 Nacido en septiembre de 1939, Henry Mintzberg es un destacado teórico de la

gestión empresarial

A lo largo de su carrera ha aportado un análisis muy valioso que puede servir para
construir un modelo de gran aplicación práctica basado en estrategias adaptadas a
la naturaleza de cada empresa.

El modelo de Mintzberg se le llama a la forma de organización empresarial y

la estrategia que se puede elaborar a partir de la visión de este experto.
Tiene 82 años

 Henry Mintzberg plantea que el éxito de las organizaciones está en la forma

que se interrelacionan varios atributos de la misma. “Las estructuras
organizativas son el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas” (Mintzberg, H. 1984 p.26), según
Mintzberg la organización puede ser dividida en cinco partes que están
estructuradas para interactuar entre sí.

El núcleo de operaciones: se refiere a los miembros de la organización que realizan

el trabajo que tiene que ver con la elaboración de productos y la prestación de
servicios.
El ápice estratégico es el grupo de personas que se encargan de que todo se
cumpla, aquí se encuentra los directivos sus tareas son supervisar, asignar recursos,
etc.
La línea media es la parte de la organización donde se da el contacto directo entre
operarios y gerentes por medio de los supervisores directos, estos miembros van
desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones.
La tecno-estructura se refiere a los diferentes analistas que fundamentalmente
buscan elaborar métodos, normas o reglamentos con la intención de estandarizar el
proceso de trabajo y hacerlo más efectivo.
El staff de apoyo es el grupo de especialistas que monitorean y apoyan las diferentes
unidades operativas de la organización bien sea asesorando, remunerando, brindando
seguridad, etc.
En la figura podemos apreciar también que la ideología lo engloba todo Para
Mintzberg la ideología representa la cultura de la organización: es decir, es el
conjunto de creencias, valores y tradiciones que distinguen a la organización.
Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen
cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder
(y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea
media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte).
Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios desarrollan funciones de
ápice estratégico en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy
desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad.
Por otro lado y atendiendo al potencial de subcontratación partes como la
tecnoestructura, ciertas actividades del área de soporte y en muchas ocasiones parte del
núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a empresas o consultores expertos
en su actividad de negocio sin restar por ello eficiencia (al contrario) y ganando en
flexibilidad (para ampliar recomiendo mi artículo “La Organización Trébol de Charles
Handy“).

 Mintzberg comienza por afirmar que para que una organización funcione necesita
de una armonía necesaria para afrontar un entorno externo hostil o de
competencia, y una estructura interna que produce lo que quiera que sea
basándose en la división del trabajo, lo cual no deja de ser un embrollo porque
coordinar equipos de trabajo no es fácil.
Adaptación mutua.
En este caso la coordinación se consigue “simplemente” con una comunicación
informal
Supervisión directa*.
Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del
resto de personal de la organización.
Normalización de procesos*.
Se especifica de un modo directo la forma de desarrollo de las actividades de los
trabajadores especialmente a nivel operativo. El enfoque basado en procesos se
lleva a su punto más alto.
Normalización de resultados.
En este caso la coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se
pretende conseguir.
Normalización de habilidades*.
Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el
perfil profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera la formación necesaria
o al trabajador preciso que cumple con el perfil de puesto.

Normalización de normas.
En este caso el “ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de
los trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s, asociaciones religiosas,
etc.)

 Descentralización: difusión del poder para tomar decisiones. Cuando todo el

poder reside en un solo punto de la organización, la estructura está centralizada,
 pero si el poder esta dispersado entre muchos individuos, esta es
descentralizada.
Se pueden distinguir:
- descentralización vertical: se delega poder en forma descendente
a lo largo de la jerarquía.
- descentralización horizontal: poder formal o informal se dispersa
por fuera de la línea jerárquica hasta los no directivos.
- descentralización selectiva: dispersión del poder de diferentes
decisiones por distintos lugares de la org.
- descentralización paralela: poder sobre varias decisiones se
delega en un mismo punto.

A. El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el

gerente en la cima de la línea jerárquica.
B. En este tipo se encuentra la organización burocrática con tareas no calificadas
que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo.
Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar
el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios,
quienes en consecuencia, emergen como bastante impotentes.
C. Aquí se encuentra la organización que está dividida en unidades de
mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está delegado (en paralelo)
una gran cantidad de poder informal para tomar las decisiones
concernientes a sus mercados. Pero a causa de que este poder no necesita
ser delegado más abajo por la cadena de autoridad, la descentralización
vertical es limitada por naturaleza. De la misma forma, a causa de que los
gerentes de división no necesitan necesariamente compartir su poder con el
personal de staff o los operarios, la organización puede ser descripta como
centralizada en la dimensión horizontal.
D. En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es
delegado a constelaciones de trabajo en varios límites de la jerarquía.
Y en la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los
expertos de staff, según cuan técnicas sean las decisiones que deban tomar.
E. El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte en el
núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo
trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de
destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión
vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es
fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder
descansa en una gran cantidad de no gerentes (es decir, los operarios).

Zona sombreada: poder en la toma de decisiones

 Henry Mintzberg plantea 5 configuraciones como una tipología de formas

ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo
básico de estructura organizativa. Sin embargo, él resalta que no todas las
organizaciones se ajustan exactamente a estas 5 configuraciones.
 a) La estructura simple:
en la cual el ápice estratégico apuesta por la centralización conservando el
control de la toma de decisiones mediante mecanismo de supervisión directa
como elemento de coordinación.

Es informal, flexible. Son empresas pequeñas y medias en que las actividades

giran alrededor del director general que realiza la supervisión directa de los
empleados. A este esquema responde desde una tienda hasta una empresa de
decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura.
b) La burocracia maquinal:
que se produce cuando la tecnoestructura “impone” la normalización de
los procesos de trabajo conllevando a una cierta descentralización
horizontal muy marcada.

Es el mismo concepto de burocracia que describió el gran sociólogo

alemán Max Weber, por lo tanto, en este tipo de organizaciones, se da una
proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión
está centralizado en el ápice estratégico y posee una elaborada estructura
administrativa, en la que destaca la tecnoestructura debido a la importancia
que tiene la normalización en estas organizaciones.

Uno de los principios de Mintzberg – comprobados empíricamente – es que

cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su
comportamiento. Así que una organización con burocracia maquinal no suele
ser una organización joven. Su trabajo de operaciones es rutinario,
generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo
están muy normalizados.
c) La burocracia profesional:

Es la que el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto

horizontal como vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se
busca la coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo efectuado.

Cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades

profesionales y con el adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente
preparados y adoctrinados para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a
continuación un control considerable sobre su propio trabajo.

Esta configuración tiene naturaleza burocrática por el uso de normas que

predeterminan lo que hay que hacer. Se diferencia de la burocracia maquinal
en que ésta genera sus propias normas mediante su tecnoestructura y que los
 operarios deben cumplir en el núcleo, en cambio, en la burocracia profesional
las normas surgen fuera de su propia estructura, en las asociaciones
profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias
profesionales [v]. La burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza
jerárquica mientras que en la profesional se hace hincapié en la autoridad de
naturaleza profesional, en el poder del experto.

d) La organización divisional:
marca la autonomía y poder de la línea media (absorbiéndolo del ápice
estratégico y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante la
descentralización vertical limitada. La estructura se “divide” en unidades de
mercado prácticamente independiente en la toma de decisiones.

En el caso de la organización divisional o diversificada se presenta una

estructura basada en divisiones autónomas, cada de ellas con una estructura
propia, débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única. Es típica
de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. Sería una
empresa u organización compuesta por empresas u organizaciones de menor
tamaño. Las multinacionales son un claro ejemplo de forma divisional.

e) La adhocracia:

La adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa
cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las
condiciones cambiantes del ambiente. Es una organización fluida,
descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante
adaptación mutua, con directivos integradores y estructura matricial.
En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele
presentarse en el mundo de la alta tecnología. Este tipo es especialmente
interesante, ya que podríamos ponerlo como lo opuesto a la burocracia.

 Organización misionera
donde la ideología tiene un papel determinante y la normalización de
normas será el “pegamento” que uniría a sus componentes. La división del
trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los puestos.
 Nota*.
Existe un séptimo tipo de configuración llamada organización política
donde no existe ningún aspecto predominante (a excepción del poder) lo
que lleva a no poseer ninguna parte sobresaliente, ningún mecanismo de
coordinación ni sistema de centralización lo que conlleva a muchos
problemas de ajuste en sus conflictos internos.

Cuáles deben ser las características de una empresa que aspira a tener
éxito en el siglo XXI?
Servir al cliente de verdad, en vez de simular servirlo para ganar dinero.
Respetar a los empleados y fomentar la sensación de comunidad también es
fundamental. De hecho, crear una comunidad es tan importante como el
liderazgo. No deberíamos hablar de liderazgo sin hablar de sentimiento de
comunidad, porque lo esencial en una empresa es el trabajo en conjunto. Si los
líderes despiden a la gente cada vez que el rendimiento financiero decae o no
se gana tanto dinero como el año anterior, matarán a la empresa.