“TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO

CAMPUS VILLAHERMOSA”

DEPARTAMENTO CIENCIAS DE LA TIERRA

INGENIERIA PETROLERA

CURSO: ADMINISTRACIÓN

SEMESTRE 3ERO

“MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DESICIONES EN

ADMINISTRACIÓN”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN QUE PRESENTA EL ESTUDIANTE:

MARCOS HUMBERTO GUINTO AQUINO

VILLAHERMOSA, TABASCO NOVIEMBRE 2023

 INDICE

 4.1 TEORIA DE LA DESICIÓN

 4.1.1 TOMA DE DESICIONES BAJO RIESGO
 4.1.2 VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAD
CONTINUAMENTE
 4.1.3 LA UTILIDAD CÓMO UN CRITERIO DE DECISIÓN
 4.2 CPM/PERT
 4.2.1 INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT
 4.2.2 MÉTODO DE LA RUTA CRITICA (CPM)
 INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones es un proceso fundamental en la administración de

cualquier organización. Consiste en evaluar opciones y elegir la mejor
estrategia o curso de acción para alcanzar los objetivos de la empresa.

En este proceso, se deben considerar factores como la información disponible,

los recursos disponibles, el entorno empresarial y las metas a corto y largo
plazo.

La toma de decisiones efectiva es esencial para el éxito y la eficiencia de una

empresa, y puede llevarse a cabo a través de diversos métodos, como análisis
cuantitativo, análisis cualitativo y juicio experto.
 4.1 TEORIA DE LA DESICIÓN

La toma de decisiones es una situación que está presente en nuestras vidas

desde que despertamos hasta que nos acostamos, solamente al despertar
debemos elegir entre levantarnos o no, cuando nos levantamos elegimos si nos
ponemos o no zapatos para caminar dentro el dormitorio y así sucesivamente,
nuestra vida está llena de elecciones, unas más difíciles que otras, con más o
menos implicancia, pero al final siempre estamos decidiendo.

Es por esta razón que desde hace bastante tiempo las personas vienen
estudiando este tema, tratando de facilitar la toma de decisiones y reducir el riesgo
al mínimo posible cuando de elegir se trata.

Este trabajo busca optimizar la toma decisiones a través de modelos matemáticos

que ayudan en el proceso y brindan resultados objetivos.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZA LAS TOMAS DE DECISIONES

Para que se dé una toma de decisiones se necesita que estén presentes los
siguientes elementos:

• Sujeto, que es la persona que debe elegir la alternativa a seguir, en otras

palabras, es el decisor.
• Alternativas y/o cursos de acción a seguir, mínimamente deben ser 2 para
que pueda darse la elección o decisión.
• Criterio, que sirve de base para determinar la alternativa a seguir.

DEFINICIÓN DE ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES

• En términos formales, decidir o tomar una decisión es elegir de entre varias

alternativas, la mejor, basados en la información con que se cuenta en ese
momento.
• Variables de decisión y estados de la naturaleza, cuando se tiene que
realizar una toma de decisiones inicialmente se debe diferenciar cuáles
variables se pueden controlar (variables de decisión) y cuáles variables no
 (estados de la naturaleza o eventos), estas últimas son factores externos
que influirán en la situación de análisis.
• Pago, es la consecuencia que resulta de la combinación de una alternativa
elegida (variable de decisión) y la ocurrencia de un particular estado de la
naturaleza (evento o variable no controlable).

TIPOS DE DECISIONES

Tomando como criterio la información disponible, las decisiones se pueden

clasificar en tres tipos:

• Decisiones en condiciones de certeza.

• Decisiones en condiciones de riesgo.
• Decisiones en condiciones de incertidumbre.
• Decisiones en condiciones de certeza.

Son aquellas que se toman cuando se dispone de información clara, exacta y

completa sobre el tema, lo que hace que la alternativa elegida sea segura y con
muy poco riesgo.

 Decisiones en condiciones de riesgo

Son las decisiones que se toman con información parcial sobre el tema, es decir
que se dispone de información, pero ésta no es del todo exacta y se tiene
probabilidades de ocurrencia, por tanto la elección que se tome, tendrá un riesgo
asociado.

• Decisiones en condiciones de incertidumbre.

En condiciones de incertidumbre, el decisor no tiene conocimiento de los

resultados de ninguno de los estados de la naturaleza y/o es costoso obtener la
información necesaria. En tal caso, la decisión depende netamente del tipo de
personalidad que tenga el decisor, como consecuencia el riesgo es muy alto.
 4.1.1 TOMA DE DESICIONES BAJO RIESGO

Una mala decisión es aquella que no está basada en la lógica, no usó toda la
información disponible, no consideró todos los posibles estados de la naturaleza y
no empleó las técnicas cuantitativas apropiadas. Si usted toma una mala decisión,
y tiene suerte, y la consecuencia que ocurre le es favorable, aun así, sigue siendo
una mala decisión. Aunque ocasionalmente buenas decisiones producen malos
resultados, usando la teoría del análisis de decisiones resultará en consecuencias
favorables en el largo plazo.

• Para la toma de decisiones se deben seguir 6 pasos fundamentales:

• Definir el problema claramente.
• Listar todas las posibles alternativas.
• Listar todos los posibles estados de naturaleza.
• Listar las medidas de utilidad de cada uno de los cursos de acción de las
alternativas posibles.
• Seleccionar uno de los modelos cuantitativos de la toma de decisiones.
• Aplicar el modelo y tomar la decisión.

Para tomar una decisión se nos pueden presentar varios tipos de ambientes los
más importantes son:

• Toma de decisión bajo certeza.

• Toma de decisión bajo riesgo.
• Toma de decisión bajo incertidumbre.

En el ambiente de toma de decisiones bajo riesgo, hay diversas consecuencias

posibles para cada curso de acción, y el tomador de decisiones conoce la
probabilidad de ocurrencia de todos y cada uno de los estados de naturaleza
posible.

En el ambiente de toma de decisiones bajo certidumbre el tomador de decisiones

conoce con certeza la consecuencia de cada alternativa, estrategia o curso de
acción a tomar. Naturalmente, seleccionará la alternativa que maximizará la
utilidad esperada.
En el ambiente de toma de decisiones bajo incertidumbre, hay varias
consecuencias posibles para cada curso de acción, y el tomador de decisiones NO
conoce la probabilidad de ocurrencia de varios de los estados de la naturaleza
posibles.

El análisis de decisiones es una metodología basada en un conjunto de marcos de

referencias probabilistas, los cuales facilitan discusiones lógicas de una alta
calidad, tendientes a que el tomador de decisiones emprenda acciones claras y
obligatorias.
 4.1.2 VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAD
CONTINUAMENTE

El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de

probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, se
multiplica cada valor y luego se suma esos productos. Es un promedio pesado de
los resultados que esperan en el futuro.

El valor esperado no es más que la representación de las convicciones personales

acerca del resultado posible a la frecuencia con que se espera que se represente.

La toma de decisiones se define como la selección de una línea de acción entre

alternativas y es la parte central de la planeación. No puede decirse que hay un
plan si no se ha tomado una decisión de dedicar recursos, dirección o reputación.

 ETAPAS
• Identificación y diagnóstico del problema
• Generación de soluciones alternativas
• Selección de la mejor manera
• Evaluación de alternativas
• Evaluación de la decisión
• Implantación de la decisión

El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de

probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, se
multiplica cada valor que la variable puede tomar por la probabilidad de
presentación de ese valor y luego se suman esos productos.

Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor

esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se
espera se que presente.
El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las
distribuciones de probabilidad. Para obtener el valor esperado de una
variable aleatoria discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar
por la probabilidad de presentación de ese valor y luego se suman esos productos.
Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor
esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se
espera se que presente.

En consecuencia, las presentaciones más comunes tienen asignadas un

peso mayor que las menos comunes. El valor esperado también puede ser
obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es
más que la representación de las convicciones personales acerca del resultado
posible. En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente,
en términos de los cálculos que se deben hacer, representar la distribución de

probabilidad de una variable aleatoria de una manera algebraica.

 4.1.3 LA UTILIDAD CÓMO UN CRITERIO DE DECISIÓN

La utilidad es una forma alternativa para medir el atractivo del resultado de una
decisión. Dicho de otro modo, de encontrar los valores a llenar una tabla de pagos.
Se emplea en los criterios de decisión y de valor esperado los beneficios netos y el
arrepentimiento como medidas de la bondad de una combinación concreta de una
decisión con un estado natural.

La utilidad sugiere otras mediciones como la razón de la utilidad y la función de

utilidad específica para cada problema de decisión. Entre estos desarrollos
tenemos:

• Una única oportunidad para tomar la decisión y ésta tiene riesgos

considerables.
• Un boleto de lotería tiene una ganancia esperada negativa.
• Una póliza de seguros cuesta más que el valor actual de las pérdidas
esperadas de la compañía aseguradora.

Características de la Teoría de la utilidad

• El valor de la utilidad, U (V) refleja la perspectiva del tomador de decisiones.
• El valor de la utilidad se calcula para cada posible ganancia.
• El menor resultado obtenido tiene un valor de utilidad de 0.
• El mayor resultado obtenido tiene un valor de utilidad de 1.
• La decisión óptima se elige usando el criterio de la utilidad esperada.

• Sobre la indiferencia para asignaciones de valores de utilidad

- Listar todas las posibles ganancias en la matriz de ganancias en orden
ascendente.
 Asignar una utilidad 0 al valor más bajo y un valor 1 al más alto.
 Para todas las otras posibles ganancias formular al tomador de decisiones
la siguiente pregunta:

DETERMINANDO LA RAZON DE LA UTILIDAD:

 La técnica provee una cierta cantidad de riesgo para cuando el tomador de

decisiones debe elegir una opción.
 La técnica se basa en tomar la ganancia más segura versus arriesgar la
obtención de la más alta o baja de las ganancias.
 Tres tipos de tomadores de decisiones

1. .El no arriesgado - prefiere una ganancia segura a una probabilidad de una

misma ganancia esperada.
2. El arriesgado - prefiere una ganancia probabilística a una misma ganancia
segura esperada.
3. . El neutral es indiferente a una ganancia segura o probabilística.

La utilidad como base para la toma de decisiones

La utilidad como base para la toma de decisiones Utilidad: Las decisiones se
tomaban para maximizar la utilidad esperada en vez del valor monetario esperado.
Si una persona selecciona A en lugar de B, entonces llegaríamos a la conclusión
de que la alternativa A tiene más utilidad que la B. Si es indiferente ante las dos
alternativas C y D, la conclusión seria que cada una le ofrece la misma utilidad
esperada. La indiferencia puede definirse como su aceptación de cualquier
resultado al azar.

4.2 CPM/PERT

Son técnicas de gestión de proyectos basadas en redes que muestran el flujo y la

secuencia de las actividades y eventos. Por cierto, los 2 métodos de programación
utilizan un enfoque común para diseñar la red y determinar su ruta crítica; habría
que decir también que se emplean para completar con éxito un proyecto y, por lo
tanto, se usan en conjunto, sin embargo, entre lo que es CPM y PERT hay
muchas diferencias que veremos más adelante.

Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT), acrónimo de Program

(Project) Evaluation and Review Technique. Es una técnica que se utiliza para
gestionar las actividades inciertas de un proyecto, estudiando y representando las
tareas para completarlo e identificar el tiempo mínimo requerido de su ejecución.
El método PERT utiliza el tiempo como una variable que representa la aplicación
de recursos planificada junto con la especificación de rendimiento.

Pasos de la técnica PERT:

• El proyecto se divide en actividades y eventos.

• Después de que se determina la secuencia adecuada, se construye una red.
• Por último, se calcula el tiempo necesario en cada actividad y se determina la
ruta crítica.

¿Y ahora? ¡CPM!

Método de ruta crítica (CPM), acrónimo de Critical Path Method. Es un algoritmo

estadístico de gestión de proyectos en la que tiene lugar la organización y control
de actividades bien definidas. Aquí, se supone que la duración de la actividad es
fija y segura, por lo que el CPM es utilizado para calcular la hora de inicio más
temprano y más tardía posible para cada actividad.

El proceso en CPM diferencia los caminos críticos y no críticos para reducir el

tiempo y evitar la generación de colas. El motivo de la identificación de
los caminos críticos es que, si alguna actividad se retrasa, hará que todo el
proceso se vea afectado.

Pasos del método CMP:

• Preparar una lista que conste de todas las actividades necesarias para
completar un proyecto.
• Calcular el tiempo requerido para completar cada actividad.
• Determinar la dependencia entre las actividades, pues con este, vemos que la
"ruta crítica" se puede definir como una secuencia de actividades en una red.

Diferencias entre lo que es CPM y PERT

Como lo mencionamos anteriormente, hay una gran variedad de diferencias entre

lo que es CPM y PERT que veremos a continuación:

• PERT es una técnica de planificación y control del tiempo, a diferencia del

CPM, que es un método para controlar los costos y el tiempo.
• Mientras el diagrama PERT evolucionó como proyecto de investigación y
desarrollo, CPM cambió como uno de construcción.
• PERT se establece de acuerdo con los eventos y CPM se alinea con las
actividades.
• En CPM se utiliza un modelo determinista; por el contrario, PERT emplea un
modelo probabilístico.
• Hay estimaciones de tres tiempos en PERT, es decir, tiempo optimista, tiempo
más probable y tiempo pesimista. Por su parte, solo hay una estimación en
CPM.
• El método PERT es lo más adecuado para una estimación de tiempo de alta
precisión, mientras que CPM es ajustado para una estimación de tiempo
razonable.
• PERT se ocupa de actividades impredecibles, pero CPM se ocupa de
actividades predecibles.
• PERT se utiliza cuando la naturaleza del trabajo no es repetitiva, a diferencia
de CPM que implica el trabajo de naturaleza repetitiva.
• Existe una demarcación entre caminos críticos y no críticos en CPM, que no es
en el caso de PERT.

4.2.1 INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT

Diagrama de Gantt:
 Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la
ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el
problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme
a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración
de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo
total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló
permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar
información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado
de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de
la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,
mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se
acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos
otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos
básicos son los siguientes:
• Iniciación de una actividad.
• Término de una actividad
• Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la
actividad.
• Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo
previsto.
• Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
• Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es
decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.

• El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes;

en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se
representa el tiempo.

Características
• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud
indica su duración; la altura carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalización de las tareas a que corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a
rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Método constructivo
Para construir un diagrama
de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
• Dibujar los ejes horizontal y vertical.
• Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
• En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
• A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto
hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en
cuenta las consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea

predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

• Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques

de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha

en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos
negativos.

Cálculos

El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar

fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realización de cálculos.

Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales

mínimos de cada tarea.

Construcción

Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un
color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los
caminos críticos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que
los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo
gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales
como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor
flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía
una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes
de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis
de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una
técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación
entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico

de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y
fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo
del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a
las denominadas “redes-cronogramas”.
 4.2.2 MÉTODO DE LA RUTA CRITICA (CPM)

Es la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me

permita a través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se
divide el proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra así como su
duración.
Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o
del camino crítico. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y
plazos en la planificación de proyectos

El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste

prácticamente en:
• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
• Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes
y cuál debe seguir después.
• Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
• Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
• Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
• Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.

• Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica

a) Diagrama de Flechas

b) Redes de Precedencia
c) Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.
Diagrama de Flechas

Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las

actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una
secuencia lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra

Redes de Precedencia

Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para
conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En
esta podemos establecer relaciones especiales entre todas las actividades.
 BIBLIOGRAFIA

 https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942454012.pdf

 https://investigaciondeoperacionesunounivia.wordpress.com/2015/06/13/
toma-de-decisiones-bajo-riesgo/

 https://es.scribd.com/document/332482587/Unidad-4-Administracion

 https://www.euroinnova.mx/blog/que-es-cpm-y-pert

 https://asana.com/es/resources/gantt-chart-basics

 https://asana.com/es/resources/critical-path-method
CONCLUSI