01 Desarrollo Organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Mtro.
Víctor Gerardo
González Cruz
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
RESUMEN
En el mundo actual de las organizaciones el factor de mayor importancia es el elemento humano,

ya que estos son los que llevan a cabo la operación total de la organización; puesto que una
organización puede contar con inversionistas o socios que aporte una cantidad exorbitante, puede
contar con todo la maquinaria y tecnología de punta en cuanta a software, hardware, incluso
puede contar una eficaz planeación y distribución de sus actividades, sin embargo, si los
elementos humanos que ocupan los puestos, desde los niveles operativos, intermedio o de
dirección, no son los adecuados para cada uno de ellos, la organización presentará graves crisis de
operación y función.
De aquí que surge una de las herramientas fundamentales que tenemos los psicólogos
para hacer una intervención en las organizaciones: el desarrollo organizacional, este modelo de
intervención tiene como característica primordial y acentuar su intervención en las personas.
Como factor más importante para generar el cambio y abarca las áreas administrativas, de
procesos y del sistema social.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Mtro. Víctor Gerardo
González Cruz
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LA ORGANIZACIÓN
1.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICAL Y LA HORIZONTAL
Las estructuras organizativas vertical y horizontal hacen referencia a la forma en la que el

poder se distribuye dentro de un sistema. Una empresa con una estructura organizativa vertical es
una en la que existen niveles de poder y comando. Una estructura organizativa horizontal es una
estructura basada en la colaboración entre los individuos y la igual distribución de poder.
1.2 ESTRUCTURA VERTICAL
Las estructuras organizativas verticales prevalecen en muchas sociedades. Los sistemas

educacionales y gubernamentales están construidos sobre el concepto de que la autoridad
proviene de uno a quienes muchos obedecen. Estas estructuras son jerárquicas, con niveles de
graduación de responsabilidad y poder en una dirección y disminución de niveles de autonomía y
autoridad en el orden.
Una organización vertical se llama así por la forma de las estructuras de negocio en sí. La
estructura es un vehículo para la consecución de los objetivos de la organización. En una
organización vertical, la autoridad para fijar objetivos corresponde a un solo líder, como un
ejecutivo, o un grupo pequeño, como un consejo de administración. El resto de los directivos de la
organización y los empleados tienen menores niveles de autoridad claramente definidos en las
capas por debajo de la parte superior. El símbolo visual de una estructura vertical es el
organigrama que muestra la jerarquía de líderes y subordinados.
Comunicación
La comunicación en una organización vertical fluye hacia abajo en secuencia. El jefe del
Ejecutivo o Consejo adopta una decisión, que se comunica a los altos directivos que, a su vez,
comunicarán a los jefes de departamento. Los empleados reciben su información de los jefes de
departamento, aunque algunos anuncios importantes pueden provenir directamente de los jefes
ejecutivos de todos los empleados.
Responsabilidades
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Las responsabilidades también fluyen verticalmente. En una estructura de gestión vertical

clásica, cada gerente tiene un subordinado que se conoce como un subordinado directo. Los
informes directos reciben sus instrucciones de su jefe e informan sobre sus avances. Una
estructura de información simple para un departamento de finanzas, por ejemplo, podría ser
director financiero, director de cuentas y empleado de cuentas, con el director de finanzas de
informes al ejecutivo.
Recompensa
La estructura vertical significa que el salario y otras compensaciones para los gerentes y
ejecutivos individuales se basan en el desempeño de sus subordinados, así como su rendimiento
personal. Este sistema de recompensa anima a los directivos a asegurarse de que obtienen el
mejor rendimiento de sus subordinados. Como resultado, la relación directa también puede tener
un papel de mentor, donde la figura principal se basa en el conocimiento y la experiencia, y
organiza la formación para ayudar al subordinado a mejorar el rendimiento.
Corporativo
La organización vertical también puede referirse a la estructura corporativa de la

organización. La estructura puede tomar varias formas: la oficina central y las sucursales, el
holding (Integración Empresarial) y sus filiales y casa matriz y empresas operadoras. En cada caso,
la relación de autoridad va desde la parte superior hacia abajo.
Flexibilidad
Una organización vertical es una estructura rígida que no puede ser capaz de responder
rápidamente a los cambios. Por ejemplo, un gerente de marketing identifica una oportunidad de
entrar en un nuevo sector de mercado. Para obtener fondos para una campaña de entrada en el
mercado, el gerente debe obtener la aprobación inicial por parte del director de marketing, las
solicitudes presupuestarias subsiguientes a la junta directiva y director ejecutivo. Si la entrada al
mercado es exitosa también depende de los cambios en las especificaciones del producto, el
proceso de respuesta al cambio puede tardar más tiempo.
Beneficios de la estructura vertical
En gran parte, las empresas han modelado sus sistemas de organización en base a las
estructuras verticales. Este tipo de estructura puede ser eficiente porque en última instancia hay
un punto de autoridad que toma las decisiones e iniciativas ejecutivas.
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1.3 ESTRUCTURA HORIZONTAL
La estructura horizontal u organización plana, como ambos nombres lo implican, es el nivel

de distribución del poder. Los defensores de la organización horizontal, como el autor Wendell
Krossa, afirman que la organización vertical está basada en las estructuras atávicas del poder y en
la coerción y permanece en su lugar a través de la competencia por el poder.
Una estructura horizontal da autoridad a los individuos, equipos y grupos de trabajo, sin
relación jerárquica entre los diferentes grupos. Una organización horizontal también tendría un
propietario o líder de negocios en la parte superior con la responsabilidad final de las decisiones
estratégicas. Otros grupos tienen la autoridad para tomar sus propias decisiones.
La organización horizontal suministra las bases para el mejoramiento inmediato del

desempeño de la organización y para fomentar el mejoramiento continuo en el largo plazo. La
organización horizontal no sólo presenta una perspectiva viable de la organización del futuro, sino
que también brinda la arquitectura necesaria para reunir todos los elementos del desempeño
organizacional dentro de una totalidad integrada.
Por otra parte la organización horizontal, alienta a las personas a ampliar su línea de visión
para comprender la forma en que su trabajo beneficia a toda la organización. Una estructura
horizontal también fomenta la comunicación y la resolución conjunta de problemas entre las áreas
que necesitan trabajar a la par. La agrupación de los procesos centrales permite que los
trabajadores de diversas disciplinas se conozcan y entiendan mutuamente, alienta el
establecimiento de “lazos sociales”, los métodos de conjuntos de toma de decisiones, así como los
enfoques de colaboración, por lo que disuelve las barreras funcionales que de manera tradicional
han obstruido la comunicación. Las nuevas relaciones y responsabilidades con funcionalidad
interrelacionada también promueven la ampliación de la esfera de acción, habilidades y capacidad
de toma de decisiones de los trabajadores.
Beneficios de la estructura horizontal
Una estructura organizativa exitosa le permite a cada individuo del sistema tener y
asegurar una perspectiva única, y hacerlo le permite a cada uno agregar y darle forma a la
empresa en la que trabaja. Eliminar la naturaleza jerárquica de la organización vertical pone
menos énfasis en el valor del poder y resalta el valor de la colaboración, que equilibra o "aplana"
el poder dentro entre estas estructuras.
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1.4 LOS SISTEMAS
Un sistema es un conjunto complejo y dinámico de partes interrelacionadas, que

interactúa como una unidad funcional estructurada. Cada una de las partes que lo forma, que a su
vez pueden ser sistemas, adquiere algunas de sus características por el hecho de formar parte del
todo, pero éstas se pierden si se le separa del todo.
Un sistema es una comunidad situada en un entorno; atravesando barreras semi-

permeables, fluyen energía, materiales e información a través de los distintos elementos que
componen el sistema y algunos salen transformados.
Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan entre sí, con un fin, objetivo o
meta en común, desde la perspectiva de la totalidad.
Los sistemas están frecuentemente formados por entidades que buscan el equilibrio, pero
que pueden tener comportamientos oscilatorios, caóticos o exponenciales.
Para realizar el estudio de los sistemas, se les ha clasificado de distintas maneras, de las cuales
veremos las que nos interesan para la comprensión de la aplicación de este conocimiento a las
operaciones propias de los negocios. Excluimos por tanto los sistemas naturales y consideramos
sólo los sistemas creados por el hombre, especialmente los procesos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Los sistemas tienen las siguientes características en común:
 Estructura: definida por las partes y su composición
 Comportamiento: que involucra las entradas, procesamiento y salidas de material, energía

e información.
 Interconectividad: las partes de un sistema tienen relaciones funcionales y estructurales

con cada una de las otras.
 Función: los sistemas tiene funciones o grupos de funciones.
1.5 SISTEMAS ABIERTOS
El pensamiento tradicional respecto de las operaciones es que éstas son la suma de partes
que pueden ser aisladas y reconfiguradas, donde hay entradas y salidas.
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El enfoque típico de la administración de la manufactura es a intervenir en la mejora de alguna

parte de estos procesos, pues se considera que dicha parte sólo tiene relación con sus propias
entradas y salidas y que la mejora de dicha parte se reflejará en las subsecuentes etapas y por
consiguiente en las salidas del sistema.
A la concepción de un proceso donde no existe intercambio ni de materia ni de energía, se

le denomina “sistema aislado” y es muy útil para simplificar los problemas y encontrar los puntos
donde deben realizarse las mejoras.
Un proceso real tiene más interacciones que las evidentes entre sus entradas y salidas. Por
ejemplo, depende del servicio de un proveedor, del suministro de materiales, de la habilidad del
operario, de las condiciones laborales, los cambios originados por cliente, aspectos económicos,
generación de desechos o salida de energía como calor o ruido. Existen muchos factores que
tienen una influencia sobre el propio proceso y cualquiera que haya estado en las operaciones
sabe la trascendencia que estos factores llegan a tener. Cuando se consideran estos elementos en
la concepción del sistema, se habla de un “sistema abierto”.
PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS:
Entropía: La entropía es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para

el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta al pasar el
tiempo.
Es el proceso de desgaste de energía materia e información que sufre un sistema.
Se entiende por entropía también a la medida del desorden de un sistema. En este sentido, está
asociada a un grado de homogeneidad.
Neguentropía: La neguentropía o negantropía, también llamada entropía negativa o

sintropía, de un sistema vivo, es la entropía que el sistema exporta para mantener su entropía
baja; se encuentra en la intersección de la entropía y la vida. Para compensar el proceso de
degradación sistémica a lo largo del tiempo, algunos sistemas abiertos consiguen compensar su
entropía natural con aportaciones de subsistemas con los que se relacionan. Si en un sistema
cerrado el proceso entrópico no puede detenerse por sí solo, en un sistema abierto, la
neguentropía sería una resistencia sustentada en subsistemas vinculados que reequilibran el
sistema entrópico.
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La neguentropía se puede definir como la tendencia natural de que un sistema se

modifique según su estructura y se plasme en los niveles que poseen los subsistemas dentro del
mismo. Por ejemplo: las plantas y su fruto, ya que dependen los dos para lograr el método de
neguentropía.
Homeostasis: Es la tendencia a la estabilización del sistema a través del conjunto de

fenómenos de autorregulación relacionado con los procesos internos o externos, que llevan al
mantenimiento de la constancia en las propiedades y la composición del sistema.
Autopoiesis: Puede definirse como la capacidad que tiene un sistema para, a pesar de no
estar en equilibrio, mantener una estabilidad estructural absorbiendo energía del entorno o
autorregulándose continuamente. Una descripción breve sería decir que la autopoiesis es la
condición de existencia de los sistemas en la continua producción de sí mismos
(Autoreproducción).
La definición original se puede encontrar en De Máquinas y Seres Vivos (1973):
Una máquina autopoiética es una máquina organizada (definida como una unidad) como una red
de procesos de producción (transformación y destrucción) de componentes que: (i) a través de sus
interacciones y transformaciones continuamente regeneran y realizan la red de procesos (las
relaciones) que los han producido, y (ii) la constituyen (la máquina) como una unidad concreta en
el espacio en el que ellos (los componentes) existen especificando el dominio topológico de su
realización como tal de una red. (Varela, Maturana y Uribe 1974).
Equifinalidad: Es una característica de los sistemas abiertos, en la cual se busca conseguir

un determinado objetivo por diferentes caminos. Un sistema puede alcanzar la misma meta
siguiendo diferentes itinerarios en sus procesos organísmicos. Luego los resultados a los que llega
el sistema, en el sentido de alteración del estado al cabo de un periodo de tiempo, no están
determinados tanto por las condiciones iniciales como por la naturaleza de los procesos. Esto nos
lleva a comprender que idénticos resultados pueden tener orígenes distintos, y viceversa.
Totalidad: La T.G.S. establece que un sistema es una totalidad y que sus objetos (o
componentes) y sus atributos (o propiedades) sólo pueden comprenderse como funciones del
sistema total. Un sistema no es una colección aleatoria de componentes, sino una organización
interdependiente en la que la conducta y expresión de cada uno influye y es influida por todos los
otros.
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El concepto de totalidad implica la no aditividad, en otras palabras: " EL "TODO"

CONSTITUYE MAS QUE LA SIMPLE SUMA DE SUS PARTES" El interés de la T.G.S. reside en los
procesos transaccionales que ocurren entre los componentes de un sistema y entre sus
propiedades. Dicho de otro modo, es imposible comprender un sistema mediante el solo estudio
de sus partes componentes y "sumando" la impresión que uno recibe de éstas. El carácter del
sistema trasciende la suma de sus componentes y sus atributos, y pertenece a un nivel de
abstracción más alto. No sería posible entender demasiado el ajedrez, por ejemplo, simplemente
mirando las piezas; es necesario examinar el juego como totalidad y prestar atención al modo en
que el movimiento de una pieza afecta la posición y el significado de cada una de las piezas del
tablero.
FeedBack (Retroalimentación): La retroalimentación se produce cuando las salidas del

sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema
como recursos o información.
1.6 SISTEMAS Y ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES
Enfoque Sistémico De La Organización
La teoría de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el

análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y dinámico.
El concepto sistema se utiliza porque proporciona una manera más completa y

contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos;
significa que no sólo se visualizan los factores ambientales internos y externos como un todo
integrado, sino también las funciones de los sistemas que lo componen.
Un sistema se define como un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que

desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito, que operan sobre
datos, energía o materia tomados del ambiente que circunda al sistema para producir
información, energía o materia.
El enfoque sistémico se ha utilizado para facilitar el estudio de las relaciones entre

individuos y organizaciones, considerando a las organizaciones, a los grupos y a las personas como
sistemas abiertos en interacción continua con sus ambientes. Un sistema abierto describe las
acciones e interacciones de un organismo dentro del ambiente que lo rodea.
El enfoque sistémico puede dividirse en tres niveles de análisis:
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1. Nivel de comportamiento Social (la sociedad como macrosistema): permite visualizar la

compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interacción entre ellas.
Aquí se observa la organización como un todo con la sociedad. El nivel social funciona
como la categoría ambiental del comportamiento organizacional.
2. Nivel del comportamiento Organizacional (la organización como un sistema): visualiza la

organización como un todo, dentro del cual sus componentes interactúan entre sí y
también con los elementos relevantes del ambiente.
3. Nivel del comportamiento Individual (el individuo como un microsistema): permite una
síntesis de varios conceptos sobre comportamiento, motivación, aprendizaje, etc., y una
mejor comprensión de la naturaleza humana. Este nivel refleja el comportamiento de las
personas y de los grupos en la organización.
Las organizaciones como Sistemas Abiertos
Todo sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente, las
cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar. Esos recursos son operados por diversas partes del sistema (subsistemas) y
transformados en resultados o salidas (outputs) para ser devueltos del ambiente.
Un sistema está constituido por cuatro elementos esenciales:
1. Entradas o insumo: que provienen del ambiente externo.
2. Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el que las entradas son procesadas o
transformadas en salidas o resultados. Generalmente, está compuesto de subsistemas
(áreas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado
por el sistema.
3. Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema.
4. Retroalimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas, para
mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La retroalimentación (feedback)
constituye por lo tanto una acción de retorno.
Dependiendo de la manera en que se relacionen con su ambiente, los sistemas pueden ser
cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con
el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre sí una relación
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de causa y efecto: para una entrada determinada (causa) hay siempre una salida determinada
(efecto). El sistema cerrado obedece a las leyes de la física en su relación con el ambiente.
El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el
ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus relaciones de causa y efecto
son indeterminadas, por eso este sistema es también llamado sistema orgánico. En estas
organizaciones no existe una separación clara entre el sistema y su ambiente, esto es, las fronteras
del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efectúa transacciones o
intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve. Este sistema no solamente es
abierto en relación con su ambiente, sino también en relación consigo mismo, internamente, lo
que hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema como un todo.
La supervivencia del sistema no sería posible sin ese continuo flujo de entrada, transformación
y flujo de salida. El sistema debe recibir la entrada suficiente de recursos que le permita mantener
sus operaciones y, también, exportar al ambiente recursos transformados en cantidad suficiente
para continuar el ciclo.
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HISTORIA Y FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.1 ENTRENAMIENTO EN LOS LABORATORIOS DE SENSIBILIZACIÓN
Entrenamiento de sensibilización, conocido también como: entrenamiento en

sensibilización, entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupo T (T Groups) o Grupo
de Entrenamiento.
Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la conducta mediante una interacción

no estructurada.
El uso de los grupos-T (grupos de entrenamiento) grupos de encuentro o inclusive

laboratorios de sensibilidad, precedió al DO por 10 ó 15 años.
Estos grupos desempeñan un papel clave en los programas de desarrollo gerencial

individual, aunque el método sea utilizado en las grandes empresas en combinación con el
entrenamiento de equipos, lo que produce mayor impacto sobre la organización como un todo.
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Es muy apropiado para superar actitudes inadecuadas de los ejecutivos y para hacerlos
mejor dispuestos para cualquier tipo de intervención.
Surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de

sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de
los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de
personas pertenecientes a la misma empresa.
2.2 ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy

importante de investigación-acción, la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia
de una forma especializada de investigación-acción.
Origen
El término investigación–acción fue propuesto por primera vez en 1944 por el psicólogo
social Kurt Lewin y fue desarrollado por Lawrence Stenhouse, Gary Anderson, Carr y Stephen
Kemmis. Esta forma de indagación fue puesta a prueba en diversos contextos como la igualación
de oportunidades para obtener empleo, la causa y curación de perjuicios en los niños, la
socialización de las bandas callejeras y el mejoramiento en la formación de jóvenes líderes en la
Norteamérica de posguerra.
Características
Se trata de una forma de investigación para enlazar el enfoque experimental de la ciencia

social con programas de acción social que respondan a los problemas sociales principales. Dado
que los problemas sociales emergen de lo habitual, la investigación-acción inicia el
cuestionamiento del fenómeno desde lo habitual, transitando sistemáticamente, hasta lo
filosófico. Mediante la investigación–acción se pretende tratar de forma simultánea
conocimientos y cambios sociales, de manera que se unan la teoría y la práctica.
El concepto tradicional de investigación-acción proviene del modelo Lewin de las tres

etapas del cambio social: descongelamiento, movimiento y recongelamiento.
El proceso de investigación-acción consiste en:
1. Insatisfacción con el actual estado de cosas.

2. Identificación de un área problemática.
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3. Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción.

4. Formulación de varias hipótesis.
5. Selección de una hipótesis.
6. Ejecución de la acción para comprobar la hipótesis.
7. Evaluación de los efectos de la acción.
8. Generalizaciones.
En esencia, Kurt Lewin sugería que las tres características más importantes de la investigación
acción moderna eran:
 Su carácter participativo.
 Su impulso democrático.
 Su contribución simultánea al conocimiento en las ciencias sociales.
Finalmente, la investigación participativa es una metodología que se ubica en el paradigma

crítico-propositivo que, a diferencia del positivista o interpretativo requiere de la participación de
los afectados por la preocupación temática estudiada. De este modo, los actores implicados se
convierten en los protagonistas del proceso de construcción del conocimiento e intervención
sobre la realidad. Las ideas cruciales en la obra de Lewin fueron las de decisión de grupo y
compromiso con la mejora. El rasgo distintivo que adjudica este autor a la investigación-acción es
que aquellas personas que están afectadas por cambios planificados tienen una responsabilidad
primaria en cuanto a decidir acerca de la orientación de una acción críticamente informada que
parece susceptible de conducir a una mejora.
Los trabajos de éstos y otros eruditos y practicantes en la invención y la utilización de la

investigación-acción fueron básicos en la evolución del DO.
2.3 ORÍGENES SOCIOTÉCNICOS Y SOCIOCLÍNICOS
Una cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques socio técnicos y socio
clínicos para ayudar a los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clínica Tavistock en
Inglaterra donde el enfoque de grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto
de la terapia familiar, en la cual el niño y el padre o la madre recibían un tratamiento en forma
simultánea. El modo de investigación-acción surge también en Tavistock, con el intento de brindar
ayuda práctica a las familias, organizaciones y comunidades.
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El personal de la clínica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones

como las aplicaciones de psicología social a la psiquiatría, durante la segunda guerra mundial.
Bion, Rickman y otras habían estado involucrados con el experimento "Northfield", en este
experimento, se requería que cada soldado se uniera a un grupo que desempeñaba alguna tarea,
como artesanías o lectura de mapas y también discutiera sus sentimientos, sus relaciones
interpersonales y sus problemas administrativos y directivos. Los descubrimientos de este
experimento se trasladarían a la teoría del comportamiento de grupo de Bion.
2.4 PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
La creciente participación y delegación de autoridad han sido siempre las metas

principales y los valores prominentes del campo.
Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio,
incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general,
hacía que las personas sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación es el
poderoso elixir, es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño del
individuo y de la organización.
Las intervenciones del DO están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y

la participación de los líderes y los miembros de la organización. Las intervenciones del DO son
básicamente métodos para incrementar la participación. Todo el campo del DO trata de la
delegación de la autoridad.
Velasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de
autoridad:
1. Preparación.
2. Crear un mañana.
3. Visión.
4. Cambio.
2.5 EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo

son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que
los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean
efectivos.
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Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primero gran parte de la
conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de
trabajo. Si el equipo, como tal, cabo; cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la cultura
individual son inmediatos y perdurables. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es
posible que las desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a
cabo. Tercera los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos individuales de las
personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por la cuales los equipos
son tan importantes. Cuarta los equipos satisfacen necesidades de las personas de una
interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto - los equipos nutran a la naturaleza
humana.
2.6 CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
Los programas de DO aplican los servicios científicos y prácticos de las ciencias de la

conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. El DO es una
aplicación del conocimiento, las prácticas y las habilidades de las ciencias de la conducta en
sistemas reales, en colaboración con los miembros del sistema.
Por lo común se hace una distinción convencional entre:
 La ciencia pura o básica cuyo objeto es el conocimiento en sí.

 La tecnología la ciencia aplicada o práctica cuyo objeto es el conocimiento para resolver
problemas prácticos y apremiantes.
El practicante examina la situación problema y sobre esa base prescribe una solución que se
espera restablezca el equilibrio, resolviendo así el problema. Este proceso por lo común se conoce
como diagnóstico y tratamiento. Tanto el diagnóstico como el tratamiento se componen de
observar una situación, y sobre la base de variables seleccionadas, colocarla en un diagrama de
clasificación o tipología. La tipología del diagnóstico permite que el practicante sepa que categoría
de situación ha examinado, la tipología del tratamiento permite que el practicante sepa que
esfuerzos reparadores debe aplicar para corregir el problema.
Los practicantes trabajan basándose en esta teoría de la práctica: primero diagnostican la

situación, después seleccionan y llevan a cabo los tratamientos, basándose en el diagnóstico, y por
último evalúan los efectos de los tratamientos.
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CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.1 CAMBIO PLANIFICADO
“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las
cosas.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de

forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una
nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una
parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes en el siglo. El

Desarrollo Organizacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva
de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio
provienen del exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los
competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en
general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un
nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una
rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario
comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de

una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de
operación, clima o estilo”.
Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado
para mejorar el sistema.
Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de

ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el
sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio:
Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades.
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El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard
(1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta
individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.
Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo
trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando
los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de cambiar porque están
cargadas emocionalmente.
La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo y los
cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio de la conducta
individual toma menos tiempo, es más difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no
cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo,
pero toma tiempo y esfuerzo.
El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la

meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la
organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores,
clientes, etc.).
3.2 MODELO DE LAS TRES ETAPAS DE KURT LEWIN
Modelo del cambio planeado de Lewin
El Modelo de Kurt Lewin: Define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable.
El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectué el cambio
(Fuerzas Impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (Fuerzas Restrictivas) que
desean mantener el mismo estado de la organización.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y

se logran según Lewin un equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se puede incrementar las
fuerzas que propician el cambio o disminuir la que lo impiden o cambiar ambas tácticas. Lewin
propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado. La idea que propone es de
descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
Procedimiento de Cambio en tres pasos de Lewin:
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De acuerdo con Lewin (1985):
Paso 1 DESCONGELAMIENTO: Esta paso comprende el hecho de crear conciencia dela

necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso
de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en
hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta
etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se
podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que
lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores. Esta fase implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el
paso descongelador podría ser una catarsis (Allport, 1945) o una participación en una serie de
sesiones de sensibilización (Rubin, 1967).
Para el cambio organizacional, el paso de descongelación podría consistir en una serie de

sesiones de capacitación gerencial en las que el objetivo del cambio fuese un modo de proceder
más participativo (Blake, Mouton, Barnes y Greiner, 1964; Shepard, 1960), o una retro información
de datos tomados de un estudio que demostró graves problemas en el proceso gerencial de la
organización (Browers, 1973; Nadier, 1977).
Paso 2 CAMBIO O MOVIMIENTO: Consiste en alterar la situación de la organización. En

esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los
miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que
habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están
las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos
los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y
entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación
que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación. Es emprender la
acción que cambiará el sistema social, llevándolo de su nivel original de comportamiento o de
funcionamiento hasta un nivel nuevo. Esta acción podría ser la estructuración organizacional
(Foltz, Harvey y McLaughlin, 1974), el desarrollo de equipo (Beckhard y Lake, 197 l), o cualquier
número de lo que los profesionales del DO llaman intervenciones.
Paso 3 RECONGELAMIENTO: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo

estado de equilibrio después de que se ha operado el cambio, en el cual frecuentemente necesita
el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Se
17
González Cruz
pretende convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda
arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente. Esto implica el establecimiento
de un proceso que hará que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra
el cambio" (Lewin, 1958). Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones
conformadores, o distintas formas nuevas, como la colaboración en lugar de la competencia
(Davis, 1967; Tannenbaum y Davis, 1969), un nuevo enfoque en el modo de dirigir al personal
(Marrow, Bowers y Seashore, 1967; Seashore y Bowers, 1970), o un nuevo sistema de
recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento deseado (Lawler, 1977).
Así, según Lewin, esa realización de un cambio duradero significa inicialmente abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamaría alguna especie de
confrontación (Beckhard, 1967) o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual tiene
que producirse en el sentido del cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen
que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea
relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas y fáciles de enunciar, pero su puesta
en práctica no lo es. (Lippitt, Watson y Westley (1958) y Schein y Bennis (1965).
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia
la meta.
Lewin define un esquema de la raíz cuadrada:
18
González Cruz
Descongelamiento: Prevalece una situación determinante, por ejemplo, la elaboración de

control de inventarios manualmente, con el respectivo desperdicio de horas hombre y con
posibilidad de cometer errores.
Cambio: Se presenta al principio un decremento de la productividad porque no se pude

acoplar la persona.
Cambio en sí: Se puede presentar un aumento en la productividad, ya que es más fácil al

sujeto de cambio asimilar los cambios.
Recongelamiento: El nuevo método se integra como una parte de la actividad normal del
trabajo.
3.3 MODELO DE PLANEACIÓN DE LIPPITT, WATSON Y WESLEY.
El modelo de Cambio Planeado (Lippitt, Watson y Westley)
El modelo de planeación es un intento que define las etapas de cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y después modificado y perfeccionado. En este modelo
toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y
que esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
Los dos principales conceptos son:
 Toda la información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de

cambio.
19
González Cruz
 Ésta información es útil si solamente puede ser convertida después en planes de acción.
Fases del Cambio Planeado:
El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos de
Lewin a siete fases. Estos autores emplean las palabras con todo propósito, puesto que paso
connota una acción o hechos discretos en lugar de la realidad más verosímil de que el paso 1 no se
haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente:
Sus cinco fases son:
1. EXPLORACIÓN: El desarrollo de una necesidad para el cambio (descongelamiento de Lewin).

Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.
 El agente de cambio y el sistema cliente exploran juntos.

 Desarrollo de la necesidad de un cambio tiene lugar según en alguno de estos tres
modelos:
 Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la
presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema.
 Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema
cliente en potencia.
 El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un
consultor.
2. ENTRADA: Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente

de cambio (mejor si es de fuera del sistema) con quien establecer una relación de trabajo.
 Aquí se da el desarrollo de un contrato y expectativas mutuas.

 Establecimiento de una relación de cambio
 Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el
sistema del cliente.
 El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de
cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto.
3. DIAGNÓSTICO: La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y

aclarar la “intuición” inicial.
 Es la identificación de metas específicas de mejoramiento.
20
González Cruz
 Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente: Que consiste primordialmente
en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en
especial, las áreas problema.
4. PLANEACIÓN: Examen de rutas y metas alternativas.
 Es el momento de identificar las metas o pasos para la acción e identificar las posibles
resistencias al cambio.
 Examen de los caminos y metas opcionales: Lo que implica el establecimiento de
objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del
grado de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al
interior de la institución
5. ACCIÓN: La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (Las etapas 3 y 5, son la de

movimiento de Lewin).
 Aquí es el momento para la implantación de los pasos para la acción.

 Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio: Lo que significa la parte
de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un
programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.
6. ESTABILIZACIÓN Y EVALUACIÓN: La generalización y estabilización del cambio, corresponde a la

etapa de congelamiento de Lewin.
 En esta etapa se hace la evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de
la acción posterior.
 En esta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total,
aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan
el impulso que se logró durante las fases anteriores. Este proceso de institucionalización
recibe dos nombres:
 Soporte normativo: Para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de
recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas
normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los miembros de la
organización tienen que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los pasos
de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso,
compromiso con las nuevas normas.
21
González Cruz
 Soporte estructural: Para el cambio. Puede cobrar la forma de nuevos arreglos

organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas
obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de
guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformación. Estos
guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es:
 Vigilar y orientar la efectividad de la organización.
 Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas apropiadas
de la organización.
 Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el
diagnóstico de problemas.
 Auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos cambios.
 Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve
cuando sea oportuno.
Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulación del cambio como un modo de
vida organizacional. Hornstein y sus colegas siguen diciendo:
 Inicialmente, suele desempeñar este papel un consultor ajeno a la organización, que a

menudo intenta trabajar en conjunto con alguna persona (o personas) de la organización.
Si esta persona interna no está capacitada en DO, por lo general el consultor
independiente alentará a la persona, o personas, internas y a otros individuos clave de la
organización para que desarrollen recursos propios en esta área.
 En otras palabras, cuanto más pueda lograr el consultor que las personas versadas en DO
sean miembros permanentes de la organización, tanto más probable será que el cambio
iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida.
7. TERMINACIÓN: Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.
 Consiste en dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro, es decir, se logro de

una relación terminal.
 Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es;
“Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente”. Hacen notar que
es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el
objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El
valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente,
22
González Cruz
la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al menos los
problemas que caen dentro del mismo universo del problema original del cambio.
3.4 MODELO DE CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL DE RALPH KILMANN.
Ralph Kilmann desarrollo el modelo de "Cambio de Sistema Total", con un enfoque integral y
considerando el papel del consultor de D.O. y su relación con el cliente en el proceso de cambio
controlado en las organizaciones. Este modelo está compuesto por cinco pasos:
1) Iniciar el Programa: Contando con el compromiso y el apoyo de la alta gerencia. Por la

importancia del líder en el proceso de cambio.
2) Diagnosticar Problemas: Realizando un análisis concienzudo de los problemas y las
oportunidades a los que se enfrenta la organización.
3) Programar las "Trayectorias": Las trayectorias vienen a ser los cinco puntales básicos
para manejar el cambio del sistema total llamado empresa:
4) Poner en práctica las "Trayectorias": Intervención en cinco puntos de ventaja críticos:
1. La Trayectoria de la Cultura.
2. La Trayectoria de las Habilidades Gerenciales.
3. La Trayectoria de la Creación de Equipos.
4. La Trayectoria de la Estrategia-Estructura.
5. La Trayectoria del Sistema de Recompensa.
5) Evaluar los resultados: Resulta importante conocer el aporte que hace cada
trayectoria. Sobre todo de las condiciones propiciadas por la cultura, sin las cuales
difícilmente tendrá éxito cualquier esfuerzo orientado al mejoramiento.
Kilmann llama trayectorias a cinco puntos, cuyo dominio representa una ventaja
competitiva para la organización. La programación y puesta en práctica de las "trayectorias"
implica una intervención de estos cinco puntos de ventaja críticos que se encuentran en todas las
organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organización tenga
éxito, estas son:
La Trayectoria de la Cultura: La cual Aumenta la confianza, la comunicación, la disposición

a compartir información y la buena disposición para el cambio entre los miembros.
La Trayectoria de las Habilidades Gerenciales: La cual proporciona nuevas formas de

enfrentar los problemas complejos e hipótesis ocultas.
23
González Cruz
La Trayectoria de Creación de Equipos: Infunde la nueva cultura y habilidades gerenciales

actualizadas, incrementando la cooperación para abordar problemas complejos con toda la
experiencia e información disponible.
La Trayectoria de la Estrategia-Estructura: Desarrolla un plan estratégico nuevo, alinea las

unidades y todos los recursos.
La Trayectoria del Sistema de Recompensas: Establece un sistema basado en el desempeño

que sustenta las mejoras de la cultura, el uso de las nuevas habilidades gerenciales y los esfuerzos
cooperativos de todos los grupos de trabajo.
3.5 MODELO DE ANÁLISIS DE FLUJO DE JERRY PORRAS.
Si bien el modelo anterior de Kilman, muestra ser más dinámico que los dos primeros, el
modelo de Porras hace énfasis en la movilidad del mismo, por lo mismo, las cuatro corrientes de
análisis de flujo son:
1) Arreglos de la organización (O Funcionamiento Organizacional): Contiene todos los

aspectos de la organización diseñados para coordinar formalmente el comportamiento
de la persona y el Funcionamiento de distintas partes de la organización e incluyen:
 Metas: Que son las guías.
 Estrategias: La manera en que se opera.
 Estructura Formal: Que es el organigrama.
 Políticas y Procedimientos: Que incluyen a las normas y reglas de la
organización.
 Sistemas administrativos: Es la coordinación de la organización.
 Sistema de Recompensas y Propiedad: Sistema formal de incentivos.
2) Factores Sociales: Abarca todos los aspectos Directamente relacionados con las
personas en la organización: sus características, sus procesos y patrones de interacción
y sus características como grupos sociales más grandes e incluyen:
 Cultura: Se refiere a los supuestos, valores, normas, lenguaje, ritos, historia,
relatos, mitos, símbolos.
 Estilos de Dirección: Se refiere al tipo y la manera que se ejerce el liderazgo.
 Procesos de Interacción: Se refiere a las interacciones de tipo interpersonal,
grupal e intergrupal.
24
González Cruz
 Patrones y Redes Informales (Sociales): Se refiere a la comunicación, solución

de problemas, influencia y estatus.
 Atributos Individuales (Características individuales): Se refiere a las actitudes
y creencias, habilidades y sentimientos.
3) Tecnología: Abarca todos los factores que contribuyen directamente a la
transformación de los recursos organizacionales en productos e incluyen:
 Herramienta, equipos y maquinaria.
 Tecnología de la Información.
 Experiencia técnica
 Diseño del Trabajo (Puestos).
 Diseño del Flujo de Trabajo
 Políticas y procedimientos técnicos
 Sistemas Técnicos.
4) Escenario (Ambiente) Físico: Abarca todos los factores que contribuyen directamente
a la transformación de los recursos organizacionales en productos e incluyen:
Configuración del Espacio: Tamaño, forma y ubicación relativa.
Ambiente Físico: Luz, calor, ruido, calidad del aire y limpieza.
Diseño de Interiores: Decoración, mobiliario, revestimientos de ventanas y pisos, colores.
Diseño Arquitectónico: El edificio físico.
El “análisis de flujos”, desarrollado por Jerry Porras, es un modelo básicamente gráfico, en

el que se muestran los problemas y sus interconexiones.
Según Porras, los problemas deben ser identificados para luego ser categorizados de acuerdo a la
clasificación anterior.
Por último, se diseña un plan de acción tendiente a la resolución de los problemas. Lo

anterior, conlleva un cambio del ambiente de trabajo ya que se actúa sobre las cuatro
dimensiones del escenario de trabajo, por lo que se espera un cambio también en la conducta de
los individuos que llevará al mejoramiento de la organización.
25
González Cruz
INTERVENCIONES
4.1 INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATÉGICAS DE ORGANIZACIÓN
En este capítulo se presentan las descripciones, metas y mecánica de varios instrumentos

técnicos de los practicantes del DO orientados al mejoramiento del desempeño de los equipos de
trabajo actuales (desde la oficina o la planta hasta las salas de consejo) así como algunas
configuraciones de equipos temporales.
La administración de colaboración de la cultura del equipo es núcleo fundamental en los

programas de DO. Esto refleja que gran parte del trabajo de la organización se lleva a cabo directa
o indirectamente por medio de equipos, y la hipótesis de que la cultura del trabajo en equipo
ejerce una considerable influencia en la cultura individual.
Hay que distinguir entre grupos y equipos:
Un grupo de trabajo: se compone de determinado número de personas que por lo general

se reportan aun superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de
interdependencia en el desempeño de las tareas con el fin de alcanzar las metas de la
organización.
Un equipo: es una forma de grupo, pero posee ciertas características en mayor grado que
los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado
de interdependencia e interacción. Según Jon Katzenbach y Doublas Smith un equipo se compone
de un número reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso
con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque, de todo lo cual son
mutuamente responsables.
Los individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos solos sino como
miembros de grupos o equipos. Para que un individuo funcione de manera efectiva el equipo debe
funcionar también efectivamente.
Lickert y McGregor identificaron algunas características de los grupos efectivos que

funcionan bien:
 El ambiente tiende a ser relajado, cómodo e informal.
 El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado.
26
González Cruz
 Los miembros se escuchan unos otros, tienen lugar numerosas discusiones relacionadas
con la tarea, en la cual participa la mayoría de los miembros.
 Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas.
 Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y métodos, no de

personalidades y personas.
 El grupo está consciente de su propia operación.
 Las decisiones por lo común se basan en un consenso, no en el voto de la mayoría.
 Cuando se decide emprender una acción, se hacen asignaciones claras y los miembros las
aceptan.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO
 Un propósito claro: una visión, misión, meta o tarea y un plan de acción definido y
aceptado.
 Informalidad: informal, cómodo, relajado.
 Participación: mucha discusión, y se anima a todos para que participen.
 Escuchar: los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como
interrogatorios, parafraseo y recapitulación.
 Desacuerdo civilizado: el equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita, allana ni

reprime el conflicto.
 Toma de decisiones mediante un consenso: hay un considerable acuerdo a través de

discusiones, se evitan las votaciones.
 Comunicaciones abiertas: los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas.
 Roles y asignaciones de trabajo claros: expectativas claras y un trabajo dividido en forma

equitativa.
 Liderazgo compartido: a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas
de liderazgo efectivas.
 Relaciones externas: el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y

credibilidad externos.
27
González Cruz
 Diversidad de estilo: el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de

habilidades y tareas.
 Autoevaluación: el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está

funcionando.
Los equipos de desempeño superior poseen las mismas características pero en grado mayor.
Poseen un poderoso compromiso personal (con el crecimiento y el éxito de los demás)
Los equipos o grupos de trabajo están considerados como unidades que son el
funcionamiento de las O y también puntos clave de ventaja para mejorar el funcionamiento de la
O.
Intervenciones Generales para la formación de Equipos
El grupo de intervenciones más importantes en el DO lo constituyen las actividades de

formación de equipos, cuyas metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos
dentro de la organización. Algunas intervenciones se centran en:
 El equipo de trabajo natural compuesto de un jefe y sus subordinados llamado grupo

formal.
 Otras intervenciones se enfocan en grupos especiales. Equipos de puesta en marcha; los
constituidos debido a fusiones, cambios en la organización o puesta en marcha de una
planta; grupos comando; equipos de proyectos interfuncionales; y comités.
Las metas de las intervenciones de formación de equipos son el mejoramiento y la efectividad

de los diversos equipos dentro de la organización y suelen estar dirigidas hacia cuatro áreas de una
importancia esencial:
 Diagnóstico.
 Logro de tareas
 Relaciones de equipo
 Procesos de equipo y de la organización.
JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO FORMAL
El propósito de la junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del
desempeño del grupo, es decir, hacer un inventario de “hacia dónde vamos”, y “cómo nos
28
González Cruz
estamos desempeñando”, y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que
sea posible trabajar con ellos. El líder y el consultor discuten primero la idea, y si existe necesidad
de una junta de diagnóstico, se le presenta la idea al grupo para conocer la reacción de todos.
Si se decide convocarla, después de meditar un poco en su propio desempeño, el grupo se

reúne en la junta de medio a un día. Hay varias formas de revelar los datos de diagnóstico:
 Discusión del grupo: Que involucre a todos los integrantes con el fin de que hagan
contribuciones individuales al grupo total.
 Formación de subgrupos: Se divide a los miembros en grupos más reducidos en los que la
discusión será más intensa, para después reunirse en el grupo total.
 Formar parejas de individuos: Se entrevistarán el uno al otro, o discutirán ideas para
después reunirse con el grupo total.
Una vez compartidos los datos con el grupo, se discuten los asuntos tratados, se agrupan en
términos de temas y se da un vistazo preliminar a los siguientes pasos de la acción.
La junta de diagnóstico de grupo formal permite que un grupo se juzgue a sí mismo y que
identifique sus puntos fuertes y sus áreas problema y permite que todos participen en la
generación de los datos necesarios.
Después esos datos forman la base para planificar las acciones futuras. Una junta así solo
requiere de un consumo mínimo de tiempo. Las juntas de diagnóstico semestrales son un método
excelente para mantenerse por encima de los problemas. Un secreto clave para el éxito de una
junta de diagnóstico breve es que todos los participantes comprendan que la junta se convoca con
el propósito de identificar los problemas, no de resolver los problemas.
JUNTA DE FORMACIÓN DE EQUIPO DE GRUPO FORMAL
La meta de la junta de formación del equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del
equipo mediante una mejor administración de las exigencias de la tarea, las exigencias de la
relación, y los procesos de grupo.
Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño, conducta y
cultura, con el propósito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El
grupo critica su desempeño analiza la forma de hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias
para mejorar la operación.
29
González Cruz
Normalmente, el gerente, consultado con la tercera parte, inicia la sesión de formación de

equipos. Después la idea se pone a prueba para conocer las reacciones del grupo y también a la
inversa, el grupo puede iniciar la idea y presentársela al jefe si los miembros perciben que hay
problemas apremiantes que requieren un examen y una solución. Una duración conveniente para
la junta es de uno a tres días. La sesión se debería celebrar fuera del sitio de trabajo.
La práctica usual es pedir al consultor que entreviste a cada uno de los miembros del
grupo y al líder antes de la junta (se informará de si estos datos van a ser públicos o
confidenciales). Les pregunta: puntos fuertes del grupo, problemas, cómo piensan que funciona el
grupo, cuáles son los obstáculos que se interponen en el camino de un mejor desempeño.
Ordenará por categorías de temas y los presentará al inicio de la junta. El grupo examina y discute
los temas, los clasifica en términos de su importancia y los más importantes constituirán la agenda
para la junta (el grupo trabaja con dos aspectos, los de la agenda y los que surgen de la interacción
de los participantes), examina la dinámica fundamental de los problemas, empieza a trabajar en
sus soluciones y establece unos pasos de acción para producir los cambios deseables. Se
convocarán juntas de seguimiento para comprobar que se siguieron los pasos de acción y tuvieron
o no los efectos deseados.
Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propósitos

primordiales involucrados en las juntas de equipos, además de compartir información:
1. Establecer metas y prioridades.

2. Analizar o asignar la forma en la cual se desempeña el trabajo.
3. Examinar la forma en la cual está trabajando un grupo, sus procesos (normas, toma de
decisiones, comunicaciones, etcétera).
4. Examinar la relación entre las personas que desempeñan el trabajo.
Es de suma importancia que la meta principal sea clara y aceptada por todos, que el líder y el
consultor la convengan. El consultor debería ayudar a establecer las metas del líder del grupo para
la sesión, no las metas del consultor.
Bell y Rosenzweig se basaron exclusivamente en los talleres de formación de equipos en un

programa de DO en una organización. Y llegaron a la siguiente conclusión:
 Reunir a las personas adecuadas durante un lapso prolongado ininterrumpido.
30
González Cruz
 Para trabajar en problemas u oportunidades de máxima prioridad que esas personas han
identificado y en los cuales se trabaja.
 En formas que están estructuradas para incrementar la probabilidad de soluciones

realistas y planes de acción que se ponen en práctica de una manera entusiasta y con un
seguimiento para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados.
Cuando un equipo dedica actividades de relaciones personales (RP) dirigidas al logro de la

tarea crean algo juntos, como un sentido de camaradería, cohesión y espíritu de equipo.
Las intervenciones de formación de equipos y de relaciones personales (RP) son la piedra

angular de la tecnología del DO.
INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS (CP)
Es similar a las intervenciones de desarrollo del equipo, excepto en que en ésta se hace más
hincapié en diagnosticar y comprender el proceso. Lo esencial de este enfoque es que una tercera
parte hábil (el consultor) trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca
de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los eventos del
proceso.
La consultoría de procesos se compone de muchas intervenciones diferentes, el consultor no

se limita a hacer una sola cosa. Según Schein la meta primordial de la CP es: “La labor del consultor
de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas, haciendo que esté
consciente de los procesos o, de las consecuencias de dichos procesos y de los mecanismos
mediante los cuales se pueden cambiar. El consultor de procesos ayuda a la organización a
aprender del autodiagnóstico y la autointervención. La máxima preocupación del consultor de
procesos es la capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella.
Mientras que el consultor técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el consultor
de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.”
Algunos de los procesos organizacionales de importancia son:
 Comunicaciones
 Roles y funciones de los miembros del grupo
 Resolución de problemas del grupo
 Toma de decisiones
31
González Cruz
El consultor de CP trabaja en la organización por lo general en equipos de trabajo y los ayuda a

desarrollar las habilidades necesarias para diagnosticar y resolver los problemas del proceso que
surgen.
Según Schein las clases de intervenciones que debería hacer el consultor de procesos son:
1. Intervenciones de establecimiento de agenda, que constan de:

 Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales.
 Periodos de análisis del proceso.
 Revisión de la agenda y procesos de verificación.
 Juntas dedicadas a procesos interpersonales.
 Aportaciones conceptuales sobre temas interpersonales del proceso.
2. Retroalimentación de observaciones o de otros datos, que consta de:
 Retroalimentación a los grupos durante el análisis del proceso o durante las horas de
trabajo irregulares.
 Retroalimentación de los individuos después de las juntas, o después de la
recopilación de datos.
3. Orientación o consejo de los individuos.
4. Sugerencias estructurales relativas a:
 La membresía del grupo.
 Los patrones de comunicación o de interacción.
 La asignación del trabajo, a la asignación de responsabilidades, y a las líneas de
autoridad.
Schein considera que el rol del consultor en la orientación y el consejo es el siguiente: “El
rol del consultor se convierte en el de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente, y
de ayudarlo a analizar los costos y beneficios de las alternativas que se han mencionado”
Según este autor “tanto en las teorías del consejo (asesoramiento psicológico) como en la
teoría de consultoría de procesos, es esencial ayudar al cliente a mejorar su habilidad de observar
y procesar datos acerca de sí mismo, a aceptar la retroalimentación y aprender de ella, y ayudarle
a convertirse en un participante activo con el consejero/consultor en la identificación y resolución
de sus propios problemas.”
ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
32
González Cruz
Este enfoque se centra más en el individuo. Se basa en una forma de psicoterapia llamada
terapia GESTALT, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos
enteros y totales. Cada persona posee unas características positivas y negativas que debe
reconocer permitiendo su expresión. Las personas se meten en problema cuando se fragmentan,
cuando no aceptan su yo total, y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (deberías) de
los demás, en vez de ser ellas mismas. La persona debe aceptar a sí misma, experimentarse y vivir
en el aquí y ahora, y dejar de bloquear la conciencia, la autenticidad o demás conductas
disfuncionales.
Aplicado al DO, especialmente trabajando con relaciones líder-subordinado y en la

formación de equipos, el propósito principal es hacer que el individuo sea más fuerte, más
auténtico y que esté más en contacto con sus propios sentimientos; el resultado podría ser
además de la formación de un equipo mejor, ayudar al individuo a reconocer, desarrollar y
experimentar su propia potencia y habilidad para enfrentarse al mundo de la O, cualquiera que
sea su condición actual.
El practicante de este enfoque fomenta la expresión de sentimientos positivos y negativos,

alienta a las personas a permanecer con las transacciones, estructura ejercicios que hacen que los
individuos estén más conscientes de lo que quieren los demás y presiona hacia una mayor
autenticidad. Aunque trabajan en un escenario de grupo, el enfoque es en los individuos y su
empleo no está muy difundido.
TÉCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
Antes de emplear estas técnicas se debe hacer un diagnóstico cuidadoso para asegurarse
que la técnica sea apropiada. Las sesiones de formación de equipos a menudo incluyen muchos de
estos ejercicios y técnicas.
Técnica de Análisis del Rol (TAR)
Está diseñada para aclarar las expectativas de rol y las obligaciones de los miembros del
equipo para mejorar la efectividad del equipo. En las organizaciones los individuos se dividen el
trabajo y funciones en roles especializados para facilitar el desempeño. Pero a veces el individuo
no tiene clara las conductas que lo demás esperan de él desempeñando su rol. La técnica de
análisis de rol se basa en la creencia de que la determinación consensual de los requerimientos del
33
González Cruz
rol de los miembros del equipo (consiste en el desarrollo conjunto de todos los requerimientos por
parte de todos los interesados) conduce a una conducta productiva y mutuamente satisfactoria.
Los titulares del rol, en combinación con los miembros del equipo, definen y delinean los
requerimientos de rol (rol focal). Este proceso sigue una serie de pasos estructurados:
El primer paso: consta de un análisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo
desempeña.
El segundo paso: examina las expectativas del titular del rol respecto a los demás.
El tercer paso: consiste en explicarles a los demás las expectativas y las conductas
deseadas del rol focal., es decir, los miembros del grupo describen lo que desean y esperan del
titular.
A la conclusión de este paso: la persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un

resumen escrito del rol, tal y como se ha definido; esto se llama perfil de rol y consta de:
 Un conjunto de actividades clasificadas conforme a los elementos prescritos y

discrecionales de rol.
 La obligación del rol con cada uno de los otros roles.
 Las expectativas de este rol respecto a los demás en su conjunto.
El análisis y la definición del rol, realizados en colaboración por todo el grupo de trabajo, no
sólo aclaran quién debe hacer una cosa, sino que aseguran un compromiso con el rol una vez que
se ha clarificado.
Ejercicio de Interdependencia
Es útil si los miembros del equipo han expresado en deseo de mejorar la cooperación entre
ellos mismos y sus unidades. Ayuda a las personas a conocerse mejor y hace aflorar problemas
latentes no examinados previamente. Proporciona una información útil acerca de los retos
actuales a los que se enfrentan en áreas de responsabilidad de otros.
Se puede estructurar como sigue:
 Se forman grupos de hasta aproximadamente 10 personas, funciona muy bien con este
número de personas porque podría ser demasiado pesado y llevarse demasiado tiempo si
es más numeroso.
34
González Cruz
 Las 10 personas involucradas tienen que entrevistar a las otras 9, en total se obtendrían 90
entrevistas.
 El tiempo aproximado de realización es de 2 horas en total.
Este ejercicio requiere de la cooperación de los participantes y asume que no hay un conflicto
serio, estos requerirían de una estructura diferente y más tiempo.
Técnica de Rol
Esta técnica se utiliza cuando las causas de la inefectividad del equipo se basan en las
conductas de personas que no están dispuestas a cambiar, porque eso significaría una pérdida de
poder o de influencia para el individuo. Según Roger Harrison: “la negociación del rol interviene
directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El esfuerzo de
cambio está dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las simpatías y
antipatías mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de unos hacia los otros.”
La técnica consiste en una estructura impuesta para negociaciones controladas entre ambas
partes, donde cada una conviene por escrito la modificación de ciertas conductas a cambio de
modificaciones en las de los demás. Son conductas relacionadas con el trabajo (es preferible
negociar un arreglo justo que estar en un estado de conflicto no resuelto)
Pasos de la técnica:
1. Hacer un contrato: El consultor determina el ambiente y establece las reglas básicas (se
estudian conductas, no sentimientos, se llega a un contrato por escrito).
2. Diagnosticar el problema: Los individuos piensan en la forma en que mejorarían su propia
efectividad si los demás cambias sus conductas en el trabajo.
3. Trueque de influencia (o periodo de negociación): Dos individuos discuten los cambios de
conducta más importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos estarían
dispuestos a hacer. Se requiere quid pro quo. La negociación termina cuando todas las
partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirán un beneficio razonable a cambio de lo
que convinieron a dar.
35
González Cruz
Ejercicio de Aprecio y Preocupaciones
Puede ser apropiado si los datos de la entrevista sugieren que una de las deficiencias en las
interacciones de un grupo es la falta de una expresión de aprecio, y que otra falta es que se evita
enfrentarse a preocupaciones y las cuestiones irritantes. Se lleva a cabo como sigue:
1. Se pide a cada miembro del grupo que escriba su nombre en la parte superior de un
rotafolio en una hoja de papel bond.
2. Inmediatamente después del nombre este pondrá dos columnas con los siguientes
rótulos: 1) puntos de aprecio y 2) preocupaciones.
3. Las hojas se quedan en el rotafolio o se pegan en las paredes y cada persona anotará los
puntos de aprecio y preocupaciones sobre los otros.
4. Un voluntario iniciara leyendo su hoja en voz alta y después el resto de los participantes.
Es una versión productiva pero con menor interacción cara a cara.
Indagación Apreciativa
Se basa en la afirmación de que la organización es un milagro que se debe aceptar en vez de

un problema que se debe resolver.
A pesar de que los investigadores se muestran entusiastas acerca de la contribución que

puede hacer esta técnica en condiciones de actitudes a la defensiva intergrupo e interpersonales,
advierten de que esta intervención se podría convertir en una cómplice reacia en la dinámica de
vuelo del grupo. Este enfoque parece generar una mayor atención del consultor y de la o cliente a
los puntos fuertes de la organización y sus miembros.
Diagramas de Responsabilidad
Esta técnica ayuda a aclarar quién es el responsable y de qué en varias decisiones y acciones.
Es una técnica sencilla, pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo.
Se suelen hacer en el contexto de trabajo. Se discute cada decisión o acción y se asigna la

responsabilidad, después las de aprobación-veto, apoyo e información.
Beckhard y Harris ofrecen pautas para que la técnica sea más efectiva:
1. Asignar la responsabilidad sólo a una persona. Ella iniciará la acción y se responsabilizará

de ella.
36
González Cruz
2. Evitar demasiadas personas con una función aprobación-veto sobre un aspecto, demoraría
o anularía la tarea.
3. Si una persona está involucrada en la función aprobación-veto en la mayor parte de las
decisiones, se podría convertir en un cuello de botella para el desempeño de tareas.
4. La función de apoyo es decisiva. Esta persona puede dedicar recursos o producir algo que
después usará la persona responsable de la acción.
5. La asignación de funciones a las personas en ocasiones se vuelve difícil.
Visión
Es un término que se utiliza para una intervención en la que los miembros del grupo, en uno o
más grupos de la organización, desarrollan y/o describen su visión de cómo quieren que sea la
organización en el futuro (desde 6 meses hasta 5 años). La idea partió de grabaciones en juntas y
el descubrimiento de que las personas se volvían más tensas y deprimidas a medida que se
enumeraban problemas y su prioridad (a más problemas, mayor agotamiento). Se empezó a
involucrar a las personas en talleres que visualizan los futuros preferidos.
Análisis de Campo de Fuerzas
Es un modelo para comprender una situación problemática y planificar acciones correctivas, es

la intervención más antigua del practicante del DO. Se basa en varias hipótesis:
 La condición actual: El estado actual de las cosas es un equilibrio casi estacionario que
representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas.
 La condición deseada: Un estado futuro de las cosas, sólo se puede lograr desplazando el
equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando en equilibrio en ese punto.
 Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la deseada: se debe alterar el
campo de fuerza (añadiendo fuerzas impulsoras o eliminando fuerzas restringentes)
El análisis del campo de fuerzas implica los siguientes pasos:
1. Definir el cambio deseado.

2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
37
González Cruz
Esta técnica es excelente para el diagnóstico de las situaciones de cambio. Aunque es un

instrumento para los individuos, es una intervención de equipo.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio

propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas.
4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas
restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
Relación con otras Herramientas:
El Análisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con:
 Lluvia de Ideas.
 Multivotación.
 Técnica Nominal de Grupo.
 Matriz de Planeación de Acciones.
 Diagrama de Causa y Efecto.
 Diagrama de Interrelaciones.
COMENTARIO FINAL SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO
La razón por la cual la formación de equipos produce resultados positivos tan poderosos es
porque se trata de una intervención que está en armonía con la naturaleza de las organizaciones
como sistemas sociales. Los miembros individuales del equipo suelen estar relacionados
interdependientemente unos con otros y deben coordinar e integrar los esfuerzos individuales con
el fin de lograr un esfuerzo exitoso de la tarea.
Actualmente se ha evolucionado a una nueva conceptualización: equipo interfuncional. En

muchos proyectos el equipo pertinente incluye a personas fuera de la unidad funcional. El criterio
es el mismo: identificar a las personas que están relacionadas interdependientemente en el ogro
exitoso de la tarea.
4.2 INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL
38
González Cruz
El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una

organización, el grupo anfitrión obtiene retroalimentación de los representantes de varios otros
grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y consideran. Esta intervención está diseñada
para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. Es
diferente de la intervención de formación de equipos intergrupo, en el sentido de que están
involucrados tres o más grupos, de que por lo común quienes participan son los representantes de
otros grupos de trabajo relacionados, más que la membresía total, y de que el enfoque es ayudar a
la unidad anfitriona que convocó la junta.
El flujo de los acontecimientos es el siguiente:
 Una unidad de la organización que ésta experimentando dificultades con unidades con las
que está relacionada por el trabajo, les puede pedir a las persona clave de esas otras
unidades a que asistan a un ajunta que proporcionen información acerca de cómo ven la
unidad anfitriona.
 A menudo el consultor entrevista a las personas que asistirán a la junta antes de que ésta
asista, con el propósito de tener una idea de los problemas y de su magnitud, de preparar
a los participantes y de responder a cualquier pregunta que los participantes pueda tener.
 Después que el gerente del grupo anfitrión hace los comentarios de apertura, en los cuales
establece el ambiente declarando que el grupo anfitrión desea genuinamente saber cómo
perciben los demás a la unidad, el consultor le proporciona al grupo total una
retroalimentación de la información que obtuvo durante las entrevistas.
 Los extraños, que son los participantes en una ¨pecera¨ se reúnen para discutir y explorar
los datos presentados por el consultor (una pecera es una configuración de asientos y de
charlas en la cual hay un círculo interior de sillas para las personas que hablan, y un círculo
exterior de observadores y personas que no interactúan).
 La pecera permite que los participantes invitados hablen acerca dela unidad anfitriona en
una forma natural e ininterrumpida, mientras los miembros del grupo anfitrión escuchan y
aprenden.
 Después de esto, los miembros del grupo anfitrión ocupan la pecera y hablan acerca delo
que han escuchado, hacen preguntas para cualquier aclaración, y en general tratan de
comprender la información que acaban de oír. En este punto pueden tener lugar una
discusión general para asegurar que todos entienden lo que se dice, pero en ese momento
los participantes no empiezan a trabajar en los problemas que han descubierto.
39
González Cruz
 Para trabajar realmente en los problemas, se forman subgrupos compuestos tanto por
miembros del grupo anfitrión como por los participantes invitados.
 Se pide a estos subgrupos que identifiquen los cambios más importantes que son
necesarios hacer para mejorar la efectividad de la unidad anfitriona.
 Después que esos grupos reducidos han identificado los problemas clave, el grupo total se
reúne para hacer una lista maestra con el fin de idear planes de acción específicos para
producir los cambios que se consideran más importantes.
 El grupo total escucha un informe resumido de cada subgrupo.
 Se perfecciona los planes de acción, se asignan tareas a las persona y se conviene en las
fechas límite para su terminación.
Esto concluye la intervención del espejo organizacional, pero se recomienda enérgicamente

una junta de seguimiento para evaluar el progreso y revisare los pasos de la acción.
En un breve período, una unidad de la organización puede obtener la retroalimentación que

necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados con el trabajo. La intervención del
espejo de la organización proporciona esta retroalimentación en una forma muy efectiva. Es
imperativo que después de la junta, el grupo anfitrión ponga realmente en práctica los pasos para
la acción que se desarrollaron durante la junta.
ASOCIACIÓN
En situaciones en las cuales es probable que dos o más miembros de la organización incurran
en un conflicto innecesario y en costos excesivos, como en la relación propietario-contratista en
un importante proyecto de construcción, una intervención llamada asociación puede ser
productiva para ambas partes. La asociación es una variedad de la formación de equipos, la
formación de equipos, la formación de equipos intergrupo y la planificación estratégica, y su
objetivo es formar un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas/ resolución de
problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando así una sola cultura
con un conjunto se metas y objetivos para el proyecto¨. La asociación se puede utilizar en el sector
privado- por ejemplo, Fluor Daniel y Du Pont- y en construcciones militares y del gobierno.
Dan Mosely y sus colegas identifican a las personas de ambas partes que se deberían
involucrar: ¨...Desde un punto de vista ideal, la asociación involucra todas las funciones del
proyecto de construcción, incluyendo ingeniería y diseño, administración del sitio y apoyo de la
oficina principal.¨
40
González Cruz
En un proyecto común de asociación que involucró al cuerpo de Ingenieros del Ejército de

Estados Unidos y a un contratista, las intervenciones incluyen los pasos o eventos siguientes:
1. El cuerpo de Ingenieros seleccionó a los consultores.

2. Se programó un retiro en un sitio neutral, que duraría de dos días y medio a cuatro días y
medio, antes de iniciar la construcción. Los participantes incluían a los gerentes clave de
las oficinas principales, a los gerentes del sitio tanto por parte del cuerpo como del
contratista, y a los consultores.
3. El taller se enfocó en la ¨ formación de equipos, investigación-acción, y planificación-
incluyendo métodos avanzados de resolución del conflicto, desarrollo de una visión
compartida y planificación estratégica con un conjunto común de metas y objetivos. Se
utilizaron varios ejercicios al principio, para ¨ romper el hielo ¨ y demostrar la utilidad de la
toma de decisiones en grupos. Se desarrollaron listas que después se compartieron
mostrando tanto los puntos fuertes, como los problemas del cuerpo y del contratista. Los
grupos mixtos, compuestos por miembros de ambas partes, seleccionaron uno o más de
los problemas que se deberían someter a un diagnóstico adicional, identificaron y
evaluaron los posibles cursos de acción, e hicieron recomendaciones al grupo total para
emprender la acción.
4. Durante el taller, se hizo un compromiso mutuo con el trabajo en equipo, la resolución
equitativa de problemas y las comunicaciones abiertas.
5. Un taller de seguimiento- de dos días de duración- se celebró tres meses después que se
inició la construcción.
6. A los seis meses, ¨ se hicieron visitas al sitio de la construcción para recopilar datos, con
talleres de seguimiento de dos días que involucraban a todos los actores clave
A pesar de que la asociación no ha resuelto todos los problemas que surgen durante la vida de
varios proyectos, se han reportado elevados índices de éxito. Y los participantes han tendido a
reportar ¨mejores resultados” que con los proyectos previos en los cuales no hubo una asociación.
Como resultado la asociación se ha utilizado en otros proyectos importantes del gobierno de
Estados Unidos que involucraban a la Fuerza Aérea, la Marina, la NASA y a sus contratistas.
COMENTARIO
La formación de equipos intergrupo. La conciliación de terceras partes, el espejo

organizacional y la asociación, son cuatro de las principales intervenciones que se han desarrollado
41
González Cruz
para mejorar las relaciones intergrupo e interpersonales. Todas dan resultado, es decir, en
realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y mejoran las relaciones.
No se sabe a ciencia cierta por qué estas intervenciones dan resultado. Pero las dinámicas
fundamentales que hacen que éstas técnicas sean eficaces probablemente son las siguientes:
 Las interacciones entre los grupos están controladas y se impone una estructura para
mantener el control.
 Las intervenciones se basan en datos y los datos son completos y públicos.
 Las primeras etapas de las intervenciones, hacer listas, compartirlas y utilizar la técnica de
la pecera -llevan a los participantes a experimentar sentimientos de éxito en su trato con
el otro grupo.
 El tono constructivo y la resolución de los problemas de las juntas, establecido por los
líderes o por el consultor, tiene una fuerza propia.
4.3 LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
LA APO Y SU EVALUACIÓN
Los programas de APO evolucionan de un diagnóstico colaborativo de la organización y son

sistemas establecidos de objetivos y de revisión de desempeño conjuntos diseñados para
incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de
resolución de los problemas entre supervisores y subordinados, y dentro de los equipos de
trabajo.
En general, la Administración por Objetivos es un sistema en el que los administradores y

subordinados se ponen de acuerdo sobre la orientación de los proyectos, los objetivos personales
del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
Los Pasos principales de este proceso de Autorrealización es el siguiente:
1. Fijación conjunta de objetivos por el colaborador y los supervisores.

2. Acuerdo para medir el alcance de los objetivos.
3. Desempeño del colaborador en el trabajo.
4. Revisiones intermitentes del desempeño en curso, según se requiera.
5. Revisión del fin del periodo por el colaborador y el supervisor.
6. Preparación de los objetivos del periodo siguiente por parte del colaborador.
42
González Cruz
CONCEPTOS DE LA APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
 Si una persona está fuertemente orientada hacía un objetivo, estará dispuesta a dedicar
más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos orientada a él.
 El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que
algo sucederá, se hace todo lo posible para que suceda.
Estas hipótesis explican por qué el método tiene tanto éxito para alcanzar objetivos. Otra
razón es que incorpora lo mejor de las teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la
necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y” de Mcgregor, los factores motivacionales
de logro, el reconocimiento y trabajo desafiante y responsabilidad de Herzberg, y la necesidad de
logro de McClelland.
La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con bases en
criterios realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el
personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se
utilizarán para su evaluación. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o
producción, volumen, gastos o utilidades), y otras cualitativas (como relaciones con el cliente, un
plan de mercadotecnia o el desarrollo del empleado).
CRITERIOS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS
Especificidad: Deben ser claramente estipulados: “El reporte debe ser entregado el próximo
lunes a las 4 de la tarde en la dirección general”.
Aceptabilidad: Debe haber sido negociado previamente con el colaborador, el cual debe estar
de acuerdo con que debe cumplirlo.
Flexibilidad: Debe ser diseñado de tal modo que pueda ser modificado en caso necesario. “El
transformador que suministraba energía a la fábrica se dañó, por lo cual la planta dejó de operar
por 2 días. Se requiere un reajuste de los objetivos fijados antes porque en el estado actual no se
pueden cumplir.
Mensurabilidad: Debe ser susceptible de medición, es decir, debe ser cuantificable para que
sea realmente motivador para el personal. “Deben entregarse 500 pares de calzado esta semana”.
43
González Cruz
Accesibilidad: Es imprescindible que sean realistas, alcanzables, no utópicos, porque ello

desmotiva al empleado. Por ejemplo, si una persona se fija la meta de lograr un tiempo de 7.5
segundos en los 100 metros planos, indudablemente no podrá lograrla.
Congruencia: Deben estar “amarrados” con otros objetivos, orientados en la misma dirección,
cuyo logro esté relacionado con la consecución de los primeros.
Por lo general, se corre el riesgo de generar objetivos ambiguos que pueden ser entendidos y
aplicados de diferentes maneras. A continuación se citan algunos ejemplos de ello:
OBJETIVO MAL PLANTEADO OBJETIVO BIEN PLANTEADO
Mejorar la integración entre el personal del Celebrar los viernes de cada semana, de 8 a 9
área. de la mañana, una reunión de integración.
Aumentar las ventas. Incrementar de 5 a 10% las ventas en la zona

sur.
REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA APO
Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que este la administración con el

empleo de la APO y sin considerar cómo se le utilice, esta herramienta requiere de un enfoque
único para la evaluación de los administradores, ya que está diseñada para evaluar el desempeño
administrativo de estos ejecutivos más que sus cualidades personales y su potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos

(con la ayuda y concurrencia de los superiores inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente
periodo, para luego medir el desempeño con el estándar de los objetivos actuales.
En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-objetivos

hasta constituir un proceso de planeación y desarrollo de carrera que se integra con el cuidado al
programa general de desarrollo de la organización.
En términos generales, el proceso implica que el director general fije los objetivos
organizacionales que luego serán traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores
inmediatos. Después, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un
análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. AL final de un periodo dado –
por lo general de seis meses a un año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las
44
González Cruz
metas establecidas y se evalúa su desempeño y se le analiza con ellas. Por último, los
subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y
del grado hasta el cual ha sido realizada.
4.4 CÍRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad es una técnica de gestión utiliza en las organizaciones que consiste
en grupos de siete a diez empleados de una unidad (o unidades transversas) quienes
voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones
acerca de la calidad del producto, buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas
áreas de desempeño laboral o mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo entre
otros problemas. Las recomendaciones se remiten para una coordinación o comité directivo, las
juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la
compañía. Algunas veces estas juntas son presididas por un supervisor y otras veces las preside un
empleado electo por el grupo. Los líderes son estimulados para crear un alto grado de
participación dentro del grupo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian,
decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de
forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente
(usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad”

fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en
utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los
trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha

sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando
las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica
puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.
La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma

espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta
situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.
45
González Cruz
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión
especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los
trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es
muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que
integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un
estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un
entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como
empowerment en el ámbito empresarial).
Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un
enfoque hacia la gestión por procesos, puesto que una de las características que debe poseer este
enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de
determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su
correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.
BENEFICIOS
 El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los

problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de
las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.
 Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta
para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los
recursos humanos de la empresa.
 También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que se
genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación intrínseca de los
trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al observar
que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los
responsables de la empresa.
Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las propuestas que
se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en los casos en los que se
estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna manera.
46
González Cruz
Los responsables, deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un

esfuerzo por su implantación.
FASES DE IMPLANTACIÓN
Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes
etapas:
1. Concienciación y convencimiento de la dirección: La dirección debe conocer a la

perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su
implantación. Además debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como
impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición,
todos los esfuerzos serán inútiles.
2. Diseño de un programa para desarrollar el proceso de implantación: Se debe elaborar un
plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad, teniendo como
objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de manera
autónoma.
3. Formación de la estructura organizativa de apoyo: Los círculos deben contar con una
estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organización, e
inmersa en su área o departamento de calidad, la cual presta asesoría metodológica,
define los medios físicos y humanos, planifica y ejecuta la formación de los facilitadores y
realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantación de las acciones, al menos en
las primeras fases.
4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización: Existen numerosos
métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es evidente es que, para su
buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán
trasmitidas a toda la organización.
5. Selección y formación de facilitadores: Los facilitadores son personas con experiencia y
prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante sus
primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestión participativa sea la
adecuada. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las
herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de reuniones. A
medida que el enfoque de la gestión participativa mediante círculos de calidad se asienta
en la organización, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.
47
González Cruz
6. Declaración institucional: Como ya se ha comentado, el compromiso de la dirección en la

implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para el éxito de los mismos.
Este apoyo, además, debe ser visible por toda la organización. En este sentido, es
necesario realizar una “declaración institucional” mediante los canales de comunicación
establecidos, para garantizar que la información es conocida por todos.
7. Selección de temas prioritarios: Uno de los errores comunes en la implantación de un
nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en
una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeñas áreas de la compañía, en
donde empezar a aplicar la metodología. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a
criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de éxito son más
evidentes. Los temas y áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas, cuando
la organización alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la selección de los
temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la
importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas.
8. Lanzamiento de los primeros programas: Definida la metodología que regirá las
reuniones, realizada la declaración institucional, formados a los facilitadores que
participarán en el proceso y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar, se
convocará a los primeros círculos, con carácter voluntario. Siempre se tendrá en cuenta
que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener éxitos, por lo que se
comenzará con temas que puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Si
se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participación, se
dejará pasar algún tiempo y se repetirá el lanzamiento modificando los temas propuestos.
FUNCIONAMIENTO DE LOS CÍRCULOS
Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este número puede
variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras fases,
se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis. Se recomienda
que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la
participación de sus integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un facilitador del

proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus integrantes y mediando
48
González Cruz
en situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las
conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de
valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Además,
deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de
trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para que actúen en
consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción exhaustiva
(objetivos, acciones, plazos, recursos, etc…) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior
implantación. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organización
incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estará firmado por ningún
individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.
Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y mediante la línea
principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o áreas de la organización
para la formación de otros círculos de calidad.
La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas funcionales,
será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la organización, su estructura
funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se
posea en este sentido.
Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como mínimo cada
ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se generan de forma
espontánea. En los casos en los que los círculos se generen de forma espontánea, este hecho,
deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y
facilitará el desarrollo de la experiencia.
IMPLANTACIÓN DE ACCIONES Y SEGUIMIENTO
Una vez elaborado el informe, se entregará al responsable del área relacionada con la
temática tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisión, sobre las
acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevará a la Dirección General.
Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata
valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creación de más grupos de
similares características.
49
González Cruz
De cualquier modo, la implantación de las acciones, suele corresponder a la dirección

funcional del área en la que se forma el círculo, quien será responsable de comunicar al propio
círculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para
acometerlas a través de un plan de mejoras.
Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los
resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser así, se planifican
acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguían a través de un segundo plan si
es necesario (este asunto estará en función de la complejidad de las acciones propuestas y del
impacto que se genere en la organización).
En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas últimas fases de

implantación y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio círculo de calidad
(recomendable).
TEMAS A TRATAR EN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de su
creación: la propuesta constructiva de aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de sus
integrantes, evitando trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso de su
área funcional.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las
acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produciéndose así,
un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustración que pueda producir la
propuesta de acciones casi imposibles de implantar.
Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos
ejemplos se describen a continuación:
 Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/proveedores.

 Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que
satisface las necesidades y expectativas del cliente.
 Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios.
 Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos.
 Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas
o sugerencias.
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González Cruz
 Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecución de acciones o
tareas, de espera del cliente, etc…) simplificando los procesos o incluso proponiendo su
modificación.
 Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando así
la calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral.
TEMAS QUE NO DEBEN TRATARSE EN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los componentes de los círculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma
constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos
asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situación en los puestos de trabajo.
A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solución de
problemas en los círculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la
organización:
 Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.

 Las quejas y críticas a los responsables o líderes de la organización.
 Las estrategias y políticas generales de la organización.
 Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.
 La valoración del desempeño de otros profesionales que pertenecen a distintas áreas
funcionales.
4.5 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)?
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es combinación de cierto número de

técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización que busca mejorar la calidad y
desempeño, incluyendo el empleo de círculos de calidad, control estadístico de la calidad, control
estadístico del proceso, equipos y grupos comando autodirigidos y una utilización muy extensa de
la participación de los empleados, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente.
Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en
una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la
calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la
calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los
niveles e involucra a todos los empleados.
51
González Cruz
Orígenes de la Administración de Calidad Total
La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de aseguramiento de la

calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a
enormes esfuerzos de fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se
usaron inspectores de calidad en la línea de producción para asegurar de que el nivel de fallas
debido a la calidad fuera minimizado.
Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más común en

ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico, una
teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un método estadístico de calidad
basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los ítems, se probaba la calidad de
una muestra. La teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción de que una
variación en el proceso de producción llevaría a una variación en el producto final. Si la variación
en el proceso podía ser quitada, se tendría un mayor nivel de calidad en el producto final.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de baja
calidad. En respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al Dr. Deming
para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el control de calidad era
una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las
organizaciones.
Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control de
calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y ejecutivos. En
la siguiente década, más empresas introdujeron procedimientos de administración de la calidad
basados en los resultados de Japón. La nueva era del control de calidad se conoció como la
Administración de Calidad Total, que se usó para describir muchas estrategias y técnicas enfocadas
en la calidad.
Principios de la Administración de Calidad Total
TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos enfocados a

lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados,
los que incluyen:
 Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor

principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
52
González Cruz
 Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y

conceptos de calidad.
 Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.
 Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a
mediciones.
 Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
 Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la
manufactura y los procedimientos de calidad.
 Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la
habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.
 Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en
identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.
El costo de la Administración de Calidad Total
Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho mayores que
los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que los costos directos
e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.
Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento del

sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que pueden
incluir:
 Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos,

productos/servicios terminados.
 Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad, operaciones,
producción e inspecciones.
 Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad.
 Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.
Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de

los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones:
 Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones. Auditorias de

calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.
53
González Cruz
 Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos.
Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son
detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:
 Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organización pobre

o mala comunicación.
 Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados, usados o
vendidos.
 Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
 Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los
estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe. Estos
pueden incluir:
 Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

 Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a
cabo bajo garantía.
 Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.
 Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.
CARACTERÍSTICAS DEL TQM
 Énfasis primordial en los clientes.
 Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos.
 Un énfasis de la medición, utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las

técnicas de control estadístico de los procesos.
 Procesos de comparación.
 Búsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlas por completo.
 Administración de participación.
 Énfasis en los equipos en el trabajo de equipo.
 Un énfasis primordial en la capacitación continua.
54
González Cruz
 Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua.
4.6 REINGENIERIA
REINGENIERÍA
Entre uno de los Modelos Organizacionales encontráremos la Reingeniería, es un nuevo

enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio, donde buscara
formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado
competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar la organización por
funciones, no son suficientes para dar cambios en un entorno globalizado, por lo que se debería
estudiar y llegar a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
En realidad, la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la empresa, con el propósito de hacerlos
más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores
ganancias, los clientes adquieren una posición determinante en el mercado, exigiendo mejores
servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se
ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad
y costos más bajos.
La reingeniería es un enfoque de procesos. El rediseño radical significa que la reingeniería se

aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes.
Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para
recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo, reformulación completa de
los procesos existentes. Los procesos no están completamente aislados en una organización,
existen estructuras, políticas y prácticas que lo sustentan. La reingeniería busca resultados
óptimos, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y
continuos.
Reingeniería no quiere decir: Reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas

obsoletos de información con tecnología más moderna. En realidad, la tecnología no es nunca el
problema. Más bien, éste radica en la forma de usar la tecnología en forma eficaz. Así, aplicar la
reingeniería en una organización requiere una creencia, dedicación y esfuerzo casi heroicos
requiere recursos, tiempo y dinero. Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras
55
González Cruz
trascendentales en el desempeño financiero y operacional. Ya que va al centro del funcionamiento

de las organizaciones
El objetivo de la reingeniería son los procesos y no las organizaciones. Las compañías

rediseñan el trabajo que realiza las personas empleadas en cada una de las unidades
organizacionales, también carecen de dirección porque a una persona (encargada del
departamento) no le asignan responsabilidades (proceso).
BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados

mediante reingeniería.
1. Varios oficios se combinan en uno: La característica más común y básica de los procesos
rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que
antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Otro beneficio es un mejor
control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la
asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.
2. Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo,
la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir
verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al
nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Se enfoca exclusivamente en perfeccionar "los procesos del negocio", y parece prestarle muy
poca atención al sistema humano y social. Sin embargo en teoría parece posible que los programas
de Reingeniería utilicen enfoques del Desarrollo Organizacional en los cuales:
 Se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y
 Los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en forma

adecuada.
 El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un

impulso extensivo del DO.
Por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo

prolongado incluyendo:
 Reconceptualización de la naturaleza del negocio.
56
González Cruz
 Empleo de una estructura paralela de aprendizaje.
 Reducción en los niveles jerárquicos.
 Formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales.
 Retroalimentación de encuestas.
 Empleo extenso de grupos comando.
 Entrenamiento intensivo en liderazgo.
5
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.1 DEFINICIONES
Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para

impulsar a la empresa.
Harris
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan al interior de la empresa con el
objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como
grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de
manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
Alejandro Guzmán de la Garza
Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad
de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio.
Bennis
Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para
aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Bechard
57
González Cruz
Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del enfoque tradicional de gestión de

recursos humanos en las empresas. Este estudia y entiende tanto la dinámica humana como
también los procesos que existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen y
logren conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar. (Las personas entendiendo
y sirviéndose de los procesos)
Anónimo
Desarrollo Organizacional es un modelo de cambio planificado que opera al interior, es

decir, en la totalidad de la organización e impacta en el exterior de ésta; en donde lo de más
importante son los elementos Humanos y la Cultura Organizacional.
Víctor González
TÉRMINOS BÁSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 INTERVENCIONES: Medios que utiliza el D. O. para llevar a cabo el Cambio Planeado.

 CONSULTOR: O agente de cambio, es el responsable, junto con la alta dirección, de llevar a
cabo el programa de D. O. Además coordina y promueve el proceso.
 SISTEMA: Conjunto de elementos que interactúan entre sí con un fin común, desde la
perspectiva de la totalidad.
 SISTEMA CLIENTE: Organización vista como empresa en la cual se realiza el proceso de
Desarrollo Organizacional.
 CATARSIS: Reacción que se lleva a cabo en la organización.
 CONFLICTO PROACTIVO: Situación que puede ser provocada por el consultor con la
finalidad de obtener resultados positivos para la organización.
 CAMBIO: Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con la
intención se adapte al mundo cambiante.
 TEORÍA DEL CAOS: Ciencia que plantea que las situaciones aleatorias (al azar) y el
desorden se presentan dentro de patrones o parámetros de orden más grande.
CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio está a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino (¿A dónde va la Organización?).
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización.
58
González Cruz
c) Problemas de eficacia organizacional.

3. Hace hincapié en el comportamiento humano.
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque una vez instalado lo pueden
llevar los internos.
5. Implica una relación cooperativa entre agente de cambio y la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
 Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
 Transferencia de valores humanos.
 Comprensión entre grupos.
 Administración por equipos.
 Mejores métodos para la solución de conflictos.
5.2 CICLO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CICLO DEL DO
Identificación
del problema
Integración
de resultados Consultoría
Ejecución
Diagnóstico
Plan de 59
Trabajo
González Cruz
5.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Es cuando una persona clave en la organización percibe dentro de la dinámica de interacción

de ésta un problema o problemas que no pueden ser intervenidos o solucionados por alguien del
interior. El problema, causa o situación pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre
comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes, carencia de habilidades para
entregar resultados, falta de estrategia, objetivos no claros y, en general, provocan una disfunción
en sus procedimientos o interacciones al interior de la organización. Esta situación es de vital
importancia que sea compartida a la brevedad con la alta dirección por dos motivos:
 Para tomar medidas que permitan solucionar la “disfunción” que la organización padece
con el fin de no obstaculizar la planeación y el cumplimiento de los objetivos y misión.
 Dado que los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección, es ésta la que
define en primera instancia cuál es el problema que se quiere resolver y quién, del interior
(Integrante de algún equipo o departamento) o exterior (Consultor Organizacional),
tendría que intervenir para resolverlo.
5.4 CONSULTORÍA
Para generar el Cambio Organizacional se requiere de un agente motivador. Este agente puede
ser externo a la organización o interno, como anteriormente se mencionó.
Los Especialistas en Desarrollo Organizacional o también llamados “Consultores

Organizacionales” son los que están íntimamente familiarizados con los procesos de cambio
organizacional y comúnmente son utilizados como “Agentes de Cambio”.
Por este motivo es que los líderes de las organizaciones los contactan y contratan a los Consultores
Organizacionales para plantearles la problemática y que, después de llegar a un convenio que se
traduce en contrato, puedan intervenir para solucionar el o los problemas que les fueron
expuestos y que hacen que haya poca eficacia y eficiencia en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Durante el contacto inicial, el agente de cambio y el subsistema cliente, se auxilian uno al

otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa y lo que está padeciendo.
Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
60
González Cruz
Su trabajo consiste en entender el estado futuro que se quiere alcanzar, determinar el

estado actual de la organización y sus procesos para poder establecer las diferencias y como
resolverlas.
5.5 DIAGNÓSTICO
El Consultor Organizacional requiere conocer la situación de la empresa y es cierto que las

organizaciones se planean racionalmente desde su inicio, y que a lo largo de su existencia se
reforman consciente y deliberadamente, y también es cierto que en ellas participan seres
humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no es del todo predecible ni planeado.
La relación entre los seres humanos genera procesos psicosociales, de grupo e

individuales, y esto contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso
constituyen parte de éste.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor y el objetivo es obtener información

valiosa para desarrollar el cambio. Los métodos recomendables y básicos de recoger datos son:
 Entrevistas
 Observación de los procesos
 Cuestionarios
 Recopilación de datos (Datos del desenvolvimiento organizacional).
La más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienzan con la observación,

ésta es seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
Esta secuencia permite un efecto de embudo, cambiando del énfasis en observaciones

generales (subjetivas) a mediciones específicas.
5.6 PLAN DE TRABAJO
Una vez identificado el problema, habiendo realizado el diagnóstico, obtenemos el estado

actual en que se encuentra la organización y es el momento ideal para desarrollar el plan de
trabajo que debe considerar:
 Recursos humanos.
 Recursos financieros.
 Objetivos a alcanzar.
61
González Cruz
 Estructura.
 Métodos a seguir.
 Fechas compromiso.
 Integración de las diferentes funciones.
5.7 EJECUCIÓN
Esta es la fase de implementación del proceso de Desarrollo Organizacional. La acción de

intervención es la fase de acción planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a
la fase de diagnóstico. Aquí ya tenemos la intervención más apropiada para solucionar el problema
organizacional.
En concreto, es la realización de las actividades especificadas en el plan de trabajo.
5.8 INTEGRACIÓN DE RESULTADOS
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos

obtenidos son retroalimentados al cliente y, dado que el DO es un proceso cíclico, también debe
efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas.
Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente
clave involucrada reciba la información.
En conclusión, esta fase, no es otra cosa que el seguimiento y control de los criterios de éxito
del plan de trabajo tanto en etapas intermedias como finales, dando retroalimentación a cada una
de estas, informando de los avances a la alta dirección y de acuerdo a dichos criterios de éxito se
puede continuar con el plan original, ir haciendo los cambios necesarios (Proceso de mejora
continua) o finalizar la intervención.
62
González Cruz
REFERENCIAS
Audirac, C. (2014). Desarrollo Organizacional y Consultoría. México: Trillas.
French, W y Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional: Aportes de la ciencia de la conducta para el

mejoramiento de la organización. México: Prentice Hall Hispanoamérica.
Guizar, M (2013). Desarrollo Organizacional: Principios y aplicaciones. México: McGraw Hill.
63

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Mtro.

En el mundo actual de las organizaciones el factor de mayor importancia es el elemento humano,

1.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICAL Y LA HORIZONTAL

Las estructuras organizativas vertical y horizontal hacen referencia a la forma en la que el

1.2 ESTRUCTURA VERTICAL

Las estructuras organizativas verticales prevalecen en muchas sociedades. Los sistemas

Las responsabilidades también fluyen verticalmente. En una estructura de gestión vertical

La organización vertical también puede referirse a la estructura corporativa de la

Beneficios de la estructura vertical

1.3 ESTRUCTURA HORIZONTAL

La estructura horizontal u organización plana, como ambos nombres lo implican, es el nivel

La organización horizontal suministra las bases para el mejoramiento inmediato del

Beneficios de la estructura horizontal

1.4 LOS SISTEMAS

Un sistema es un conjunto complejo y dinámico de partes interrelacionadas, que

Un sistema es una comunidad situada en un entorno; atravesando barreras semi-

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

Los sistemas tienen las siguientes características en común:

 Estructura: definida por las partes y su composición

 Comportamiento: que involucra las entradas, procesamiento y salidas de material, energía

 Interconectividad: las partes de un sistema tienen relaciones funcionales y estructurales

 Función: los sistemas tiene funciones o grupos de funciones.

1.5 SISTEMAS ABIERTOS

El enfoque típico de la administración de la manufactura es a intervenir en la mejora de alguna

A la concepción de un proceso donde no existe intercambio ni de materia ni de energía, se

PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS:

Entropía: La entropía es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para

Es el proceso de desgaste de energía materia e información que sufre un sistema.

Neguentropía: La neguentropía o negantropía, también llamada entropía negativa o

La neguentropía se puede definir como la tendencia natural de que un sistema se

Homeostasis: Es la tendencia a la estabilización del sistema a través del conjunto de

La definición original se puede encontrar en De Máquinas y Seres Vivos (1973):

Equifinalidad: Es una característica de los sistemas abiertos, en la cual se busca conseguir

El concepto de totalidad implica la no aditividad, en otras palabras: " EL "TODO"

FeedBack (Retroalimentación): La retroalimentación se produce cuando las salidas del

1.6 SISTEMAS Y ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES

Enfoque Sistémico De La Organización

La teoría de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el

El concepto sistema se utiliza porque proporciona una manera más completa y

Un sistema se define como un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que

El enfoque sistémico se ha utilizado para facilitar el estudio de las relaciones entre

El enfoque sistémico puede dividirse en tres niveles de análisis:

1. Nivel de comportamiento Social (la sociedad como macrosistema): permite visualizar la

2. Nivel del comportamiento Organizacional (la organización como un sistema): visualiza la

Las organizaciones como Sistemas Abiertos

Un sistema está constituido por cuatro elementos esenciales:

1. Entradas o insumo: que provienen del ambiente externo.

3. Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema.

2.1 ENTRENAMIENTO EN LOS LABORATORIOS DE SENSIBILIZACIÓN

Entrenamiento de sensibilización, conocido también como: entrenamiento en

Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la conducta mediante una interacción

El uso de los grupos-T (grupos de entrenamiento) grupos de encuentro o inclusive

Estos grupos desempeñan un papel clave en los programas de desarrollo gerencial

Surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de

2.2 ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN

La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy

Se trata de una forma de investigación para enlazar el enfoque experimental de la ciencia

El concepto tradicional de investigación-acción proviene del modelo Lewin de las tres

El proceso de investigación-acción consiste en:

1. Insatisfacción con el actual estado de cosas.

3. Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción.

Finalmente, la investigación participativa es una metodología que se ubica en el paradigma

Los trabajos de éstos y otros eruditos y practicantes en la invención y la utilización de la

2.3 ORÍGENES SOCIOTÉCNICOS Y SOCIOCLÍNICOS