UNIDAD 1.

ANÁLISIS DE DECISIONES
INTRODUCCIÓN
- En la vida cotidiana, nos vemos obligados a tomar decisiones sobre dos o más alternativas, cada
una de las cuales trae diferentes consecuencias, la experiencia nos dice que no sabremos si
una decisión es buena o mala solo después de decidir.
- Para cualquier persona, decidir hace parte de la vida cotidiana; incluso se podría decir que todo el
tiempo se toman decisiones: al momento de levantarse en la mañana, al bañarse, al escoger la ropa
que se quiere usar, al escoger lo que va a cocinar para comer… en fin, todo en la vida es una toma
de decisiones constante.
- Decidir implica escoger; y para escoger es necesario tener al menos dos o más alternativas, porque
si no, simplemente no habría que decidir.
- La teoría de decisiones proporciona una manera útil de clasificar modelos para la toma de
decisiones.
- Aunque algunas veces buenas decisiones lleven a malos resultados, a largo plazo, el uso de la teoría
de las decisiones tendrá resultados exitosos
A. El proceso de la toma de decisiones

Para cualquier tipo de decisión, construir una planta de millones o cortarse el cabello, los pasos para la
toma de decisiones son en esencia los mismos:
1. Definir con claridad el problema que enfrenta.
2. Hacer una lista de las alternativas posibles.
Uno de los errores más grande que cometen quienes toman decisiones es omitir alternativas importantes. Aunque una
alternativa en particular parezca inadecuada o de escaso valor, quizá resulte ser la mejor opción.

Nota: Es importante incluir todas las alternativas, como “no hacer nada”.

3. Identificar los resultados posibles o los estados de naturaleza.

Identificar los resultados posibles de las diferentes alternativas. Un error común es olvidarse de algunos de los resultados
posibles. Los tomadores de decisiones optimistas suelen ignorar los malos resultados, en tanto que los pesimistas podrían
soslayar los resultados favorables.
Si usted no considera todas las posibilidades, no tomará una decisión lógica y los resultados podrían ser indeseables. En la teoría de las
decisiones, esos resultados sobre los que el tomador de decisiones tiene escaso o ningún control se llaman estados de naturaleza.

4. Numerar los pagos (típicamente las ganancias) de cada combinación de alternativas y resultados.
Expresar los pagos resultantes de cada combinación posible de alternativas y resultados. En la teoría de las decisiones, estos pagos reciben el
nombre de valores condicionales. Desde luego, no todas las decisiones deben basarse tan solo en dinero, ya que es aceptable cualquier medio
apropiado de medir los beneficios.

La forma más sencilla de presentar estos valores es construyendo una tabla de decisiones, algunas veces llamada tabla de pagos. Todas las
alternativas se colocan en la columna izquierda de la tabla, y todos los resultados posibles o estados de naturaleza se colocan en la primera
fila. El cuerpo de la tabla contiene los pagos reales.
 5. Elegir uno de los modelos matemáticos de la teoría de las decisiones.
Seleccionar un modelo de la teoría de las decisiones. Seleccionar el modelo depende del entorno donde está operando y de la cantidad de
riesgo e incertidumbre que implica.

6. Aplicar el modelo y tomar la decisión

B. Tabla de resultados (matriz de pagos)

En la teoría de decisiones, el resultado de una decisión depende del escenario o estado de la naturaleza que
se va a producir. La decisión tomada afecta sólo a quien toma la decisión y no altera el estado de la
naturaleza.
Para el desarrollo del análisis de decisiones es fundamental la matriz de pagos que en realidad es una lista
de posibles estados de la naturaleza versus las diferentes alternativas de decisión. Dentro del cuerpo de la
tabla, es decir, para el cruce de cada estado de la naturaleza y cada decisión figuran las utilidades (o
pérdidas).
C. Ambientes del proceso de toma de decisiones.

Los tipos de decisiones que toma la gente dependen de cuánto conocimiento o información tengan acerca
de la situación.
 Toma de decisiones con certidumbre (Información completa)
 Toma de decisiones con incertidumbre (Información limitada)
 Toma de decisiones con riesgo (Información parcial)
Pocos gerentes son tan afortunados como para tener información completa y conocimiento acerca de los
estados de naturaleza que se consideran
D. Toma de decisiones bajo certidumbre (Información completa).

En la toma de decisión con certidumbre se asume que está disponible la información completa, de tal
manera que el decisor conoce exactamente cuál será el resultado de cada alternativa que tome. Quienes
toman las decisiones conocen con certeza la consecuencia de cada alternativa u opción de decisión.
El decisor es, pues, un previsor perfecto del futuro. Por ejemplo la alternativa de invertir en Bonos del
estado es tal que para ella es razonable asumir la completa disponibilidad de información sobre el
rendimiento futuro de la inversión. Tales situaciones también se llaman deterministas.
Sin embargo, para cualquier ser humano tener certidumbre de lo que va a suceder es casi imposible
EJEMPLO: Usted tiene $1,000 para invertir durante 1 año. Una alternativa es abrir una cuenta de ahorros
que paga 6% de interés y otra es invertir en un bono del Tesoro que paga 10% de interés. Si ambas
inversiones son seguras y están garantizadas, existe la certidumbre de que el bono del Tesoro pagará un
rendimiento mayor. El rendimiento después de un año será de $100 en intereses.
E. Toma de decisiones bajo incertidumbre (Información limitada).

En la toma de decisiones bajo incertidumbre el decisor considera situaciones en las que varios resultados
son posibles para cada alternativa. Así pues, en contraste con las situaciones de riesgo, el decisor no
conoce, o no puede estimar, la probabilidad de ocurrencia de los posibles estados de la naturaleza. (Existen
varios resultados posibles para cada alternativa y el tomador de decisiones no conoce las probabilidades
de los diferentes resultados).
Por ejemplo, puede ser imposible asignar probabilidad al éxito de un nuevo producto. Así pues, las
situaciones de incertidumbre contienen menos información que las de riesgo.
La mayoría de las decisiones se toman así. El decisor no tiene apenas información a la hora de decidir, no
conoce bien cómo se comportará el entorno ni los resultados posibles de cada alternativa.
- MAXIMIZAR PARA PAGOS COMO UTILIDADES, VTAS TOTALES, ROI
- MINIMIZAR PARA PAGOS COMO COSTOS, GASTOS.
CRITERIOS
- Optimista (maximax): Se considera el mejor (máximo) pago para cada alternativa y se selecciona
la alternativa con el mejor (máximo) de estos.

- Pesimista (maximin): Se considera el peor (mínimo) pago para cada alternativa y se selecciona la
alternativa con el mejor (máximo) de estos.

MAXIMAX Y MAXIMIN consideran solo un pago extremo para cada alternativa.

- Criterio de realismo (Hurwicz): Llamado también promedio ponderado. Es una compensación

entre una decisión optimista y una pesimista. Se debe seleccionar un coeficiente @
Cuando @=1 el decisor es 100% optimista acerca del futuro. Cuando @=0 el decisor es 100%
pesimista.
Promedio ponderado = @(mejor en la fila) + (1-@)(peor en la fila)
- Igualmente probable (Laplace): Implica la determinación del pago promedio para cada alternativa
y la selección de que tenga promedio ponderado mas alto.
Supone que todas las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza son iguales.

- Arrepentimiento minimax: Se basa en la pérdida de oportunidad o en el arrepentimiento. Es la

cantidad perdida por no elegir la mejor alternativa en un determinado estado de la naturaleza.

F. Toma de decisiones bajo riesgo (Información parcial).

Una decisión con riesgo (también conocida como situación de decisión probabilística o estocástica) es tal
que el decisor puede considerar varios estados de la naturaleza, cada uno con probabilidad dada de que
ocurra. (Hay varios resultados posibles para cada alternativa y el tomador de decisiones conoce la
probabilidad de ocurrencia de cada resultado).
Así pues, en las situaciones de riesgo se asume que la totalidad de las probabilidades de ocurrencia de los
estados de la naturaleza (y sus respectivos condicionales) se conocen o pueden estimarse. Un ejemplo de
una situación de este tipo lo tenemos en la ruleta. El tablero de la ruleta se divide en 37 partes iguales: 18
son negras, 18 son rojas y una tiene cero. El jugador conoce las probabilidades de cada estado de la
naturaleza representados por partes de la ruleta (18/37 para rojo y negro, 1/37 para el cero). Cuando toma
una decisión, el jugador conoce la totalidad de las probabilidades de ganar el premio y puede determinar
el grado de riesgo que asume.
Hay menos información disponible que en la toma de decisión con certidumbre puesto que no es definitivo
el conocimiento del resultado que ocurrirá. El resultado real dependerá del estado de la naturaleza que se
dé. Por ejemplo el número de paraguas que un almacén vende en un mes depende de cuánto llueva durante
ese mes.
Los modelos de la teoría de las decisiones para problemas de negocios en este entorno casi siempre usan
dos criterios equivalentes: maximizar el valor monetario esperado y minimizar la pérdida esperada.
CRITERIOS
- Valor Monetario esperado (VME): También llamado valor medio, es el valor promedio a LP de la
decisión. Es simplemente la suma de los posibles pagos de la alternativa. Cada uno de ellos
ponderado por la probabilidad de que el pago se produzca.
VME (Alternativa) = ∑X i P(Xi)
Donde: Xi = Pago para la alternativa en el estado de la naturaleza i
P(Xi) = Probabilidad de lograr el pago Xi

- Valor esperado de información perfecta (VEIP): “Cambiar su entorno de una toma de decisión con
riesgo a una toma de decisión con certidumbre”
Dos términos relacionados: valor esperado DE la información perfecta (VEIP) y valor esperado
CON información perfecta (VEcIP)

VEcIP es el rendimiento esperado o promedio, a LP, si se cuenta con información perfecta antes
de tomar una decisión.
VEcIP = ∑ (Mejor pago del estado de naturales i) x (Probabilidad de ocurrencia del estado i)

VEIP = VEcIP – Mejor VME

El VEIP es lo máximo que una empresa esta dispuesta a pagar por cualquier información (perfecta
o imperfecta)

- Perdida de oportunidad esperada (POE): Un enfoque alternativo para maximizar el VME, consiste
en minimizar la pérdida de oportunidad esperada (POE). Es el costo de no elegir la mejor
alternativa. Parecido al criterio de arrepentimiento.

La POE mínima siempre dará lugar a la misma decisión que el VME máximo., y que el VEOP
siempre será igual a la POE mínima.
G. Árboles de decisión.

Cualquier problema que pueda ser representado en una tabla de decisiones (matriz de pagos) también
se puede ilustrar en un árbol de decisión.
Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista probabilístico, ante un abanico
de posibles decisiones
El árbol presenta decisiones y posibles resultados en orden secuencial.
Árbol de decisión contiene:
- Nodos de decisión (se puede elegir una entre varias alternativas)
- Nodos de estado de naturaleza (EN q puedan ocurrir)
Nodo de decisión: Representan las alternativas
Estado de Naturaleza

N
o
PASOS
d
1.o Definir el problema
2. Estructurar o dibujar el árbol de decisiones
E
3. Asignar probabilidades a cada estado de naturaleza
4.s Estimar los pagos para cada combinación posible de alternativas y Estado de naturaleza.
5.t Resolver el problema comparando los VME
a
Seddebe trabajar hacia atrás. En cada nodo de decisión se selecciona la alternativa con el mejor VME.
o
EXPLICAR EJEMPLO IBERICA
d
e
-N ARBOL DE DECISION INFORMACION MUESTRAL: SEGUIR CON EJEMPLO, AÑADIR
a LA OPCION DE ESTUDIO DE MERCADO A $50.
t
- VALOR ESPERADO DE LA INFORMACIÓN MUESTRAL: El VEIM es el incremento en
u
el valor esperado como resultado de la información muestral.
r
a VEIM = (VE con IM + Costo) – (VE sin IM)
l El VE con IM se encuentra a partir del árbol de decisión, el costo de la información se le agrega
e (ya que inicialmente se restó de todos los pagos). Se le resta el VE sin IM para determinar el valor
z de la información de muestra.
a
VEIM = (309.5 + 50) – 292.5
VEIM = 67  Se pagaría hasta $67 por un estudio de mercado.
(*) Si VE con IM = VE sin IM entonces no se debería pagar nada
- EFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN MUESTRAL: Se compara el VEIM vs VEIP
Si la VEIM es perfecta entonces = 100%

(VEIM/VEIP)*100 = (67/112.5)*100  59.55%

El estudio de mercado tiene una eficiencia de 59.55% como información perfecta.
H. Análisis de sensibilidad.

Análisis de sensibilidad: Este criterio investiga como nuestra decisión podría cambiar dado un cambio en
los datos del problema. Ejemplificar EN TABLA DE PAGOS Y ARBOLES DE DECISION

En árbol de decisión: ¿Qué tan sensible es la decisión de la empresa a la probabilidad de obtener resultados
favorables en la encuesta?
Considerar:
P = Probabilidad de obtener resultado favorable
1-P = Probabilidad de obtener resultado negativo
VME (Nodo A) = 535(P)+125(1-P)
VME (Nodo A) = 410P + 125

Somos indiferentes en la decisión cuadno el VME (del nodo 1) es igual al VME de no llevar a cabo el
estudio.
410P+125 = 292.5
P=0.4085
Siempre que la probabilidad de obtener resultado favorable sea mayor a 0.4085 nuestra decisión seguirá
siendo la misma.

I. Estimación de los valores de probabilidad por medio del análisis bayesiano.

J. La utilidad como criterio del proceso de toma de decisiones