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Tema 2 . - Selección de la idea de negocio.

Caso práctico
Como hemos visto, Alejandro y Luna son amigos desde hace años, ambos son alumnos de ciclos formativos e incluso han
terminado haciendo la formación en centros de trabajo en la misma empresa dedicada a la comercialización de productos
andaluces.

Terminado el ciclo, ambos tienen muchas ganas de iniciar proyectos relacionados con su afición favorita, pero tienen muchas
dificultades para encontrar empresas o profesionales con quienes realizar los mismos. Tanto les gustó la actividad empresarial
que vivieron cuando desarrollaron dichas prácticas que terminaron decidiendo iniciar una actividad empresarial por cuenta
propia entre ambos.

Ya tienen experiencia sobre lo que supone la actividad empresarial debido a la experiencia que han acumulado en la empresa
Andalucía Verde, S.L., tanto desde el punto de vista de la competencia profesional que han ido adquiriendo con su trabajo como
de la actividad directiva que han acumulado al contar con la colaboración de Carmen, la gestora de la empresa que también ha
sido una fuente de información e inspiración a la hora de decidir iniciar su propia actividad empresarial.

Sin embargo, tras mucho conversar y en función de los gustos y conocimientos que han ido adquiriendo a lo largo de todo su
desarrollo académico y profesional, Alejandro y Luna tienen varias ideas de negocio que le atraen y que creen que podrían
terminar teniendo ciertas expectativas de éxito en su futuro desarrollo empresarial.

Por último, se produce la siguiente conversación:

- Alejandro, tenemos varias ideas y podríamos elegir una de ellas, pero la verdad es que no sabemos cómo podemos elegir la
mejor, o al menos, aquella que podría tener más posibilidades de éxito en el futuro.

- La verdad es que sí, responde Alejandro, por lo tanto creo que necesitaríamos algo de ayuda a la hora de elegir la idea que
vamos a desarrollar y darle forma, ya que en el futuro también necesitaremos explicarle la idea a más gente.

Ambos no saben dónde acudir, y consultan con Carmen Solís, que les comenta que conoce a un técnico, Rafael Rodríguez, de la
Cámara de Comercio de su localidad que trabaja como consultor para nuevas iniciativas empresariales.

Ambos terminan decidiendo acudir a Rafa para que les asesore en los pasos que deben seguir para terminar eligiendo y dando
forma a la idea de negocio que van a terminar poniendo en marcha.

1.- Introducción.

Caso práctico
Como hemos visto, Alejandro y Luna acuden a Rafa para que les asesore a la hora de elegir y dar forma a su futura iniciativa
empresarial. Rafa comienza por preguntarles si creen que serían buenos empresarios y si tendrían las capacidades y
características necesarias para iniciar una iniciativa empresarial.

Alejandro y Luna les pregunta cuáles serían dichas habilidades, y Rafa les comenta las que serían innatas y las que no, y que no
se preocuparan, ya que la mayoría de ellas podrían ser compensadas con un poco de formación y esfuerzo.

El primer paso de la andadura de cualquier empresa o profesional es la idea que le llevó a tener la voluntad de iniciar la
tremenda aventura que supone poner en marcha un negocio o actividad profesional en la que vamos a poner todos nuestros
esfuerzos y expectativas.

El progreso tecnológico ha marcado considerablemente la evolución del mercado en los últimos años. Además, a pesar de las
políticas de reactivación económica y de las medidas específicas de creación de empleo, todo esto unido al entorno actual de
crisis económica, determinan la existencia de múltiples factores que dificultan la generación de puestos de trabajo, y por
consiguiente, la incorporación de los desempleados a la vida laboral.
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Una de las vías que quedan abiertas, y que se muestran más capaces de contribuir a la creación de empleo, es la creación de
pequeñas empresas o microempresas, el autoempleo. Este proceso de generación de un proyecto empresarial tiene como
punto de partida la elección del tipo de negocio que se va a poner en marcha, es decir la idea. Ésta puede surgir de:

 Conocimientos personales sobre el producto o servicio.

 Existencia de un mercado especialmente interesante, dinámico o desabastecido.
 Hallazgo de un producto o servicio nuevo.
 Observación del entorno, etc.

Todo esto, parejo a que la mayoría de los proyectos empresariales suelen fracasar en su primer año de vida, es fundamental
intentar, en la medida de lo posible, que la idea se base en los siguientes principios:

 Que nuestro producto o servicio satisfaga necesidades de los futuros clientes.

 Que nuestro producto o servicio sea innovador y distinto que los productos que ya se ofrecen en el mercado.

1.1.- El promotor y la idea de negocio.

¿Nunca te has planteado cuáles son las características comunes que pueden definir a las personas con éxito? ¿O cuáles son las
motivaciones que pueden llevar a una persona a arriesgarse, en muchas ocasiones en varios proyectos, en proyectos
empresariales en lugar de buscar una mayor tranquilidad o seguridad en trabajos por cuenta ajena?

Pues estas personas que sienten dichas motivaciones o necesidad de desarrollar un proyecto de forma tan personal podemos
definirlas como emprendedores o promotores.

A modo de introducción, podemos decir que la característica común que define mejor a los emprendedores o promotores es la
capacidad de tomar o asumir riesgos, ya que esto define en gran parte la actividad posterior de cualquiera de ellos, aunque
claramente tiene que ser una capacidad de asumir riesgos calculados, es decir, se trata de personas capaces de aceptar el riesgo
que supone una actividad por cuenta propia pero con capacidad de identificar y calcular los riesgos a los que va a enfrentarse
con la misma.

Además, deben ser personas que sean capaces de asumir los sacrificios y esfuerzos que supone el emprender una actividad por
cuenta propia, pero a las que también deben mover las satisfacciones y gratificaciones que generen los objetivos cumplidos y los
logros que vayan alcanzando con los esfuerzos aplicados en dicha actividad.
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A modo de resumen, podemos entender que una persona emprendedora capaz de promover y llevar a cabo un proyecto o idea
empresarial debe ser capaz de identificar una necesidad u oportunidad de mercado, establecer y reunir los recursos necesarios
para llevar a cabo el proyecto y dirigir y gestionar de manera eficaz el mismo una vez que se haya puesto en marcha.

Autoevaluación
Pregunta: Lo principal en cualquier emprendedor sería ser capaz de asumir riesgos:
 Cierto, en cualquier caso será capaz de asumir riesgos.
 Cierto, pero en cualquier caso deberá ser un riesgo calculado en función de la situación.
 No podemos entender que el asumir riesgos sea beneficioso, hay que apostar sobre seguro.

1.2.- Características del emprendedor o promotor de una idea de negocio.

Si ya te has planteado la cuestión del apartado anterior, puede ser que ya tengas una respuesta propia. Aún así, las cualidades y
capacidades necesarias para llevar a cabo dichas tareas se pueden resumir en:

Capacidades del emprendedor

 Capacidad técnica.- Formación y experiencia suficiente para el aspecto técnico y profesional.
Posibilidad de asociación con otros socios con más capacidad.
 Capacidad de análisis.- Partir del análisis del entorno y la actividad, detectar oportunidades de
Capacidades
negocio.
profesionales
 Capacidad de administrar.- Administrar recursos humanos, técnicos y financieros.
Externalización.

 Creatividad e innovación.- Emprendedor debe ser innovador y creativo.

 Autoconfianza.- Ha de marcarse objetivos realistas, y capacidad de esfuerzo y dedicación.
 Propensión al riesgo.- Emprender significa asumir riesgos calculados mediante análisis previos
Capacidades rigurosos.
personales  Autocrítica.- Capacidad necesaria para aprender de los propios errores.
 Organización y persistencia.- Debe organizar recursos y esfuerzos, y no desanimarse, los fracasos
son base de futuros éxitos.

Para saber más

En este apartado de la web de la revista Emprendedores puedes encontrar algunos test de autoconocimiento que te pueden
ayudar a conocer mejor tu perfil como emprendedor, realiza el test que se te propone sobre aspectos fundamentales
relacionados con la figura del emprendedor.

Test de autoconocimiento del emprendedor. Revista Emprendedores.

1.3.- Fuentes de la búsqueda de ideas.

Todo esto está muy bien, ¿pero de verdad sabes dónde conseguir información para poder tomar una decisión razonada, es
decir, tomar riesgos calculados? Las fuentes de ideas u oportunidades de negocio pueden clasificarse de diversas formas, pero
la más clara está en función del ámbito de negocio y de las experiencias previas, propias o ajenas, que nos llevan a considerar
como plausible, y más aún previsiblemente exitosa, una idea que gestamos a partir de la información que obtenemos de dichas
fuentes.

El origen del que puede provenir las experiencias que pueden llevar a generar el germen de la idea pueden resumirse en:

 Formación y experiencia laboral previa. El conocimiento de un sector de negocio puede llevarnos a aprovechar la propia
experiencia como trabajador por cuenta ajena para iniciar una andadura en solitario. Lo mismo puede decirse de la
posible capitalización de los conocimientos adquiridos a través de la etapa de formación del emprendedor.
 Sociedad y dinámica social. A partir de la observación de cambios sociales que pueden llevar a la aparición de nuevas
necesidades, o nuevas características de la demanda de los consumidores existentes, cuya cobertura mediante la
actividad de la empresa puede ser una muy buena fuente de negocio.
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 Legislación, política y situación económico-financiera, un cambio en la regulación política de un sector de actividad, o

las nuevas situaciones generadas por cambios en la situación económico-financiera de un sector o la sociedad en
general, pueden conllevar la aparición de oportunidades.
 La innovación de productos, servicios o procesos, especialmente en lo relativo a las nuevas tecnologías y al campo del I
+ D + I, aglutinan en la actualidad la mayoría de las ideas innovadoras parejo a los grandes descubrimientos
tecnológicos, o a las nuevas aplicaciones que conllevan un nuevo uso a un producto nuevo o ya existente. Además, es
de los sectores con una mayor dinámica de crecimiento en la actualidad.

Para saber más

En esta sección de la revista Emprendedores puedes encontrar información sobre oportunidades de negocio así como ideas de
negocio reales que se han puesto en marcha en distinto sectores de actividad.

Información sobre ideas de negocio. Revista Emprendedores.

Autoevaluación

En cuanto a la información necesaria para evaluar una idea de negocio, lo más importante es el conocimiento y
autodeterminación del emprendedor, más allá de la situación de su entorno.
 Cierto, la determinación es lo más importante para poder tener éxito en cualquier iniciativa empresarial.
 Cierto, pero no podemos olvidar que el entorno es también un factor importante.

Efectivamente es correcto, es importante tener determinación pero también es importante conocer y anticipar las variables
ambientales con las que nos vamos a encontrar.

1.4.- Variables de estudio.

Aquí te ofrecemos un esquema de los factores básicos que deben formar parte del estudio de cualquier idea de negocio, aunque
puedes desarrollar el tuyo propio. Nosotros te proponemos el siguiente:
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Para saber más

En este informe del global entrepreneurship monitor del bussines school del instituto de empresa podremos conocer la
evolución de las principales variables del entorno en cuanto a los emprendedores y la actividad de los promotores de ideas de
negocio en el año 2010.

Informe GEM 2010. (2.37 MB)

1.5.- Factores directos e indirectos.

¿Qué crees que tiene más peso en la viabilidad de tu proyecto? ¿Tu trabajo y las decisiones que tomes como emprendedor o la
situación y posibilidades que te encuentres en tu entorno? Pues en realidad se trata de un equilibrio entre ambos, entre los que
se denominan factores directos e indirectos.

En lo relativo a los factores directos, son aquellos que forman parte de la dimensión interna de la empresa, o bien siendo parte
del entorno son los más cercanos a la actividad de la empresa, así que se entiende que afectan y se desarrollan de manera
directa en función de la actividad de la misma. A modo de resumen, podemos simplificarlos en los proveedores, los clientes, la
competencia y la regulación o normativa que afecta al sector de actividad.

En cuanto a los factores directos, o correspondientes a los factores internos, podemos establecer lo siguiente:

Factores directos o internos de la idea de negocio

 ¿En qué tipo de negocio está la empresa?
 ¿Qué productos o servicios oferta?
 La razón del negocio: ¿por qué y para qué está la empresa?
 ¿Qué necesidades satisface la empresa?
Misión o propósito de empresa
 ¿Cuál es su público objetivo?
 ¿Qué mercado geográfico se quiere atender?
 ¿Qué ventaja competitiva tiene la empresa en relación con su competencia?

 ¿Qué es lo que se quiere alcanzar con la empresa?

 ¿Cuándo?
Objetivos a largo plazo  ¿Cómo?
 ¿Cómo será medido?

En cuanto a los factores indirectos, se refieren básicamente a la situación del entorno empresarial, incluyendo otros factores de
tipo sociológico. Aquí podemos incluir variables como el entorno socio – económico y su evolución, así como las necesidades
sociales hacia cuya demanda se va a dirigir la actividad de la empresa.

Para saber más

Este vídeo, producido por Canal +, muestra el desarrollo y expansión de una idea de negocio desde sus inicios en una pequeña
empresa familiar hasta dar lugar a una de las mayores multinacionales, españolas y mundiales, del mundo de la moda y
distribución, Inditex.

Resumen textual alternativo

En este documental, producido por Canal +, se muestra el desarrollo de una idea empresarial desde un pequeño taller textil
familiar de Galicia hasta dar lugar a una de las mayores multinacionales del mundo de la moda, Inditex. El vídeo muestra el
llamado milagro de Zara, o como una simple idea de negocio puede conformar una base suficiente como para desarrollar una de
las mayores multinacionales del sector y revolucionar el mundo de la gestión empresarial, hasta el punto de resultar punto de
referencia para la mayoría de las multinacionales y objeto de estudio de centros de referencia como la universidad de Harvard.
El vídeo muestra, además del desarrollo de la empresa que hemos comentado, conceptos que ya hemos visto como la
adaptación de la oferta de la empresa a los requerimientos del consumidor, la importancia de la atención al cliente sobre otros
aspectos organizativos que poseían una mayor atención en el pasado, el cuidado de los aspectos sociales y de relación de la
empresa con su entorno, etc.
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2.- Selección de la idea de negocio.

Caso práctico

Una vez que han conocido el perfil del emprendedor, Alejandro y Luna conocen cuales son las características que debería tener,
y la formación adicional que van a desarrollar para cubrir las carencias que han detectado.

Finalmente, no se deciden si iniciar una actividad dentro del sector turístico, como Agencia de turismo rural y ecoactividades,
como quiere Alejandro o montar un pub de ambiente juvenil en su pueblo como quiere Luna.

Al no saber qué decir, ambos acuden a Rafa que les da una serie de directrices, que ahora veremos, para llevar a cabo de la
manera más eficaz posible la decisión que tanto trabajo les cuesta por ellos mismos.

Una vez que ya sabemos cuáles son las variables o factores que pueden afectar a la futura viabilidad del proyecto, se nos plantea
cómo realizar un análisis de la información obtenida para poder sacar conclusiones sobre la misma, pero ¿cómo lo hacemos?

El primer paso antes de poner en marcha un proyecto empresarial es determinar la posibilidad de éxito de este germen de idea.
Para ello, y a modo de reflexión sistemática sobre los aspectos fundamentales de la idea y su posible viabilidad futura, vamos a
comenzar con el análisis de tres ámbitos claves en la futura marca del negocio: el mercado, la actividad y los recursos; a través
del siguiente cuestionario:

Cuestionario de análisis de la idea de negocio. Ámbitos de actuación

Forma de satisfacerlas
Necesidades que se requiere
¿Cómo se crea valor?
satisfacer
(actividad)
(recursos)
(mercado)

M1.- ¿A qué necesidad de mercado A1.- ¿Qué producto o servicio R1.- ¿Qué experiencia tienen los emprendedores del
responde? cubre la necesidad? sector?
M2.- ¿Cuántas personas sienten la A2.- ¿Cuáles son sus R2.- ¿Tienen los emprendedores la capacidad y el nivel de
necesidad y dónde están? atributos? compromiso necesario para desarrollar la idea?
M3.- ¿Qué capacidad económica A3.-¿Cómo se produce o se R3.- ¿Con qué recursos materiales y financieros se puede
tienen? presta? contar?
M4.- ¿Hay otras personas que A4.- ¿En qué sector de
R4.- ¿Qué recursos humanos son precisos?
cubran esa necesidad? actividad se encuentra?
A5.- ¿Cuál es el coste de
R5.- ¿Se cuenta con alguna fuente de ventaja competitiva?
producción?
M5.- ¿Cuántas y cómo son?
A6.- ¿Qué inversión se
R6.- ¿Existe algún tipo de ayudas?
precisa?

Reflexiona

Imagina que tienes una idea de negocio. Parte de un sector de actividad que conozcas o te motive a poder llegar a iniciar un
proyecto empresarial en dicho sector. Sobre dicha base reflexiona sobre las respuestas que darías al cuestionario de análisis, y
las posibles complicaciones en cuanto a la obtención y análisis de la información que te supondría.

2.1.- Matriz de análisis DAFO: concepto.

La matriz DAFO es una herramienta simple y generalizada que facilita la toma de decisiones en situaciones estratégicas,
tomando como referencia la situación competitiva de la empresa en función de su entorno (variables externas o factores
indirectos) y las características internas de la empresa (factores directos). Su nombre deriva del acrónimo de los cuatro
conceptos básicos que utiliza, ya que se basa en determinar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, que permite
a su vez evaluar la situación estratégica en la que se encuentra cualquier organización, y presentar estrategias que posibiliten
consolidar fortalezas, minimizar debilidades, aprovechar las oportunidades y reducir las amenazas. Si quieres, podemos
tomarnos un momento para ver cuál sería la estructura básica de la matriz DAFO:
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Autoevaluación
Las variables del entorno que generan influencias positivas o negativas sobre la futura marcha de la empresa se denominan
amenazas y debilidades.
 Verdadero.
 Falso.

Efectivamente es correcto, las amenazas y debilidades serían factores de influencia negativa cuyo origen se halla en el entorno y
en el ámbito interno de la empresa, respectivamente.

2.2.- Matriz de análisis DAFO: análisis externo.

Comenzando con el análisis del ámbito externo o entorno de la empresa, partiendo de que el conocimiento de la evolución de la
empresa es incomprensible sin tener en cuenta su entorno, y dicha relación e influencia en la empresa terminan dando lugar a
las oportunidades y amenazas. Para llevar a cabo este análisis externo, podemos tomar como base el siguiente esquema:

1. Macroentorno.-
1. ¿Cómo me afectan las tendencias políticas, sociales y económicas?
2. ¿Qué normativa puede afectarme?
2. Microentorno.-
1. Clientes.-
a. Prescriptores.- ¿Quién influye en la decisión de compra?
b. Proveedores.- ¿Quién me suministrará la materia prima?
c. Competencia.- ¿Conozco bien a mis competidores?
2. Producto o servicio.- ¿Cómo puedo innovar?
3. Precio.- ¿Cuánto pagarán por mi producto?
4. Distribución.- ¿Cómo lo aré llegar a quien lo compra?
5. Comunicación.- ¿Qué puedo hacer para que mi producto o servicio sea conocido?
6. Inversiones.- ¿Qué hay que comprar para iniciar el negocio?
7. Financiación.- ¿De dónde sacaré el dinero?
8. Previsiones.- ¿Tendré algún beneficio el primer año?, ¿y los siguientes?
9. Obligaciones legales.- ¿Cómo legalizaré mi negocio?, ¿qué impuestos tendré que pagar?
10. Organización.- ¿Cuántos puestos de trabajo crearé?, ¿cómo los organizaré?

A modo de ejemplo podemos incluir algunos de los factores externos que se van a incluir en el análisis de mercado de nuestro
plan de empresa, que podrás conocer en mayor profundidad cuando realices la tarea propuesta para esta unidad, puedes
consultar este modelo en el archivo comprimido rar que se encuentra en la tarea.
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En concreto, dentro del apartado dedicado al análisis de la situación del mercado, el citado modelo incluye aspectos como:

1. El producto: las necesidades a satisfacer.

a. Configuración física, prestaciones y características del producto o servicio.
b. Necesidades satisfechas por el consumidor tras la compra del producto o servicio, ventajas o beneficios
diferenciales.
c. Evolución del producto en aspectos como calidad, precio, presentación, beneficios, envases, etc.
2. El consumidor: la decisión de compra.
a. Personas claves en el proceso de decisión de compra.
b. Existencia de personas que influyan en el proceso de decisión de compra.
c. Existencia de prescriptores en el mercado.
d. Satisfacción del cliente tras el proceso de compra y posibilidad de repetición de la misma.
3. La competencia directa e indirecta.
a. Líneas de productos y servicios.
b. Política de precios y márgenes.
c. Marketing, en concreto, políticas de comunicación, fuerza de ventas, servicios al cliente, distribución y
logística, etc.
d. Cuotas de participación y segmentación del mercado actual. Posibles nichos de mercado.
4. Otros factores externos.
a. Tecnología.
b. Medio ambiente.
c. Entorno social, político, legal, económico, etc.
d. Situación económica del sector (crecimiento, estabilidad o regresión).

2.3.- Matriz de análisis DAFO: análisis interno.

El análisis interno supone la determinación de las fortalezas (posibles ventajas) y debilidades (desventajas) que cuenta la
empresa con respecto a su futura viabilidad en función de la cantidad y calidad, así como del uso, de los recursos con que cuenta
la empresa, así como de los procesos de trabajo, comerciales, etc.

Para ello partiremos del concepto de ventaja competitiva, o ventaja que tendrá la futura empresa con respecto a los
competidores de su entorno, y de la que para un análisis básico partiremos del concepto de factor diferenciador, o aspectos de
nuestra empresa, producto o servicio que nos ayudarán a diferenciarnos de la competencia, y hacer que el entorno demande de
manera diferenciada nuestros productos o servicios.

Los factores sobre los que vamos a centrar este análisis serían los factores o diferencias económicas, prácticas, estéticas,
técnicas o psicológicas y sociales.

Para saber más

Entrada de la Wikipedia en la que se relacionan los conceptos básicos y elementos de análisis que se incluyen dentro de la matriz
DAFO.

Análisis DAFO. Wikipedia.

Entrada de la Wikipedia en la que se desarrolla la teoría de las cinco fuerzas de Porter, con la que se pretende analizar el
entorno de cualquier organización, y que sirve de herramienta complementaria a la matriz DAFO en el análisis de dichos
factores.

Análisis del entorno. Las cinco fuerzas de Porter. Wikipedia.

Entrada de la Wikipedia en la que se desarrolla el concepto de ventaja competitiva que puede servir para aclarar las variables
incluidas dentro de los factores internos o directos de la idea de negocio.

La ventaja competitiva. Wikipedia.

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2.4.- Matriz de análisis DAFO: elaboración y análisis.

¿Te ves ya capaz de iniciar la matriz? ¿Tienes dudas de cómo se sistematiza su desarrollo? Pues ¡vamos allá! Partiendo de las
variables derivadas del análisis externo e interno que ya hemos visto en los apartados anteriores, vamos a comenzar a desgranar
el método que nos llevará a construir la matriz. En primer lugar, y una vez que hemos realizado dichos análisis, debemos
determinar cuáles de ellas son positivas o negativas para la empresa, determinando así cada una de las variables determinadas.

Con esto tenemos una imagen de la posición estratégica derivada de la relación de la empresa con su entorno, pero podemos
dar un paso más. Podemos matizar el grado de influencia del entorno en cada uno de los aspectos relacionados con los factores
internos de la empresa, dando lugar a la denominada matriz de confrontación.

Y con esto ya tenemos una base para realizar un análisis sobre la viabilidad futura de nuestro proyecto empresarial, y tomar
decisiones estratégicas en base a las influencias establecidas en la matriz de confrontación. Así, y utilizando las influencias no
nulas establecidas a raíz de la matriz de confrontación, se pueden establecer distintas estrategias de actuación en función de la
relación de las cuatro variables de la matriz.

Autoevaluación

La matriz DAFO, una vez desarrollada, posibilita el análisis:

 De los factores positivos y negativos tanto del entorno como de las variables internas del proyecto.
 De los efectos de los factores ambientales sobre las variables positivas y negativas de la propia organización.
 Ambas son correctas, y en función de la relación entre ambas pueden establecerse futuras estrategias de actuación
para la empresa.
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3.- El plan de empresa.

Caso práctico

Una vez que Alejandro y Luna han hablado con Rafa han llevado a cabo todos los pasos que les comentó (y que nosotros hemos
visto aquí) para la elección de la idea de negocio, han decidido desarrollar su proyecto empresarial sobre la agencia de turismo
rural y ecoactividades.

Ahora, ambos se sientan y comienzan a redactar el plan de empresa cuyo modelo les ha dejado Rafa, y comentan los puntos que
van a tener que desarrollar en el mismo.

¿Pero, después de todo lo que hemos visto, qué y para qué sirve en realidad un plan de empresa? El plan de empresa es un
documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera
de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en
un proyecto empresarial concreto.

Es una herramienta imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyecto empresarial, sea cual fuere la experiencia
profesional del promotor o promotores y la dimensión del proyecto. Incluso para empresas ya establecidas, un plan de empresa
bien diseñado ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversificación de la actividad principal.

La elaboración de un plan de empresa tiene dos objetivos concretos:

Por un lado, permite al promotor de una oportunidad de negocio llevar a cabo un exhaustivo estudio de todas las variables que
pudieran afectar a dicha oportunidad, aportándole la información necesaria para determinar con bastante certeza la viabilidad
del proyecto. Una vez en marcha, el Plan de empresa servirá como herramienta interna para evaluar la marca de la empresa y
sus desviaciones sobre el escenario previsto.

El plan de empresa tiene también como objetivo el de ser la carta de presentación de los emprendedores y del proyecto ante
terceras personas: bancos, inversores institucionales y privados, sociedades de capital riesgo, organismos públicos y otros
agentes implicados a la hora de solicitar cualquier tipo de colaboración y apoyo financiero.

El plan de empresa tiene diferentes utilidades en función de la situación en que se encuentre el proyecto.

1. Si la empresa no ha iniciado las actividades, las utilidades son:

a. Guía de planificación empresarial.
b. Instrumento para la búsqueda de financiación.
c. Desarrollo de nuevas estrategias y actividades.
2. En el caso de que la empresa ya hubiera iniciado su actividad, el plan de empresa será un documento de referencia para
los promotores donde podrán comprobar las desviaciones que estuvieran produciéndose en la marcha del proyecto.

Para saber más

En esta sección de la revista Emprendedores puedes encontrar información y ejemplos sobre planes de negocio en distintos
sectores, que podrán servir como guía o ejemplo a la hora de realizar el nuestro.

Información sobre planes de negocio. Revista Emprendedores.

3.1.- Estructura del plan de empresa.

Vale, perfecto. Pero, ¿a qué te vendría bien tener un modelo para redactar el plan? Aunque existen multitud de modelos de
planes de empresa, el que vamos a seguir refleja los siguientes extremos:

1. Datos de los promotores.

2. Datos del proyecto.
3. Misión o propósito de empresa.
4. Análisis de la situación de mercado.
a. El producto: las necesidades a satisfacer.
b. El consumidor: la decisión de compra.
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c. La competencia directa e indirecta.

d. Otros factores externos.
5. Objetivos a largo plazo.
6. Análisis DAFO.
7. Formulación de estrategias.
a. Estrategias de producto.
b. Estrategias de precios.
c. Estrategias de distribución.
d. Estrategias de comunicación.
8. Declaración estratégica. Visión global de la empresa.
9. Planes de organización de recursos.
a. Estructura productiva.
b. Estructura organizativa y de recursos humanos.
c. Estructura legal.
d. Estructura financiera.
10. Presupuesto de Operaciones.
a. Presupuesto de marketing.
b. Presupuesto de existencias.
c. Presupuesto de producción.
d. Presupuesto de gestión y estructura.
11. Presupuesto de tesorería.
12. Cuentas de resultados y balance previsional.
13. Análisis económico – financiero y expectativas futuras.

Para saber más

En esta sección de página web del centro europeo de empresas e innovación del Principado de Asturias puedes consultar la
información relativa a los contenidos que debe incluir el plan de empresa.

Información sobre planes de empresa. Centro europeo de empresas e innovación del Principado de Asturias.

3.2.- Presentación de la idea y de los promotores.

Como en cualquier paso en la vida, lo primero es presentarse: ¡hola mundo, esta es mi idea! En el primer paso del plan de
negocio será presentar tanto la idea como a los promotores de la misma. Toda idea necesita de la existencia de un o varios, así
como de la existencia de un entorno en el cual van a llevar a cabo su actividad futura. En este apartado los aspectos básicos a
abordar se pueden resumir en:

 La identificación de los promotores, tanto desde un punto de vista personal como profesional. Es decir, aquí debemos
incluir los datos personales así como las capacidades y potencialidades profesionales que los promotores van a aportar
al futuro proyecto, haciendo referencia al grado de dedicación que van a prestar al mismo (especialmente si va a ser
una dedicación completa).
 La propia idea o proyecto, haciendo referencia tanto a los datos de contacto y legales de la misma, como una pequeña
semblanza sobre la misión u objetivos a largo plazo con los que nace la empresa y que suponen el germen de la idea a
partir de la cual nació.
 El entorno, sobre todo en cuanto a la situación actual del sector de actividad de la empresa así como a los posibles
cambios en las distintas variables del entorno (sociales, económicas, tecnológicas o institucionales) que pueden
influenciar el devenir futuro de la misma.

A modo de ejemplo podemos incluir la forma en que se aborda la presentación de la idea y los promotores de la misma en el
modelo de plan de negocio que venimos comentando a lo largo de la unidad, que desarrollaras en la tarea de esta unidad y que
puedes descargar en dicho apartado. En concreto, el modelo incluye la presentación de los promotores, del proyecto y de la
misión o propósito de la empresa que va a surgir del mismo.
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En concreto, dentro del apartado dedicado al análisis de la situación del mercado, el citado modelo incluye aspectos como:

1. Datos de los promotores.- Incluye los datos personales y de contacto de las personas que actúan como promotores de
la idea.
2. Datos del proyecto.
a. Dirección y datos de contacto de la futura empresa.
b. Identificación de la forma jurídica que tendrá la misma, así como la composición de la futura sociedad, número
de socios o la posible existencia de socios trabajadores. También se identificará si la empresa será una
actividad por cuenta propia.
c. El sector de actividad donde está llevará a cabo su actividad.
3. Misión o propósito de la empresa.
a. Tipo de negocio de la empresa.
b. Línea de productos y servicios que constituirá la oferta de la empresa.
c. Razón de ser de la empresa, por qué y para qué está en el mercado.
d. Cuál es el público objetivo al que dirige su actividad, que necesidades se van a cubrir, que mercado geográfico
se pretende cubrir.
e. Política de marketing, formas en que se va a intentar generar ventaja comparativa.

3.3.- Análisis de la situación de mercado. El producto y las necesidades a satisfacer.

Todo lo que hemos visto está muy bien, pero ¿llegaré a vender mi producto o servicio? Este apartado del plan de empresa te
ayudará a determinar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y mediante la información que obtengas podrás
diseñar una estrategia de penetración y diferenciación de los mismos. En otras palabras, en este apartado tienes que dar
respuesta a estas preguntas: ¿qué vender? ¿a quién? ¿a qué precio? ¿con qué medios? ¿cómo? ¿cuánto? La respuesta a estas
preguntas determinará decisivamente tu plan de empresa en su conjunto y la propia configuración de tu empresa.

Para comenzar vamos a plantearnos analizar las características básicas de nuestro producto, desde la satisfacción que puede
suponer, o que persigue, el cliente con su compra, las características del mismo y las ventajas asociadas que podemos establecer
para tratar de atraer a los clientes potenciales.

Al igual que en los apartados anteriores, a modo de ejemplo podemos incluir en la forma en la que se aborda el análisis del
producto y las necesidades a satisfacer por el mismo en el modelo de plan de negocio que venimos comentando a lo largo de la
unidad, que desarrollarás en la tarea de esta unidad y que puedes descargar en dicho apartado.

En concreto, dentro del apartado dedicado al análisis de la situación del mercado, el citado modelo incluye aspectos como:

1. Descripción de la configuración física del producto.

2. Necesidades del consumidor potencial hacia cuya satisfacción se dirige la línea de productos y servicios de la empresa.
3. Ventajas, beneficios, servicios post – venta, garantías, etc; que obtiene el cliente a la hora de adquirir nuestro producto
o servicio.
4. Evolución objetiva del producto, presente y futura, en aspectos como la calidad, presentación, beneficios, etc; así como
el posible desarrollo futuro de la línea de productos y servicios que ofrece la empresa.
5. Posibles, presentes y futuras, ventajas y beneficios competitivos que obtendrá la empresa con respecto a sus
competidores en el segmento del mercado.

Autoevaluación

Cuando nos referimos a un análisis del producto nos referimos a:

 Las características físicas del producto o el servicio que va a ser objeto de la actividad de la empresa.
 El número de unidades o servicios que serán objeto de compra por cada cliente.
 La relación existente entre las necesidades del cliente y nuestro producto, y el grado en que este satisface las
mismas.
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3.4.- Análisis de la situación de mercado. El consumidor y la decisión de compra.

Pero, además de esto, ¿nunca te has parado a pensar en qué nos lleva a comprar un producto y no otro? ¿Cuáles son las
variables que nos llevan a decidirnos entre la gran oferta de cualquier bien o servicio que tenemos a nuestro alcance en la
actualidad? Esto es lo que se denomina decisión de compra. Es fundamental, aparte de conocer las necesidades de nuestros
futuros clientes, conocer cuáles son las variables que le llevan a decantarse por un producto determinado, es decir, cuál es su
proceso de decisión de compra, y así poder influir en él.

De tal forma, podemos sistematizar el proceso de decisión de compra de la siguiente manera:

ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO. ANÁLISIS DEL MERCADO. EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA.

Resumen textual alternativo

Proceso de decisión de compra:

Reconocimiento del deseo o necesidad. / Búsqueda de información. / Identificación y selección de alternativas. / Decisión de
compra. / Comportamiento post – venta.

Fuentes de información:

Culturales.

 Factores culturales. / Grupos y subculturas. / Estatus social.

Sociales.

 Referencias. / Familia/amigos. / Roles y modas.

Personales.

 Edad/ciclo de vida. / Ocupación/ámbito laboral. / Situación económica. / Estilo de vida.

Psicológicos.

 Autoconcepto / Percepción. / Motivación. / Aprendizaje. / Sistema de valores.

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Al igual que en los apartados anteriores, a modo de ejemplo podemos incluir la forma en que se aborda el análisis las
características básicas del consumidor y su influencia en el proceso de decisión de compra del modelo de plan de negocio que
venimos comentando a lo largo de la unidad, que desarrollaras en la tarea de esta unidad y que puedes descargar en dicho
apartado.

En concreto, dentro del apartado dedicado al análisis de la situación del mercado, y más concretamente al consumidor potencial
y su proceso de decisión de compra, el citado modelo incluye aspectos como:

1. Quiénes son las personas relevantes en el proceso de decisión de compra, es decir, quién decide, influye, compra y usa
los bienes o servicios objeto de la oferta de la empresa.
2. Hasta qué punto satisfacen las necesidades de nuestros clientes potenciales los productos o servicios que conforman la
oferta de la empresa.
3. Cómo realizan dichos clientes potenciales el proceso de decisión de compra, qué les gusta o no les gusta de nuestros
productos o servicios, y hasta qué punto están dispuestos a volver a adquirirlos.

Para saber más

En esta presentación de slideshare puedes encontrar una explicación sencilla y gráfica del proceso de decisión de compra que
llevará a nuestros futuros clientes a adquirir nuestro producto.

Resumen textual alternativo

En esta presentación de la página web Slideshare podemos encontrar una presentación donde veremos reflejados los elementos
básicos que intervienen y configuran el llamado proceso de decisión de compra. Según este modelo, este proceso está basado
en las necesidades y actitudes del consumidor y de sus experiencias en procesos de compra anteriores. Básicamente, el proceso
de decisión de compra supone un proceso de toma de decisiones por parte del consumidor, que partiendo de la necesidad o
situación que lleva al individuo a demandar un determinado bien o servicio, y de la elección del nivel de participación que va a
desarrollar en el proceso (en función del tiempo invertido, la información que posee, el grado de evaluación de las distintas
marcas y la posible lealtad a una de ellas) va a generar una serie de alternativas, entre las que llevará a cabo una toma de
decisiones en función de un proceso de evaluación entre todas ellas.
Este proceso se llevara a cabo teniendo en cuenta determinados factores, como factores de tipo social o culturales, de
determinados factores psicológicos, como la percepción de la situación, el aprendizaje realizado por el individuo en procesos
anteriores, y la personalidad del individuo que puede generar determinados patrones de consumo, y de factores situacionales,
como el ambiente económico, físico o social.

3.5.- Análisis de la situación de mercado. La competencia. Los competidores directos e indirectos.

Siguiendo la línea que comenzamos anteriormente, debemos plantearnos que la idea que ponemos en marcha va a tener que
competir en un mercado en el que, en la gran mayoría de los casos, ya existe oferta de productos o servicios como los nuestros,
o bastante similares. Por lo tanto, el iniciar una aventura empresarial también supone iniciar una rivalidad con los demás, es
decir, con nuestros competidores.

Para tener una idea de las posibilidades de éxito de nuestro producto, debemos saber quiénes son nuestros competidores
cercanos y como desarrollan su actividad (productos que ofrecen, a qué precio lo hacen, qué grado de aceptación tienen en el
mercado, qué estrategias comerciales están utilizando, etc.).

Así la definición de competidor es sencilla, pero la clasificación de los mismos es bastante más complicada. Aunque existen
distintas clasificaciones, la clasificación básica podría ser la siguiente:

 Competidores directos, son aquellos que venden el mismo producto, o muy similar y dirigido a la misma necesidad. Se
compite por el mismo segmento de mercado y nuestros clientes tienen las mismas características.
 Competidores indirectos, son aquellos que no venden productos iguales a los nuestros, pero que pueden servir para
satisfacer las mismas necesidades (productos sustitutivos). No son productos similares pero satisfacen necesidades
similares.
 Competidores potenciales, son aquellos que aunque aún no han accedido al mercado de nuestros productos, por sus
características podrían ser consumidores de los mismos en un plazo temporal corto.
 Además también se muestran los apartados relativos al modelo de plan de negocio que te proponemos.
 SE - 15

Al igual que en los apartados anteriores, a modo de ejemplo podemos incluir la forma en que se aborda el análisis de la
competencia directa e indirecta a la que tendrá que enfrentarse la futura empresa del modelo de plan de negocio que venimos
comentando a lo largo de la unidad, que desarrollaras en la tarea de esta unidad y que puedes descargar en dicho apartado.

En concreto, dentro del apartado dedicado al análisis de la situación del mercado, en cuanto a la futura competencia a la que
deberá enfrentarse la futura empresa, el citado modelo incluye una evaluación de los puntos fuertes y débiles de nuestros
competidores potenciales, y más concretamente en aspecto como:

1. Producto o servicio.
a. Ventajas y desventajas derivadas de las líneas de productos o servicios que oferta.
b. Características físicas de su línea de productos o servicios, calidad, presentación y embalaje, etc.
c. Factores tecnológicos, tanto en cuanto a la oferta de productos o servicios tecnológicos, como al efecto que
puede tener la misma con respecto a la oferta de la línea del competidor potencial.
2. Políticas de precios y márgenes.
a. Políticas de fijación del precio, precios de mercado, de competencia, posibles estrategias de diferenciación por
precios, competidores con estrategias de precios mínimos, etc.
b. Políticas de márgenes de venta, de distribución, de descuentos comerciales a los distribuidores y clientes
potenciales, campañas y rebajas, promociones, etc.
3. Política de marketing – mix.
a. Políticas de comunicación, presupuestos de publicidad y promoción, medios de publicidad utilizados y
presupuestos aproximados, estrategias de posicionamiento y elección del segmento de mercado – meta, etc.
b. Fuerza de ventas, con respecto a las plantillas comerciales, en cuanto al número de trabajadores, formación y
cualificación de los mismos, políticas de salarios e incentivos, etc.
c. Políticas de posicionamiento y logística.
d. Estudio de las cuotas de participación en el mercado, posibles variaciones y objetivos a medio y largo plazo de
cada una de las empresas posicionadas en el mercado.

3.6.- Objetivos a largo plazo y análisis DAFO.

Por último, en función de toda la información obtenida en

todos los apartados anteriores deberíamos tomar decisiones
relativas a la configuración y estructura de nuestra futura
empresa. Pero, ¿cómo establecemos los objetivos que
queremos conseguir y hacia los que vamos a dirigir nuestros
futuros esfuerzos? En primer lugar, y para clarificar esta
cuestión, vamos a comenzar por establecer que entendemos
por objetivos.

Debemos entender como objetivos de los futuros proyectos las

situaciones o resultados que queremos conseguir en un futuro
con nuestro esfuerzo empresarial y hacia el que se va a dirigir
todo el esfuerzo de nuestra organización. Los objetivos
empresariales deben ser:

 Adecuados a la misión, metas y a la ética empresarial.

 Claros.
 Medibles.
 Viables, los objetivos imposibles carecen de sentido.
 Aceptables para las personas que deben lograrlos,
además de significar un para los mismos.
 Flexibles ante la posibilidad de cambios imprevistos.

Asimismo, las personas implicadas en dichos objetivos deben

participar en su fijación y comprometerse con ellos. Por último
los objetivos pueden ser cuantitativos (cifra de ventas) y
cualitativos (posición competitiva, imagen, notoriedad,
marca...).
 SE - 16

Una vez establecidos dichos objetivos y en función de ellos y la información obtenida en los apartados anteriores, vamos a
realizar un análisis DAFO de nuestro futuro proyecto para determinar las posibilidades futuras del mismo, así como las
modificaciones y adaptaciones que debemos realizar en el mismo para aumentar la capacidad futura de éxito.

Autoevaluación

Los objetivos empresariales:

 Deben ser posibles, medibles y cuantificables, establecidos por los directivos para ser realizados por los trabajadores.
 Lo anterior es correcto, pero en su establecimiento deberían participar también los trabajadores que deben llevarlos
a cabo.
 Ninguna de las anteriores.

3.7.- Formulación de estrategias y planes de acción. Estrategias de mercado. El Marketing – Mix.

Seguro que has escuchado muchas veces hablar de marketing, pero ¿sabes realmente las tareas y funciones que supone realizar
el marketing de una PYME como la que supondrá tu futura iniciativa empresarial? El término marketing es un anglicismo que
tiene varias definiciones, aunque se puede entender como los procesos mediante los cuales la empresa y sus miembros
satisfacen necesidades sociales al producir o prestar, y demandar, los bienes o servicios relativos a las mismas. Desde el punto
de vista empresarial, se puede definir como marketing al conjunto de actividades y políticas de la empresa destinadas a
satisfacer a sus clientes mediante los bienes o servicios objeto de su actividad.

En cuanto al concepto de marketing – mix hace referencia a las herramientas de gestión con los que cuentan las empresas para
poder llevar a cabo las labores del marketing. Este concepto fue propuesto por primera vez por Neil Borden en 1950, quien
estableció las 12 tareas y preocupaciones de todo responsable comercial. Esta lista se fue simplificando hasta dar lugar a las
denominadas 4 pes que responde a los términos anglosajones relativos a los conceptos de producto, precio, promoción y
distribución (product, price, promotion and place). A partir de estas variables se puede construir el siguiente modelo:

Para saber más

Aquí aparece la entrada que para el concepto de mercadotecnia, o marketing, incluye la Wikipedia.

El marketing – mix. Concepto de mercadotecnia de la Wikipedia.

 SE - 17

3.8.- El marketing – mix. El concepto de producto.

Caso práctico

Estando con la redacción del plan de negocio, Luna llama a Rafa y se produce la siguiente conversación:

- Rafa, hola soy Luna. Estamos Alejandro y yo redactando el modelo de plan de negocio que nos pasaste y estamos un poco
atrancados.

- Dime Luna. ¡Espero ayudaros en lo que pueda!

- Mira, estamos con el apartado de producto, pero no entendemos a qué se refiere, ya que nosotros vamos a montar una
agencia de turismo rural y no tenemos productos que vender.

- Claro, Luna. A lo que se refiere es a la propia idea y cómo vas a vender la imagen de empresa y marca a los clientes, incluyendo
tanto a los servicios que ofreces como a la propia empresa en sí. De todas formas te mando algunos enlaces que quizás puedan
ayudaros. ¡Un saludo!

- ¡Muchas gracias Rafa! Nos vemos.

Respondiendo a Luna, podemos entender por producto todo aquello que, mediante su uso o consumo, es capaz de satisfacer los
deseos o necesidades de los clientes. Caben en esta denominación tanto los bienes, como los servicios, personas, lugares,
organizaciones, ideas, etc. Desde un punto de vista más amplio, el producto sería el bien o servicio cuya venta o prestación es la
razón de ser de nuestra empresa.

Debemos partir de que el producto es la base y punto de partida para el desarrollo de toda la política de marketing de la
empresa, y generalmente el éxito comercial, y por tanto económico, de la mayoría de las empresas está basado en una buena
oferta de bienes y servicios. Las variables básicas a tener en cuenta a la hora de establecer la gestión comercial en cuanto al
producto son las siguientes:
 SE - 18

Para saber más

Aquí aparece la entrada que para el concepto de producto desde el punto de vista del marketing incluye la Wikipedia.

El marketing – mix. Concepto de producto de la Wikipedia.

3.9.- El marketing – mix. El producto. Marca e imagen de marca.

Tanto Luna y Alejandro como nosotros estamos acostumbrados a identificar los productos con la marca, pero si el producto son
más cosas, ¿cuál es la dimensión real que le das a la marca? Podemos definir como marca el signo que permite identificar y
diferenciar los bienes y servicios en el mercado. Sin embargo, y desde la concepción establecida por el marketing – mix, la marca
debe entenderse como algo más que la simple identificación del producto, sino que identifican todas las cualidades positivas
que posee el producto para el consumidor, son los denominados valores intangibles, que son algo más que las meras
características físicas del producto.

La diferencia entre ambas concepciones radica en la diferencia entre identificación e imagen de marca. La identificación sería los
atributos del producto que suponen la marca y que permite, como hemos visto, la identificación y diferenciación del producto
en el mercado. Si damos un paso más, la imagen de marca refleja la percepción que el cliente tiene de la marca, y por extensión,
del producto. Normalmente la imagen de marca suele construirse a través de asociaciones de marca, que sería la asociación que
hacen los clientes entre los atributos de la marca (nombre, presentación, colores, diseño, etc.) y los atribuidos al producto en sí.

La marca es un concepto que se crea y evoluciona a partir de la actividad y política comercial (marketing), a través de
instrumentos como las relaciones públicas, los patrocinios (reales y virtuales), exhibiciones y eventos de promoción y marketing,
programas de ayuda y acción social, etc.

En cuanto a las distintas políticas de marca que pueden darse, entre la multitud de opciones existentes, podrían destacarse las
siguientes:

Descripción del Producto o Servicio. Imagen del producto. La marca

 Una única marca para todos los productos de la empresa.
 Se emplea cuando la imagen de la empresa es positiva.
Marca única
(Ejemplo.- Sony).
 Pertenecen a la empresa con otras marcas más importantes.
 Suelen pretender ampliar y segmentar el mercado.
Segundas marcas
(Ejemplo.- Leche Pascual y PMI).
 Propias de mercados segmentados.
 Suele responder a varios niveles de necesidad económica de los clientes.
Múltiples marcas
(Ejemplo.- Productos de limpieza doméstica).
 Son las propias más las de los denominados productos genéricos, también
Marca de distribuidor. Marca denominadas marcas blancas.
blanca
(Ejemplo.- Hacendado).

Autoevaluación

Pregunta

En el marketing – mix, el estudio de los atributos básicos del producto es el factor central del estudio del futuro desarrollo de la
actividad de la empresa en el mercado.
 Verdadero.
 Falso.
Correcto, tal y como hemos visto, el producto de la empresa es el factor central pero no único.
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3.10.- El marketing – mix. El producto. El ciclo de vida del producto.

Otro factor fundamental que configura las características y las políticas y decisiones que se deben implantar en la gestión
comercial sería el llamado ciclo de vida del producto. Podemos definir el ciclo de vida como una herramienta de marketing que
permite establecer el momento en que se encuentra el desarrollo de un producto o línea de producto en el mercado, y en
función de ello, establecer los objetivos de mercado y las estrategias que permitan conseguir los mismos. El ciclo de vida se basa
en la evolución de un producto en el mercado, de tal forma que cualquiera de ellos pasa por una serie de fases previas antes de
generar su máxima capacidad de ventas, con lo cual habrá que ir variando el marketing – mix (política de producto, precios,
promoción y distribución) del producto a lo largo de su desarrollo en el mercado.

En cuanto a la relación entre el ciclo de vida del producto y el proyecto empresarial, hay que tener en cuenta en qué fase de
dicho ciclo se encuentra el bien o servicio que va a ser objeto de la actividad de la empresa, y en función de esto, establecer una
política de marketing – mix determinada. A modo de resumen, en nuestro plan de negocio vamos a estudiar las siguientes
variables para el estudio y establecimiento de estrategias referidas al producto.

Al igual que en los apartados anteriores, a modo de ejemplo podemos incluir la forma en que se aborda el análisis de las
distintas estrategias en cuanto al producto en el modelo de plan de negocio que venimos comentando a lo largo de la unidad,
que desarrollarás en la tarea de esta unidad y que puedes descargar en dicho apartado, donde se incluyen aspectos como la
estrategia relativa a la línea de productos (extensión, calidad, etc) la posibilidad de ampliar la oferta de productos en nuestros
segmento actual o a nuevos segmentos de mercado, características de presentación como el envase o embalaje, etc.

Para saber más

En la revista Emprendedores puedes consultar un artículo sobre el ciclo de vida del producto, y las posibles estrategias para
relanzar productos en fase de madurez o declive.

Revista Emprendedores. El ciclo de vida del producto. Relanza tu negocio. (1.35 MB)

3.11.- El marketing – mix. El precio.

Se puede establecer que según el marketing el precio es uno de los factores fundamentales de comunicación entre el producto y
los clientes. Más allá del concepto formal de precio (cantidad de unidades monetarias / € que se deben desembolsar para
adquirir el producto), hay que tener en cuenta el concepto de coste de oportunidad (a qué y a cuántas cosas debo renunciar
para acceder al producto) a la hora de definir el precio como elemento de relación con el cliente, y por tanto, objeto central del
marketing; a lo que también hay que sumar la percepción del cliente sobre los beneficios que adquiere con el producto, que en
la mayoría de las ocasiones, va mucho más allá de la mera funcionalidad del producto.
 SE - 20

Así las decisiones de precios suponen una de las variables centrales de la estrategia de marketing de cualquier empresa debido
a:

 El precio influye en el nivel de demanda y determina la actividad de la empresa.

 El precio determina los márgenes de rentabilidad del producto, y por extensión, de la propia empresa.
 El precio es una de las bases para la comparación entre productos (identificación y diferenciación), otorga gran parte de
la visibilidad del producto e influye en la generación de fidelidad por parte del cliente.
 El precio influye en la percepción del producto (imagen e identificación), por lo cual tiene una incidencia fundamental
en el posicionamiento o identificación de marca.

En cuanto a la fijación del precio, existen múltiples políticas a la hora de establecer la gestión de precios en la empresa, pero el
punto de partida del que debemos partir sería la coherencia, tanto en cuanto a la propia empresa como en su relación con el
mercado. En este sentido cabe establecer:

 Coherencia interna.- El precio del producto debe tener en cuenta los límites impuestos por los costes de producción o
compra del producto en sí, así como las exigencias de margen que establece los objetivos y necesidades de la propia
organización de la empresa. Hay que establecer los márgenes, entendidos estos, como la parte del precio que supera el
coste total de generación del producto (precio de venta = coste total del producto + margen comercial). Además del
punto de vista meramente económico, la fijación del precio debe ser coherente con el resto de las decisiones tomadas
en la política de marketing (como por ejemplo las determinadas con anterioridad para el producto).
 Coherencia externa.- Asimismo la política de fijación de precios deberá tener en cuenta las dimensiones externas de la
empresa en relación con el marketing, entre las que cabe destacar:
o Los niveles de demanda estimada y potencial del producto a lo largo de su desarrollo en el mercado.
o La estructura competitiva del mercado, en cuanto a la estructura y número de clientes, proveedores,
distribuidores, etc.; y los costes económicos e implicaciones de marketing que estos suponen.
o El comportamiento de los clientes, en cuanto a su relación con el producto y los niveles esperados de precios
que puedan llegar a influir en futuras decisiones de compra.
o El ciclo de vida del producto, como ya vimos.
o El marco legal y reglamentario que puede influir en la estructura de costes o precios y umbrales de precios
legal o reglamentariamente establecidos.

Autoevaluación

En el marketing – mix, en cuanto a la fijación del precio hay que tener en cuenta de manera primordial el valor monetario (€)
que le damos al producto.
 Verdadero.
 Falso.
Correcto, tal y como hemos visto, el precio en el marketing es mucho más que el valor monetario (€) que le asignamos al bien o
servicio.

3.12.- El marketing – mix. La fijación del precio de venta.

Con todo lo que hemos visto del precio, ¿te verías capaz de fijar el precio del futuro bien o servicio que va a vender la empresa?
¿Sabrías cuáles serían los pasos que deberías llevar a cabo? En primer lugar, habrá que elegir un método a la hora de determinar
el precio de venta, es decir, fijar las variables que vamos a tener en cuenta para realizar dicha operación. En cuanto a este
método, vamos a partir de tres variables básicas a la hora de la fijación del precio, los costes de producción (umbral inferior de
precios), el precio en base del equilibrio oferta – demanda o de mercado (umbral superior de precios) y la relación con el precio
de mercado marcado por la competencia (que nos llevaría a posicionarnos entre ambos umbrales). Se trata por tanto de realizar
un posicionamiento de mercado basado más en la calidad – precio que únicamente en el precio.

El primer paso sería partir de los costes de la empresa, en función del denominado umbral de rentabilidad. Supone que vamos a
partir de la determinación de un precio de referencia en función del mercado, que es el punto de partida de la mayoría de los
empresarios, determinando un precio relativamente inferior al mercado como medio de promoción y entrada al mercado. La
mayoría de nosotros nos quedaríamos ahí.

Sin embargo, debemos determinar la relación de dichos precios con los costes de producción de la empresa. Partiendo de la
existencia de unos costes fijos (independientes del nivel de actividad de la empresa y que van a existir incluso en el supuesto de
inactividad total) y el margen comercial, que sería el resultado de retraer del precio del producto los costes variables que supone
el mismo (aproximadamente entre el 40 y el 70 %).
 SE - 21

De tal forma que, una vez que determinemos dicho margen comercial podremos establecer el denominado punto de equilibrio o
umbral de rentabilidad, que sería el número de productos que debemos vender para cubrir los costes fijos que supone la
actividad de la empresa (ver fórmula). Una vez establecido, este número nos daría idea de la futura rentabilidad de la empresa
en función de los objetivos y expectativas de ventas de la empresa y el umbral que debemos superar para comenzar a generar
beneficios.

En cuanto a las políticas de precios podemos destacar las siguientes:

Para saber más

Aquí aparece una serie de artículos de la revista Emprendedores, relativos a los métodos de fijación del precio de venta para
PYMES.

Revista Emprendedores. Fijación del precio del producto.

3.13.- El marketing – mix. La distribución.

¿Nunca te has planteado el esfuerzo que supone para muchas empresas, especialmente las más grandes, el llegar a tantos
mercados al mismo tiempo? Imagínate la cantidad de trabajo que supone realizar esta actividad diariamente.

Podemos entender la distribución como la variable del marketing – mix que se ocupa del conjunto de actividades y gestiones
que permiten hacer llegar el producto a su consumidor final. Pero además, la distribución como variable del marketing permite
añadir valor final al producto en los aspecto relativos al lugar (posiciona el producto en el lugar adecuado), temporal (poner a
disposición del consumidor en el momento adecuado) y de forma (contribuye a la terminación final del producto y aumentar el
atractivo para el cliente potencial).
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Profundizando un poco más nos encontramos con el concepto de canal de distribución, que sería la estructura organizada que
permite articular los intercambios entre el productor, los intermediarios y los finalistas para poner los productos a disposición de
los consumidores finales. Los sujetos implicados en la distribución son los siguientes:

En cuanto a la elección del canal de distribución a utilizar, se debe elegir entre utilizar el canal directo (venta directa del
fabricante al consumidor, por ejemplo, la marca de ordenadores Dell), utilizar sistemas de distribución integrados (a través de la
propia red logística y de tiendas, como por ejemplo la cadena española Inditex) o a través de canales de distribución ajena (es la
elección usual, y supone distribuir nuestros productos a través de intermediarios y tiendas que no son de nuestra propiedad). La
selección del canal de distribución debe tener en cuenta los siguientes extremos:

 El punto de venta afecta a la imagen de marca. Hay que tener en cuenta que desde el punto de vista del marketing, el
punto de venta es fundamental a la hora de crear la imagen de producto y de marca. Si vendemos un producto en un
punto de venta selecto y caro afecta positivamente a la imagen de nuestro producto y marca, y viceversa.
 La existencia de canales de distribución incompatibles, ya que algunos distribuidores no dejan que se utilicen otros
canales, y a veces, solo pueden utilizarse en forma exclusiva. Determinadas perfumerías selectas no ponen a disposición
de sus clientes productos que puedan encontrarse en grandes superficies.
 Los márgenes comerciales de los canales pueden ser claramente diferenciados, por ejemplo la mayoría de las marcas
tienen más margen en las máquinas de autoventa que en hipermercados. Por ejemplo, la competencia de Pepsi en la
mayoría de las grandes cadenas de restaurantes de comida rápida ha hecho que bajen los márgenes en esta cadena.
 La gran diferenciación en cuanto a las barreras de entrada, desde el punto de vista económico (inversión necesaria para
acceder al canal) como logístico (recursos humanos y materiales necesarios), así como diferencias en las inversiones de
promoción y publicidad.

3.14.- El marketing – mix. Estrategias de distribución.

Vale, una vez que hemos visto esto, ¿cómo podemos decidir para nuestro pequeño proyecto empresarial? Una de las decisiones
básicas del marketing – mix que debemos establecer es las opciones que debemos tomar en cuanto a la distribución de
nuestros productos. Los factores esenciales en este punto son:

 La estrategia establecida por la empresa, en cuanto a cómo queremos posicionarnos en el mercado o enfrentarnos a la
competencia.
 Los costes o barreras de entrada económicas, ya que estos aumentarán rápidamente junto con el aumento del número
de puntos de venta donde queramos posicionarnos.
 El nivel de servicio que queremos dar a nuestros clientes potenciales, desde una distribución selectiva y exclusiva a
tratar de posicionarnos en todos los puntos de venta posibles.
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Estrategias de marketing. Estrategias de distribución

Ventajas.

 Facilita la compra y la fidelización del cliente.

 Dificulta la entrada de competidores por incremento de costes.
Distribución
intensiva Inconvenientes.

 Incrementa los costes de distribución.

 Puede perjudicar la imagen de marca por posicionamiento en puntos inadecuados.

La empresa seleccionará solo algunos puntos de venta de cada zona.

Ventajas.

 Potenciamos la imagen de marca al elegir puntos de venta selectivos.

Distribución  Buen argumento para la introducción en determinados canales de nivel medio y alto.
selectiva  Reducción del coste de distribución.

Inconvenientes.

 Se renuncia a parte de los puntos de venta, y por lo tanto, a parte de las ventas potenciales.

La empresa establecerá un punto de venta exclusivo para cada zona.

Ventajas.

 Mejora del servicio post – venta en sectores donde aporta utilidad (automóvil).
Distribución  Incrementa el control de la empresa sobre la gestión del punto de venta (sucursal o
exclusiva concesionario).

Inconvenientes.

 Necesidad de cooperación y coordinación estrecha entre nuestra empresa y el punto de venta.

Autoevaluación

En el marketing – mix, cuando hablamos de distribución hablamos de:

 Una de las políticas de marketing – mix que generan valor añadido al producto, bien o servicio, objeto de la actividad
comercial de la empresa.
 El estudio de la distribución física del producto, bien o servicio, que permite ponerlo a disposición del cliente potencial
en los mercado que deseamos cubrir como empresa.
 El estudio y análisis de las características y gestión de los denominados canales de distribución.
 Todas son correctas.

3.15.- El marketing – mix. La promoción y comunicación del producto.

Finalmente, todo lo que hemos establecido en cuanto al marketing – mix no tendría sentido si el cliente potencial no conoce
nuestro producto, debemos dar a conocer a nuestros potenciales clientes cuáles y cómo son los productos o servicios que les
ofrecemos, quiénes y dónde estamos, dónde pueden encontrarlos, a qué precio podrán adquirirlo y todo lo que hemos
establecido en la política de marketing tal y como hemos visto.
 SE - 24

Para que la comunicación con nuestros clientes potenciales sea lo más eficaz posible, debemos tener en cuenta los siguientes
elementos claves:

 Identificar nuestro mercado – meta, o las características y necesidades básicas de nuestros clientes potenciales, y
destinatarios de nuestros mensajes, para aumentar la eficacia del mensaje.
 Escoger el mensaje y prever la respuesta (feedback o retroalimentación) que se desea conseguir. En el mensaje se debe
elegir entre potenciar la imagen de marca, la novedad o aspectos específicos que aumenta la competitividad del
producto, dar a conocer ventajas adicionales (producto ampliado) del producto que damos a conocer, etc.
 Elegir un canal de comunicación concreto, teniendo en cuenta las características del mensaje, del cliente potencial al
que queremos acceder, aparte de tener en consideración la necesidad de disponer de algún medio de respuesta o
retroalimentación.

A modo de resumen, la política de promoción de una PYME podría resumirse en:

Al igual que en los apartados anteriores, a modo de ejemplo podemos incluir la forma en que se aborda el análisis de las
distintas estrategias de promoción y publicidad del producto en el modelo de plan de negocio que venimos comentando a lo
largo de la unidad, que desarrollarás en la tarea de esta unidad y que puedes descargar en dicho apartado. Además, podemos
establecer las ventajas e inconvenientes de cada medio publicitario:
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3.16.- Formulación de estrategias y planes de acción. Declaración estratégica de la empresa.

A modo de resumen, todos los elementos estudiados en los puntos anteriores dan lugar a las distintas estrategias que
configuran la estructura y política de actuación en su futura labor empresarial. Es decir, en este apartado del plan de negocio
vamos a establecer la visión global de nuestra empresa en función de las distintas estrategias de marketing – mix (producto,
precio, distribución y promoción) y que configuran la actividad comercial de la misma. Pero, ¿cómo vamos a resumir todo esto
en pocas palabras para que resulte aclarador? No te preocupes, en nuestro modelo de plan de negocio te ofrecemos algo que
puede ayudar.

A modo de resumen puedes consultar distintos apartados que vamos a incluir en la declaración estratégica que incluiremos en
nuestro plan de negocio.

Autoevaluación

Finalmente, el marketing – mix es la herramienta de gestión empresarial que permite identificar y gestionar las variables básicas
en relación con la gestión comercial del producto, bien o servicio, que vamos a ofrecer a los clientes potenciales en el mercado.
 Correcto.
 Falso, el marketing – mix va mucho más allá de lo planteado.
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3.17.- El plan de organización de recursos. Establecimiento de la estructura productiva de la empresa. El proceso productivo.

Caso práctico

No es el caso de Alejandro y Luna, pero imagínate que te proponen iniciar una idea dentro de una actividad productiva. ¿Te
imaginas el trabajo de evaluación y coordinación que debe suponer pensar y poner en marcha una empresa determinando la
forma de producir nuestros bienes?

En primer lugar, toda empresa no deja de ser una organización destinada a la producción de bienes o prestación de una serie de
servicios a los futuros clientes potenciales que es la razón de ser de la misma. Es decir, el primer paso del proceso productivo u
organización de cualquier negocio sería la adquisición de los recursos humanos y materiales necesarios para llevar a cabo la
actividad de la empresa. Resumiendo, el proceso de trabajo de cualquier organización sería:

Si nuestro proyecto empresarial se dirige hacia una empresa industrial, que suponga la producción de productos, deberemos
comenzar este apartado del plan de negocio con el establecimiento de la organización y recursos humanos y técnicos necesarios
para llevar a cabo dicho proceso productivo. En este sentido deberemos tener en cuenta variables como los procesos de
producción, la organización y tecnologías a utilizar en cada proceso, determinar la distribución y disposición de la maquinaria y
procesos productivos, etc.

Al igual que en los apartados anteriores, a modo de ejemplo podemos incluir la forma en que se aborda, dentro de los planes de
organización de recursos, la organización de la estructura productivo dentro del modelo de plan de negocio que venimos
comentando a lo largo de la unidad, que desarrollarás en la tarea de esta unidad y que puedes descargar en dicho apartado.

En concreto, dentro del apartado dedicado a los planes de organización de los recursos de la futura empresa, el citado modelo
incluye la evaluación de una serie de aspectos relativos a:

1. Proceso productivo de la empresa.

a. Descripción del proceso productivo de la empresa, así como los recursos humanos, económicos y técnicos
necesarios para llevarlo a cabo.
b. Tipo de sistema productivo, haciendo referencia a la tecnología propia o externa utilizada.
c. Materias primas y productos auxiliares utilizados en el proceso productivo.
d. Dimensión de la empresa y nivel de actividad más rentable.
2. Localización. Emplazamiento geográfico de la empresa.
a. Estrategia de localización, proximidad del mercado potencial, medios de comunicación y transporte,
infraestructuras de comunicación y telecomunicaciones, etc.
b. Condiciones presentes y crecimiento potencial del mercado.
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3.18.- Establecimiento de la estructura productiva de la empresa. La localización de la empresa.

No te has planteado nunca que muchos negocios que vemos cerrar al poco de abrir, pueden estar en un lugar no muy adecuado.
Sin duda alguna, el lugar donde está un negocio tiene mucho que ver con el éxito del mismo, ¿no crees? Siempre se ha dicho, de
alguien que triunfa, que estuvo en el sitio adecuado en el momento adecuado.

Otro factor fundamental en cuanto al establecimiento de la estructura de la futura empresa sería la localización del negocio. En
gran medida, podemos establecer que uno de los factores que influyen en el futuro éxito del negocio será la ubicación del
mismo, en factores como la futura clientela, su efecto sobre el acceso a los recursos humanos y materiales necesarios, etc.

La ubicación de la empresa en un lugar adecuado puede potenciar las capacidades de la empresa, y paliar las posibles
deficiencias de organización y gestión de la empresa, y viceversa.

A modo de ejemplo, vamos a ver el apartado del plan de negocio relativo a la localización de la empresa:

Para saber más

Aquí aparece un test sobre la localización de la futura empresa que contiene la página Emprendepyme donde puedes realizar el
test sobre la localización del local de negocio.

Test sobre la localización optima del negocio. Emprendepyme.net.

 SE - 28

3.19.- Estructura organizativa y de recursos humanos.

Caso práctico

Estando enfrascados en la redacción del plan de negocio, se da la siguiente conversación:

- Luna, plantea Alejandro, quizás habría que contratar a alguien para que se hiciese cargo de la recepción y administración de la
agencia, para que pudiésemos tener algo más de disponibilidad para otras labores de gestión, además de todo lo que estamos
viendo se nos viene encima.

- Vale, dice Luna, y creo que tengo a la persona ideal. Mi prima Marta tiene experiencia como administrativa y ha trabajado en la
oficina de mi cuñado durante un año, y además le hace falta el trabajo. Yo creo que podríamos probar y contratarla para el
trabajo, ¿no?

- Podría funcionar, plantea Alejandro, pero deberíamos preguntar a Rafa si existe algún tipo de método o herramientas que nos
permitan encontrar a la mejor persona para contratar.

En cualquier organización empresarial, desde las multinacionales hasta las PYMES, los empleados de dichas organizaciones son
uno de los factores fundamentales a la hora de explicar el éxito empresarial. Por lo tanto, una correcta política de reclutamiento
y selección de personal es un requisito fundamental a la hora de iniciar cualquier tipo de aventura empresarial.

Vamos a partir del concepto de organización funcional. Nos encontramos ante la organización de las funciones a realizar en la
empresa, estructurando de forma adecuada los factores humanos de la empresa, y tratando de realizar de forma óptima la
integración entre los recursos humanos y financieros que serán la base de la futura estructura de trabajo de la empresa. Para
ello debemos realizar las siguientes tareas:

 Determinar la organización funcional, áreas de trabajo, relaciones, jerarquía y dependencia, etc.

 Organización de tareas, de forma que cada trabajador conozca cuáles son sus funciones desde un punto de vista
cuantitativo (cuantas) como cualitativo (niveles de rendimiento esperados). Establecemos la plantilla de la empresa,
estructura de puestos, horarios, jornadas, etc.
 A partir del plan de producción, establecer los requerimientos de cualificación técnica exigible al trabajador según el
puesto de trabajo a cubrir.

Para saber más

Aquí aparecen una serie de consejos para elegir el personal adecuado que contiene la página Emprendepyme y puedes consultar
el artículo sobre cómo realizar una asignación de tareas adecuada.

¿Cómo elegir el personal adecuado? Emprendepyme.net.

Autoevaluación

La red de contactos personales y conocidos cercanos pueden ser una buena fuente de contactos a la hora de seleccionar una
persona para cubrir un puesto de trabajo en nuestra PYME.
 Correcto, pero habrá que tener en cuenta otros factores como la formación, experiencia, etc.
 Falso, la selección de personal debe ser un proceso más sistemático que dicha situación.

3.20.- El plan financiero. Presupuesto de inversiones. Activo o inversiones a realizar para iniciar la actividad.

A lo largo del desarrollo del contenido de estos apartados ya lo irás vislumbrando, pero no empiezas a plantearte que todo esto
supone una inversión económica, que en la mayoría de los casos puede abrumarnos. No te preocupes, existen medidas para
poder obtener dichos recursos.

Desde un punto de vista más económico, todo lo visto hasta ahora revierte en que iniciar una actividad empresarial requiere
realizar una serie de inversiones necesarias para adquirir y remunerar todos los medios técnicos, materiales y humanos
necesarios para llevar a cabo las operaciones incluidas dentro de la organización productiva de la futura empresa. Por lo tanto,
debemos plantearnos la realización de un plan de inversiones.
 SE - 29

En primer lugar vamos a centrarnos en el denominado activo de la empresa, que engloba el conjunto de bienes y derechos que
forman parte del patrimonio de la misma. En este concepto de activo o inversiones diferenciaremos entre los conceptos
materiales (edificios, maquinaria, elementos de transporte, etc.) e inmateriales (derechos de contenido económico). Siguiendo
con nuestro modelo de plan de negocio, en este se encuentra incluido un apartado relativo al presupuesto de inversiones
necesarias para la puesta en marcha de la actividad, incluyendo las denominadas Inversiones materiales, que incluyen bienes
como terrenos, edificios y locales, todos los relativos a las instalaciones y maquinaria, herramienta y utillajes necesarios para el
desarrollo de la actividad, elementos de transporte, etc. Este sería el siguiente:

3.21.- Presupuesto de inversiones. Las fuentes de financiación.

Vale, pero te plantearás ¿todavía no hemos visto de dónde vamos a sacar los fondos necesarios? Tal y como hemos establecido,
aparte de tener en cuenta los medios técnicos y materiales que debemos adquirir para el inicio de la actividad empresarial que
hemos incluido dentro del concepto de inversión, debemos tener en cuenta las fuentes de financiación, propias o ajenas, a las
que vamos a acudir para obtener los medios financieros necesarios para adquirir dichos medios. Así, deberemos decidir que
parte de dicha inversión inicial vamos a cubrir con nuestros propios recursos económicos (financiación propia) y que parte
vamos a adquirir a través de financiación ajena (préstamos y créditos, etc.). En primer lugar, vamos a establecer una pequeña
enumeración de fuentes en función del origen de las mismas:
 SE - 30

Asimismo, debemos tener en cuenta que existen determinados criterios a la hora de elegir entre dichas fuentes de financiación,
y que nos llevarán a escoger una de ellas en función de los objetivos y características de la empresa y el sector de actividad en el
que vayamos a desarrollar nuestra futura actividad empresarial. Estos criterios podrían resumirse en:

Financiación, fuentes y rentabilidad. Las fuentes de financiación de la empresa. Criterios de selección

La empresa puede optar entre:

Coste del capital de la  Cálculo para cada fuente.

empres  Como coste medio que debe satisfacer a los proveedores de fuentes, tanto en lo relativo al
precio como a la tasa de rentabilidad.

Cuanto mayor sea el nivel de deuda, mayor será el nivel de riesgo en función de su nivel de beneficios.
Son variables básicas:

 Tipo de interés.
Nivel de riesgo
 Tipo de cambio.
 Morosidad e insolvencia.
 Nivel de liquidez.

Hay que tener en cuenta que el volumen de deuda reduce la base imponible de los principales
Régimen de fiscalidad
impuestos (IRPF, sociedades, etc.).
Si la empresa posee un nivel elevado de activos no realizables, supondrá una reducción de sus
Clases de activos
posibilidades de endeudamiento.
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3.22.- Aspectos formales del documento.

Una vez que hemos visto esto, ¿te verías capaz de redactar uno? La elaboración de un plan de empresa exige una serie de
recomendaciones mínimas que afectan a aspectos formales del mismo como vocabulario, estructura, contenido o la propia
presentación del documento, ya que como se ha indicado tiene como objetivo ser una carta de presentación de la empresa. No
obstante, existe una gran libertad de acción dependiendo del propósito que persiga nuestro plan, las personas a las que va
dirigido, el sector y el tipo de actividad empresarial e incluso el lugar donde se llevará a cabo la actividad.

Las condiciones que debe tener todo plan de empresa para que tenga utilidad son:

 Calidad de la información.- La información y redacción ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y comprobable.
 Actualidad.- El plan debe ser un documento que recoja información y datos actualizados, ya que un desfase, aún
pequeño, en los mismos, sobre todo en proyectos de alto contenido tecnológico, lo hace poco útil.
 Totalidad en la información.- El plan de empresa abarcará todas las áreas de la actividad empresarial, con el fin de que
el mismo sea completo.
 Unidad de criterio en la redacción.- El plan de empresa se suele dirigir a más de un lector, por lo que es importante
utilizar un lenguaje que sea inteligible por más de un colectivo: inversores, bancos, proveedores, técnicos, etc.

Las personas que tienen que leer un plan de empresa (entidades financieras, posibles socios, proveedores, etc.) normalmente
disponen de poco tiempo para hacerlo, por ello, la parte principal del documento debe ser relativamente breve, del orden de 20
a 40 páginas como máximo.

Todos los elementos detallados formarán parte de anexos, los cuales suelen ser bastante completos y sólo serán leídos por el
lector interesado en ellos (estudios de mercado, currículos, datos técnicos, documentos financieros, etc.).

La mayoría de los profesionales recomiendan respetar un cierto número de reglas:

 Un documento principal breve y anexos: breve resumen sobre las conclusiones del estudio de mercado, comentarios
acerca de los documentos financieros, presentación comprensible de los datos técnicos, etc.
 Un resumen obligatorio, de una o dos páginas. Se trata, en cierto modo, de un folleto o página de publicidad con la cual
el empresario trata de vender su empresa.
 Se aconseja realizar una presentación estructurada, clara y concisa, cuidando los aspectos formales y escritos a
máquina o impresora.

Autoevaluación

No deberíamos plantearnos iniciar una iniciativa empresarial si no tenemos los fondos suficientes.
 Correcto, ya que si no poseemos dichos fondos no podremos hacer frente a los desembolsos necesarios.
 Falso, los recursos financieros para desarrollar la actividad pueden ser recursos ajenos.

4.- El análisis de mercados.

Caso práctico

Una vez que tienen redactado el plan, Alejandro y Luna quedan con Rafa para enseñárselo. Pero, en un momento dado, Rafa les
comenta que aunque el plan de negocio que le proponen es muy bueno, no se han planteado si realmente va a existir una
demanda del producto suficiente en el mercado potencial al que se van a dirigir para cubrir la oferta de la empresa

- Luna, comenta después Alejandro, es verdad que nos hemos enfrascado en nuestra idea y no nos hemos planteado si habrá
demanda suficiente para la empresa en nuestro entorno.

- Pues es verdad, responde Luna. Deberíamos intentar ponernos en contacto con alguien o buscar información sobre otras
agencias que trabajen en nuestra zona, y tratar de ver si de verdad es buena idea montar una agencia y si vamos a tener clientes
suficientes.
 SE - 32

El principal objetivo del análisis de mercado para nuestra futura PYME es obtener información que nos ayude a conocer y
enfrentar los retos que nos encontraremos en nuestro futuro desarrollo comercial, evaluar la evolución del mismo y tomar
decisiones que nos permitan anticiparnos a dicha evolución. Esta información, como mínimo, debe permitirnos conocer:

 Que va a existir una clientela real suficiente con las características planteadas para que el nivel futuro de demanda de
nuestro producto sea el adecuado.
 Que dicho nivel de demanda futuro pueda justificar la inversión necesaria para el inicio de la actividad empresarial que
estamos planteando, en función del nivel de producción o ventas que hemos estimado para la misma.
 Que existen los canales de distribución adecuados y tenemos acceso a los mismos en condiciones (físicas y económicas)
que nos permitan un uso racional de ellos.
 Conocer la existencia, y efectos sobre nuestro producto, de la demanda de productos sustitutivos y complementarios
en el mercado.

Análisis del mercado. Factores básicos a tener en cuenta

La empresa puede optar entre:

 Cálculo para cada fuente como coste medio.

Conocer variables básicas como:

Entender las
condiciones
 Tamaño y localización.
 Clientela potencial y competidores existentes y futuros.
 Cuotas y barreras de entrada, que debe satisfacer a los proveedores de fuentes, tanto en lo
relativo al precio como a la tasa de rentabilidad.

Debemos tratar de partir de la detección de necesidades o cuotas de mercado no cubiertas que puedan
Oportunidades de
significar oportunidades de negocio, así como posibles dificultades a la hora de desarrollar nuestra futura
negocio
labor comercial.
Hay que tener en cuenta que el volumen de deuda reduce la base imponible de los principales impuestos
(IRPF, sociedades, etc.).

1. ¿Cuál es el mercado a alcanzar?

o ¿Quiénes son? (Demografía básica).
o Principales problemas en relación con dicho mercado.
o Existencias de necesidades a cubrir con la oferta de nuestro producto.
2. Competidores en el mercado.
o Proveedores de productos sustitutivos y complementarios.
o Factores para el éxito de competidores.
3. Capacidad de crecimiento. ¿Existe posibilidad de crecer en el mercado?
Cuestionario:
4. Ciclo de vida del mercado.
10 cuestiones
5. Localización y logística.
básicas
o ¿Cuál será el modo de acceder al mercado?
o ¿Cómo lo está haciendo la competencia?
o Vías de acceso más eficaces al mercado.
6. Diferenciación del producto.
7. Modelos de negocio de la competencia.
o Cómo llevan a cabo sus actividades?
o ¿Son eficaces o existen otros modelos?
8. Expectativas del cliente potencial con respecto a nuestro producto.
9. Existencias de ventajas competitivas.
10. Posibles barreras de entrada y estrategias de penetración en el mercado.
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5.- La actividad empresarial.

Caso práctico

Una vez más Alejandro, Luna y Rafa quedan para hablar sobre qué supone ser empresario, y qué entendemos por actividad
empresarial.

Rafa les indica que es muy importante comprender las dimensiones del concepto empresa, entendiéndola como unidad de
producción. Luna y Alejandro están muy interesados en el tema y comienzan a estudiarlo en profundidad.

Todos conocemos a algún empresario, pero ¿de verdad conoces que supone ser un empresario? Qué supone para una empresa
hacerse cargo de lo que denominamos actividad empresarial? Aquí podemos establecer las diferentes dimensiones del concepto
empresa:

Actividad empresarial. El concepto de empresa y la actividad del empresario

Unidad de La empresa como unidad de producción adquiere una serie de recursos, humanos, técnicos y materiales, para
producción destinarlos a la producción de una serie de bienes que conforman su fin último. (Proceso productivo).
Unidad de La empresa como unidad de decisión permite sistematizar la toma de decisiones hacia la consecución de los
decisión objetivos que tenga planteados. (Organigrama).
Unidad La empresa también actúa como intermediario en el mercado financiero, ya que demanda financiación ajena
financiera para las inversiones necesarias de su actividad productiva.
Unidad La empresa también tiene un papel fundamental en el funcionamiento económico como unidad económica de
económica producción, con un papel central en el denominado flujo circular de la renta, como ya vimos.

Además, hay que tener en cuenta que la actividad empresarial supone coordinar una serie de factores productivos y
organizativos para, tal y como hemos visto, intentar que se dirijan de manera coordinada hacia la consecución de los objetivos
planteados. Aunque existen multitud de factores a tener en cuenta, podemos resumirlos en cuatro elementos básicos:

 Capital instrumental.- Constituido por los llamados factores de producción, que son el conjunto de bienes y derechos
que constituyen el patrimonio o activo de la empresa.
 Capital humano.- Compuesto por todas las personas que aportan su trabajo en la empresa (empresario, directivos y
trabajadores), es el elemento activo de la producción.
 Organización.- La empresa, partiendo de su concepción como sistema, necesita de una serie de factores de producción
que necesitan ser coordinados a través de una estructura organizativa, en la que se establezcan las diversas áreas o
niveles jerárquicos de la organización. A través de esta organización se logra la coordinación necesaria para encaminar
las distintas unidades organizacionales y actividades de la empresa hacia la misma dirección, es decir, hacia la
consecución de los objetivos de la empresa.
 El entorno.- Partiendo de la concepción de la empresa como sistema abierto, y aunque en principio el entorno es ajeno
a la empresa como tal, la misma desarrolla su actividad en una zona determinada, con un conjunto de normas y
relaciones, una serie de clientes, proveedores, autoridades económicas y administrativas, etc. que en función de las
interrelaciones que estas crean, influyen y condicionan la marca de cualquier empresa.

5.1.- La actividad empresarial y el entorno. La empresa como sistema social abierto.

Tal y como hemos visto, no podemos entender la actividad empresarial como una actividad ajena al entorno donde se desarrolla
la misma. No en vano, y como hemos desarrollado a lo largo de todo lo que llevamos viendo, la empresa no es más que una
unidad organizativa, que nos permite desarrollar una actividad productiva o comercial, cuyo fin último es la venta de bienes o
prestación de servicios a los clientes potenciales de los mercados a los que nos vamos a dirigir, situación que configura el fin
último de todo el esfuerzo que supone dicha actividad.

Pero, ¿entiendes lo que supone para una empresa ser un sistema abierto? ¿Conoces las influencias y efectos que tiene sobre
nuestra futura empresa la relación con su entorno cercano? Pues a esto responde la teoría que establece la empresa como una
organización basada en un sistema social abierto, es decir, un sistema integrado por una serie de recursos técnicos y financieros,
pero fundamentalmente humanos, y que desarrolla su actividad en estrecha relación y coordinación con los demás elementos
presentes en su entorno cercano.
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A modo de resumen, el establecimiento de la actividad empresarial como la gestión de organizaciones que se configuran como
sistemas sociales abiertos supone que la empresa tendrá la siguiente estructura básica:

Autoevaluación

Entendemos como empresario a aquella persona que posee la titularidad de la empresa.

 Correcto, ya que debemos entender como empresario al dueño de la empresa.
 Falso, el empresario también es aquella persona que lleva a cabo las múltiples labores que son necesarias para la
correcta gestión de una empresa.

5.2.- La actividad empresarial y el entorno. El entorno general de la empresa.

Como ya has visto, partimos de definir a la empresa como un sistema social abierto, es decir, como un conjunto de elementos
relacionados entre sí y con las variables del entorno que le rodean. Partiendo de dicho entorno, y de las características básicas
de las variables del mismo podemos distinguir entre entorno general o macroentorno y entorno específico o microentorno.

En cuanto al entorno general o macroentorno, podemos incluir aquí todas las variables del mismo que influyen en la empresa
pero que escapan de su control, se trata de variables derivadas del entorno socioeconómico que rodea y en la que desarrolla su
actividad la empresa.

En cuanto al entorno específico, se refiere al más próximo a la empresa o sector en que esta desarrollará su actividad
empresarial, se trata de una serie de factores que influyen de manera común a todas las empresas de dicho entorno o sector y
sobre los que se tiene cierta capacidad de influencia.
 SE - 35

Para saber más

Aquí puedes ver una serie de enlaces sobre las características básicas del entorno general de la empresa y su influencia sobre la
misma.

El entorno general de la empresa. Enlace de interés 1.

El entorno general de la empresa. Enlace de interés 2.

El entorno general de la empresa. Enlace de interés 3.

6.- La competencia.

Caso práctico

Por último, Alejandro y Luna plantean a Rafa cómo pueden enfrentarse a la competencia de las empresas que ya existen en el
mercado. Vamos a darles una respuesta.

Centrándonos en lo que hemos denominado como entorno específico o microentorno, ¿crees que conoces las características
básicas del entorno? ¿No crees que conocer tus competidores es un paso primordial para descubrir potencialidades, e inspirarte
en ellas, y debilidades y tratar de aprovecharlas?

Por lo tanto, en cuanto a dicho microentorno, vamos a simplificarlo en las fuerzas competitivas que intervienen en él, y que
serán el marco de referencia y confrontación en los cuales tendrá que desarrollar su actividad empresarial nuestro futuro
proyecto.
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Una de las fuerzas que generan competitividad en un mercado es la existencia de múltiples empresas que ofrecen sus bienes o
servicios en dicho segmento de mercado, es decir, la competencia. Cuanta más competencia hay en un sector, mayor será la
rivalidad existente. Esto llevará a la existencia de un mercado de cambio constante que exigirá a las empresas mejoras continuas
en sus políticas de comunicación, precios y mejora del producto o servicio. Es decir, en el momento en que una empresa tomase
la iniciativa en alguno de los sentidos planteados, esto sería fácilmente observable por el resto, que tomarían medidas
destinadas a neutralizar la posible ventaja competitiva que dichas medidas hubiesen podido generar.

En cuanto a los factores que hacen que aumente la competitividad en un sector concreto podemos destacar:

 La existencia de un elevado número de competidores, lo que incrementará la necesidad de tomar medidas destinadas a
tratar de ganar en ventaja competitiva si se quiere mantener o aumentar la cuota de mercado de la empresa. A modo
de ejemplo podríamos tomar la diferencia entre la mayoría de los sectores y aquellos en los que existe un único o poco
oferentes de un producto (los llamados monopolios, con un único oferente, u oligopolios, con muy pocos oferentes).
 El crecimiento del sector, con una relación inversamente proporcional. Es decir, cuando nos encontramos en mercados
con rápida expansión, el grado de competencia entre las empresas será menor debido a que la demanda absorberá
toda la oferta de bienes y servicios que puedan realizar las empresas que realizan su actividad en dicho sector, y
viceversa. A modo de ejemplo, podría verse la situación pasada y actual del sector inmobiliario residencial.
 La estructura de costes y los requerimientos de inversión debidos a la necesidad de capacidad productiva. Cuando nos
encontramos en sectores cuya necesidad de inversión y estructura de costes hacen que los requerimientos de
financiación propia y ajena sean muy elevados, esto actuará como barrera de entrada y reducirá la competitividad
existente en el mercado (por ejemplo, la obra pública o las líneas aéreas).
 Entrada de nuevos competidores en el mercado, esto hará que exista una bajada de rentabilidad debido a la necesidad
de realizar bajadas de precios como medida para mantener la cuota de mercado ante el aumento de la competitividad.
 La capacidad de negociación de proveedores y clientes existentes en el mercado, dependiendo del grado de
concentración de los proveedores y clientes, cuanto mayor sea su tamaño mayor será su poder de negociación y mayor
serán las dificultades de negociación a la hora de tratar con ellos en dicho sector de actividad. Idéntica situación nos
encontraremos debido a productos sustitutivos, grado de diferenciación del producto, tamaño de la empresa, etc.

Autoevaluación

Por último, podríamos decir que el desarrollo de un correcto plan de negocio es tan importante como la idea que desarrolla el
mismo.
 Correcto, ya que debemos entender que la idea del negocio no solo es una herramienta para el emprendedor sino la
que nos permitirá dar a conocer nuestra idea al mundo.
 Falso.