TDE Base s1

Toma de decisiones
estratégicas
Lectura
Teoría de las decisiones, Peñaloza Palomeque, Mariana (2010).
Teoría de las decisiones, Perspectivas,
(25), 227-240. Disponible en:
Perspectivas https://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=4259/425942454012
T oma de decisiones estratégicas
TEORÍA DE LAS DECISIONES
Mariana Peñaloza Palomeque
Licenciada en Administración de Empresa.
Universidad Católica Boliviana
Maestría en Gerencia Empresarial mención Finanzas
Universidad Mayor de San Simón
Cargos: Responsable de Activos Fijos
Docente Universidad Católica Boliviana Regional Cochabamba
penalozm@ucbcba.edu.bo
RESUMEN
La toma de decisiones es una situación que está presente en nuestras
vidas desde que despertamos hasta que nos acostamos, solamente al
despertar debemos elegir entre levantarnos o no, cuando nos
levantamos elegimos si nos ponemos o no zapatos para caminar dentro
el dormitorio y así sucesivamente, nuestra vida está llena de elecciones,
unas más difíciles que otras, con más o menos implicancia, pero al final
siempre estamos decidiendo.
Es por esta razón que desde hace bastante tiempo las personas vienen
estudiando este tema, tratando de facilitar la toma de decisiones y
reducir el riesgo al mínimo posible cuando de elegir se trata.
Este trabajo busca optimizar la toma decisiones a través de modelos
matemáticos que ayudan en el proceso y brindan resultados objetivos.
1. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A LA TOMA DE DECISIONES.
Para que se de una toma de decisiones se necesita que estén presentes
los siguientes elementos:
• Sujeto, que es la persona que debe elegir la alternativa a seguir, en
otras palabras es el decisor.
• Alternativas y/o cursos de acción a seguir, mínimamente deben ser
2 para que pueda darse la elección o decisión.
• Criterio, que sirve de base para determinar la alternativa a seguir.
227
Departamento de Administración, Economía y Finanzas
T oma de decisiones estratégicas bloque uno
Teoría de las decisiones
2. DEFINICIÓN DE ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES
• En términos formales, decidir o tomar una decisión es elegir de entre
varias alternativas, la mejor, basados en la información con que se
cuenta en ese momento.
• Variables de decisión y estados de la naturaleza, cuando se tiene
que realizar una toma de decisiones inicialmente se debe diferenciar
cuáles variables se pueden controlar (variables de decisión) y cuáles
variables no (estados de la naturaleza o eventos), estas últimas son
factores externos que influirán en la situación de análisis.
• Pago, es la consecuencia que resulta de la combinación de una
alternativa elegida (variable de decisión) y la ocurrencia de un
particular estado de la naturaleza (evento o variable no controlable).
3. TIPOS DE DECISIONES
Tomando como criterio la información disponible, las decisiones se
pueden clasificar en tres tipos:
• Decisiones en condiciones de certeza.
• Decisiones en condiciones de riesgo.
• Decisiones en condiciones de incertidumbre.
CUADRO Nº 1. Clasificación de los tipos de decisiones
TIPO DE DECISIÓN INFORMACIÓN RIESGO
Condiciones de Clara, exacta y completa Bajo
Certeza
Condiciones de Riesgo Con probabilidades de Medio
ocurrencia
Condiciones de Muy escasa o nula Alto
Incertidumbre
Fuente. Elaboración Propia, 2010.
3.1 Decisiones en condiciones de certeza.
Son aquellas que se toman cuando se dispone de información clara,
exacta y completa sobre el tema, lo que hace que la alternativa elegida sea
segura y con muy poco riesgo.
228
ISSN- 1994 - 3733 Año 13, N° 25, 1er Semestre, 2010
3.2 Decisiones en condiciones de riesgo
Son las decisiones que se toman con información parcial sobre el tema,
es decir que se dispone de información pero ésta no es del todo exacta y se
tiene probabilidades de ocurrencia, por tanto la elección que se tome, tendrá
un riesgo asociado.
3.3 Decisiones en condiciones de incertidumbre.
En condiciones de incertidumbre, el decisor no tiene conocimiento de
los resultados de ninguno de los estados de la naturaleza y/o es costoso
obtener la información necesaria. En tal caso, la decisión depende netamente
del tipo de personalidad que tenga el decisor, como consecuencia el riesgo
es muy alto.
4. VALOR ESPERADO
El criterio del valor esperado es un modelo que se basa en las
probabilidades de ocurrencia de un suceso en particular y resulta de la suma
ponderada de los pagos correspondientes a la alternativa de decisión.
VE(X) =
Ejemplo1:
Si se compra un ticket de una rifa a Bs. 50, el ganador recibirá un premio
de Bs. 2.000. Se sabe que se venderán máximo 100 rifas.
Resolución:
Conclusión: El valor esperado de comprar una rifa es -30, es decir se
espera una pérdida de Bs. 30 al comprar un ticket de rifa, por tanto no sería
conveniente comprarla.
229
5. MATRIZ DE PAGOS
Una matriz de pagos sirve para analizar varias alternativas de decisión
y muestra los resultados correspondientes a todas las combinaciones de
éstas con los estados de la naturaleza. De manera general se la plantea de
la forma siguiente:
CUADRO Nº 2. Formato General de la Matriz de Pagos
Fuente. Elaboración Propia, 2010.
Donde Xij = Beneficio o costo de la alternativa “i” asociado al
estado de la naturaleza “j”
Una vez que se tiene armada la matriz, se debe calcular el valor
esperado para cada alternativa de decisión (fila) y finalmente se debe elegir
la opción que más convenga; si se trataran de costos se debería elegir la
opción que tenga el menor valor esperado, por el contrario cuando se traten
de utilidades, ingresos, o rendimientos se debe elegir la alternativa que tenga
el mayor valor esperado.
Ejemplo 2:
Un inversionista desea realizar un concierto para generar ganancias.
Se estableció el precio de venta de la entrada en Bs. 12 por persona, el grupo
que tocará cobrará Bs. 7.000, el alquiler del local más la amplificación será
de Bs. 3.000 y la impresión de las entradas tendrá un costo de Bs. 85 por
cada talón de 50 entradas.
Se ha realizado un sondeo en el mercado y se pudo determinar lo
siguiente:
230
El inversionista desea determinar ¿cuántas entradas debe ofertar?
Resolución:
Para armar la matriz de pagos, en primera instancia se debe determinar
cuántas alternativas y cuántos estados de la naturaleza se tienen, para el
caso de estudio se puede apreciar que existen 3 posibles demandas es decir
3 estados de la naturaleza que podrían ocurrir, tal como figuran en la tabla
anterior; por el otro lado y tomando en cuenta la política de “seguir a la
demanda” el inversionista tiene la opción de ofertar 1.000, 2.000 ó 3.000
entradas. Entonces la matriz de pagos en dimensiones resulta ser de 3 x 3.
Lo siguiente que se debe hacer es completar cada una de las casillas
de la matriz en base a la información con la que se cuenta, para el ejemplo
se tiene información de costos e ingresos por lo tanto se pueden calcular las
utilidades.
Para la casilla (1,1) que implica ofertar 1.000 entradas y que haya una
demanda de 1.000, es decir vender todo lo que se ofrece:
Ingresos:
I (1,1) = 1.000 * 12 = Bs. 12.000
En el caso de los costos, se tienen:
Costos fijos (Pago del grupo y alquileres) = 7.000 + 3.000 = Bs. 10.000
Costos variables (Talonarios de entradas) = (85/50) * 1.000 = Bs. 1.700
C(1,1) = 10.000 + 1.700 = 11.700
Utilidad:
U(1,1) = 12.000 – 11.700 = Bs. 300
Para el caso de la casilla (1,2) y (1,3) la utilidad resulta ser la misma
que la casilla (1,1) porque en ambos casos existe una demanda mayor de
entradas que las ofertadas, es decir quedará una parte de la demanda
insatisfecha.
Para la casilla (2,1) que implica ofertar 2.000 entradas y vender 1.000
I(2,1) = 1.000 * 12 = 12.000
C(2,1) = 10.000 + (85/50) * 2.000 = 13.400
U(2,1) = 12.000 – 13.4000 = – 1.400
231
I(2,2) = 2.000 * 12 = 24.000
C(2,2) = 10.000 + (85/50) * 2.000 = 13.400
U(2,2) = 24.000 – 13.4000 = 10.600
Para el caso de la casilla (2,3) la utilidad resulta ser la misma que la
casilla (2,2) porque habrá demanda insatisfecha.
Para la casilla ((3,1) que implica ofertar 3.000 entradas y vender 1.000
I(3,1) = 1.000 * 12 = 12.000
C(3,1) = 10.000 + (85/50) * 3.000 = 15.100
U(3,1) = 12.000 – 15.100 = – 3.100
I(2,2) = 2.000 * 12 = 24.000
C(2,2) = 10.000 + (85/50) * 3.000 = 15.100
U(2,2) = 24.000 – 15.100 = 8.900
I(2,2) = 3.000 * 12 = 36.000
C(2,2) = 10.000 + (85/50) * 3.000 = 15.100
U(2,2) = 36.000 – 15.100 = 20.900
Con los resultados obtenidos la matriz de pagos para este problema
quedaría de la siguiente forma:
232
Como último paso, se debe calcular los valores esperados de cada
una de las alternativas y compararlos:
VE = 300 * 0.2 + 300 * 0.5 + 300 * 0.3 = 300

1
VE = -1.400 * 0.2 + 10.600 * 0.5 + 10.600 * 0.3 = 8.200

2
VE = -3.100 * 0.2 + 8.900 * 0.5 + 20.900 * 0.3 = 10.100

3
Conclusión: La alternativa más conveniente para el inversor es ofertar
3.000 entradas porque le proporciona el valor esperado más alto.
6. MODELOS EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
Todos los modelos en condiciones de incertidumbre resultan adecuados
en situaciones en las cuales el decisor tiene poca confianza en su capacidad
para juzgar las probabilidades de los diversos estados de la naturaleza o no
existe un experto que realice esta tarea, también sirven en situaciones en
las que es deseable considerar el análisis del peor caso o del mejor,
independientemente de su probabilidad de ocurrencia.
Su análisis también se basa en el planteamiento de una matriz de
pagos, pero a diferencia del Valor Esperado, las probabilidades de ocurrencia
de los estados de la naturaleza, son desconocidas.
6.1 MaxiMax y MaxiMin
Estos modelos matemáticos se basan en la personalidad del decisor,
ya sea que éste adopte una posición optimista o pesimista a la hora de
decidir.
• Desde un punto de vista optimista, se elige la opción que mejores
resultados brinde. En el caso de beneficios, se utiliza el MaxiMax,
que representa el máximo de los máximos y para costos, se utiliza
el MiniMin, que significa el mínimo de los mínimos.
• Desde un punto de vista pesimista, se elige la mejor opción de entre
las peores que podrían suceder. Para un problema de utilidades, el
modelo adecuado es el MaxiMin, es decir se elige el valor máximo
de entre los mínimos y en el caso de los costos es el MiniMax, que
sugiere elegir el valor mínimo de entre los máximos.
Ejemplo 3:
Supongamos que una empresa quiere realizar una campaña
publicitaria. Se le presentan 3 posibilidades: radio (15 minutos de lunes a
233
jueves en un espacio), TV (1 spot cada semana sobre las 12h) y prensa (1
anuncio 2 días a la semana los lunes y los jueves). Como han hecho
campañas anteriormente se han podido valorar los beneficios de las
diferentes posibilidades del siguiente modo:
¿Qué medio de comunicación se debería elegir?
Resolución:
Como la matriz de pagos es de utilidades, entonces se utilizarán los
modelos MaxiMax y MaxiMin
• Optimista: MaxiMax. De cada una de las alternativas de la matriz de
decisión (filas) se escoge el mayor valor, y de estos nuevamente se
escoge el valor más alto:
• Pesimista: MaxiMin. De cada una de las alternativas de la matriz de
decisión (filas) se escoge el menor valor, y de estos se escoge el
valor más alto:
234
Conclusión: Tomando en cuenta una actitud positiva, el medio más
adecuado para realizar la campaña publicitaria sería la radio. En el caso de
los pesimistas, la prensa sería el medio más seguro.
6.2 Laplace (Modelo del Equilibrio).
Este modelo busca el equilibrio en la toma de decisiones, ya que trata
a todos los eventos con la misma probabilidad de ocurrencia, en otras
palabras se busca sacar el promedio de todos los posibles resultados para
cada alternativa. En el caso de utilidades, se elige la alternativa que arroje el
mayor valor y cuando la información es de costos, se elegirá el menor.
Ejemplo 4:
Tomando como base el anterior ejercicio, los resultados serían los
siguientes:
Conclusión: Se debería escoger la radio para realizar la campaña
publicitaria.
6.3 Hurwicz
Este modelo también se ve afectado por la personalidad del decisor y
parte de tomar un coeficiente de optimismo a que puede variar entre 0 y 1,
cuanto mayor el valor de a, mayor optimismo (menor pesimismo); y a menor
valor de a, mayor pesimismo (menor optimismo).
Para utilidades: Max [ a * Max (Xij) + (1 - a) * Min (Xij)]
Para costos: Min [ a * Min (Xij) + (1 - a) * Max (Xij)]
235
Ejemplo 5:
Siguiendo con el ejercicio de los medios, a continuación se presenta la
forma de calcular el valor de cada alternativa tomando un a = 80% (Optimista)
y otro ejemplo tomando un a = 30% (pesimista):
Conclusión: Siendo optimistas (a = 80%) se debería trabajar con la
radio. Pero en el caso de una actitud pesimista (a = 30%), se debería optar
por la prensa para realizar la campaña publicitaria.
6.4 Savage (Modelo del Arrepentimiento o Costo de Oportunidad).
Normalmente cuando un decisor se inclina por una opción y no se
encuentra del todo seguro, le llega un sentimiento de intranquilidad
(arrepentimiento) por no haber elegido alguna de las otras opciones, el
criterio de Savage busca minimizar el arrepentimiento y propone armar una
nueva tabla, que se denomina de arrepentimiento o de pérdidas, de donde
se elegirá la opción que menores pérdidas le pueda traer al decisor de entre
las máximas que podrían ocurrir (MiniMax).
Para armar la tabla, se elige de la matriz de pagos, la mejor opción de
cada columna, es decir en el caso de utilidades, se elegirá el valor más alto
y se lo resta de toda la columna y en el caso de costos se elegirá el valor más
bajo y se resta la columna de este valor. De esta manera se genera una
nueva tabla de pérdidas en donde se aplica el criterio MiniMax para elegir la
mejor alternativa.
Ejemplo 6:
Retomando nuevamente el ejercicio de los medios, la matriz de pérdidas
se calcula de la siguiente manera:
Valor más alto 10.000 4.000 2.500
236
Restando cada valor de la columna que le corresponde:
Aplicando el criterio MiniMax:
Conclusión: La alternativa que menor arrepentimiento nos traería así
como las menores pérdidas es la radio.
7. PLANTEAMIENTO Y SOLUCIÓN DE UN CASO
Unos inversionistas están analizando la posibilidad de invertir en pozos
petroleros y de acuerdo a las maquinarias podrían perforar pozos de tamaño
grande, mediano y pequeño. Por otro lado, por estudios de mercado
realizados, se ha establecido que la demanda podría darse de la siguiente
manera:
En la tabla siguiente se presenta toda la información sobre costos de
acuerdo al tamaño del pozo.
237
Resolución:
Asumiendo que la explotación de los barriles se hará de manera
posterior al pedido de los clientes, a continuación se presentan algunos
cálculos del armado de la matriz de pagos.
Para la casilla (1,1) Pozo grande donde se explotan y venden 8.000
barriles
I(1,1) = 8.000 * 85 = 680.000
C(1,1) = 120.000 + 8.000 * 40 = 440.000
U(1,1) = 680.000 – 440.000 = 240.000
Para la casilla (2,2) Pozo Mediano donde se explotan y venden máximo
5.000 barriles a pesar de que la demanda es de 6.000
I(2,2) = 5.000 * 85 = 425.000
C(2,2) = 60.000 + 5.000 * 45 = 285.000
U(2,2) = 425.000 – 285.000 = 140.000
Para la casilla (3,4) Pozo Pequeño donde se explotan y venden 2.500
barriles, se tiene una capacidad ociosa de 500 barriles que no fueron
explotados
I(3,4) = 2.500 * 85 = 212.500
C(3,4) = 30.000 + 2.500 * 50 = 155.000
U(3,4) = 212.500 – 155.00 = 57.500
La matriz de pagos final queda de la siguiente manera:
238
Conclusión: Tomando el criterio del Valor Esperado, la alternativa más
conveniente es perforar un Pozo Mediano con capacidad para 5.000 barriles
Asumiendo que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de las
posibles demandas, utilizamos los modelos en condiciones de incertidumbre:
Para el criterio de Savage, se crea la matriz de pérdidas:
CONCLUSIÓN
• Con el criterio optimista del MaxiMax, se debería perforar un Pozo
Grande de 8.000 barriles.
• Con el criterio pesimista del MaxiMin, se debería perforar un Pozo
Pequeño de 3.000 barriles.
• Con los criterios de Laplace, Hurwicz (a=60%) y Savage se debería
perforar un Pozo Grande de 8.000 barriles.
Si tomamos en cuenta todos los criterios en condiciones de
incertidumbre, en la mayoría de los casos la opción más conveniente resulta
ser perforar un Pozo Grande.
239
BIBLIOGRAFÍA
1. TERRAZAS, Rafael (2005) Programación dinámica y modelos
estocásticos. Cochabamba, Etreus Editores.
2. GALLAGHER, Charles y WATSON, Hugh (1995) Métodos
cuantitativos para la toma de decisiones en administración.
México: Mc Graw Hill.
3. www.cema.edu.ar/~alebus/optim/TEODEC.PPT
4. www.auladeeconomia.com/decision.ppt
5. www.eco.ub.es/~escard/EMPRESA6.pdf
240
Toma de decisiones
estratégicas
Lectura
Toma de decisiones en Rueda Armengot, C. & Peris Ortiz,
M. (2013). Toma de decisiones
en situación de certeza, riesgo
situación de certeza, riesgo e incertidumbre [diapositivas].
Recuperado de: shorturl.at/begHW
e incertidumbre
Toma de decisiones en situación

de certeza, riesgo e incertidumbre
Rueda Armengot, Carlos

Apellidos, (crueda@doe.upv.es)
nombre Peris Ortiz, Marta

(mperis@doe.upv.es)
Departamento
Organización de Empresas
Centro Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales
1
1 Resumen de las ideas clave

Las ideas principales de este artículo se resumen en la tabla siguiente.
1. Es un proceso mental
2. Es un proceso estructurado en identificación del

problema, elaboración y evaluación de
alternativas, elección de una de ellas,
implementación y control.
3. La racionalidad limitada condiciona el número

de alternativas que evaluamos llevándonos a
elegir la primera satisfactoria que encontramos.
4. Las decisiones se toman situaciones de certeza,

incertidumbre o riesgo. Para cada una de estas
situaciones existen criterios que orientan la
decisión desde una perspectiva de resultados.
5. Los resultados económicos no son el único

criterio a seguir en la toma de decisiones. Otras
consideraciones de tipo estratégico, político o
personal de quién debe tomar la decisión,
además de las económicas deben ser tenidas
en cuenta.
Tabla 1. Ideas básicas de este artículo.
2 Objetivos
El objetivo de este artículo es:
• Describir el proceso de toma de decisiones.
• Interpretar el marco mental en el que estas decisiones se toman.
• Utilizar métodos de valoración de los resultados de cada decisión en
función de las condiciones en las que éstas se toman.
3 Introducción
La toma de decisiones es una actividad inherente a la gestión de la empresa.
De hecho no es difícil encontrar profesionales que aseguren que “dirigir es decidir
continuamente”. Decidir es elegir entre diversos cursos de acción y, en la mayor parte
de los casos esta decisión conlleva aparejadas otras muchas de las cuales van a
depender los resultados finales de la actividad, grupo, proyecto, estrategia o empresa
que acometamos.
2
Con este artículo, para el que no necesitas conocimientos previos, conocerás

mejor el proceso de toma de decisiones y, lo que es más importante, conocerás y
aprenderás a utilizar los métodos más sencillos de valoración de alternativas.
El artículo está estructurado como sigue: en primer lugar desfinimos el proceso
de toma de decisiones desde la perspectiva de Simon. A continuación se interpretan
los diferentes grados de certeza que enmarcan la toma de decisiones. Por último se
proporcionan criterios para valorar las consecuencias económicas de cada
alternativa considerada.
4 El proceso de toma de decisiones.

A la toma de decisiones se le ha dedicado una gran cantidad de trabajos y
estudios siendo el más representativo, por su trascendencia, el trabajo de Herbert
Simon, Premio Nobel de Economía. Para el profesor Simon, el proceso de toma de
decisiones presenta cuatro etapas:
1. Identificación del problema o diagnóstico: aparece cuando hay una
discrepancia entre una situación personal o empresarial que se desea y la
que realmente se tiene, o entre lo que se podría obtener y lo que se ha
obtenido. En cualquier caso, en esta fase lo importante es la información,
ya que de la calidad de la información que dispongamos dependerá la
calidad de la decisión que podamos tomar.
2. La elaboración y evaluación de alternativas es la segunda fase de la toma
de decisiones. Implica no sólo creatividad para el diseño de los posibles
cursos de acción a seguir, sino también la capacidad para evaluar las
consecuencias de cada uno de los cursos de acción a seguir y la
valoración conjunta de la evolución de los factores que les afectan.
3. La fase de elección supone de hecho la elección de una de los cursos de
elección propuestos siendo la definición de los criterios adecuados su
aspecto más relevante.
4. Por último, la fase de implementación y control de la decisión permite
verificar si la alternativa elegida ha solucionado o no el problema y corregir
esta situación en su caso.
5 El marco mental en la toma de decisiones

El proceso de decisión es un proceso mental de racionalidad limitada. Para
que el proceso de decisión sea racional es necesario que se den dos condiciones: que
se disponga de información perfecta, lo que supone disponer de toda la información
relevante en todo momento en las mismas condiciones que la competencia, y, quizá
más importante, racionalidad ilimitada, que nos permita valorar correctamente todas
las alternativas y elegir la óptima.
Lamentablemente, estas condiciones rara vez se dan; en ocasiones se puede
acudir a situaciones próximas a la racionalidad ilimitada, cuando el número de
variables son pocas y están controladas, lo cual nos permite determinar la solución
óptima. No obstante, lo normal en la vida real son más bien situaciones en las que no
se dispone de toda la información relevante y, sobre todo, no es posible ni conocer
todas las variables implicadas y sus interacciones ni definir correctamente las
consecuencias de cada curso de acción. En estas situaciones el decisor debe
3
abandonar la actitud optimizadora y adoptar una actitud satisfactoria, adoptando la

primera solución de entre las alternativas posibles que satisface sus intereses, aún
consciente de no estar tomando la decisión óptima. Muy probablemente el coste de
evaluar el resto de alternativas hasta encontrar la óptima supere los beneficios
adicionales que se pueden obtener de ella.
Además de lo aquí expuesto, otros condicionantes a la toma de decisiones
actúan limitando los cursos de acción más allá de la racionalidad limitada del decisor;
en muchas ocasiones los criterios políticos y estratégicos de la decisión así como los
personales de quién tiene que tomar la decisión juegan un papel más relevante que
los estrictamente económicos de forma que los criterios para priorizar las alternativas
no siempre son coincidentes.
6 Certeza, riesgo e incertidumbre. Criterios para la

toma de decisiones.
En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de
establecer criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situaciones
que se le pueden presentar al decisor:
Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la
total seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista
estrictamente económico se trata de elegir el curso de acción que va a
proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido
(beneficios, rentabilidad, cifra de ventas…). No es, sin embargo, una situación
habitual.
Riesgo: Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las
situaciones habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado
información, bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los
estados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. De
esta forma, puede valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los
resultados promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente
para tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla.
Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas
ocasiones se enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar
suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollarán los cursos
de acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables a
dichos sucesos futuros. En estos casos la decisión, además de por criterios
políticos y económicos, se ve orientada por la orientación psicológica del
decisor.
Independientemente de la situación a la que nos enfrentemos, lo que es cierto
es que para todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los que
depende el resultado de la decisión es posible definir una matriz de resultados ( como
la que se presenta a continuación, donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i
(Ai) y presentarse posteriormente el suceso j (Sj).
4
Suceso 1 Suceso 2 Suceso3 Suceso n

Alternativa 1 R11 R12 R13 … R1n
… … …
Alternativa s Rs1 Rs2 Rs3 Rsn
Tabla 2. Matriz de resultados Rij.
Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo.

Suponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo
industrial a instalar en su organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de
distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. Usted, como responsable de
la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de los
operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los procesos de
trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede estimar razonablemente
el beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de los
operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión1:
No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien
Alternativa 1 650 550 900
Tabla 3. Matriz de resultados
Al final de este artículo se presenta una situación similar. Si lo realiza a la vez que
lee el artículo logrará un mayor aprovechamiento del mismo
6.1 Criterio de decisión en situaciones de certeza.

Si usted sabe qué situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativa
que proporciona el máximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si
usted sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy bien,
elegirá la alternativa 3, que da el mayor resultado. Sin embargo, si piensa que no se
van a adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegiría la alternativa 2, pues en esa situación
es la que da mejores resultados.
Puesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la
alternativa que proporciona el mejor resultado.
1Al final de este artículo se presenta una situación similar. Si lo realiza a la vez
que lee el artículo logrará un mayor aprovechamiento del mismo.
5
6.2 Criterio de decisiones en situación de riesgo.

En este caso, como hemos comentado es posible asignar probabilidades (pj) a
los estados de la naturaleza o sucesos de los que depende la efectividad de la
decisión. En este caso, podemos determinar el Valor Monetario Esperado (VME) de
cada alternativa como media ponderada de los posibles resultados. En nuestro caso si
las probabilidades asignadas a los distintos sucesos fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemos
determinar el VME de cada alternativa como [1]
   ∑ R   p [1]
No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien VM(Ai)
Probabilidad 0.1 0.4 0.5
Alternativa 1 650 550 900 735
Alternativa 2 1000 650 400 560
Alternativa 3 500 800 950 845
Tabla 4. Matriz de resultados para criterio VME
Decantándonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por término

medio proporciona un mayor resultado en función de las probabilidades que hemos
asignado a cada situación.
6.3 Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre.

Como ya hemos señalado, además de por diferentes causas como
estratégicas, políticas o económicas, las decisiones pueden estar influidas por la
orientación psicológica del decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en la
que asigna probabilidades a los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los
resultados de sus decisiones o su aversión al riesgo entre otras causas. Los criterios que
se presentan a continuación abordan las situaciones especificadas en este párrafo y,
a salvo de otras cuestiones, orientan la toma de decisiones desde una perspectiva
estricta de resultados esperados
6.3.1 Criterio de Laplace.

El criterio está basado en el principio de razón insuficiente; como no podemos
suponer una mayor probabilidad de ocurrencia a un suceso futuro que a otro,
podemos considerar que todos los sucesos futuros son equiprobables. Así, cada suceso
posible tiene una probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles. A partir de
aquí, la decisión a tomar será aquella que proporcione un mayor valor esperado
según [2].

     ∑   [2]

Centrándonos en nuestro problema, si admitimos la equiprobabilidad de cada

una de las situaciones posibles, la probabilidad de cada una será 1/3 y tendrá un valor
esperado resultado de aplicar la expresión anterior. Así, para la alternativa 1 será:
  
    650   550   900 700.
  
Operando igual con A2 y A3 podemos obtener la siguiente columna de

resultados:
6
Valor Esperado de la
decisión
Alternativa 1 700
Alternativa 2 683.3
Alternativa 3 750
Tabla 5. Resultados para criterio de Laplace
Por lo que el decisor debería elegir la alternativa 3 que es la que proporciona

un mayor valor esperado ya que estamos operando con beneficios. Nótese que elegir
esta alternativa no supone unos beneficios de 700. Los beneficios esperados para esta
alternativa serán 650, 550 o 900 (siempre y cuando las estimaciones del decisor sean
correctas en cuanto al conjunto de resultados)
Si operásemos con costes, obviamente elegiríamos aquella alternativa que
resultase un coste esperado menor.
6.3.2 Criterio de Wald.

Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en las peores
condiciones posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya que razona sobre la
peor situación que se le puede presntar al decisor una vez elegida una alternativa.
El criterio establece que elegida una alternativa, se presentará el peor
resultado posible, de forma que el decisor debería elegir el mejor de estos resultados
según [3].
      min.   [3]
En nuestra ejemplo, si atendemos a la matriz de resultados, corresponden para

cada una de las alternativas los siguientes peores resultados:
decisión
Alternativa 1 550
Alternativa 2 400
Alternativa 3 500
Tabla 6. Resultados para criterio de Wald
Eligiéndose en este caso la Alternativa 1.
6.3.3 Criterio optimista.

El criterio optimista será el complementario a éste. Según este criterio, si las
cosas pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea así. El decisor que sigue este
criterio identifica cada alternativa con el mejor resultado posible optando por la
alternativa que corresponda con dicho valor. El criterio a seguir será como se indica en
[4]:
       Max.   [4]
7
Si aplicamos dicho criterio a nuestra matriz de resultados, optaríamos por la

alternativa 2, que proporcionaría unos beneficios de 1000.
decisión
Alternativa 1 900
Alternativa 2 1000
Alternativa 3 950
Tabla 7. Resultados para criterio optimista
6.3.4 Criterio de Hurwicz.

Este criterio representa una abanico de actitudes, desde la más pesimista a la
más optimista ponderando ambas situaciones por un índice de optimismo α. De esta
forma el resultado de cada alternativa va a depender tanto de la tendencia al
optimismo del decisor y de su resultado asociado, como de la tendencia al pesimismo
y su resultado que se actúan como complementarios.
Para aplicar este criterio de decisión, el decisor debe definir su coeficiente de
optimismo α entre el 0 y el 100% (entre 0 y 1). Consecuentemente el coeficiente de
pesimismo será (1-α) y el valor de cada alternativa será la ponderación de los
resultados optimista y pesimista por sus correspondientes coeficientes como se indica
en [6].
          min   1   [6]
Si calculamos los valores para cada una de las estrategias obtenemos los
siguientes valores para un coeficiente de optimismo del 65% (α=0,65):
1  900  0,65  550  1  0,65  777,5
2  1000  0,65  400  1  0,65  790
3  950  0,65  500  1  0,65  792,5
De forma que el decisor, de acuerdo a este criterio y a ese coeficiente de
optimismo elegiría la alternativa 3.
6.3.5 Criterio de Savage.

El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o de pérdidas en su
caso) en una matriz de errores. De esta forma, el decisor puede evaluar fácilmente el
coste de oportunidad en el que incurrre por tomar una decisión equivocada.
En nuestra matriz de resultados, parece claro que si el decisor eligiese la
alternativa 2 y se presentase la situación en la que los operarios se adaptasen mal a los
nuevos equipos, la elección hubiese sido la mejor posible, ya que con las otras dos
alternativas obtendría unos resultado peores. En este caso la alternativa 2 no tiene
coste de oportunidad ya que proporciona el mejor resultado posible en esa situación,
mientras que en la alternativa 1 el coste de oportunidad es de 350 (1000 que podría
obtener – 650 que está obtendría por no haber acertado en la decisión) y en la
alternativa 3 es de 500 (1000-500).
8
Si hacemos lo mismo para el caso en el que los operarios se adaptan bien a los
nuevos equipos, la mejor elección, aquella que no nos haría incurrir en ningún coste
sería la alternativa 3 con el máximo resultado posible (800) mientras que las alternativas
1 y 2 nos harían incurrir en unos costes de oportunidad de 250 y 150 respectivamente
(800-550 y 800-650).
Por último, para el caso en que los operarios se adapten muy bien,
nuevamente la alternativa 3 es la mejor opción con un resultado esperado de 950,
dando lugar a unos costes de oportunidad de 50 y 550 (950-900 y 950-400) para las
alternativas 1 y 2.
Representando todos los costes de oportunidad en una matriz de costes de
oportunidad, obtenemos lo siguiente:
Matriz 2 Costes de oportunidad.
No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien

Tabla 8.Matriz de costes de oportunidad
Al ser este un criterio conservador en el que el decisor desea elegir aquella

alternativa que le minimiza el coste del error, debemos fijarnos en el máximo error que
se puede cometer con cada alternativa. En este caso estos valores son los siguientes:
Máximo error
Alternativa 1 350
Alternativa 2 550
Alternativa 3 500
Tabla 9.Resultados para criterio de Savage
Por lo tanto, en vistas a minimizar el error de una mala elección, el decisor

optaría, de acuerdo a este criterio, por la alternativa 1; la que minimiza el máximo error
posible.
7 Resumen.
Hemos visto como el proceso de toma de decisiones se constituye en diferentes
fases: identificación del problema, búsqueda de alternativas, establecimiento de
criterios, elección de una de ellas e implementación y control.
De igual forma hemos aprendido que en algunas situaciones concretas se
pueden obtener soluciones óptimas, sin embargo, en el día a día de las empresas
estas situaciones distan de lo que representan las tareas de dirección; estas se
desarrollan esencialmente en situaciones de riesgo e incertidumbre.
Ante situaciones de riesgo e incertidumbre existen diversos criterios que pueden
ayudar al decisor a decantarse por una alternativa u otra de entre las que tiene a su
9
disposición; el valor monetario esperado en primer caso y los criterios de Laplace,

Wald, optimista, pesimita y Savage en el caso de la incertidumbre.
Sin embargo, los resultados que estos criterios proporcionan para cada
alternativa lo son a título orientativo. Los resultados que finalmente se obtendrán
dependerán, en primer lugar de lo acertadas que sean las previsiones de esos
resultados en función de las situaciones que se puedan presentar y, en segundo, de la
situación en la que la decisión se desarrolle finalmente.
Es importante recordar que los criterios aquí presentados son específicos para
las situaciones descritas, pero es que además de estos criterios existen otros muchos
factores (estratégicos, políticos, de recurrencia de la decisión, de
complementariedad, de oportunidad,…) que afectan a la toma de decisiones y
también deben ser considerados.
8 Bibliografía
[1] Simon, H.A. (1960). The New Science of Management Decision. New York,
NY: Harper and Row
[2] Simon, H.A. (1980): El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos
decisorios en la organización administrativa, Aguilar, Madrid, 1980.
10

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Toma de decisiones

TEORÍA DE LAS DECISIONES

Mariana Peñaloza Palomeque

Licenciada en Administración de Empresa.

Universidad Católica Boliviana

Maestría en Gerencia Empresarial mención Finanzas

Universidad Mayor de San Simón

Cargos: Responsable de Activos Fijos

Docente Universidad Católica Boliviana Regional Cochabamba

La toma de decisiones es una situación que está presente en nuestras

vidas desde que despertamos hasta que nos acostamos, solamente al

despertar debemos elegir entre levantarnos o no, cuando nos

levantamos elegimos si nos ponemos o no zapatos para caminar dentro

el dormitorio y así sucesivamente, nuestra vida está llena de elecciones,

siempre estamos decidiendo.

estudiando este tema, tratando de facilitar la toma de decisiones y

reducir el riesgo al mínimo posible cuando de elegir se trata.

Este trabajo busca optimizar la toma decisiones a través de modelos

matemáticos que ayudan en el proceso y brindan resultados objetivos.

1. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A LA TOMA DE DECISIONES.

Para que se de una toma de decisiones se necesita que estén presentes

los siguientes elementos:

• Sujeto, que es la persona que debe elegir la alternativa a seguir, en

otras palabras es el decisor.

• Alternativas y/o cursos de acción a seguir, mínimamente deben ser

2 para que pueda darse la elección o decisión.

• Criterio, que sirve de base para determinar la alternativa a seguir.

Teoría de las decisiones

2. DEFINICIÓN DE ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES

• En términos formales, decidir o tomar una decisión es elegir de entre

varias alternativas, la mejor, basados en la información con que se

cuenta en ese momento.

• Variables de decisión y estados de la naturaleza, cuando se tiene

que realizar una toma de decisiones inicialmente se debe diferenciar

cuáles variables se pueden controlar (variables de decisión) y cuáles

variables no (estados de la naturaleza o eventos), estas últimas son

factores externos que influirán en la situación de análisis.

• Pago, es la consecuencia que resulta de la combinación de una

alternativa elegida (variable de decisión) y la ocurrencia de un

particular estado de la naturaleza (evento o variable no controlable).

Tomando como criterio la información disponible, las decisiones se

pueden clasificar en tres tipos:

• Decisiones en condiciones de certeza.

• Decisiones en condiciones de riesgo.

• Decisiones en condiciones de incertidumbre.

CUADRO Nº 1. Clasificación de los tipos de decisiones

TIPO DE DECISIÓN INFORMACIÓN RIESGO

Condiciones de Clara, exacta y completa Bajo

Condiciones de Riesgo Con probabilidades de Medio

Condiciones de Muy escasa o nula Alto

Fuente. Elaboración Propia, 2010.

3.1 Decisiones en condiciones de certeza.

Son aquellas que se toman cuando se dispone de información clara,

segura y con muy poco riesgo.

Mariana Peñaloza Palomeque

3.2 Decisiones en condiciones de riesgo

es decir que se dispone de información pero ésta no es del todo exacta y se

tiene probabilidades de ocurrencia, por tanto la elección que se tome, tendrá

3.3 Decisiones en condiciones de incertidumbre.

En condiciones de incertidumbre, el decisor no tiene conocimiento de

los resultados de ninguno de los estados de la naturaleza y/o es costoso

obtener la información necesaria. En tal caso, la decisión depende netamente

del tipo de personalidad que tenga el decisor, como consecuencia el riesgo