es menor a la
esperada? No nos estamos refiriendo en estos casos a la estacionalidad de un producto, sino a
la propia variación intradiaria en la demanda que puede generar colapsos en el sistema productivo
si es que la variabilidad no se tiene en cuenta para planificar.
A la hora de planificar tenemos entonces que incorporar el factor de la variabilidad de la demanda
para la toma de decisiones, el cual impactará sobre cada uno de los productos de forma puntual
como así también sobre los niveles globales de demanda de la organización, independientemente
el tipo de ambiente de producción seleccionado.

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Podemos graficar la variabilidad existente dentro de los posibles escenarios futuros del siguiente
modo:

Esta representación implica varios factores, por un lado, vemos que mientras más nos
adentremos en el tiempo, mayores niveles de dispersión posible tenemos, también vemos el
factor de que pueden darse tanto subas como bajas muy pronunciadas. Esto responderá al tipo
de distribución de probabilidad que la curva de demanda genere en base a sus datos históricos,
su media y su desvío. También, la dispersión de posibilidades será mayor o menor dependiendo
el nivel de confianza estadística que se utilice para la proyección.
La existencia de la variabilidad afectará directamente la performance de los sistemas y la
planificación, independientemente sea el ambiente de producción o el tipo de producción, por
esta razón, tenemos que analizar el modo en el que esta variabilidad nos afecta para entender
las causas raíces de los colapsos del sistema de trabajo.
La variabilidad de la demanda se manifiesta a través de las cantidades que se demandan de cada
uno de los productos que la organización comercializa. Mientras mayor divergencia de datos
exista en los registros, mayores niveles de variabilidad tendremos para cada uno de esos
productos, lo que se traducirá al sistema de producción a través de la manifestación de picos muy
marcados en las cantidades a producir para evitar un desabastecimiento de los productos, del
mismo modo que manifestará valles muy pronunciados en ciertos momentos del tiempo. Esta
condición de variabilidad no nos permite hacer una buena planificación suavizada de la
producción debido a que nos lleva a la situación en la que constantemente se tienen que evitar
stockouts por los movimientos de la demanda generados.

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La variabilidad de la demanda se
manifiesta de diferentes formas
dependiendo el tipo de sistema de
producción, aunque el factor común es
que siempre generará efectos negativos
sobre la performance sin importar el tipo
de producto, el tipo de configuración
productiva si es por batch o si es
ensamblaje de unidades, o si es un sistema de producción por proyecto o en serie.

o Ambientes de Producción Make To Stock: Uno de los elementos principales para el cálculo
de los lotes de producción es la cantidad de demanda esperada para un determinado
horizonte de tiempo para el se espera que lote de producción cubra. Si la demanda es muy
variable en estos períodos de tiempo, corremos el riesgo de que la cantidad producida no
alcance a cubrir la demanda en ese período de tiempo, dando lugar a un stockout que
durará hasta que el material vuelva a ser repuesto. Si quisiéramos evitar el stockout,
tendríamos que generar una orden de producción de ese producto a tiempo y liberarla a la
línea de producción a costa de retrasar la producción de otros productos, para lo cuales
generaríamos riesgo de stockout por la tardanza en abastecerlos. La variabilidad de un
modo u otro pondrá en aprietos al calendario productivo, haciéndonos tomar una decisión
respecto de qué producto evitaremos la posible manifestación de un stockout con los
costos que eso tendría aparejado. En estos casos, la priorización hecha en el ABC de
análisis de productos puede ayudarnos a tomar la mejor decisión posible, pero no podemos
evitar pagar las consecuencias de la manifestación de la variabilidad. En el escenario
contrario, puede generar que un lote de producción dure mucho más de lo esperado en
almacenes a la espera de ser vendido, esto puede generar el deterioro del producto, fallas
en sus rotaciones y el estancamiento de dinero invertido en inventario que puede volverse
muy difícil de recuperar debido a la baja rotación de cada uno de los productos en esta
condición. Así y todo, el inventario puede absorber gran parte de la variabilidad.

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o Ambientes de Producción Make To Order: Dentro
de un ambiente de producción Make to order,
donde cada una de las órdenes que se toman de
los clientes viajan al inicio de la línea a la espera de
entrar y ser fabricadas desde origen, la variabilidad
se vuelve muy importante para el día a día de
trabajo. Los picos de demanda sobre el sistema de
producción podrán generar importantes atrasos, ya
que el compromiso con cada orden tomada es la de
respetar los tiempos de entrega que se asumieron. La no posibilidad de respetar estos
tiempos de entrega generará un castigo a la performance propuesta en la planificación.
También, mientras que la línea de producción genera atrasos por ver su capacidad de
producción desbordada, los pedidos seguirán llegando al backlog y acumulando atrasos
para el sistema. Usualmente este tipo de situaciones se resuelve apelando a horas extras
para aumentar la capacidad, aunque representa una variable costosa que no puede
sostenerse a lo largo del tiempo. También, debemos medir el impacto sobre los clientes
que no tendrán su producto a tiempo, generando malestar, reclamos y bajas en los índices
de satisfacción del mercado.
o Ambientes de producción Assembly To Order: Dentro de los ambientes de ensamblaje a
la orden donde tomamos una orden y se la fabrica a partir de un producto intermedio semi
elaborado, tenemos la combinación de ambos problemas de los ambientes anteriores. Por
un lado un pico de ordenes puede saturar la capacidad de producción de la célula, mientras
que también puede llevar a que se agote antes de lo esperado el producto semielaborado
a partir del cual se realizan las producciones, generando que no pueda fabricar ciertos
productos o ningún producto hasta tanto el semielaborado sea repuesto desde fábrica o
sea comprado nuevamente, pudiendo generar un hueco en la producción extremadamente
difícil de llenar para poder seguir cumpliendo con los clientes del modo que la planificación
y la competitividad del mercado lo demanda.

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 Variabilidad de Lead Time de Producción y
Abastecimiento: El segundo factor más representativo para el
análisis de la planificación productiva se encuentra en el Lead
time de entrega al consumidor, que resulta de todo el tiempo
que transcurre de que una orden para reponer o fabricar un
producto ingresa en la línea de producción hasta que la
misma se encuentra disponible con su cliente, ya sea cliente
interno o cliente externo.
Así como lo es la demanda, el Lead Time de Entrega no es
un factor que se encuentra perfectamente estable a lo largo del tiempo, sino que es un elemento
que variará conforme lo hagan los ritmos y tiempos que lo componen. Para tomar dimensión del
grado de variación que este factor puede llegar a tener, solo hace falta apreciar el hecho de que
el tiempo de flujo de producción se encuentra compuesto por siete elementos:
TF = tiempo de movimiento + tiempo en cola + tiempo de setup + tiempo de proceso + tiempo
wait-to-batch + tiempo wait-in-batch + tiempo wait-to-match
o Tiempo de Movimiento: Refiere al tiempo que se consume transportando el material de
estación en estación.
o Tiempo en Cola: Es el tiempo que una unidad o un lote de unidades espera a entrar dentro
de una estación de trabajo.
o Tiempo de Setup: Es el tiempo que le demanda a la estación prepararse para producir bajo
especificación de calidad los productos que se le demandan.
o Tiempo de Proceso: Es el tiempo de transformación y trabajo en la estación propiamente
dichos, finaliza con la transformación completa y bajo especificación de calidad del producto.
o Tiempo Wait-To-Batch: Es el tiempo de espera a la formación del batch al final de una
estación que luego será transportado a la siguiente.
o Tiempo Wait-In-Batch: Es el tiempo que una unidad permanece en espera dentro de su
batch de movimiento a la espera de ser procesada en la estación.
o Tiempo Wait-to-Match: Tiempo que una parte espera a que llegue su ensamble.

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A la combinación de estos factores tenemos que
agregarle también los tiempos que el producto
absorberá mientras espera en el backlog de
ordenes antes de entrar a la línea de producción y
todos los tiempos que incurre una vez que sale de
la línea de producción y llega a las manos del
cliente. Todos estos tiempos son factores
susceptibles a la variabilidad, con lo cual la
variabilidad del tiempo de flujo total desde que se
coloca una orden de cualquier tipo hasta que llega
a su destino final será la sumatoria de todas las
variabilidades de los tiempos que la componen.

De los componentes de este factor, el lead time de entrega será mas sensible a los tiempos de
operación que al resto de los factores, ya que este es el factor que absorberá la variabilidad de
la producción propiamente dicha. Todo problema de calidad, todo problema de disponibilidad de
los equipos y todo problema en el ritmo de producción afectará a los tiempos de proceso, y con
ello, por cadena de causa y efecto, al resto de los tiempos que componen la estructura de la
entrega total, principalmente al tiempo de Backlog que debe permanecer una orden antes de
poder entrar al sistema de producción.

En un sistema productivo que trabaja por Batch, un lote que tenga alguna de sus variables fuera
de especificación generará que se necesite esperar a que se ajusten los parámetros del lote y el
mismo se habilite a continuar antes de poder liberar los tanques o reactores para la siguiente
producción. Del mismo modo, en manufacturas en serie, una estación que tenga problemas de
calidad o de roturas de equipos y pierda disponibilidad de trabajo, generarán que los tiempos de
producción aumenten, haciéndonos perder capacidad de producción hasta poder conseguir la
cantidad de unidades necesarias para poder atender la demanda.

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El impacto de esta variabilidad es muy
importante por el hecho de que los tiempos de
abastecimiento de los lotes o la orden serán
utilizados para planificar las políticas de trabajo
para cada uno de los ambientes de producción.

o Ambientes de Producción Make To

Stock: En las políticas de trabajo a stock,
el tiempo de entrega se utiliza para
determinar el punto de reorden de los lotes de productos que se almacenan en depósito,
del mismo modo se utiliza para planificar los ciclos de revisión de productos que tienen un
seguimiento periódico y su cálculo de lote se basa en un techo de stock. De este modo,
problemas con cumplir los tiempos proyectados para reabastecer los materiales generan
el riesgo de manifestación de un Stockout de un producto, a la vez que la variabilidad en
un lote incrementará los tiempos de entrega del resto de los productos que se esperan
fabricar para abastecer.
Estas manifestaciones en los retrasos se dan porque la variabilidad genera una pérdida de
aprovechamiento de capacidad de producción al inflar los tiempos de producción. De este
modo, al reducirse la capacidad productiva, las tasas de producción se reducen afectando
las posibilidades abastecer las demandas objetivo, generando atraso y saturación.
Para poder palear esta situación, se recurre a aumentar las cantidades en inventario y a
pedir con puntos de reorden más altos para evitar los riesgos de caer en stockout. Sin
embargo, la sumatoria de todas las cantidades en exceso de todos los SKU de la
organización llevan a aumentar los costos, a tener mayores necesidades de espacio de
almacenamiento, a reducir los tiempos de recuperación del dinero de la organización y a
bajar la eficiencia del sistema de planificación. Mientras que por un lado parece que el
sistema se estabiliza, los excesos de inventario sólo logran ocultar los síntomas de los
problemas reales, no debemos obviar el hecho de que debemos trabajar para mejorar las
condiciones sobre las cuales operamos.

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o Ambientes de Producción Make To
Order: Dentro del ambiente de
producción de manufactura a la orden,
una de las variables claves de relación
y contacto con el consumidor es el
tiempo prometido de entrega. Dentro
del esquema de planificación del
sistema de producción debemos determinar los tiempos que se le prometerán a los clientes
para la recepción de sus órdenes al momento en el que realizan la compra.
Para esto es necesario que el planificador tenga pleno conocimiento del trayecto que la
orden deberá atravesar y de la performance de cada una de las operaciones de esa ruta
de trabajo, donde la orden absorberá tiempo, recursos y sufrirá transformaciones hasta
alcanzar su versión final. Sin embargo, producto de la variabilidad que estamos analizando,
sabemos que las operaciones en la ruta de la orden cada una manifestará su propensión
a la variabilidad, afectando una tras otra la totalidad del tiempo de entrega.
Esta variabilidad presente en las operaciones y en cada uno de los eventos de la ruta de
trabajo hará que el resultado final del tiempo de entrega de la orden de un cliente pierda
precisión, generando el riesgo de la existencia de retrasos. Por esta razón, es una práctica
común de los planificadores agregar tiempo de entrega a los plazos medios para poder
absorber esta variabilidad. De todos modos, agregar tiempo por agregar sin conocer
nuestros niveles de variabilidad puede resultar en un error muy caro.
o Ambientes de producción Assembly To Order: Dentro del esquema de ensamblaje a la
orden, tenemos nuevamente la combinación de los factores anteriores, en donde
problemas con los tiempos de abastecimiento del stock intermedio puede generar un
bloqueo en la producción, y la variabilidad de los tiempos de operación o la espera para el
arribo de las partes del ensamblaje, cualquiera de ellas, pueden perjudicar fuertemente a
los tiempos de entrega que se le prometen al cliente, sobre todo en los casos en los que
se le ofrece esperar en el punto de venta a la espera de recibir su pedido.

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Planificación de Absorción y Reducción de la Variabilidad

Hasta ahora vimos cómo la variabilidad propia del

sistema afecta a las posibilidades de hacer una
planificación precisa con variables estables y
previsibles. Donde el escenario real de las operaciones
nos muestra el hecho de que no todo sale bien ni igual
a lo largo del tiempo, y que variaciones en los tiempos
de entrega y en la demanda, donde las dos ocurren
contantemente en simultáneo, nos puede llevar a colapsos en los sistemas de operaciones.

Otro hecho de la gestión de variabilidad, es que a pesar de que la variabilidad siempre degradará
a los sistemas de trabajo, existen fuentes buenas de variabilidad que pueden significar un alza
en el rendimiento del negocio, y como otras que son malas, ya que sólo degradan la performance.
Decisiones como ampliar la cartera de productos, incorporar nuevas tecnologías, y la propia
variabilidad del consumo, son fuentes de variabilidad positivas ya que generan rentabilidad al
negocio. No debemos olvidarnos que el objetivo de una empresa es el de obtener rentabilidad,
no el de minimizar la variabilidad.

No podemos dejar pasar el hecho de que, a pesar de la existencia de la variabilidad, las

organizaciones encuentran el modo de lograr funcionar. Aun no sabiendo dónde se encuentra la
fuente de las problemáticas diarias, se toman decisiones para poder atacar la sintomatología.
Esta variabilidad será absorbida por los sistemas de trabajo de alguna forma, generando costo
asociados a su manifestación ya sea en términos de poder mitigarla o por el hecho de la caída
de la performance de los sistemas de trabajo.

Esto último es posible gracias al hecho de que, si bien la variabilidad nos afecta la performance
de los sistemas de producción, sabemos el modo en el cual nos afecta. Este factor quedaba en
especial evidencia en el momento donde analizamos las variabilidades de la demanda y de los
tiempos de entrega, pudiendo hacer referencia al modo en el cual la presencia de la variabilidad
impactaba sobre las medidas de performance y sobre las decisiones de planificación.

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Estratégicamente, esto marca una
oportunidad, ya que al saber
dónde se centralizan sus efectos,
podemos trabajar para determinar
cómo amortiguarla y absorberla
eligiendo cómo queremos pagar
sus efectos para que no castigue
el servicio que se la da al cliente,
al tiempo que trabajamos para
minimizarla. La variabilidad
deberá ser pagada en alguna o la
combinación de tres monedas diferentes, Exceso de inventario, Mayores Tiempos de Entrega
o Capacidad Perdida.

Estos tres puntos en donde la variabilidad afecta y cada una de estas representa un costo para
la organización, sin embargo, planificar el costo de absorción de la variabilidad siempre resultará
más económico que el costo en el que se incurre cuando genera atrasos, insatisfacción en el
cliente, desabastecimiento de productos, bloqueos de la línea de producción, consumo excesivo
de horas extras y el costo de cada una de las “Soluciones” que se toman todos los días para
“Apagar incendios” y “Resolver” los problemas del día a día de la operación.

Estos costos pueden ser utilizados individualmente o en combinación para poder generar un
amortiguador de impacto. Estos buffers (amortiguadores) serán nuestra decisión planificada de
cómo pagar el costo de la variabilidad que se encuentra presente en nuestros sistemas de
operación para evitar problemas de nivel de servicio o pérdidas aún más impactantes, de modo
que debemos saber cómo opera cada uno de esos para utilizarlos. Estos puntos servirán
entonces para elegir cómo pagamos el costo de la variabilidad mientras definimos políticas para
reducirla paulatinamente a lo largo del tiempo.

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 Amortiguador de Inventario: Son los
materiales que tenemos en stock en cualquier
punto del sistema. Estos inventarios tienen el
objetivo de poder suplir las falencias de un
abastecimiento poco predecible e inestable.
Variabilidades de demanda, ya sea en
consumos internos o de productos
terminados, deberán ser absorbidas
necesariamente por inventario en los casos
en los que se trabaja a stock, ya que no podemos saber de antemano cuándo se producirá cada
consumo. Para los casos en los que se trabaja con stock entonces, debemos contar con este tipo
de buffer, pagando el costo de tenencia de inventario.

Es importante tener bien calculado y regulado el tamaño de un buffer de inventario para lograr
minimizar los desperdicios. Una forma de hacerlo es mediante el uso de tarjetas Kanban para los
casos de los productos de revisión periódica, o para los casos de revisión continua calcular
estadísticamente una proyección de según los consumos esperados y cuánto tiempo de
producción deseamos cubrir y el nivel de servicio a obtener. Deberá estar segmentado para lo
calculado con sus respectivas indicaciones de valores de decisión, como punto de reorden o
cantidades máximas.

 Amortiguador de Capacidad: Son suplementos a la capacidad de producción, preferentemente

ubicados en el cuello de botella, o cerca del cliente para los casos en los que haga falta. Estos
buffers se utilizan en los casos que se necesita dar más producción de la que en condiciones
normales un puesto o sector puede ofrecer. Son recomendables en los casos de picos de
demanda ocasionales, o cuando en una determinada hora de la jornada se tiene mucho más
trabajo que en otra. También para los casos en los que la respuesta sea muy importante, como
en la atención de un servicio de emergencias. El objetivo que se persigue con este suplemento
es de lograr satisfacer la demanda existente durante estos picos o ante anormalidades, también,
dar el servicio apropiado que se espera de nuestra empresa.
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 Amortiguador de Tiempo: Este buffer
existe cuando el momento de la entrega se
difiere con el momento de la compra.
Cuando se nos encarga un trabajo o
producto y no se satisface en el momento,
comienza a correr el lead time de entrega,
donde estos plazos de entrega son los que
funcionan como Buffers de tiempo.
En los casos en los que tenemos picos de
demanda o una gran cantidad de trabajo, una herramienta para mantener el nivel de servicio y
poder satisfacer la demanda es la de renegociar los plazos de entrega. A su vez, cuando sabemos
que un trabajo puede estar atrasado, una herramienta es la de comunicarse con el cliente para
redefinir plazos. Este tipo de buffer también es útil cuando el resto de los buffers no puede ser
implementado, o por el tipo de producto que se comercializa, el cliente está dispuesto a esperar
un tiempo de entrega a que su pedido sea procesado y resuelto.

Estos tres amortiguadores serán herramientas estratégicas que pueden ser utilizadas en
cualquier punto de la cadena de trabajo, aunque encuentran mucho potencial para la regulación
del funcionamiento de las líneas de producción. Cada uno de estos supondrá un costo para la
organización y la gestión del trabajo, por lo que deben ser utilizados con precaución y luego de
haber estudiado el punto en donde encuentran su mejor rendimiento. Los efectos del uso de los
amortiguadores no sólo vendrán dados por su existencia, sino que entra en juego también el
factor de la ubicación de los mismos, no nos servirá de nada colocar un amortiguador de
variabilidad lejos del área de castigo de la variabilidad, razón por la cual debemos conocer cuáles
serán los efectos dependiendo de la ubicación de los mismos.

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Planificación de la Variabilidad
Con estos conocimientos y el entendimiento de la
mecánica de funcionamiento de los sistemas de
producción, es la labor de los planificadores construir
un esquema de trabajo que permita conocer los
niveles de variabilidad, trazar la evolución de la
variabilidad y la ubicación y las fuentes de la
variabilidad, determinar el mejor modo de absorberla
y establecer caminos a través de múltiples ciclos
kaizen para poder reducirla. Existen diferentes tipos
de decisiones que pueden tomarse para gestionar la
variabilidad:
 Armar un esquema mixto de producción a la orden y producción con stock permanente.
 Ubicar puntos de inventario cerca del cliente y otro en áreas intermedias centralizadas.
 Calcular tamaños de lote de inventario incluyendo la variabilidad de la demanda.
 Incidir en el factor de cálculo de punto de reorden con la variabilidad de los tiempos de entrega
de producción o de compra de los materiales.
 Stockear productos tipo C de bajo costo para evitar desperdicios en exceso por los tiempos de
setup.
 En ambiente de trabajo a la orden sobre productos estándares trabajar con pequeños stocks
de los productos más vendidos dentro de las franjas de tiempo más demandadas.
 Utilizar producciones de elementos semi elaborados de elementos comunes a varios productos
terminados para reducir los tiempos de entrega al cliente y poder mejorar el aprovechamiento
de la capacidad de los equipos que tienen producción por lote y no unitaria.
 Establecer franjas de gestión Push/Pull y puntos de stock que actúan como disparadores.
 Crear pool de inventarios de partes comunes y no mantener el stock final de cada producto
para recudir los inventarios y absorber desde un punto solo la variabilidad.

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 Definir mecanismos de suplemento de capacidad
de producción a los cuellos de botella de la cadena
de valor, ya sea con mano de obra sub rentada,
distribuyendo parte de capacidad a otros puestos
para usarla cuando sea necesario o utilizando
equipos más simples como suplemento.
 Definir tiempo de entrega variables en base a los
niveles de congestión que tiene el sistema de
trabajo en su Backlog y sistema de producción.
 Establecer bases para renegociar fechas de
entrega para los casos en los que algo ocurra
dentro del sistema de trabajo.
 Identificar las fuentes de variabilidad y las causas raíces para ejecutar ciclos de mejora y
eliminar los problemas de la causa raíz
 Monitorear los niveles de variabilidad de cada fuente dentro de un tablero de gestión y
establecer objetivos periódicos de reducción y asignar presupuesto a inversiones para
minimizarlo.
 Mejorar el abastecimiento de materias primas e insumos para evitar detenciones por
desabastecimiento de materiales.
 Mejorar los niveles de aseguramiento de la calidad para evitar retrabajos y pérdidas de
capacidad por problemas en alcanzar las especificaciones.
 Absorber pedidos cuyo tamaño excede la media de los pedidos habituales en gran medida
según un estándar particular para evitar desabastecimiento del stock en cualquier punto.
 Entre muchas otras decisiones.

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