Objetivo : Cumplir la finalidad del curso pudiendo desenvolver la relacion tematica de la teoria

sugerida en el curso .

Profesor: JOSE MEJIA LIRA

ANALISIS DE LAS
ORGANIZACIONES ___
Notas

Introducción: 1.1.1 Análisis de la organización

¿Qué es organizar? En general, la palabra tiene dos significados comunes:

● El primero denota una institución o grupo funcional; por ejemplo, damos ese nombre a una
empresa, hospital, organismo gubernamental, etcétera.
● El segundo designa el proceso de organizar la forma en que el trabajo se arregla y asigna entre los
miembros de una empresa, de modo que se logren eficazmente las metas.

En otras palabras, para el caso de esta materia, organizar implicará una estructura intencional formalizada
de roles organizacionales y puestos hacia dentro de una institución o empresa, con el fin de que se trabaje
de forma ininterrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos.

Para comprender el término organización, es necesario recordar las etapas del proceso administrativo, de
manera específica la segunda etapa: organización, la cual se define como el establecimiento de la estructura
necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.

Igualmente es importante identificar los siguientes términos:

1. Proceso de organización.
2. Estructura organizacional.
3. Diseño organizacional.

El proceso de organización, se refiere al procedimiento por el cual se crea una estructura organizacional.

La estructura organizacional representa el marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas
se dividen, agrupan y coordinan.

El diseño organizacional se refiere al desarrollo o modificación de la estructura de una organización.

Una vez identificados los conceptos analizaremos la organización, pero antes respondamos a la pregunta
¿qué es una organización?
Una organización no es un grupo heterogéneo que se agrupa por casualidad; por el contrario, es un grupo
que se ha establecido consciente y formalmente para alcanzar ciertas metas que sus miembros serían
incapaces de lograr por sí mismos. Por ejemplo, una organización de negocios tiene como objetivos 1)
lograr una utilidad para sus propietarios, 2) suministrar a sus clientes bienes y servicios, 3) proporcionar un
ingreso a sus empleados y, 4) incrementar el nivel de satisfacción para todos los involucrados. Entonces,
una organización es un sistema administrado, diseñado y operado para alcanzar un conjunto específico de
objetivos.

Para lograr los objetivos de una organización, es importante analizarla y comprender los propósitos del
proceso de organización, específicamente en los siguientes puntos:

1. Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos.

2. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.
3. Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.
4. Agrupar las diferentes tareas en unidades.
5. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
6. Determinar las líneas formales de autoridad.
7. Asignar y desplegar los recursos de la organización.

El término división del trabajo o especialización del trabajo se utiliza para medir el grado en que las tareas
de una organización están divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especialización del
trabajo es que en ella no se asigna la realización de todo un trabajo a un solo individuo sino que se divide en
varios pasos, cada uno realizado por personas distintas. Entonces, dividir el trabajo en tareas consiste en
dividir y delimitar las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia, mínimo
esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

Revisaremos a continuación diversos conceptos que nos permitirán comprender y realizar un análisis más
detallado de la organización.

Jerarquización y departamentalización

De lo descrito con anterioridad se desprenden los términos jerarquización y departamentalización; el

primero se refiere a la disposición de funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia. Es importante que los niveles jerárquicos establecidos sean mínimos e indispensables, así
mismo, se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.

El término departamentalización se refiere a la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en

unidades específicas, con base en sus similitudes, es decir, la base sobre la cual se agrupan todos los
trabajos con el fin de alcanzar las metas organizacionales. Podemos encontrar, entre otras, las siguientes
formas de departamentalización:

● Departamentalización funcional.
● Departamentalización por producto.
● Departamentalización geográfica.
● Departamentalización por procesos.
● Departamentalización por clientes.

En muchas organizaciones, las rígidas divisiones departamentales han sido sustituidas por grupos híbridos
de individuos expertos en diversas especialidades que trabajan juntos en un tipo de arreglo organizacional.
A este grupo de individuos se le conoce como equipo interdisciplinario. Estos equipos interdisciplinarios
realizan funciones variadas, desde diseñar un nuevo producto y asegurarse de que llegue al mercado, hasta
elaborar una estrategia corporativa a largo plazo y diseñar la nueva distribución física para la planta de
producción.

Cadena de mando

Los gerentes actuales necesitan tener en cuenta las implicaciones de la cadena de mando cuando deciden
buscar la mejor forma de estructurar sus organizaciones. Aunque es un término relativamente antiguo y
actualmente se le concede mucho menos importancia no deja de ser de utilidad, ya que consiste en una
línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los
niveles más bajos y aclara quién deberá rendir cuentas a quién, lo cual ayuda a los empleados a saber a
quién deberán recurrir cuando tengan un problema y ante quién son responsables.

De la mano de la cadena de mando tenemos los principios autoridad, responsabilidad y unidad de mando. El
primero se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa un determinado puesto para dar
órdenes y esperar que éstas sean cumplidas; la organización provee a cada puesto o posición
administrativa un lugar en la cadena de mando y otorga cierto grado de autoridad para que dé cumplimiento
a sus respectivas responsabilidades.

Al otorgar el derecho de hacer algo, se asume la obligación de realizar las actividades asignadas, es decir,
se tiene la obligación de lograr un rendimiento determinado, conocido como responsabilidad.
El principio de la unidad de mando, señalado por Henry Fayol como uno de sus 14 principios de
administración, ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad; es decir, se
sostiene que una persona deberá tener un solo superior, ante quien será directamente responsable.

Amplitud de control

Este término se refiere al número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficiencia y
eficacia. No es sencillo establecer un número determinado de subordinados, ya que a medida que un
gerente asciende por la escala jerárquica de la organización, tiene que contender con una mayor diversidad
de problemas complejos y mal estructurados. Por esto, los ejecutivos deberán tener un alcance de control
menor que los gerentes de nivel medio y, en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirán un alcance
más modesto que los supervisores.

El concepto amplitud de control determina cuántos niveles y gerentes tendrá una organización. En igualdad
de condiciones, cuanto más amplio o vasto sea el alcance de control, más eficiente será el diseño
organizacional.

Centralización y descentralización

La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en los altos niveles de
organización. Por el contrario, cuanto más se permita que los empleados de nivel bajo hagan aportaciones
para la toma de decisiones, o realmente tengan la discreción de tomarlas, más descentralización existirá.

De acuerdo con los esfuerzos administrativos recientes para hacer que las organizaciones sean más
flexibles y respondan mejor, ha habido una clara tendencia a descentralizar la toma de decisiones. Sobre
todo en las grandes compañías, los gerentes de nivel bajo están más cerca de la acción y suelen tener un
conocimiento más detallado de los problemas y de la mejor forma de resolverlos que la alta gerencia.

¿Qué determina si una organización avanzará hacia una mayor centralización o hacia más
descentralización? Veamos el siguiente listado.

Factores que influyen en la cantidad de centralización o descentralización

Más centralización Más descentralización

El ambiente es estable. El ambiente es complejo e incierto.

Los gerentes de nivel bajo no tienen Los gerentes de nivel bajo son capaces
tanta capacidad, ni tampoco tanta y tienen experiencia en la toma de
experiencia en la toma de decisiones, decisiones.
como los gerentes de alto nivel.

Los gerentes de nivel bajo no desean Los gerentes de nivel bajo desean
intervenir en las decisiones. intervenir en las decisiones.

Las decisiones son significativas. Las decisiones son relativamente

secundarias.

La organización se enfrenta a una La cultura corporativa está abierta para

crisis o existe el riesgo de que la permitir a los gerentes que hagan oír
compañía fracase. su voz acerca de lo que sucede.

La compañía es grande. La compañía está geográficamente

dispersa.

La implementación eficaz de las La implementación eficaz de las

estrategias de la compañía depende de estrategias de la compañía depende de
que los gerentes se abstengan de lo que los gerentes participen y tengan
opinar acerca de lo que sucede. suficiente flexibilidad para tomar
decisiones.

Formalización

Se refiere al grado en que las actividades están estandarizadas dentro de la organización y a la medida en
que el comportamiento de los empleados tiene como guía una serie de reglas y procedimientos. En
organizaciones con alta formalización se cuenta con descripciones de puestos explícitas, así como con
reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo.
Cuando la formalización es baja, el comportamiento de los empleados está relativamente no estructurado y
los empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que harán su trabajo. El grado de
formalización puede variar considerablemente de una a otra organización e incluso dentro de cada una de
ellas.

Para complementar lo anteriormente descrito y como hemos podido observar, la organización tiene tres
objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes entre sí:

1. El crecimiento.
2. La estabilidad.
3. La interacción.

El último objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la
asociación de sus miembros con otros. Estos objetivos son válidos para diferentes formas de organización
en diferentes niveles de complejidad.

Diferencia entre objetivos y metas

Es muy común confundir objetivos con metas; la razón de ello es que ambos están ligados y no pueden
concebirse los unos sin los otros. Mientras que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o varios
periodos de planeación, sin especificar en su contenido ni fechas ni cuantificación de resultados; las metas
determinan un fin que deberá necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeación específico,
cuantificándose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo estimado para llegar a ellos.
Fin de la organización.

Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines específicos, constituyen una fuente de
legitimidad que justifica las actividades y su existencia; sirven a los miembros y a los extraños para apreciar
el éxito (su efectividad y su eficiencia). Una vez formadas, las organizaciones adquieren necesidades
propias, las cuales a veces se convierten en un punto central de la organización. Puede suceder que las
organizaciones disminuyen el servicio a sus fines iniciales para satisfacer las necesidades adquiridas, en
vez de ajustar el servicio de sus necesidades adquiridas al de sus fines.

Por lo tanto, el fin de una organización es el estado de cosas deseado que la organización pretende realizar.
Puede llegar o no a la imagen de lo futuro, pero si el fin se obtiene, deja de ser una imagen guiadora de la
organización y se asimila a ésta o a su medio.

Por lo tanto, el administrador deberá definir los fines reales de la organización como aquellos estados
futuros hacia los que se dirija la mayoría de los medios de la organización y los principales compromisos de
los que intervienen en ella, y que, en caso de conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos
recursos, tienen una clara prioridad.

Hay muchos factores que intervienen en la lucha para determinar el fin o los fines de una organización, tal
como se observa en el siguiente esquema:

Para concluir el tema, cada uno de nosotros nace en el seno de las organizaciones, somos educados por
organizaciones y la mayoría de nosotros pasamos gran parte de nuestra vida trabajando en organizaciones,
una porción de nuestro tiempo libre lo dedicamos a actividades que se relacionan con una organización.
Casi todos habremos de morir en una organización y cuando llegue el momento de ser llevados a la
sepultura, la organización más grande de todas, el Estado, tendrá que conceder el permiso oficial.

DISEÑO DE LA ORGANIZACION 1.2

No todas las organizaciones están estructuradas exactamente de la misma forma. Las diferencias estructurales entre
organizaciones no son casuales o aleatorias, la alta gerencia de una compañía medita mucho antes de diseñar una
estructura apropiada.

El que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la
organización, su tamaño, su tecnología y el grado de incertidumbre ambiental. El diseño organizacional ideal
depende de varios factores de contingencia.

Veamos a continuación dos diseños genéricos de diseño organizacional.

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

La organización mecanicista es una estructura rígida y estrictamente controlada. Se caracteriza por alta
especialización, departamentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información
limitada y una escasa participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones. Se crean empleos
simples, rutinarios y estandarizados; la departamentalización extensiva incrementa la impersonalidad y la necesidad
de contar con múltiples estratos de administración para coordinar todos esos departamentos especializados.
Prevalece una estricta adhesión al principio de unidad de mando, garantizando con ésto la existencia de una
jerarquía de autoridad formal en la cual cada persona está supervisada por un superior. La escasa amplitud de
control, y sobre todo a medida que se va ascendiendo por los niveles de la organización, crea estructuras
organizacionales altas con muchos estratos y niveles. En tanto que la distancia entre la cumbre y la parte más
inferior de la organización se amplía, los altos gerentes tienden a imponer reglas y reglamentos para controlar el
comportamiento de los empleados, ya que están alejados de las actividades de los niveles bajos pues no pueden
supervisarlos directamente y asegurarse de que éstos aplicarán realmente las prácticas estándar.

En contraste con lo anterior, la organización orgánica mantiene una estructura adaptativa y flexible en tan alto grado
como lo son la rigidez y la estabilidad de la organización mecanicista. En lugar de tener empleos y reglamentos
estándares, la organización orgánica tiene una gran flexibilidad que le permite efectuar cambios con rapidez cuando
las necesidades así lo exigen. Estas organizaciones aplican la división del trabajo, pero los empleos que las
personas realizan en ellas no están estandarizados. Los empleados están sumamente capacitados y se les faculta
para manejar diversos problemas relacionados con el trabajo; igualmente recurren con frecuencia a los equipos de
empleados. El resultado neto de esto es que los empleados de las organizaciones de este tipo requieren un mínimo
de reglas formales y escasa supervisión directa; sus altos niveles de habilidades y capacitación, y el apoyo que
reciben de otros miembros del equipo, hacen que la formalización y los controles administrativos estrictos resulten
innecesarios.

A continuación veremos los factores de contingencia que influyen en la decisión de cuándo es preferible una
estructura organizacional mecanicista y cuándo resulta más apropiada una estructura orgánica.

Estrategia y estructura

La estructura de una organización es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos. Dado que los
objetivos provienen de la estructura general de la organización, resulta lógico que la estrategia y la estructura deban
estar estrechamente relacionadas entre sí. Más específicamente, la estructura tiene que adaptarse a la estrategia; si
los gerentes introducen cambios significativos en la estrategia de una organización, tendrán que modificar también la
estructura para brindar cabida y apoyo a esos cambios.

La mayoría de los marcos actuales de contingencia-estructura tienden a centrarse en dos dimensiones estratégicas:
1) innovación, que refleja el deseo de la organización de encontrar innovaciones significativas y únicas; 2)
minimización de costos, que refleja el propósito de la organización de minimizar el riesgo y maximizar sus
oportunidades de ganancias al emular a los líderes del mercado.
Los innovadores necesitan la flexibilidad y el libre flujo de información propio de la estructura orgánica, mientras que
quienes desean minimizar los costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los estrictos controles propios de la
estructura mecanicista.

Tamaño y estructura

Existen considerables evidencias históricas de que el tamaño de una organización influye apreciablemente en su
estructura; por ejemplo, las organizaciones grandes (con más de 2,000 empleados) tienden a mostrar un mayor
grado de especialización, departamentalización, centralización y reglas y reglamentos que las organizaciones
pequeñas; sin embargo, esta relación no es lineal. Más bien, el tamaño afecta la estructura en proporción
descendente; el tamaño resulta menos importante a medida que la organización se expande.

Lo anterior quiere decir que, cuando una organización tiene cerca de 2,000 empleados, puede considerarse que ya
es bastante mecanicista. Si recibe 500 empleados más, no le causará ningún impacto. Por otra parte, el hecho de
agregar 500 empleados a una organización que tiene solamente 300, puede provocar probablemente un traslado de
ésta hacia una estructura mecanicista.

Tecnología y estructura

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Con el fin de alcanzar
sus objetivos, la organización combina equipo, materiales, conocimientos e individuos experimentados en ciertos
tipos y patrones de actividades.

Ciertas estructuras específicas, de acuerdo con los estudios realizados por la británica Joan Woodward, están
asociadas a las categorías: producción unitaria, producción masiva y producción de proceso, y las compañías
exitosas cumplen los requisitos de su tecnología, para lo cual adoptan los arreglos estructurales apropiados.
Igualmente, Woodward comenta en su estudio que no existía una forma óptima de organizar una forma
manufacturera. La producción unitaria y la del proceso eran más eficaces cuando estaban acopladas a una
estructura orgánica, y la producción masiva resultaba más eficaz cuando se combinaban con una estructura
mecanicista.

A partir de los primeros trabajos de Woodward se han realizado muchos estudios sobre la relación entre tecnología y
estructura. En general, esos estudios demuestran que las estructuras organizacionales se adaptan a sus respectivas
tecnologías. Los procesos o métodos con lo cuales los insumos de una organización se transforman en productos
varían en cuanto al grado en que se han vuelto rutina. En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, tanto más
estandarizada puede ser su estructura. Podríamos esperar que las organizaciones con tecnologías rutinarias sean
mecanicistas y que las organizaciones con tecnologías no rutinarias sean orgánicas, por el hecho de que la
tecnología ha producido un impacto significativo, y lo sigue produciendo.

Incertidumbre ambiental y estructura

Iniciemos planteando la siguiente pregunta: ¿por qué tiene que influir el ambiente en la estructura de una
organización?

Algunas organizaciones se desenvuelven en ambientes relativamente estables y sencillos; otras enfrentan

ambientes dinámicos y complejos. Puesto que la incertidumbre amenaza la eficacia de una organización, los
gerentes suelen tratar de minimizar dicha incertidumbre. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental consiste en
introducir ajustes en la estructura de la organización.

Existen evidencias sustanciales acerca del grado de incertidumbre ambiental que corresponde a diferentes arreglos
estructurales. En lo esencial, cuanto más escasos sean los recursos y más dinámico y complejo sea el ambiente de
una firma, tanto más será necesaria la flexibilidad que le ofrece un diseño orgánico. Por otra parte, en ambientes
estables y sencillos donde los recursos son abundantes, los diseños mecanicistas tienden a resultar más eficaces.

La evidencia acerca de la relación entre ambiente y estructura ayuda a explicar por qué muchos gerentes están
reestructurando sus organizaciones para hacerlas esbeltas, rápidas y flexibles. La competencia mundial, la
acelerada innovación de productos por todos los competidores y las mayores demandas de los clientes que exigen
una calidad más alta y entregas más rápidas, son ejemplos de las fuerzas ambientales dinámicas. Las
organizaciones mecanicistas suelen estar mal dotadas para responder a los cambios rápidos del ambiente y a la
incertidumbre ambiental; en consecuencia, vemos a un mayor número de gerentes que transforman el diseño de sus
organizaciones con el fin de hacerlas más orgánicas.

Aplicaciones del diseño organizacional

Revisemos diversos diseños organizacionales que podemos encontrar en las organizaciones de nuestros tiempos.

Estructura simple

No es una estructura complicada, es una estructura formada por los propietarios y los empleados. Tiene un grado de
departamentalización bajo, gran amplitud de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Es una organización “plana” que tiene únicamente dos o tres niveles verticales, una distribución
informal de empleados y un solo individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

Burocracia

Ya sea por elección o por razones de diseño, muchas organizaciones no conservan sus estructuras simples. A
medida que una compañía incrementa sus ventas y su volumen de producción, generalmente llega un momento en
que tiene que contratar más empleados para hacer frente a sus deberes y requisitos adicionales de operación a ese
mayor volumen. Al aumentar el número de empleados, la estructura organizacional tiende a volverse más
especializada y formalizada. Se introducen reglas y reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean
departamentos, se agregan niveles de administración y la organización se torna cada día más burocrática.
Cuando los factores de contingencia, como el crecimiento en tamaño, favorecen un diseño burocrático o
mecanicista, lo más probable es que se use una de dos opciones disponibles: estructura funcional y estructura
divisional.

La estructura funcional. Bajo esta estructura la gerencia diseña una organización basada en la idea de agrupar las
especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas; su fuerza reside en las ventajas de ahorro de costos
que pueden lograrse en virtud de la especialización; su debilidad es que la organización puede perder de vista sus
propios intereses generales en la búsqueda de metas funcionales.

La estructura divisional. Es una estructura organizacional compuesta por unidades o divisiones separadas. Cada
unidad o división de una estructura divisional tiene una autonomía relativamente limitada, con un gerente de división
cuya responsabilidad es lograr un buen rendimiento y ejercer la autoridad estratégica y operacional de la toma de
decisiones en su respectiva unidad. Sin embargo, en las estructuras divisionales hay una oficina central que actúa,
de ordinario, como supervisor externo, para coordinar y controlar a las diversas divisiones, y a menudo provee
servicios de soporte, como los de tipo financiero y legal, a las diversas unidades. Su fortaleza consiste en que se
enfoca a resultados; su desventaja es la duplicación de actividades y recursos.

Veamos otros conceptos que han surgido en el ámbito del diseño organizacional.

Estructuras basadas en equipos

En una estructura de este tipo, toda organización está conformada por grupos o equipos de trabajo que realizan el
trabajo de la organización; en ella, la acción de facultar al empleado es fundamental porque no existe una línea
rígida de autoridad administrativa que fluya desde la cumbre hasta la base. En lugar de dicha línea, los equipos de
empleados están en libertad de diseñar su propio trabajo en la forma en que consideren más adecuado; sin
embargo, los equipos también son responsables de todas las actividades de trabajo y de los resultados de
rendimiento obtenidos en sus respectivas áreas.

Estructuras por proyectos y matricial

Fueron desarrolladas en la década de 1960 por algunas compañías de la industria aeroespacial de Estados Unidos,
como un elemento auxiliar para lidiar con las demandas que implica administrar eficiente y eficazmente varios
proyectos simultáneos. Una organización matricial es un diseño estructural por el cual varios especialistas de
diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos, bajo el mando de un
gerente de proyecto.

A pesar de que la estructura matricial funcionó bien y sigue siendo una opción de diseño estructural efectiva para
muchas organizaciones, algunas de ellas usan ahora un tipo más avanzado de estructura de proyectos en el que los
empleados son asignados a los proyectos en plan permanente. A diferencia de la estructura matricial, la estructura
por proyectos no tiene departamentos formales a los cuales puedan regresar los empleados una vez que terminen
un proyecto; en lugar de eso, los empleados llevan sus habilidades, capacidades y experiencias específicas a otros
proyectos de trabajo.

Unidades internas autónomas

Son unidades de negocios descentralizadas y separadas, cada una de ellas con sus propios productos, clientes,
competidores y metas de ganancias. Por medio de una infraestructura de medidas de rendimiento orientada al
mercado, incentivos financieros y sistemas de comunicación, los gerentes de alto nivel evalúan esas unidades como
si se tratara de compañías independientes.

La organización sin límites

Este término fue acuñado por el presidente de General Electric para describir una organización cuyo diseño no está
ni definido ni restringido por los límites que le impondría una estructura previamente definida. La organización sin
límites trata de eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control sin límites y sustituir los departamentos por
equipos de empleados apoderados.

Una organización sin límites puede funcionar con eficiencia y eficacia, por el hecho de que derriba las barreras
artificiales creadas por un diseño estructural fijo.

La organización que aprende

Es una investigación que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua porque todos sus
miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo. En
estas organizaciones, los empleados aprenden y comparten sin cesar nuevos conocimientos y están dispuestos a
realizar éstos en la toma de decisiones o en la realización de su trabajo.
1.3 CLASIFICACION Y TIPOS DE ORGANIZACION

¿Qué finalidad tienen los organigramas?

¿Qué tipos de organizaciones hay?

Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, funciones, niveles jerárquicos, obligaciones y la autoridad existente dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse en:

Por su objetivo

● Estructurales. Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa.

● Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.
● Especiales. Se destaca alguna característica.

Por su área

● Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.

● Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección.

Por su contenido

● Esquemáticos. Contienen sólo los órganos principales; se elaboran para el público, no contiene detalles.
● Analíticos. Más detallados y técnicos.

Existen cuatro formas comunes de representar los organigramas:

Vertical: En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

Circular: Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
Mixto: Se utiliza por razones de espacio, y se combinan el horizontal y el vertical.

Veamos a continuación diversos tipos de organizaciones.

Organización lineal o militar

Es el sistema que concentra la autoridad en una sola persona, ya sea propietario, gerente o director; en una
palabra, el jefe toma todas las funciones y todas las responsabilidades del mando. De este modo, el jefe proyecta y
distribuye el trabajo y los subalternos deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.

Este tipo de organización no excluye la ayuda o la cooperación de jefes subalternos; al contrario, la acepta y la
aprovecha dentro de un orden jerárquico, en el cual el superior va delegando en el inmediato inferior atribuciones y
deberes precisos, fuera de los cuales no debe actuar el subalterno.

La organización lineal procede particularmente en instituciones como el ejército, o en centros de trabajo donde el
propietario o el jefe están dotados de facultades excepcionales y pueden centralizar el mando absoluto. También
las empresas pequeñas adoptan esta organización.

Organización funcional, departamental o de Taylor

Es el sistema que se organiza específicamente por departamentos o secciones basándose en los principios de la
división del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparación y la aptitud profesionales de los
individuos en donde puedan rendir mejor fruto.

Cada uno de los empleados superiores tiene una participación proporcional en el mando, para lo cual se le otorgan
facultades y se le exigen responsabilidades precisas.

La organización funcional se impone particularmente en los grandes centros de trabajo, donde al frente de cada
departamento está un jefe que tiene a su cargo una función determinada, y como superior de todos los jefes está un
gerente o director que coordina las labores de aquéllos conforme al pensamiento o a los propósitos de la empresa.

El origen de este sistema se le debe a Frederick W. Taylor, pionero de la administración científica, quien observó
que en la organización militar se carecía de la especialización.

Organización de línea, asesoría o plana mayor

Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto cada uno de los trabajadores,
empleados, vendedores, etc., rinden cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso, con la diferencia
de que en la organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección
en aspectos concretos y determinados. Lo anterior no quiere decir que la autoridad se comparta, sino que única y
exclusivamente los asesores ayudan con sus consejos u opiniones y no pueden dar órdenes, ya que éstas
provienen de línea.

Organización de comités o consejos

Es el sistema que somete las disposiciones que van a dictarse al acuerdo de cuerpos de individuos a cuyo cargo
están la dirección, la administración o la vigilancia de una empresa o de una institución. Estos cuerpos comparten la
responsabilidad de las órdenes, ya que éstas se dictan conforme al acuerdo que se toma por mayoría de votos de
sus miembros.

El tipo de comités o consejos ha venido adoptándose en empresas o instituciones donde diversos sectores de
opinión –por disposición especial de la ley, de los reglamentos de las empresas o por simples costumbres– deben
participar en la misma dirección, compartiendo, como se ha dicho ya, la responsabilidad de la misma.

Este sistema de organización da origen a:

1. Comité directivo: cuerpo que representa a los accionistas de una empresa para estudiar y resolver los
asuntos de la misma, de acuerdo con sus estatutos.
2. Comité ejecutivo: cuerpo que por lo regular nombra el Comité Directivo para que realice los acuerdos que
toma; es decir, son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna función.
3. Comité de vigilancia: cuerpo de confianza cuyos miembros designan un gerente o una asamblea para
verificar o inspeccionar las labores de funcionarios o empleados de la empresa.
4. Comité consultivo: cuerpo de técnicos-especialistas que emite dictámenes sobre los asuntos que le son
consultados por jefes, autoridades o consejos directivos o ejecutivos.
5. Comité deliberativo: tiene como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario al exigirse que, en
determinado tipo de actividades, para que un asunto se considere resuelto, sea necesario la mayoría de
los votos de los integrantes del Comité.
6. Relación entre los diversos tipos de comités o consejos: Las funciones de estos consejos pueden ser
independientes o coordinadas.

1.4 RECURSOS FINANCIEROS , HUMANOS Y TECNOLOGICOS .

Uno de los principales recursos con que cuenta la empresa es el recurso humano. Para que una empresa alcance
el éxito competitivo por medio de estos recursos, es preciso introducir un cambio fundamental en la forma en que
los gerentes conciben a la fuerza de trabajo de una organización y en su punto de vista sobre las relaciones de
trabajo. Esto implica trabajar con y a través de las personas y considerar a éstas como socias, y no tan sólo como
un costo que es necesario minimizar o suprimir por completo.

Muchos factores ambientales afectan las actividades de administración de recursos humanos de una organización;
sin embargo, los factores más importantes con los que deben lidiar los gerentes son: los sindicatos de empleados,
las leyes y reglamentos del gobierno.

Veamos de manera general el proceso de administración de recursos humanos, el cual incluye ocho actividades o
pasos que, si se realizan correctamente, dotarán a la organización de empleados competentes de alto rendimiento,
capaces de mantener ese nivel de rendimiento en el largo plazo.

Proceso de planeación de recursos humanos

Este proceso ocurre en tres fases: planeación, programación y evaluación. Primero, lo gerentes de recursos
humanos necesitan conocer los planes de negocios y de la organización para asegurarse de que estén disponibles
en número y tipo de gente. Segundo, la organización conduce la programación de recursos humanos específicos,
como reclutamiento capacitación y despidos; en esta fase se implementan los planes de la compañía. Tercero, se
evalúan las actividades de recursos humanos específicos para determinar si están produciendo los resultados
necesarios para contribuir a los planes de negocios de la organización.

La administración cobija la coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el alcance de los
objetivos. En esa concepción, Kast y Rosenzweig configuran cuatro elementos básicos:

1. Alcance objetivo
 2. Por medio de personas
3. Mediante técnicas y
4. En una organización

La tarea de la administración es básicamente la de integrar y coordinar recursos organizacionales, muchas veces

cooperativos, otras veces conflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo y espacio, etc., con miras a
objetivos definidos de manera tan eficaz y eficiente como sea posible.

Las organizaciones grandes se distinguen de las pequeñas no sólo por su tamaño, sino también por otros aspectos
significativos. La organización grande dio origen a la especialización de funciones (producción, ventas, finanzas,
personal, etc.) para administrar mejor sus variados y complejos recursos.

En las organizaciones pequeñas no hay tanta necesidad de especialización, ya que pocas personas que trabajan
en la misma oficina y se encuentran en los corredores o en la fábrica varias veces durante el día, pueden conocer
todos los hechos y tomar las decisiones necesarias para dirigir la empresa. En la organización grande esto es
imposible, puesto que tiene una tarea grande.

En la empresa pública la administración de personal carece de la continuidad necesaria en razón de los frecuentes
cambios en el equipo directivo o aun en las constantes alteraciones de los objetivos fundamentales de la
organización, lo que trae como resultado una eficiencia colectiva menor, a la que podríamos estar acostumbrados
en una situación lógica.

La administración de recursos humanos, históricamente se ha conocido como administración de personal y se

ocupa de administrar a la gente en el trabajo. En años recientes, la administración de recursos humanos ha
desempeñado una función estratégica vital a medida que las organizaciones intentan competir a través de la gente.
Las firmas crean una ventaja competitiva cuando poseen o desarrollan recursos que son valiosos, raros, inimitables
y organizados, los cuales impactan en los recursos humanos por lo siguiente:

1. Crea valor. La gente puede aumentar el valor a través de sus esfuerzos para disminuir costos u ofrecer
algo único a los clientes, o una combinación de los dos.
2. Es raro. La gente es un recurso de la ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y
capacidades no están al alcance de todos los competidores.
3. Es difícil de imitar. La gente es una fuente de ventaja competitiva cuando sus capacidades y
contribuciones no pueden ser copiadas por otros.
4. Está organizada. La gente es una fuente de ventaja competitiva cuando se combinan los talentos y se
ponen rápidamente a trabajar en nuevas asignaciones sin previo aviso.

Estos cuatro criterios destacan la importancia de la gente y muestran la proximidad de la administración de recursos
humanos a la administración estratégica.

En forma creciente, las organizaciones están reconociendo que su éxito depende de lo que sabe la gente: su
conocimiento y habilidades. El término capital humano o más ampliamente, el capital intelectual con frecuencia se
usa para describir el valor estratégico de las habilidades y conocimiento de los empleados.

Pronóstico de demanda

Determinar cuánta gente se necesita y de qué tipo, constituye una de las partes más difíciles en la administración
de recursos humanos, ya que los pronósticos de demanda de necesidades de gente se derivan de los planes
organizacionales.

Pronósticos de oferta de mano de obra

También se debe pronosticar la oferta de mano de obra. Al realizar un análisis de oferta, la organización estima el
número y calidad de sus empleados actuales, así como la oferta externa de trabajadores. Para calcular la oferta
interna, la compañía se apoya usualmente sobre experiencias pasadas como rotación, terminaciones, retiros o
promociones y transferencias. Ayuda mucho en el pronóstico de la oferta un sistema computarizado sobre recursos
humanos.

Externamente las organizaciones tienen que buscar las tendencias de la fuerza laboral para hacer proyecciones. A
nivel mundial, hay una brecha creciente entre la oferta y la demanda de mano de obra. La mayoría de los
trabajadores bien remunerados se generan en ciudades del mundo industrializado, pero muchos de los recursos
humanos capacitados y sin capacitar están en las naciones en desarrollo.

Reconciliación de la oferta y la demanda

Una vez que los responsables de los recursos humanos tienen una buena idea de la oferta y demanda de diversos
tipos de empleados, pueden comenzar a desarrollar enfoques para reconciliarlos. En algunos casos, las
organizaciones encuentran que necesitan más gente de la que tienen actualmente y se pueden contratar nuevos
empleados, realizar promociones o capacitar; igualmente pueden detectar que tienen más gente de la que
necesitan. En otras condiciones la empresa puede despedir empleados o trasferirlos a otras áreas.

Análisis de puestos

El análisis de puestos proporciona la información que virtualmente requiere cada actividad de recursos humanos.
Ayuda en los programas esenciales como reclutamiento, selección, evaluación y sistemas de recompensa;
igualmente ayuda a incrementar el valor que agregan los empleados a la organización, puesto que aclara lo que se
requiere verdaderamente para desempeñarse con efectividad.

Integración de personal

Después de la planeación de recursos humanos, los responsables del recurso se enfocan a la integración de
personal de la organización, que consiste en tres actividades: reclutamiento, selección y recolocación. Veamos de
manera general cada uno de ellos.

Reclutamiento. Las actividades de reclutamiento ayudan a aumentar el grupo de candidatos que se podrían
seleccionar para un puesto, el cual puede ser interno o externo.

Selección. La selección se basa en el reclutamiento e implica decisiones acerca de a quién contratar. A

continuación se mencionan algunos instrumentos de selección:

● Solicitud e historia
● Entrevistas
● Verificación de referencias
● Pruebas de personalidad
● Pruebas de drogas
● Pruebas de capacidad cognoscitiva
● Pruebas de desempeño
● Pruebas de integridad
● Confiabilidad y validez

Recolocación. Las decisiones de integración del personal no sólo se enfocan en la contratación de empleados.
Conforme evolucionan las organizaciones y cambian los mercados, la demanda de cierto tipo de empleados
aumenta y disminuye. También algunos empleados simplemente no se mantienen en el nivel requerido para
justificar un empleo continuado. Por estas razones, se deben tomar decisiones difíciles para terminar la relación de
trabajo.

La recolocación es el proceso de ayudar a las personas despedidas por la empresa a obtener empleo en otro lado.

Con lo hasta ahora descrito hemos observado que para triunfar, las compañías tienen que alinear sus recursos
humanos a su estrategia. La planeación efectiva es necesaria para asegurarse que el número y tipo correcto de
empleados está disponible para implementar el plan estratégico de la compañía.

Igualmente, algunas compañías prefieren reclutar internamente para asegurarse de que sus empleados están
familiarizados con las políticas y valores de la organización; para ello, existe un sinnúmero de técnicas de selección;
sin embargo, es importante que las compañías inviertan tiempo en capacitación y desarrollo ya que no puede
depender de un conjunto de habilidades para todas sus vidas de trabajo, principalmente en un mundo tan
cambiante y competitivo como el actual, donde las habilidades pronto se vuelven obsoletas y las nuevas se
convierten esenciales para el éxito.

Seguramente has observado la importancia que tienen los recursos humanos en una organización y sobre todo el
contar con personal capacitado. En un mundo globalizado en el que la tecnología es un apoyo esencial, cada
persona que colabora para una organización debe crecer con la misma y comprometerse a mejorar cada día.
Debido a la gran competencia que se presenta, se debe ser competitivo y esto se logra estando capacitados, pues
es importante contar con herramientas de apoyo a las empresas, sobre todo aquellas que exportan y buscan
consolidarse en los mercados internacionales.

Una vez que se ha comprendido la importancia del recurso humano en una empresa, planteemos la siguiente
pregunta: ¿cómo puedo capacitar técnicamente al personal involucrado en la exportación? Tenemos las siguientes
alternativas:

● Inscripción a cursos o seminarios relacionados con temas específicos.

● Inscripción a talleres que ofrecen prácticas en diversas materias de exportación.
● Asistencia a conferencias, foros y congresos de comercio exterior.
● Cursar diplomados en comercio internacional.
 ● Participar en especialidades o maestrías en negocios internacionales.

Para ello, existen programas de apoyo como el de Calidad Integral y Modernización (CIMO) de la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social, quien apoya económicamente a la empresa con alguna proporción del costo de la
capacitación.

El Banco Nacional de Comercio Exterior ofrece cursos y seminarios especializados en temas de comercio
internacional, enfocados a que su empresa pueda formar recursos humanos para exportar.

Asimismo, existen diversos organismos extranjeros que ofrecen cursos de capacitación, tal es el caso de la Japan
External Trade Office (JETRO) en México, que ofrece becas para asistir a Japón a cursos, seminarios o
especialidades, algunos incluso con gastos pagados, y a cursos con diferentes duraciones, desde semanas hasta
meses.

En diversos grados todas las empresas mercantiles operan dentro del sistema financiero. Cuando se vende un
producto o servicio, el vendedor recibe efectivo o un activo financiero bajo la forma de cuenta por cobrar; además,
la empresa invierte los fondos ociosos en valores realizables.

Aunque las empresas compiten entre sí en los mercados, tienen que relacionarse continuamente con los mercados
financieros; es decir, las organizaciones cuentan con un recurso muy importante, al igual que el humano y el
tecnológico: el recurso financiero.

En la actualidad, las empresas no pueden competir si no cuentan con sistemas de información eficientes de todo
tipo, entre ellos un sistema financiero. Sólo mediante la información proporcionada al sistema financiero de una
empresa es posible tomar las siguientes decisiones:

● ¿A qué precio se deben vender los productos?

● ¿Cuánto cuesta lo que se produce?
● ¿Cuánto se gasta para vender?
● ¿Cuánto cuesta la administración de la empresa?
● ¿Cuánto dinero –si es que es necesario- se debe pedir prestado?
● ¿Qué capacidad de pago tiene la empresa?
● ¿Cuánto cuesta el dinero que se pidió a la empresa?
● ¿Cuánto se supone que deben rendir dichos recursos?
● ¿Cuánto gana o pierde la empresa?
● ¿Cuál opción de financiamiento es más conveniente?
● ¿Cuánto se puede repartir de utilidades?
● ¿Cuándo es conveniente pedir un financiamiento adicional?
● ¿Cuánto valen las acciones de los socios?
● ¿Cuál es la situación financiera de la compañía?

Lo anterior es tan sólo una breve muestra de los diferentes tipos de decisiones que se pueden tomar basándose en
la información financiera, cuyo fin no es sólo generar información sino que ésta sea aprovechada para lograr la
meta del negocio y para realizar los objetivos, planes y proyectos, tanto internos como externos, de los diferentes
usuarios de la misma.

Sólo así se le puede dar al recurso financiero un sentido y un uso verdaderamente útil: un uso estratégico. Tan
pronto como se le dé este tipo de uso a la contabilidad, se percibirá inmediatamente que ésta apoyará la estrategia
de la organización y será una poderosa herramienta de competitividad para los negocios.

Veamos a continuación la definición de función financiera, funciones y objetivo del administrador financiero,con el
fin de conocer más acerca de los recursos financieros.

Función financiera: planear, obtener y administrar los recursos financieros necesarios para que la empresa pueda
desarrollar sus planes de operación y expansión manteniendo una adecuada estructura financiera y de inversiones.

Funciones del administrador financiero:

Análisis y planeación financiera: es la transformación de datos contables, de modo que puedan utilizarse para
vigilar la posición financiera de la empresa, evaluar la necesidad de incrementar la capacidad productiva (mediante
nuevas inversiones) y determinar el financiamiento adicional que se requiera.

Determinación de la estructura de activos: el administrador financiero determina la composición y el tipo de activos

que se señalan en el balance general de la empresa. Entendemos por composición el importe monetario del activo
circulante y el activo fijo. Asimismo, deberá determinar un nivel óptimo de activos circulantes y qué activos fijos
deberán adquirirse y cuándo sustituirlos.
Manejo de la estructura financiera: esta función se ocupa del pasivo y el capital de una empresa (lado derecho del
balance). Aquí se deben de tomar decisiones que permitan determinar:

1. La composición más adecuada entre el pasivo total. Esto influirá en la rentabilidad y el riesgo de la entidad.
2. Las fuentes de financiamiento a corto y largo plazos y cuándo son más convenientes en un determinado
tiempo, influyendo así en los niveles de liquidez de la empresa.

Continuando con la revisión de los recursos financieros, observemos los siguientes conceptos, los cuales están
íntimamente relacionados con el manejo y uso de los recursos financieros para diversas empresas, particularmente
para empresas exportadoras.

Dinero virtual

En esta época, existe un nuevo tipo de billetes y monedas los cuales consisten en pagos electrónicos que
sustituyen la presencia física del dinero por tarjetas de crédito y débito.

En los mercadosfinancieros encontramos una amplia gama de productos en los que podemos invertir; sin embargo,
no todos los instrumentos resultan convenientes para cada uno de nosotros. Existe un sinnúmero de aspectos que
se deben evaluar para identificar posibilidades y necesidades financieras; de esta manera, se sabe qué mercados e
instrumentos de inversión se adaptan mejor al perfil de la organización. A esto se llama asignación de activos o
asset allocation.

Acciones

Para definir acción,ejemplificaremos ésta como una rebanada de pastel en donde éste es la empresa.

Características de las acciones:

Son únicos valores considerados de renta variable en el medio bursátil.

● Son valores que pueden generar más ganancias o más pérdidas.

● Son instrumentos de riesgo.
● No tiene fecha de vencimiento.
● Cuando dejan más rendimiento es cuando se dejan a un plazo largo.

Tipos de acciones.

Pueden ser:

1. Acción común. Es la que otorga los mismos derechos e impone obligaciones, sus poseedores tienen
derecho a voz y voto en la asamblea de accionistas. Pero sus poseedores asumen mayor riesgo y pueden
obtener mayores recompensas en dividendos.
2. Acción preferente. Ésta se limita a percibir un dividendo fijo; sus poseedores tienen prioridad sobre
acciones comunes; sin embargo,no tienen derecho a voz y voto en la asamblea de accionistas.

Las Blue Chips. Se refiere a las acciones que tienen una larga y buena trayectoria dentro del mercado y que
pueden ofrecer mayor seguridad al inversionista. Son acciones con altos niveles de intercambio, tiene un importante
peso y representación en la Bolsa.

Split = acciones divididas. Es el desdoblamiento de la acción en varias partes, de manera que el precio se reduce
en cada uno. Se recurre a éste para hacer más práctico y funcional el intercambio de acciones en el mercado.

Importancia de la inversión extranjera

Los recursos externos de un país son importantes ya que permiten ampliar la capacidad productiva empresarial y
promover innovaciones tecnológicas que faciliten la colocación de mercancías nacionales en el mercado externo.
En 1990, con la apertura del mercado financiero mexicano, la inversión extranjera creció en forma importante.

La Bolsa como forma de financiamiento

Cuando una empresa requiere de recursos frescos, los puede obtener mediante una oferta pública de acciones.
Con ello evita recurrir al crédito y endeudarse. Cuando los valores son colocados entre los inversionistas en el
mercado bursátil, éstos se intercambian entre compradores y vendedores.

Derivados financieros
Los derivados financieros son instrumentos que se utilizan para cubrir el riesgo en las inversiones financieras. Se
han desarrollado diversos instrumentos y estrategias que permiten identificar, administrar y controlar los riesgos de
un portafolio de inversión. Estos instrumentos son los productos derivados llamados:

1. Forwards
2. Swaps
3. Futuros
4. Opciones

Los derivados financieros permiten administrar el riesgo, incrementar utilidades y especular.

Los derivados aseguran ganancias y reducen pérdidas.

El manejo de los productos derivados proporciona a los inversionistas conservadores una importante herramienta
para proteger su inversión.