ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

FORMACION EN
EDITORIAL TECNICO EN
DIMAJ ADMINISTRACION
DE EMPRESAS

MODULO
ADMON
 Teoría de la organización

Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la "organización consiste en

ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a
gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas
en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las
personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito.

ORGANIZACIÓN: (concepto)

Se refiere al establecimiento y agrupación de actividades y recursos necesarios que

interactúen entre si a través de una coordinación horizontal y vertical para el
cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa.

LA ORGANIAZION COMO:

1. Como entidad:

Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que los
recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines.

Por ejemplo: Una organización sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro
(una empresa).

2. Como actividad:

La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos

disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias,
de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca productos de

valor y sea competitiva en el mercado o la organización de un evento para el
lanzamiento de un nuevo producto.
 Estructura y diseño
 CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL?

Debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y quien será responsable
de que resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resulta ante la
confusión e incertidumbre respecto a la asignación de actividades y para tender redes en
cuanto a la toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

FORMAL:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe

ser flexible y en esta los esfuerzos individuales deberán analizarse hacia las metas
organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas
privadas, bancos, universidades, familia

INFORMAL:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una

organización formal pero que surge espontánea/e de la asociación entre si de las
personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares,
fiesta navideña.

DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIÓN,

INTRODUCCION (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL):

Una ves definidos y establecidos nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar
una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como
estructura de la organización como al marco formal o el sistema de comunicación y
autoridad de la organización.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organización. La

misma nos deberá permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia asi
mismo como gerentes debemos decidir como queremos coordinar las actividades de
manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.

Adam Smith 1776, div del trabajo “la riqueza de las naciones”
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

COMPLEJIDAD:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de

diferenciación en una organización. Entre mas sea la división del trabajo en una
empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas dispersas esten las
unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo serán las personas y
actividades.

FORMALIZACIÓN:

Se conoce como algrado que una organización depende de reglas y procedimientos para
dirigir el comportamiento de los empleados.

CENTRALIZACION:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones.

Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la
gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe
hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas
conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:

ASPECTOS BASICOS:

 Unidad de mando
 Autoridad y responsabilidad

 Intervalo de control

 Centralización y descentralización

 UNIDAD DE MANDO:

Se refiere a con quien se reporta un trabajador

Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las
organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y
relaciones de trabajo.

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la

organización tendrán.

Autoridad:

 derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que
estas se obedezcan.

 Pegamento que une.

 El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del

gerente en lo individual.

 Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

Punto de vista unidad de mando:

 Enamorados del concepto orden - obediencia

 Gerentes todo poderosos

 Surge la teoría de la aceptación de la realidad

 La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla (chester

Barnard)

 .... por tal si no aceptaba el subordinado no había autoridad ....

esta teoría establecía:

 que se comprenda la orden

 que sea compatible con los propósitos de la organización

 que no esté en conflicto con sus creencias personales

 que sean capaces de desempeñar las tareas indicadas

(solo entonces una persona cumplirá con las ordenes....)

AUTORIDAD DE LINEA:

 es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.

 Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de
una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:
  Cadena de mando

 Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye

directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos
formas de ver el término de la linea.

AUTORIDAD STAFF:

 Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de linea.

 Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los
gerentes de línea.

 Pueden formar parte de la empresa o no.

 INTERVALO DE CONTROL

 se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz

y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO:

 favorecían grupos pequeños (no mas de 6)

 reconocían variables de contingencia que podían afectar este número

 altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)

 el I. De C. Determina el número de niveles que tiene una organización.

 Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el diseño de
la organización.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

 Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número apropiado

de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.
 La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones
gerenciales a través de la reestructuración organizacional

 Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej. General
electric: en 20 años manejaba 6 subordinados por gerente....

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:

Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organización se refiere a la

cantidad de centralización que está en función de cuanta autoridad para la toma de
decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.

De hecho una estructura no está totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto

norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deberá decidir la
cantidad de centralización-descentralización que mejor le convenga, así mismo lo
anterior le permitirá poner en práctica sus metas y estrategias recordando: la que
funcionara bien en una situación podría no ser mejor en otra.

Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la

delegación de actividad.

Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. ¿Qué
determina si una organización deberá moverse hacia una mayor o menor
descentralización o no?

Niveles de centralización:

 La estabilidad del entorno

 Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Mas descentralización:

 La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía dependen de que

los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones.

 Las decisiones son relativa/e menores.

DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES:

La estructura de una organización tiene una dimensión que contempla como se

organizan las actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.

ELEMENTOS

 División del trabajo

 Departamentalización

 funcional

 por producto

 por cliente
 geografía

 por proceso

PUNTO DE VISTA CLASICO:

 división del trabajo

 en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas
que en la actividad completa.

 Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald,

Burguer King = procesos de comida clásica

 Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizarían
trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estarían por debajo
de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los
recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

 Los clásicos contemplaban la división del trabajo como una fuente inagotable
para incrementar la productividad.
 Lo bueno no puede ir demasiado lejos.

 Esto genera, la excesiva división, en algunos casos: aburrimiento, tensión, baja

productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotación de personal.

DISECONOMIA:

Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas económicas.

En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el ámbito de las actividades

de trabajo.

Sin embargo.... el concepto de la división del trabajo sigue vivo y creciendo.

Genera economía y se reconocen sus limitaciones .... nada es absoluto.

PRINCIPIOS BASICOS:

EQUILIBRIO:

 la aplicación de principios o técnicas deben de equilibrarse de acuerdo con su

eficacia general en la obtención de los fines de la empresa este principio debe
ser aplicable a toda la organización fundamentalmente hacia las áreas
 instintivas.

FLEXIBILIDAD:

 La estructura de una organización puede cumplir mas adecuadamente sus

propósitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera
en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos
y técnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios
¿cuál será en esta caso la obligación fundamental de un administrador.

OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO:

 Si la estructura de esta organización y la delegación de autoridad permiten que

el administrador diseñe y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se
facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el
administrador deberá ser visto como un líder lo cual habrá de ayudarla a su tarea
primordial.

A continuación enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o básicos así

como operativos en la idea que tu provoques una estructura vertical y horizontal de
acuerdo a los mismos, así también se te pide que personalices c/u de estos puntos y
consideres las diferentes líneas de autoridad.

 Gerencia general

 Auxiliar de contabilidad

 Asesor de ventas

 Gerencia de marketing

 Gerencia de producción

 Reclutamiento, selección y capacitación

 Almacén

 Mantenimiento industrial

 Gerencia de recursos humanos

 Contabilidad

 Asesor en financiamiento
 Spots publicitario

 Asesor del gerente general

ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y orgánico, el mecánico es

aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el orgánico es mas moldeable, en el
orgánico se pueden utilizar estrategias para modificarlo o mejorar, el tamaño de la
empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnología y su entorno, el orgánico
es el mas flexible, mientras que el mecánico es sumamente inflexible por eso se
recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.

Diseño de la estructura organizacional.

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para
elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el
entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los
conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno de
una organización.
Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha
ido captando más y más la atención de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso
de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura
organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe
ser de grande cada unidad?.
A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad
formal es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la
representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de
agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones.
Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a su vez,
agrupadas en grupos más grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización está
contenida en el grupo final. Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las
patrullas en pelotones, los pelotones en compañías, las compañías en batallones, y así
sucesivamente a través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento
final en ejércitos.
El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio.
Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas
que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo",
de necesidades generales a tareas específicas. El o ella combina estas tareas en
posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y determina cuán
formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capapcitación y
adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero
determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de
primer orden, y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades
más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es por supuesto un
procedimiento " de abajo hacia arriba", de tareas específicas a la jerarquía total.
Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados.
Como se notó, este es el procedimiento en principio, en la práctica, el diseñador
organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o
viceversa. Por ejemplo, él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras
específicas, y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El
diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de soldado
y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, él mueve las divisiones o armas
directamente, como bloques fijos en el organigrama. De la mima forma, unidades de
arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para
entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña.
En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l diseño de organización en el vacío, en
general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseño
organizativo es mucho menos común que l rediseño organizacional (desplazamientos
incrementados de estructuras existentes). En la práctica, a medida que cambian las
metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida
que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.
Criterios a aplicar para el diseño organizacional.
Agrupamiento de Unidades
El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el
objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la
organización. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el
trabajo en la organización. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos
importantes:
a. Tal vez el más importante, el agrupamiento establece un sistema de supervisión
común entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un
solo individuo es responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de
estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Así, el
agrupamiento de unidades es l parámetro de diseño por el que el mecanismo
coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.
b. El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades
compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad
comparten, por lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que
compartan también instalaciones y equipo común.
c. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los costos
de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser
medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes.
 Más aún, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en
que ellos contribuyen a la producción de los mismos productos o servicios. Las
medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades.

Así, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos

coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de
un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes
de desempeño. El agrupamiento de unidades es, como resultado, uno de los más
poderosos parámetro de diseño.
Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro
de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto
la comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los
miembros de diferentes unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las
unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas,
perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interacción, y grado de
formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de producción
puede ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad,
tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer
cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener
una estructura altamente burocrática. En contraste, un departamento de
investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las
cuatro dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes
especiales usados en los diferentes departamentos, hay veces que el personal de
producción y de investigación simplemente no pueden entenderse entre ellos.
El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse
cada vez más estrechamente en sus propios problemas, separándose aún más
agudamente de los problemas del resto de la organización. El agrupamiento de
unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre
grupos. La escuela de administración que adopta una estructura departamental
pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más estrechamente
entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing y de
política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto
puede trabajar a favor de la organización, permitiendo que cada unidad preste
particular atención a sus problemas especiales.
Bases para el agrupamiento
Existen seis bases que son, tal vez, las más comúnmente consideradas:
a. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en
un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero. El
agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza; por
ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos, periodistas y
aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados.
b. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. Las unidades pueden estar
 basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma
manufacturera puede distinguir talleres de fundición, soldadura y maquinado, y en
un equipo de futbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para
la práctica. A menudo, el sistema técnico es la base para el agrupamiento de
procesos, como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de
impresión tipográfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El
trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la
organización para adquirir suministros, conseguir capital, generar investigación,
producir comida en la cafetería, u otra cosa. Tal vez el ejemplo más común de esto
es el agrupamiento " función de empresa" por ejemplo, producción,
comercialización, ingeniería, finanzas, etc., siendo algunos grupos de línea y otros
de staff.
c. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a
cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la
misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en
una fábrica.
d. Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base de
los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa
manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de
productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc. Una
restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente sus instalaciones
de bar de las de comedor. (ver figura 6 )
d. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y
para facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a
veces a compartir instalaciones comunes, siendo así puestos de estrecha
proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre
ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo.
e. Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden también formarse para tratar con
distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos
separados para pólizas de individuos y de grupos; similarmente, en alguno países
los hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados.
f. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las
regiones geográficas en que opera la organización. En mayo de 1942, l
departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros
(norteamericano, medio oeste africano, europeo, asiático, pacífico, pacífico del sud
oeste y latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede
tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población
diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una.

 Metas y eficacia
Metas Individuales

Las metas individuales, corresponden a los propósitos de desarrollo y crecimiento

personal, como el de alcanzar un nivel socioeconómico mejor, o de profesionalizarse,
como alcanzar un título universitario, un postgrado o una, maestría. También hay metas
más personales, como la paz espiritual, la felicidad, el amor, etc. En lo laboral cada
persona tiene metas, como lograr un ascenso a un mejor cargo, un traslado a una oficina
o departamento de su interés

Metas Colectivas

Las metas colectivas corresponden a los grupos, dentro de los cuales podemos nombrar,
la familia, la comunidad, la región, el país, el continente, el mundo, dentro de los
grupos las metas más estudiadas son las que corresponden a las empresas, que son
grupos heterogéneos de personas que persiguen metas comunes definidas por un grupo
minoritario encargado de esta labor, grupo denominado administrativo. En la creación
de empresas, el encargado de fijar las metas es el emprendedor, este tema de las metas
se puede clasificar de muchas formas y dependiendo del ámbito en el cual se plantean,
pero hemos tomado estas dos categorías, por considerarlas muy inclusiva, porque una
meta es individual o es colectiva, cuando intervienen más de uno en su logro.

Eficiencia y Eficacia

¿Qué diferencia hay entre eficiencia y eficacia? Bajo el marco de referencia

organizacional, la literatura relevante muestra que los autores conceptualizan los
términos de eficiencia y eficacia de distinta manera. Algunos no hacen distinción entre
ambos términos, llegando incluso a intercambiarlos (Woodward, 1958).

Otros separan estos conceptos; para algunos, la eficacia de una organización significa el
grado en que ésta logra sus objetivos, mientras que la eficiencia considera la cantidad
de recursos necesarios para obtener una unidad del producto (Etzioni, 1964). Para
subrayar esta diferencia, Peter Drucker (1974) señala: "Eficiencia significa hacer bien
las cosas. Eficacia es hacer las cosas debidas."

A veces, uno de estos conceptos se incluye en el otro. Para la mayoría de los autores, la
eficiencia se considera como uno de tantos aspectos del concepto más amplio de
eficacia organizacional (Koontz y O'Donnell, 1973; Katz y Kahn, 1979). En otras
palabras, la eficacia incluye a la eficiencia. Sin embargo, otros autores consideran a la
eficiencia como el concepto totalizador (Becker y Neuhauser, 1975).

Una revisión de la literatura organizacional acerca de la distinción entre eficacia y

eficiencia concluye que, aunque científicos de la administración, sociólogos, psicólogos
y profesionales de otras disciplinas han dedicado a este tema una gran cantidad de
reflexión, investigación y análisis crítico, todavía no se han alcanzado resultados
definitivos y persiste una condición de confusión intelectual (Schoderbek, Schoderbek y
 Kefalas, 1980).

 Entorno global
Características generales

     Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la
experiencia y en la observaciòn con la finalidad de encontrar que es lo que está
funcionando en las empresas.  Dentro de sus principales exponentes encontramos a los
siguientes:

Peter Drukecker

     Estadounidense que en los años 50's en su libro "La gerencia de empresas" insiste en
que el éxito de una empresa depende de la atención que se preste a los objetivos.

     En su libro analiza el sistema de la APO (Administración por objetivos) o

(Administración por resultados) indicando la importancia que tiene la aplicación de los 
objetivos para el logro de los mismos a la hora de administrar.

     Considera que es un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser
utilizado tanto de capacidad de los subordinados como disposición de delegar por
partye de los jefes.

     Características de la APO:  Es considerado como un sistema en le que al iniciar las

actividades el jefe y el subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y
prestando atención a la clasificación de los mismos.   Este sistema  presta especial
atención a las etapas de planeación y control del proceso administrativo.

     Al fijar los objetivos se debe de tomar en cuenta los principios de los mismos como
son : oportunidad, Flexibilidad, realismo y participación.

 En este sistema se clasifican los objetivos en ocho:

.- Alargo plazo (Los que se logran  en un plazo mayor a un año)

2.- A Corto Plazo (Los que se logran en un plazo menor a un año)

3.- Básicos (Su logro no depende de ningún otro)

4.- Subordinados (Su logro depende del logro de otros)

5.- Particulares (Afectan sólo a un área o departamento de la organización)

6.- Generales (Afectan a toda la organización)

7.- Personales o Individuales (Afectan a una sóla persona que trabaja en la empresa)

8.- Colectivos (Afectan a más de dos personas en la organización)

NOTA: Los particulares y generales se refieren a la estructura organizacional, los

personales y colectivos a las personas que trabajan en la empresa.

     El proceso cíclico o ciclo de proceso administrativo del APO consiste en que al
iniciar el periodo por medio de la planeación, se fijan los objetivos, tiene el control, se
verifica que planeado se haya ejecutado.

VENTAJAS:

-Los objetivos son conocidos con precisión

-Se requiere de menos supervisión

-Se sabe hacia donde se dirigen los esfuerzos

DESVENTAJAS:

-Es un sistema muy costoso

-No todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser
responsables
-No todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades.

PETER DRUKECKER

     Peter Drukecker a parte de prestar atención a la técnica de administración por

objetivos analiza profundamente al administrador y a las características de la empresa.

     A pesar de ser estadounidense, sus obras: "La frontera de la administración", "La
gerencia para el futuro", "La gerencia de empresas" y "Una nueva dimensión de la
administración" se traducen en varios idiomas y sus conceptos son aplicados a nivel
mundial.

     Siempre propone en ellas puntos de partida para que en la empresa se obtengan
resultados adecuados sobre todo cuando la economía. política y sociedad no tienen
basas firmes.

Ernest Dale

     Alemán, estudió economía, sus principales obras: "Las grandes organizaciones" y
"Administración, teoría y práctica".  Reconocido mundialmente por sus asesorías en
liderazgo y organización, presidente de la Academia Americana de administración, en
donde aplicó todos sus conocimientos.  Su principal lema: ¿Y esto funciona?, recibió
muchos premios en economía y administración por sus aportaciones empresariales, pero
sobre todo por tener sus propias técnicas de investigación.  Su principal exito fue el que
logró que la gente diera su mayor esfuerzo cuando se encontrara en situaciones
adversas.

Appley, Dale Carnegie

APPLEY

     Presidente de la asociación americana de administradores que se dedicoaucatuteo a

mejorar los métodos administrativos mediante la   mejora de las habilidades y técnicas
administrativas.

     Analizó a un sin número de autores y empresas lo que le permitió tener un

conocimiento profundo y amplio sobre las organizaciones haciendo posible que los
beneficios administrativos llegaran a los diferentes países.

DALE CARNEGIE

     Autor de la obra: "Como ganar amigos e influir en la gente" este autor presta
especial atención a las relaciones humanas y al estudio de como estas afectan la
productividad de la empresa.

     Propone varios caminos para poder relacionarse adecuadamente con la gente y sobre
todo dá una guía de como influir en ella.

    Demuestra que en el momento en que logramos motivar adecuadamente a la gente,

cualquier sistema que utilizamos puede dar resultado siempre y cuando la gente lo haya
aceptado por voluntad propia.
Teorías gerenciales de Douglas Mc Gregor

FUNDAMENTOS DE SU TEORIA: La teoría de Mc Gregor está basada

fundamentalmente en dos concepciones:

Primera: En la teoría de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma
que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento.
determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.

Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas baceshizo su clasificación de dos tipos de supervisores: El pesimista

tradicional o tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la
denominada teoría "X". El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa
que el ser humano tiene amor y se autorealiza en el desempeño de sus tareas, Este tipo
de supervisor constituye la teoría "Y".

TEORIA "X"

Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o

postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar sus conducta:

La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa

productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en interés
de sus fines económicos.

Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos,
como por ejemplo hacer uso de la motivación, controlar sus acciones y también
modificando su conducta para ajustarlas alas necesidades de las organizaciones.

Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive
renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.

Valores del supervisor

La teoría "X" Sostiene que:

- El hombre medio es indolente por naturaleza.

- Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.

- Es intrísecamente egocéntrico, e indiferente a las actividades organizativas.

- Por naturaleza es reacio al cambio.

- Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.

Actitudes derivadas

Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento
con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de:

* Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una
filosofía de Taylor.

* Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.

* Reglas sólidas de disciplina.

Lo que se espera...
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades
aplicando la teoría "X", con la cual, los dueños de muchas empresas se han enriquecido.
Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solución de sus problemas no son del todo
buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivación de su personal.
De acuerdo con las actividades de la teoría "X" se obtendrá como máximo la producción
planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea
perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.

TEORIA "Y"

Mc Gregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación,

explíca las inexactitudes de la teoría "X" y aquello que esta tiene de válido. Además
estas teorías, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrán generar
"estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo
que genera un trabajo altamente productivo.
Supuestos:

En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la

cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando
mucho.

Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo

organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de
ser motivador de la conducta.

El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendrá concecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuímos su
pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su nateuraleza humana"
intrínseca. Estas formas de conductas, son síntomas de enfermedad de privación de sus
necesidades sociales egoístas y de Autorrealismo.

Valores del supervisor:

Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen
fundamentos para que sostengan la ideología de los supervisores para que tengan
actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos
fundamentos pueden resumirse como:

El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.

Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.

Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por sus
siguientes vigentes.

La teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales

adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su
potencial al logro de las metas corporativas.

Actitudes derivadas:

Obviamente la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los supervisores:

Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan
con todo su potencial a la organización.

Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados.

Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección.

Resultados esperados:

Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lógico esperar los siguientes
resultados:

La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarán por las aportaciones de los
subordinados.

Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que

consideran valiosos para la organización.
Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia contribución.

Es decir, se producirá la siguiente secuencia: PARTICIPACIÓN----> MAYOR

PRODUCCIÓN----> SATISFACCIÓN.

Dificultades de implantación:

Mc Gregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica

debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos, tiene patrones de
conducta diferentes entre sí y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones.
Los trabajadores están acostumbrados a que los dírijan, los manipulen, los controlen y
repriman en la realización de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización.
Después de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de
la noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños.

Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar
mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de alguna
práctica administrativa que permita la mayor participación del elemento humano en las
organizaciones por objetivos de Peter Druker, porque es un buen paso para poner en
práctica, aqunque parcialmente la filosofía.

- Empowerment, Outsourcing, Administración estratégica, Reingeniería,

Benchmarking
 Empowerment,
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos,
pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo.  Se homologan "empowerment" con
"potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones
más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras  traducciones relacionadas:

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de,
potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes;
(en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. 
Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento. 
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. 
Powered: potenciado. 
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser
una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles,
estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Solo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
 
¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".    Lo cual es
una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará
nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones.  Las cuales deben ser efectivas y sólidas
La Disciplina.  Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los
lideres y agentes de cambio.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad.  Los
atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben
existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la
gente en cada puesto.
Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus
responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de
equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.

- Ayuda en toma de decisiones.

- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un  "curso", es algo más. Un curso para empezar
esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a
lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la
gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a
necesitar.
 
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima.
- Escuche y responda con empatia.
- Pida ayuda y aliente la participación.
Implantación.
- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.
"Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación
no de la gente."

Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide
que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como
"Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere mas información.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en
formas en que nunca lo había hecho.    Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres
factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los
consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las
expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él
aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también
aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa
para operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden ayudar a sus
organizaciones a:
Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos.Los consumidores quieren calidad al menor costo.
Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación
predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son
tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto"
Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que
factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es
la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas
que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.

La Tecnología del Empowerment

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la
pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente
tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera
que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a
la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información,
de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas
poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y
dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña
el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de
inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario
adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es
descentralizando las funciones del área de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfacción.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operación Reducidos.
Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar "Si se desea
emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se
debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren
promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades
para mejorar, pero también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".

Conocimiento, Calidad y Empowerment.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía
del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro
factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.

 Outsourcing
Es la contratación de los servicios de una empresa ajena, para la ejecución de algunos
procesos que se realizaban dentro de la organización, así como adquirir productos y
servicios de proveedores externos en lugar de utilizar los recursos internos.
En países latinos es todavía poca la confianza que se tiene para este tipo de servicio, en
Europa y Asia cada vez es más común y los resultados están a la vista, tienen un mejor
posicionamiento en el mercado y una mejor productividad que se supervisa y mide a cada
momento.

 Administración estratégica

Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y,

después, actúe conforme a ellos”

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de

un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización
posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare
planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en las
definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las
necesidades de una organización en un momento determinado.

La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de

que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su
uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que
nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones.
Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que
dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución
positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la
discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más
sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las organizaciones e
instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada
a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa
dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o
institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los
productos y servicios en el mercado o en la sociedad.

 Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o
una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio
desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está
logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas
estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser
suficiente.

El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite

determinar las mejores prácticas.

Definición de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los
productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser
representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

 Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización,
para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
 Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una
organización, con los de otras empresas (competidoras).
 Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de
la industria a la que pertenece.
 Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros
de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin
importar en qué industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para
hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los
números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.

- Teoría Sistémica
LA ESCUELA SISTÉMICA DE LA ADMINISTRACIÓN

HISTORIA
Desde 1924 el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy venía elaborando una teoría
interdisciplinaria capaz de trascender a los problemas tecnológicos de cada ciencia y
suministrar principios y modelos generales para todas las ciencias (física, biología, química,
psicología, etc.); de esta forma los descubrimientos realizados en cada ciencia pudieran ser
utilizados por las demás.

Esta teoría interdisciplinaria, que más tarde fue denominada teoría general de los sistemas,
demuestra la semejanza entre las diferentes ciencias (isoformismo), que permiten mayor
aproximación entre sus fronteras.

Esta es una teoría totalizante, porque los sistemas no pueden comprenderse plenamente a
través de un análisis separado de cada una de sus partes. Se basa en la comprensión de la
interdependencia recíproca de todas las disciplinas y su necesidad de integración.

Así las diversas ramas del conocimiento (física, química e inclusive la Administración)
pasaron a tratar sus objetivos de estudio como parte componente de un sistema.

LA CIBERNÉTICA

Cibernética: del griego “kybernytiki” o "Kybernytike": Ciencia que estudia la

interdependencia de los centros nerviosos entre los seres vivos. Eléctricamente, arte de
construir y manejar aparatos y maquinas que por procedimientos electrónicos realizan
automáticamente cálculos complicados y otras operaciones similares.

Según una leyenda Griega Teseo usaba la palabra como: Arte de Conducir un Barco. Platón
(423-347 a.c.) con el sentido de dirigir un barco o automóvil; luego como el arte de dirigir
hombres, luego: Gobernar en General.

CIBERNETICA

Ciencia creada por Norbert wiener entre 1943 y 1947.

Norbert wiener (1894-1963), Matemático Americano, considerado Fundador de la

cibernética. En este último año Ludwing Von Bertalanffy ya definía la Teoría de los
Sistemas.

La cibernética surgió como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas
ciencias, en el sentido de ocupar tanto los espacios vacíos interdisciplinarios no
investigados (o sea aquellas relaciones entre las ciencias que nunca habían sido estudiadas
antes) así como también, permitir que cada ciencia utilizara los conocimientos
desarrollados por otras ciencias.

Su Orígen esta íntimamente relacionado con los siguientes hechos:

 Alrededor de 1943, Norbert Wiener y otros profesores de la universidad de Harvard,

iniciaron una serie de debates para esclarecer las llamadas “casillas vacías en el mapa de la
ciencia”. La ciencia que en sus orígenes, se inició con generalistas (Gauss, Darwin,
Newton), se estaba encaminando hacia especialidades aisladas y restringidas, dejando de
lado fecundas áreas fronterizas del conocimiento del humano, que impedía al científico
conocer lo que ocurría en otros campos científicos. Para el estudio de estas áreas Wiener
propone el trabajo en equipo de científicos de diversas especialidades con conocimientos
razonables del trabajo de sus colegas para la creación de una ciencia que orientara el
desarrollo de todas las demás.

La cibernética comenzó como una ciencia interdisciplinaria, o sea, una ciencia de conexión
con otras ciencias. Una ciencia directiva.

 Las primeras innovaciones en ingeniería, física, medicina y otras, exigieron mayores

vínculos entre esos nuevos dominios( mayor intercambio de descubrimientos). Esta ciencia
era la cibernética: un nuevo campo de comunicación y control.

 Los primeros estudios y experiencias con computadoras para la solución de ecuaciones

diferenciales.

 La Segunda Guerra Mundial abrió las puertas al desarrollo de la artillería aérea,

surgiendo el concepto de Retroalimentación (Feedback) (un instrumento detectaba el
patrón de movimiento del avión y se ajustaba a él, autocorrigiendo su funcionamiento. El
movimiento del avión funcionaba como entrada de datos).

 La Cibernética amplio posteriormente su campo de acción:

a) Con el desarrollo de la "Teoría General de los Sistemas" en 1947, por Von Bertalanffy.

b) Con la creación de la "Teoría de la Comunicación" en 1949 por Shannon

y Weaver.

6. Inicialmente, la cibernética limitó sus aplicaciones a la creación de máquinas de

comportamiento autorregulable (como el robot) y posteriormente se extendió a la biología,
medicina, etc., hasta llegar a la administración.

 PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNÉTICA

 Concepto

Stanfford Beer, uno de los mas consagrados especialistas de la cibernética de la segunda

generación, luego de Wiener:

Define:
Cibernética: "Ciencia de la comunicación y del control, que permite que descubrimientos
y conocimientos de una ciencia puedan tener condiciones de aplicación a otras”.

Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y procesamiento de

informaciones y controles de las otras ciencias.

Los aspectos operacionales de la cibernética están relacionados con cualquier campo

específico de estudio (ingeniería, biología, etc.).

2- El Campo de estudio de la Cibernética son los Sistemas.

Sistema: "Cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados, formando una

actividad para alcanzar un objetivo.

H. Frank distingue tres áreas en la cibernética que corresponden a tres campos de

investigación de sistemas informales: los sistemas físico, biológico y el de las ciencias
humanas, todos agrupados alrededor de la cibernética general o formal:

La cibernética comprende la teoría matemática de los procesos y

sistemas de transformación de la información. Su núcleo esta compuesto

por los sistemas de procesamiento de mensajes.

Sociocibernética

CIENCIAS HUMANAS

Biocibernética CIBERNÉTICA Máquinas

GENERAL Cibernéticas

BIOLOGÍA FÍSICA e

INGENIERÍA

En l os sistemas tenemos:

ELEMENTOS: Conjunto de partes u órganos que componen el sistema.

RELACIONES: Red de constante comunicación e interacción entre los elementos. Las

líneas que conforman la red son las COMUNICACIONES. Esta red define el estado del
sistema (o sea, si está operando o no).
OBJETIVO: Propósito para el cual el sistema desarrolla una actividad.

ENTRADAS: Datos, energía o materia, Recursos sobre los cuales el sistema puede operar.

CICLO DE VIDA: referencia de tiempo en la cual se desarrolla el sistema.

SALIDAS: Información, energía o materia, Resultados de la actividad del sistema.

 Clasificación Arbitraria de los sistemas

Beer propone 2 criterios:

 En cuanto a su complejidad:

 Complejos Simples, pero dinámicos: son los menos complejos.

 Complejos Descriptivos: Son altamente elaborados e interrelacionados.

 Excesivamente Complejos: Tan complicados que no pueden ser descriptos en forma

precisa y detallada

 En cuanto a la Previsivilidad:

 Sistema Determinístico: En el que las partes interactúan de una forma perfectamente

previsible. A partir de su último estado se puede prever su estado siguiente.

 Sistema Probabilístico: No podrá ser suministrada una previsión detallada, no es

predeterminado. La previsión quedará enmarcada en las limitaciones de la lógica de la
probabilidad.

A-1) Sistema Determinístico Simple: Posee pocos componentes e interrelaciones; de

comportamiento dinámico y completamente previsible. (Ej.: juego de billar: En Teoría de
geometría dinámica simple, abstracto; En Realidad: sistema probabilístico)

A-2) Sistema Determinístico Complejo:

Si su comportamiento no es totalmente previsible, estará funcionando mal. (Ej:

computadora)

A-3) Sistema Determinístico Excesivamente Complejo:

No existe ningún sistema de este tipo, dado que si es determinístico es totalmente

previsible, por lo que no puede ser excesivamente complejo.
B-1) Sistema Probabilístico Simple:

Simple y no previsible. (Ej: Lanzar una moneda)

B-2) Sistema Probabilístico Complejo:

Aunque complejo, puede ser descripto (Ej: utilidad industrial).

B-3) Sistema Probabilístico Excesivamente Complejo:

Tan complejo que no puede ser totalmente descripto (Ej: cerebro humano).

COMPLEJO HIPERCOMPLEJ
SISTEMAS SIMPLES
S OS
Computador
Encaje de Ventana No Existen
digital
Billar Sistema Planetario
Arreglo Físico
de la sala de Automatización
maquinas
DETERMINISTIC
OS Economí
PROBABILISTIC Juego de
Mercado de Capitales a
OS Dados
Nacional
Movimiento Reflejos
Cerebro
de un músculo Condicionados
Ctrol.
Empresa
Estadístico
 Propiedades de los sistemas cibernéticos

 Excesivamente complejos: por lo tanto pueden ser enfocados mediante la “caja negra”.

 Probabilísticos: enfocados a través de la estadística, si son mas complejos, entonces se

usan criterios mas avanzados de investigación operacional, en aquellos excesivamente
complejos, se aplica la Teoría de la Información.

 Autorregulados: enfocados a través de la retroacción (Feedback)

 Jerarquías de los sistemas

Kenneth Boulding propone una jerarquía que conduce a un sistema de sistemas.

1º nivel: Estructuras estáticas y Armazones. (Ej: Anatomía del universo)

2º nivel: Sistemas dinámicos simples. Con movimientos predeterminados e invariables.
(Ej: Relojería)

3º nivel: Sistemas cibernéticos o mecanismos de control. (Ej: termostato. mantiene

equilibrio por autorregulación pero no tiene modelos teóricos)

4º nivel: Sistemas abiertos de existencia autónoma. (Ej: la célula. Se separa lo orgánico

de lo inorgánico, con capacidad de reproducción)

5º nivel: Genético social. Integra el mundo empírico del botánico (las plantas)

6º nivel: Sistema animal

7º nivel: Humano. Este sistema posee conciencia en sí mismo, lenguaje y simbolismos en

su comunicación.

8º nivel: Sistema social. Organización humana

9º nivel: Sistemas Trascendentales. Son los superiores y absolutos pero

poco conocidos por su excesiva complejidad, con estructura lógica.

JERARQUIA DE LOS SISTEMAS

9º Sistemas Trascendentales

8º Sistema social

7º Humano

6º Sistema animal

5º Genético social

4º Sistemas abiertos de existencia

autónoma

3º Sistemas cibernéticos

2º Sistemas dinámicos simples

1º Estructuras estáticas

SISTEMAS ISOMORFOS: Poseen semejanza de forma.

SISTEMAS HOMORFICOS (u HOMORFOS): Guardan entre sí proporcionali-dad de
formas, aunque no siempre sean del mismo tamaño.

 CONCEPTO DE CAJA NEGRA

Como el sistema cibernético es extremadamente complejo, se requiere del concepto de la

caja negra.

Beer lo define como un sistema pequeño e inaccesible, encerrado en una caja opaca que no
puede ser penetrada. A un lado de la caja están las entradas (datos o insumos) y al otro lado
las salidas (información o resultados). Conozco tanto el input como el output pero no el
proceso que transforma a uno en el otro.

La Caja Negra es un sistema homórfico, excesivamente complejo, para estos sistemas no se

usa el método: causa-efecto, sino los de manipulación de entrada y salida de información.
Puede ser que luego de ser estudiados pasen a ser caja "Blanca", donde se conoce su modo
de operar.

Entradas Caja Negra Salidas

Concepto de Retroalimentación (FEEDBACK)

Mecanismo según el cual una parte de la energía de salida de un aparato vuelve a la

entrada. Retroalimentación, Feedback o retroacción, es un Sistema de Comunicación que
produce una acción en respuesta a una entrada de información. Este sistema contiene
dispositivos capaces de reaccionar a un evento externo, de un modo determinado, hasta
alcanzar un estado particular. (Ej: evento externo: Un Objetivo o blanco

modo determinado: Girar el arma hasta el blanco

estado particular: Tirar y alcanzar el blanco)

El sistema de retroalimentación, produce una reducción tal en los errores del sistema hasta
llegar a un nivel de HOMEOSTASIA.

HOMEOSTASIA: Equilibrio dinámico obtenido a través de la autorregulación o

autocontrol. El mecanismo homeostático sirve para mantener una variable dentro de los
límites deseados.

La retroalimentación sirve para comparar la manera como un sistema funciona en relación a

un patrón establecido para su funcionamiento. También confirma el cumplimiento del
objetivo, lo cual es esencial para el equilibrio del sistema.

 Negativa o Autorreguladora. Retroalimentación opuesta al desvío, tendiendo a

amortiguarlo. Acción por la cual el efecto refluye sobre la causa, trabándola.
Retroalimentación

 Positiva o Autoamplificadora. Retroalimentación que tiende amplificar la

desviación. Acción por la cual el efecto refluye sobre la causa, auxiliándola.

Ej.: La tasa de natalidad tiende a modificar el número de habitantes, aumentándolo

(retroalim. Positiva), mientras que la tasa de mortalidad, tiende a regular y conservar la
población (retroalimentac. Neg.)

INFORMACION: Proceso de reducción de la incertidumbre.

TEORIA DE LA INFORMACION:

Rama de la matemática aplicada, que utiliza el cálculo de probabilidad. Surgió

definitivamente con Claude E. Shannon y Warren Weaver. Desarrollaron una teoría para
medir y calcular la cantidad de

información con base en resultados de la física estadística.

Shannon buscaba la comprobación cuantitativa de informaciones, y su teoría difería de las

anteriores en dos aspectos:

1- Introdujo estadística, que no se usaba para estudios de información.

 Su teoría era microscópica y no microscópica.

Sistema de Comunicación según Shannon y Weaver

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque clásico de la Administración fue ampliándose gradualmente hasta llegar al

enfoque sistémico.

El enfoque clásico se vio influido por 3 principios, dominantes en todas las ciencias al
inicio de este siglo:

 El Reduccionismo

 El Pensamiento Analítico

 El Mecanisismo

 Reduccionismo: Es el principio que se basa en que todas las cosas pueden ser
descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus
unidades indivisibles, en la física: el estudio de los átomos, en biología: célula, en la
Administración: el Taylorismo (que consistía en descomponer los trabajos en tareas simples
y repetitivas).

 Pensamiento Analítico: Sirve para explicar el reduccionismo, y así comprender cada

una de las partes indivisibles y sumando los resultados llegar a la comprensión del todo en
forma más sencilla.

 Mecanisismo: Analizar la relación simple entre causa-efecto: un fenómeno constituye la

causa de otro fenómeno y nada además de ella será tomado en cuenta para explicarlo (esa
relación hoy es llamado sistema cerrado).

Con la llegada de la teoría de los sistemas estos tres principios se sustituyeron totalmente
por principios opuestos:

ANTES ESCUELA SISTEMICA ESCUELA SISTEMICA

 El Reduccionismo Expansionismo

 El Pensamiento Analítico Pensamiento sintético

 El Mecanisismo Teleología

 Expansionismo: Sustenta que todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor, el

funcionamiento del sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor. El
expansionismo no niega que cada fenómeno está constituido por partes.

 Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un

sistema mayor. (los órganos del organismo humano). El enfoque sistemático está más
interesado en unir las cosas que en separarlas.

 Teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, más no

siempre suficiente para que surta el efecto. La relación causa-efecto ya no es
determinística o mecanisista sino simplemente probabilística. A partir de esta concepción
(Teleológica) los sistemas pasan a visualizarse como entidades globales en busca de un
objetivo y finalidades.

Con estos tres nuevos conceptos, la teoría general de los sistemas, proporcionó los
principios para la teoría cibernética.

PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE LA CIBERNÉTICA EN LA

ADMINISTRACIÓN

Con la mecanización que se inició en la revolución industrial, el esfuerzo muscular del

hombre pasó a la máquina. Con la automatización provocada por la CIBERNÉTICA,
muchas tareas que correspondían al cerebro humano pasaron a la máquina.
TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría administrativa recibió en los últimos 30 años una infinidad de contribuciones

matemáticas bajo la forma de modelos matemáticos capaces de proporcionar soluciones a
los problemas empresariales en todas sus áreas (producción, rrhh, comercial, finanzas,
etc.).

ÉNFASIS EN EL PROCESO DECISORIO

Una buena parte de las decisiones administrativas se puede tomar a base de ecuaciones
matemáticas que simulan situaciones reales.

La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es la denominada

INVETIGACION OPERACIONAL.

En cuanto a la concepción del comportamiento humano, Simon destaca que CADA

TEORIA ADMINISTRATIVA PARTIO DE UNA CONCEPCION DIFERENTE
ACERCA DEL COMPORTTAMIENTO HUMANO:

Para la T. CLASICA: Los participantes son instrumentos pasivos que pueden manejarse a
través de un buen sueldo y con condiciones físicas adecuadas (iluminación, confort, etc).

Para la T. DE LAS RELACIONES HUMANAS: Las actitudes de los participantes, sus

valores sociales, objetivos personales, etc., deben ser interpretados y estimulados para
obtener su efectiva participación en la organización.

Para la T. BEHAVIORISTA: se supone que los participantes perciben, actúan

racionalmente y definen su participación o no, como si fueran responsables de la toma de
decisiones u opiniones.

Para Simon la crítica de la behabiorista a la clásica es que toma al hombre como una
máquina; contra la TRH es que ésta parte de una ingenuidad inaceptable respecto de la
naturaleza humanan (???).

Para la T. DE LOS SISTEMAS: la organización es un sistema de decisión donde los

participantes actúan racional y conscientemente, escogiendo su comportamiento entre las
alternativas más o menos racionales que se les presentan.

ESTA TEORÍA PREGONA AL RACIONALISMO EN LA ORGANIZACIÓN.

En este entonces, Simon se basaba en el concepto de la organización racional de Weber

y en el desarrollo teórico propuesto por Merton, Selznick y Gouldner, para su
concepción sobre el comportamiento administrativo. Este es considerado por Simon como
un Sistema apropiado de Escogencias y Decisiones.
El individuo participa de la organización en la toma racional de decisiones, decidiendo
participar o no, si participar le trae ventajas que quiere preservar.

SEGÚN LA TEORÍA DE LAS DECISIONES, LA ADMINISTRACIÓN EQUIVALE A

UN PROCESO DE DECISIÓN EL CUAL TIENE 3 ETAPAS:

 Ocasiones que exigen decisión (inteligencia, según el enfoque militar).

 Interviene la invención y análisis de los diversos cursos de acción (diseño y

planificación).

 Es la selección de un curso de acción determinado, ESCOGENCIA de la alternativa más

conveniente.

Simon establece diferencias entre 2 tipos de decisión: decisión programada y la no

programada.

Estos dos tipos no son mutuamente excluyentes sino que representan dos puntos
extremos, entre los cuales existe una gama continua de decisiones.

Simon observa que en el transcurso de las próximas décadas deberá ocurrir una revolución
en las técnicas de toma de decisiones.

El análisis matemático, la IO, el procesamiento electrónico de datos y la simulación por el

computador, son técnicas utilizadas en operaciones Programadas que antes eran ejecutadas
por personal de oficina.

Otros elementos No Programados como Palneamiento, Control de la Producción etc,

gradualmente vienen siendo operacionalizados por estas técnicas.

El computador con sus técnicas, ya asumió el trabajo auxiliar de oficina, está asumiendo el
de los niveles intermedios de la administración y más tarde asumirá el trabajo de la Alta
Dirección.

La Automatización y la Racionalización de la Decisión permitirán un Sistema bien

estructurado donde, en vez de manejar personas imprevisibles y variables (y que deben ser
persuadidas, estimuladas y recompensadas), el administrador diagnosticará y solucionará
problemas en forma analítica y objetiva.

La organización pasará a componerse de tres cuerpos:

 El sistema subyacente de producción física.

 El cuerpo de procesos programados e intensamente automatizados.

  El sistema directivo de procesos de decisiones no programadas.

ORIGENES DE LA TEORIA MATEMÁTICA EN LA ADMINISTRACION:

Cuatro causas básicas:

 El trabajo clásico de Von Neumann y Morgenstern (1947) sobre la teoría de los

juegos. Posteriormente, Wald (1954) y Savage (1954) propiciaron enormes desarrollos
a la teoría estadística de la decisión.
Mientras la teoría de la decisión individual presenta hoy una inmensa variedad de
aplicaciones prácticas, inclusive en la administración, la teoría de la decisión en grupos,
aunque es más sofisticada y compleja, ha tenido pocas implicaciones prácticas.

 El estudio del proceso decisorio. Con el énfasis dado por Herbert Simon al proceso
decisorio y con el surgimiento de la Teoría de las decisiones, la toma de decisiones, tan
importante para la teoría del comportamiento y tan recalcada por los estructuralistas, pasó a
ser un elemento de gran importancia en el éxito de cualquier sistema cooperativo.

 La existencia de decisiones programables. Hay decisiones cualitativas (no

programables y únicamente susceptibles de ser tomadas por el hombre) y las decisiones
cuantitativas (programables por el hombre o por la máquina). A pesar de la complejidad del
proceso decisorio y de las variables involucradas, algunas decisiones pueden ser
cuantificadas y representadas por modelos matemáticos.
En algunos casos se simplifican los hechos reales para elaborar modelos que permitan
conclusiones y decisiones sin el concurso humano.

 El desarrollo de los computadores que hicieron posible la aplicación y el desarrollo de

técnicas matemáticas para realizar en minutos operaciones que demandarían años si se
efectuaran en máquinas convencionales de calcular.

La teoría Matemática surgió con la concepción de la Investigación Operacional en el

transcurso de la segunda guerra mundial (mejoramiento de armamento y técnicas
militares).

Desde 1945, la I.O. pasó gradualmente a ser utilizada en Empresas Públicas y luego en
empresas Privadas, debido al éxito en las operaciones militares.

TECNICAS DE INVESTIGACION OPERACIONAL:

Churchman, Ackoff y Annof definen la Investigación Operacional como “la aplicación de

métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que implican las operaciones de
un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones óptimas para el
problema en cuestión.

Churchman y otros sintetizan las seis etapas del procedimiento de la investigación

operacional en:

 Formular el problema que implica un análisis de los sistemas, de objetivos y de las

alternativas de acción.

 Construir un modelo matemático para representar el sistema en estudio. Este modelo

expresa la eficacia del sistema como función de un conjunto de variables de las cuales por
lo menos una está sujeta a control.

 Deducir la solución del modelo, mediante un proceso analítico y numérico.

 Experimentar el modelo y la solución. Un modelo no es más que la representación

parcial de la realidad. El modelo es bueno cuando es capaz de prever el efecto que los
cambios en el sistema tienen sobre la eficacia general del mismo.

 Establecer control sobre la solución. Una solución será solución mientras las variables
incontroladas conserven sus valores.

 Implementar la solución. La solución necesita ser transformada en una serie de

procesos operacionales aplicados por la gente que será responsable de su empleo.

Según Ellis Johnson, la IO presenta las siguientes características principales:

 Se preocupa más por las operaciones de toda la organización que propiamente por
alguna división.

 Trata no sólo el Perfeccionamiento, sino la Dinamización de las operaciones.

 Tiene en mira Proyectar y aplicar operaciones experimentales que presenten operaciones

reales.

 Se basa en técnicas avanzadas de análisis cuantitativo.

 Es investigación a nivel operacional, por lo tanto mira a la operación como un todo y no

a la máquina o al hombre individualizados.

LOS PRINCIPALES CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA IO, SEGÚN CHARLES

GOODVE:

1- Relativo a Personas:
- Organización y Gerencia, - Delegación de Gerencia y Relaciones de Trabajo

- Economía, - Decisiones Individuales, - Investigación de Mercados.

2- Relativos a Personas y Máquinas:

- Eficiencia y Productividad, - Organización de flujos en Fábricas

- Métodos de CC, inspección y muestreo, - Prevención de accidentes,

- Organización de cambios tecnológicos.

3- Relativo a movimientos:

- Transporte, - Almacenaje, distribución y manipulación, - Comunicaciones.

TEORÍAS DE LA IO: La solución de un modelo analítico de IO casi siempre se apoya

matemáticamente en una o varias de las siguientes teorías:

 Teoría de los Juegos

 Teoría de las Colas

 Teoría de la Decisión

 Teoría de los Grafos

 Programación Lineal

 Probabilidad y Estadística Matemática

 Programación Dinámica

TEORIA DE LOS JUEGOS:

La teoría de los Juegos fue propuesta inicialmente por el matemático Húngaro Von
Newmann (1903 - 1957) divulgada a partir de 1947 con la obra publicada en compañía de
Oskar Morgenstern (1902) consistente en una formulación matemática para el análisis de
los conflictos (oposición de fuerzas o de intereses).

Una situación de Conflicto es siempre aquella donde si uno gana el otro pierde porque los
objetivos individuales son incompatibles por su naturaleza.
La teoría de los jugos se aplica sólo a los tipos de conflicto (llamados juegos) que
envuelven disputa de intereses.

Condiciones necesarias para la aplicación de la Teoría de los Juegos:

 El número de participantes es finito

 Cada participante dispone de un número finito de cursos posibles de acción

 Cada participante conoce todos los cursos de acción a su alcance

 Cada participante conoce todos los cursos de acción al alcance del adversario,
aunque desconozca cual será el curso de acción escogido por el.

 Dos partes intervienen cada vez y el juego es “cero - suma”, o sea, puramente
competitivo: los beneficios de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.

Luego de que cada uno haya escogido su curso de acción, el resultado del juego acusará las
ganancias o pérdidas finitas que dependen de estos cursos de acción. Así los resultados de
todas las combinaciones posibles de acción son perfectamente calculables.

TEORIA DE LAS COLAS:

Esta teoría, atiende a los puntos de estrangulamiento, a los tiempos de espera.

La mayor parte de los trabajos de la teoría de las colas se sitúa en algunas de las siguientes
situaciones:

 Problema de conexión telefónica

 Problemas de tráfico

 Problemas de daños de máquinas y accesorios.

Ejemplo: Cuando hay varios clientes que desean que se les preste un servicio (caja de
banco), el servicio termina cuando la persona se retira. También hay gente esperando su
turno (hacen cola).

En esta teoría los puntos de interés son:

 Tiempo de espera de los clientes,

  Nº de clientes en la fila,

 Relación tiempo de espera y de servicio.

TEORIA DE LOS GRAFOS:

De esta teoría derivan las técnicas de Planeación y Programación por Redes (CPM, Pert,
etc), muy usadas en las actividades de construcción civil y montaje industrial.

Estos son diagramas de flechas que tratan de identificar el camino crítico estableciendo una
relación directa entre los factores de tiempo y costo.

Estas diagramas presentan ventajas con respecto a los Cuadros de Barra tradicionalmente
usados en Planeación:

 Permiten ejecutar el proyecto en un Plazo más corto y a menor costo.

 Muestra la interrelación entre las etapas y operaciones del proyecto.

 Permite la distribución óptima de recursos disponibles y facilita su redistribución.

 Suministran diversas alternativas para su ejecución, facilitando la toma de decisiones.

 Identifica tareas críticas, que afectan directamente al plazo del Proyecto.

 Establece clara definición de responsabilidad de todos los órganos.

PROBABILIDAD Y ESTADISTICA MATEMATICA:

Es el método de obtener la misma información con una cantidad menor de datos. Es muy
utilizado donde es difícil la obtención de información, uno de los casos más usados es el del
CC en la Administración de la Producción. Ej.: determinar los momentos en que los errores
tolerados comienzan a sobrepasar sus límites, elección de muestras, etc.

PROGRAMACION DINAMICA:

Esta es aplicada a aquellos problemas que tengan varias fases interrelacionadas, donde hay
que adoptar una decisión adecuada a cada una de las fases.

En los problemas empresariales donde se aplica esta teoría es en la opción entre inversión
(compra), cambio y mantenimiento de equipos, en la cual las decisiones deben tomarse a
intervalos regulares. Por lo tanto el problema consiste en verificar que es lo más
conveniente.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA MATEMATICA:

Esta teoría ha aportado enorme contribución a todos los campos de la administración, pero
con ciertas restricciones:

 No presenta condiciones de aplicación globales que incluyan a toda la organización

como un conjunto, es decir es solo aplicable a problemas específicos.

 Se basa en la total cuantificación de los problemas administrativos, es decir todas

las situaciones son llevadas a números

 Es de mucha utilidad para la toma de decisiones para la ejecución de proyectos o

trabajos, pero es muy restringida a la investigación de las operaciones situadas en el
nivel ejecutivo.

TEORIA DE LOS SISTEMAS:

Bertalanffy comprobó que muchos principios y conclusiones de algunas ciencias tienen

validez para otras ciencias cuando tratan de objetos que pueden ser conciderados como
sistemas, san químicos, físicos o sociales. Esto llevo a algunos científicos a desarrollar una
teoría general de sistemas que reflejara las similitudes, sin perjuicio de las diferencias,
válidas para todas las ciencias.

Supuestos básicos de la teoría general de los sistemas:

 Existe una nítida tendencia hacia la integración de las diversas ciencias naturales y
sociales.

 Esa integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.

 Puede ser una manera de estudiar más ampliamente los campos no físicos del
conocimiento científico.

 Al desarrollar principios unificadores, que atraviesan verticalmente los universos

particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de
la ciencia.

 Esto nos puede llevar a una educación muy necesaria en la educación científica.

Principales problemas de la Teoría de los Sistemas:

 La clasificación de los sistemas.

 Caracterización de los sistemas (consiste en representar la relación entre entrada y

salida).

 Identificación de los sistemas (consiste en determinar si un sistema es equivalente a

 otro en su comportamiento).

 Control y programación de los sistemas.

 Optimización de los sistemas (seleccionar el mejor sistema para cumplir con el

objetivo).

 Aprendizaje y optimización de los sistemas (adaptación a los cambios ambientales).

 Estabilidad y control ( determinar mecanismos de control y retroacción).

CARACTERISTICAS DE LOS SITEMAS:

Están conformados por dos elementos críticos:

 Las unidades

 La relación entre las unidades

Según sus similitudes y disimilitudes, los sistemas pueden ser:

 Concretos : pueden ser descriptos en términos cuantitativos.

 Abstractos: cuando están compuestos de conceptos, ideas, etc.

Según su origen pueden ser:

 Naturales: surgen de procesos naturales como el clima, el suelo, etc.

 Hechos por el hombre: el hombre contribuye a su construcción.

CARACTERISTICAS BÁSICAS DE UN SISTEMA:

Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos.

Globalismo o totalidad: Cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará a

todas las demás unidades, debido a la relación que existe entre ellas (relación causa -
efecto).

Entropía: Es la tendencia al desgaste.

Homeostasia: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.

El sistema abierto: Tienen constante interacción dual con el ambiente (ida y vuelta)
Escuela Sistémica de la Administración

-
- Metodologías para el diagnóstico de los programas de la función administrativa
METODOLOGÍA PARA EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

I.1Conceptos Básicos del Diagnostico Empresarial.

Para comprender adecuadamente lo que el diagnóstico empresarial, es necesario

comprender la diferencia que existe entre las auditorias: Financiera, Operacional y
Administrativa.
La Auditoria Financiera consiste en evaluar las operaciones, transacciones y registros
financieros, con la finalidad de determinar la situación financiera de un organismo y
verificar si la información que se genera es efectiva. Por lo general los informes que
resultan de ésta auditoria son relativamente uniforme porque tienen la misma meta, que es
la expresión de un dictamen sobre estados financieros sobre estados financieros.
La Auditoria Operacional se refiere a la evaluación del seguimiento operacional desde su
inicio hasta el fin de la misma y es su flujo a través de los diferentes órganos de la
empresa, se dice que el enfoque de este proceso es horizontal.
Por otra parte la Auditoria Administrativa se adopta en un enfoque vertical que puede ser
inductivo o deductivo. Esta auditoria es elemental en el diagnostico empresarial, pues
comprende el estudio general de la empresa, el entorno en que opera, sus objetivos
económicos y sociales, la administración del personal y los recursos, sus métodos de
operación y control, y la cantidad y calidad de información para la acertada toma de
decisiones.
El Diagnostico Empresarial o bien la Evaluación Integral de la Empresa es una
metodología aplicada en la cual se estudian, analizan y evalúan las fuerzas, debilidades,
amenazas y oportunidades de las empresas. Es sin duda un gran instrumento que nos
permite analizar y evaluar el entorno de un organismo, su base legal, organización,
estructura, políticas, planes, programas, sistemas y controles.
Se considera que la participación de la directiva de la empresa durante el proceso es
de vital importancia, ya que son quienes conocen mejor la empresa.

I.2 Alcance del Diagnostico Empresarial

El alcance de la Evaluación es la definición de las áreas o funciones específicas que se van

a evaluar y de los estudios técnicos y criterios de medición que se usaran durante la
revisión, y estará en función de la naturaleza, magnitud y complejidad de la empresa; en
cuanto a profundidad y precisión, abarcara una parte o la totalidad de las áreas o procesos1
El objetivo del trabajo es que a su término se puedan obtener recomendaciones y
sugerencias congruentes con las necesidades y posibilidades favorables, para la empresa,
1
Fleitman, 1994 a, p.4.
de manera tal que se implanten métodos y sistemas que mejoren su administración y
operación de la misma.
Dentro de la evaluación integral de la empresa, es necesario considerar los siguientes
factores.
 Fundamentos legales, objetivos, metas, programas, sistemas y controles
 El estado del entorno tanto interno como externo.
 El área geográfica que abarca.
 Su estructura y funciones
 Normas y políticas generales
I.3 Resultados Esperados
Los resultados esperados, dependen en gran parte de la información prestada por el
empresario y sus colaboradores.
Existen formas distintas de obtener ventajas y beneficios del diagnostico empresarial; en
gran parte dependen de la problemática y características particulares de la empresa.
Una vez determinados los principales objetivos de la empresa, se realizan una serie de
cuestionarios tanto para el personal de gerencia como a los empleados, así como a los
clientes de la empresa. Esto es con la finalidad de contar con un gran apoyo para la
determinación de resultados, en donde se pueden obtener algunas ventajas y beneficios
como son:
 Determinar si la empresa está operando con las utilidades que debiera o, en su caso, si
está cumpliendo con los objetivos sociales que se planteó.
 Identifica áreas especificas que puedan mejorarse y en donde la aplicación del
diagnostico empresarial pueda rendir resultados favorables.
 Comprueba la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas planteados, y
detecta la existencia de algunas oportunidades para mejorar.
 Califica la eficiencia del personal.
 Determina la oportunidad, congruencia y calidad con que se toman las decisiones.
 Compara el logro de las metas en relación con los planes, pronósticos y presupuestos
asignados.
 Verifica la valides y congruencia de la estructura organizativa.
 Checa la planeación, organización, programación, integración y dirección de la
empresa.
 Verifica el Cumplimento de políticas, normas y procedimientos establecidos.
 Examina la utilización de las capacidades de la empresa.
 Señala Fallas en métodos y desempeño operacionales.
 Identifica cargas de trabajo, definiendo con claridad funciones, responsabilidades y
relaciones entre los órganos para evitar duplicidad o trabajo innecesario.
 Genera opiniones y recomendaciones que permiten reducir costos y aumentar el
rendimiento del capital
 Identificar el clima laboral en el que se desenvuelve la empresa.

Algunos beneficios del diagnostico empresarial se dan en varias etapas, unos son
inmediatos y otros necesitan tiempo para madurar y alcanzar su potencial.
PLANEACION DEL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

II.1 Importancia de la planeación

Previo a la etapa de ejecución se planean y determinan :

 Los objetivos de la planeación.
 El alcance general y los particulares.
 Los estudios, los procedimientos y la viabilidad de los trabajos a desarrollar
 Las técnicas y métodos de apoyo a utilizar

II.2 Los Objetivos

Se deberán definir con claridad porque son la base de la planeación y dan sentido y
orientación desde el comienzo del análisis, hasta el fin del mismo.

II.3 El Alcance

Este se define con más exactitud con el responsable o el dueño de la empresa o bien el
alcance puede estar dirigido en si a la empresa en general, en donde de acuerdo a los
estudios que se realicen nos permitirán conocer las problemáticas de organización,
administración y personal, pudiendo utilizar la información para sus análisis y tener así un
alcance lo más favorable posible.

II.4 Los Estudios

Del entorno:

Es un análisis que nos permite conocer los factores del medio y tiene como principales
objetivos:
 Identificar aspectos de importancia potencial externos: Sociales, Económicos,
Políticos, tecnológicos, y legales.
 Conocer el perfil y fuerzas que compiten en el mercado.
 Analizar los fenómenos y tendencias del entorno para derivar amenazas y
oportunidades, fuerzas y debilidades.
De la base legal

En este sentido se analiza el acta constitutiva de la empresa y de las modificaciones que

haya tenido a la fecha, así como el aumento o disminución de socios y capital, con el
objetivo de determinar la congruencia del acta con la realidad operacional y que tanto se
cumplen sus objetivos sociales contemplados al inicio de la formación de la empresa.
También es utilizada para conciliar objetivos, organización, programas y recursos.
Del marco geográfico

Se examina los aspectos del medio en que se desarrolla físicamente la empresa.

 La facilidad de obtención de recursos humanos y materiales
 La facilidad de transporte.
 Tener acceso a los servicios públicos y privados como agua, teléfono, energía
eléctrica, drenaje, internet, combustibles, etc.
 La cercanía de los clientes.

Del marco económico

Su objetivo es determinar la situación económica de la empresa a fin de definir:

 Las probabilidades económicas de participar en el mercado
 El lugar que ocupa dentro del sector económico al que pertenece

De los objetivos de la empresa

Se determinan con respecto a los objetivos de la empresa:

 La vigencia
 La compatibilidad con la estructura orgánica, los programas y recursos
 El conocimiento por parte de todos los empleados
 La forma y grado de su cumplimento
 La forma de cuantificarlos de ser posible

De la planeación
  Se investiga si la empresa cuenta con un plan estratégico, si funciona como línea
directriz y si lo conocen y observan todos los niveles de la empresa
 Propósitos a corto, mediano y largo plazo.
 Las estrategias.
 Las prioridades y secuencias de las acciones
 La asignación de recursos

De la organización

 Se analiza la organización general de la empresa y la organización de cada área

 Las formas de control para medir los alcances en los programas.
 Los planes y programas estratégicos.
 La congruencia d ella organización con los objetivos fijados, la planeación
desarrollada, los programas y los recursos.
 La estructura orgánica y su planeación
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
 La existencia, uso y actualización de manuales de organización y procedimientos.

De la dirección

 La definición, comunicación y seguimiento de objetivos y políticas.

 La oportunidad en la toma de decisiones.
 La coordinación con los demás directivos.
 La planeación estratégica.
 El enfoque de calidad total
 Los informes al consejo de administración.
 Las relaciones tanto internas como externas.

De control

Los controles básicamente se refieren a la búsqueda de la optimización de recursos,

humanos, materiales y financieros, por lo que será necesario evaluar.
 La suficiencia y efectividad de los sistemas de control.
 Evaluaciones de programas internos.
 Los objetivos, medios y formas de control.
 Cumplimento de normas y lineamientos.
 Existencia del área de control interno.
 El sistema de prevención de errores e irregularidades.
Sistema de procedimientos

En este punto se pretende investigar el grado de desarrollo de los sistemas y

procedimientos existentes en la empresa y la interrelación entre ellos, así como:
 Su funcionalidad, actualidad y aplicabilidad.
 El grado de conocimiento del personal relacionado con los sistemas y
procedimientos.
 Formas o medios de evaluación y actualización.
 La observancia de las políticas y procedimientos preestablecidos.

Del personal

Abarca los aspectos relacionados, como:

 Análisis de los sistemas implantados en los procesos de reclutamiento, selección,
contratación, inducción y desarrollo.
 Administración y organización.
 Indice de rotación.
 Análisis de la situación de los ejecutivos y el personal de planta.
 Ambiente laboral.
 Prestaciones.

Desarrollo organizacional.

Respecto a este punto, se analizara.

 Relaciones entre el personal.
 Confianza, creencia, interdependencia, y responsabilidad y participación compartida.
 Existencia y valides de políticas de operación.
 Existencia y valides de sistemas y procedimientos.

De los recursos físicos

 Si los recursos son suficientes y adecuados para operación

 Si el área es suficiente y está distribuida adecuadamente.

De la producción
De la comercialización.
De la información

 Forma del manejo de la información y su eficiencia.

 La contabilidad de la misma.
 Su oportunidad en la toma de decisiones.
 El sistema de información contable y financiero.
 El funcionamiento de la cultura informática en la empresa.
De los recursos financieros.

En cuanto a este rubro, la información que se requerirá es la siguiente:

 Análisis de los estados financieros.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DEL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Técnicas de apoyo aplicadas en el Diagnostico Empresarial

Las técnicas son los métodos prácticos de investigación para lograr obtener la información
necesaria para poder realizar propuestas y recomendaciones precisas y objetivos.
Es de vital importancia dentro de la evaluación, el contar con información fresca y concisa,
por lo que los métodos de investigación aplicados nos deben ayudar a formar un esquema
que sirva de base para organizar y sustentar debidamente los resultados reales del
diagnostico aplicado.
Las técnicas de investigación aplicadas son:
Análisis de información documental.
El análisis de una situación o un problema consiste en separar los elementos de la
información con el fin de examinarlos, es decir, formular de manera sistemática una serie
de preguntas que al ser contestadas puedan resumir los aspectos de una situación 2. Una vez
determinada la fase de recopilación, registro y procesamiento de datos es realizado el
análisis.
Entrevista con el Director General.
Las entrevistas son muy valiosas para obtener información clave para el diagnostico.
Las entrevistas aplicadas fueron:
1) Entrevista preliminar: Consistió en hacer algunas preguntas relacionadas con la
empresa en términos generales en donde obtuvimos información amplia y variada.
2) Entrevista estructurada: Está técnica produce datos ordenados fáciles de administrar,
combinándolos con información obtenida con anterioridad, son generadores

2
 importantes de datos valiosos en el diagnostico. Para análisis de la entrevista el
vaciado se puede ver en el

Observación directa de áreas de trabajo

Esta técnica nos permitió observar en diversas ocasiones, el comportamiento del personal,
familiarisarse con ellos para que en la aplicación posterior de cuestionarios contestaran sin
falsear la información además de que esta técnica nos permite traer una visión objetiva.
La presencia física es la que permite observar como se efectúan ciertas operaciones o
hechos y asimismo analizar directamente las conductas en el trabajo, para así compararlas
con un patrón de conducta esperado.

Aplicación de y análisis de cuestionarios.

Los cuestionarios son una herramienta muy valiosa dentro del diagnostico empresarial,
pues este se enfoca a los que realmente se quiere conocer de la empresa, del personal,
áreas especificas de trabajo.

Para este diagnostico se aplicaron los siguientes cuestionarios

La utilización de cuestionarios nos permite en algunos casos crear matrices con el objeto
de tener un análisis más completo para que las propuestas que se determinen de estos sean
mas objetivas.
Análisis Organizacional.
Este análisis resulta fundamental para la empresa ya que aquí se analizan, el
organigrama, funciones del trabajo, objetivos, políticas, procedimientos, delegación de
responsabilidades, normas, la existencia de manuales de organización, manual de
operación y algunos otros aspectos relevantes en cuanto a su estructura organizacional.
Estos elementos nos permiten dar mayor objetividad al análisis, conocer la
distribución de las áreas de trabajo, las cargas de trabajo, de donde se puede dar un
diagnostico más preciso a la empresa.

Diagrama de Pareto.
Este tipo de gráfica facilita la clasificación de los problemas en orden de
importancia, separando aquellos que podrían definirse como críticos de aquellos otros que
no lo son, lo que permite concentrar los esfuerzos sobre los primeros.
Es posible dentro del diagnóstico apoyarse de este tipo de gráficas sobre todo
cuando se trata de hacer notas de la diferencia entre algunas variantes de importancia para
la toma de decisiones, dándole un enfoque muy claro que permite esclarecer los
problemas.

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