Marco Conceptual Dip 20-21

www.mdip.
es
GESTIÓN
MARCO DECONCEPTUAL
LA CALIDAD DEL DEL PROYECTOPROYECTO
Manuel Martínez Carballo | Eduardo Guillén Solórzano
Prof. Dr. Oscar García García | Profa. Raquel Gondar Álvarez
Calendario de la materia
• Presencial: días 1, 2, 8 y 9 de octubre de 2020
MARCO CONCEPTUAL DEL PROYECTO

Marco conceptual DIP
Índice
1. Definición e identificación del proyecto
2. Procesos y grupos de procesos La dirección

3. Estructura de integración del proyecto de proyectos
4. Fundamentos de la dirección integrada de

proyectos
5. Contexto de la dirección integrada de proyectos

Plantea la estructura
del proyecto:
Creación del equipo
ciclista UCI protour
“Banco Santander-
Fernando Alonso” que
competirá en la
temporada 2022 de
EJERCICIO ciclismo de carretera.
Las reglas hay que aprenderlas como un

profesional para luego poder romperlas
como un artista
(Pablo Picasso)
Definición e identificación del proyecto
• Un plan estratégico es el proceso por el que una

organización, una vez analizado el entorno en el que se
desenvuelve y fijados sus objetivos a medio y largo plazo,
elige las estrategias más adecuadas para lograr esos
objetivos y define los proyectos a ejecutar para el desarrollo
de esas estrategias (París, 1998). Por tanto un plan
estratégico podría carecer de utilidad si no son concretados
los proyectos necesarios para alcanzar los objetivos
identificados en él, adquiriendo el proyecto la máxima
importancia operativa del plan.
• Según la International Organization for Standardization

(ISO), la gestión de proyectos es actualmente un gran
negocio. De acuerdo con el estudio realizado por el
Anderson Economic Group encargado por el Project
Management Institute (PMI), en 2006 aproximadamente
24.4 millones de empleados participaban en la gestión de
proyectos dentro de las once economías mundiales más
potentes. La predicción es que en 2016, esta demanda
podría suponer hasta 32.6 millones de empleados en estos
mismos países.
García-García y Serrano-Gómez (2013)

La gestión de proyectos es una disciplina de la

gestión que consiste en la aplicación de
conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas
para la realización de actividades temporales con
objeto de transformar ideas en realidades (Guerra, Coronel,
Martínez de Irujo y Llorente, 2002).
La gestión de proyectos es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
para proyectar actividades que cumplan
requerimientos del proyecto. La gestión del proyecto
se lleva a cabo mediante la aplicación adecuada y la
integración del procesos de gestión de proyectos
identificados para el proyecto. La gestión de
proyectos permite a las organizaciones ejecutar
proyectos de forma efectiva y eficiente (PMI, 2017).
Se podría definir un proyecto como un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único (PMI, 2008; PMI, 2013, PMI, 2017). En la tercera
edición del PMBOK se definía como un conjunto de
procedimientos interrelacionados que tienen por objeto
obtener un entregable (PMI, 2003).
La última versión del manual PRINCE2 (OGC, 2009) lo define

como un entorno de gestión temporal que se crea con el
propósito de entregar uno o más productos de negocio de
acuerdo al caso de negocio especificado.
Un proyecto es un cometido único con objetivos y

resultados claramente definidos, fechas de inicio y fin
perfectamente determinadas y, casi siempre, un
presupuesto (Biafore and Stover, 2012)
• También en la normativa UNE 66916; ISO 10006:2003 (AENOR, 2003),

se ha definido, de forma más exhaustiva, como un proceso único
consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con
fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo
conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de coste,
tiempo y recursos La posterior norma ISO 21500: 2012, UNE 21500:2013
guía de gestión de proyectos, lo define de forma casi idéntica (ISO, 2012;
AENOR, 2013). Aunque los proyectos puedan ser muy similares cada
uno de ellos tiene un carácter único que se debe a diferencias en los
entregables, las partes interesadas, los recursos, las restricciones, o la
forma en que se adaptan los procesos (AENOR, 2013).
• La comisión Europea para el desarrollo de proyectos determina que un

proyecto es una serie de actividades destinadas a conseguir objetivos
claramente definidos, dentro de un periodo de tiempo concreto y con un
presupuesto establecido (Comisión Europea para el Desarrollo y la
Cooperación, 2004).
FINAL DEL PROYECTO
Cuando se alcanzan los objetivos del proyecto.
Cuando sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos.
Cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Cuando el cliente ya no desea terminar el proyecto
Cuando legalmente ya no es viable
LOS PROYECTOS IMPULSAN CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los proyectos permiten la creación de valor empresarial. PMI (PmBok, 2017) define
el valor comercial como el beneficio neto cuantificable derivado de un esfuerzo
comercial. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos. En el análisis
comercial, el valor comercial se considera el retorno, en forma de elementos como
tiempo, dinero, bienes o intangibles a cambio de algo intercambiado
¿Que es la Gestión de proyectos?
Responder a estas preguntas:
¿Por qué se ha propuesto el proyecto? cual es la razon para crear un proyeco

¿Cómo podemos resolver el problema?
¿Cómo se piensa realizar el proyecto?
¿Cómo se sabrá cuándo ha terminado?elsemomento
ha cerrado
exacto en el que el proyecto
¿Cómo se ha desarrollado el proyecto?
Biafore y Stover (2012)

Preguntas al inicio de la gestión de un proyecto
Biafore y Stover (2012)

Que factores conducen a la creación de un proyecto
PMBok (2017)
¿Es importante gestionar bien un proyecto?

DE FORMA EFECTIVA DE FORMA POBRE
• Para conseguir objetivos comerciales • Plazos incumplidos
• Satisfacer las expectativas de los interesados • Sobrecoste
• Ser más predictivo • Mala calidad
• Aumentar las posibilidades de éxito • Doble trabajo
• Entregar los productos correctos en el • Aumento incontrolado del proyecto
momento correcto • Perdida de reputación para el proyecto
• Resolver problemas • Interesados insatisfechos
• Responder adecuadamente a los riesgos • Fracaso en el logro de objetivos
• Optimizar el uso de los recursos de la
organización
• Identificar, recuperar y finalizar proyectos
que fallan
• Gestionar restricciones (calidad, costes,
recursos…..)
• Equilibrar la influencia de las restricciones en
el proyecto
• Gestionar el cambio adecuadamente
PMBok (2017)
A project is a series of activities aimed at bringing about clearly

specified objectives within a defined time-period and with a
defined budget (European Commission, 2004).
A project should also have:

interesados
• Clearly identified stakeholders, including the primary target
group and the final beneficiaries;
• Clearly defined coordination, management and financing

arrangements partidas presupuestarias, quien va a poner el dinero
• A monitoring and evaluation system (to support performance

management) obj etivos cuantificables y evaluables
• An appropriate level of financial and economic analysis, which

indicates that the project’s benefits will exceed its costs.
cuantificar el beneficio que voy a recibir del preyecto respecto a la inversión
EL PROYECTO GENERA UN RESULTADO ÚNICO: TANGIBLE O

INTANGIBLE (PMI, 2017)
• Un producto que puede ser un elemento final o un componente de
otro elemento.
• La capacidad de realizar un servicio o un servicio único.
• Una mejora de un producto o servicio existente
• Un resultado único como un documento. una patente
• Una única combinación de uno o más productos, servicios o
resultados Escriba el texto aquí
EJEMPLOS
• Desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una
organización.
• Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
• Construir una infraestructura.
• Implementar una idea de negocio o un nuevo proceso o
procedimiento de una idea ya en marcha.
• Proyecto de investigación
CARACTERÍSTICAS
• Tiene un inicio y un fin
• Tiene una limitación de costo y tiempo claramente especificada
• Su duración no es necesariamente corta. Si es de larga duración estará
sometido a influencias internas y externas cambiantes a lo largo del
tiempo
• Tiene fases no repetitivas compuestas por procesos y actividades
• Desarrollo gradual
• Puede crear un resultado muy duradero
• Crea un producto, resultado o servicio único
• Tiene un producto de negocio definido y medible
• Tiene cierto grado de riesgo e incertidumbre
• Participación controlada del cliente si no, el cliente pasa a ser un grado de incertidumbre grave
• Restricciones del proyecto
• Una estructura organizativa, con responsabilidades definidas, para
gestionar el proyecto
• Se llevan a cabo en todos los niveles de la organización, involucrando a
una sola persona, unidad o múltiples unidades dentro de la organización
Objeto cierto + precio cierto + plazo cierto

TÉRMINOS Y DEFINICIONES (UNE 66916; ISO 10006:2003).
• Actividad: tarea más pequeña identificable en un proceso de un proyecto

• Parte interesada (Stakeholders): persona o grupo que tenga un interés
en el desempeño o éxito de una organización
• Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
• Evaluación del avance: Análisis del progreso en el logro de los objetivos
del proyecto
• Gestión del proyecto: Planificación, organización, seguimiento, control e
informe de todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos
aquellos que están involucrados en él para alcanzar los objetivos del
proyecto
• Plan de gestión del proyecto: documento que especifica lo necesario
para cumplir los objetivos del proyecto
• Plan de la calidad: Documento que específica qué procedimientos y
recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuando
deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico
• Proveedor: organización o persona que proporciona un producto
TÉRMINOS Y DEFINICIONES ISO 21500:2012 (ISO, 2012) y su versión española UNE-ISO
21500:2013 “directrices para la dirección y gestión de proyectos” (AENOR, 2013) .
• Actividad: componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que

requiere ser realizado para completar un proyecto.
• Área de aplicación: categoría de proyectos que generalmente tienen un
enfoque común en relación con un producto, cliente o sector.
• Línea base: base de referencia de comparación contra la que es supervisado
y controlado el desempeño del proyecto.
• Solicitud de cambio: documentación que define una propuesta de
modificación del proyecto.
• Gestión de configuración: aplicación de procedimientos para controlar,
correlacionar y mantener la documentación, las especificaciones técnicas y
los atributos físicos.
• Control: comparación del desempeño real del proyecto con el planificado,
analizando las variaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas
apropiadas cuando sea necesario.
• Acción correctiva: directiva y actividad que modifica el desempeño del
trabajo para ajustarlo al planificado.
• Camino crítico: secuencia de actividades que determinan la fecha más
temprana de finalización del proyecto o fase.
TÉRMINOS Y DEFINICIONES ISO 21500:2012 (ISO, 2012) y su versión española UNE-ISO
21500:2013 “directrices para la dirección y gestión de proyectos” (AENOR, 2013) .
• Retraso: atributo que se aplica a una relación lógica para retrasar el inicio o el
final de una actividad.
• Adelanto: atributo que se aplica a una relación lógica para adelantar el inicio o
el final de una actividad.
• Acción preventiva: directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto
de evitar o reducir desviaciones potenciales del desempeño respecto del plan.
• Ciclo de vida del proyecto: conjunto definido de fases, desde el inicio hasta el
final del proyecto.
• Registro de riesgos: registro de los riesgos identificados, incluyendo los
resultados de los análisis de riesgos y las respuestas planificadas.
• Parte interesada: persona, grupo u organización que tiene interés o puede
afectar, ser afectado, o que percibe que puede ser afectado por cualquier
aspecto del proyecto.
• Oferta: documento en forma de oferta o respuesta a una licitación para
suministrar un producto, servicio, o resultado, generalmente, como una
respuesta a una invitación o solicitud.
• Diccionario de desglose de la estructura del trabajo: documento que
describe cada componente de la estructura de desglose del trabajo.
La dirección de proyectos
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas,

y procedimientos técnicos a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del proyecto (PMI, 2008, 2013,
2017)
En concreto AENOR (2013) la define como la aplicación de
métodos, herramientas, técnicas, y competencias a un
proyecto.
Aplicado por: Equipo de dirección del proyecto

Director del proyecto
Para: Gestión de dirección del proyecto

Satisfacer los requisitos del proyecto
DIRECCIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS PROFESIÓN

BUENAS PRÁCTICAS:
Los conocimientos, habilidades, herramientas y
procedimientos sobre la Gestión de Proyectos (Project
Management) se han ido desarrollando a lo largo del
tiempo hasta que han llegado a formar estándares o
normas, reconocidas como «buenas prácticas», porque
su aplicación ha demostrado su influencia positiva en
los resultados de los proyectos.
Siguiendo a Guerra et al. (2002), estos conocimientos tienen
sus orígenes en la primera década del siglo XX cuando F.
Taylor establece las bases de los sistemas organizativos y H.
Gantt describe un proceso como una secuencia de actividades
y plantea métodos gráficos para describir la simultaneidad de
las actividades. Posteriormente es la industria militar quien
desarrolla estos conocimientos, poniéndolos en práctica de
manera efectiva en los años 50 en las oficinas de proyectos y
en las oficinas de proyectos de sistemas de armamento de la
fuerza aérea de los EEUU, poco después se implementaron en
la oficina de proyectos especiales de la marina de EEUU.
Dirigir un proyecto implica:

1.
2.
3.
4.
…
EJERCICIO
Dirigir un proyecto implica:
• Identificar requisitos
• Establecer objetivos claros y evaluables que permitan un adecuado
seguimiento y control del alcance con el fin de que no existan
desviaciones ni perdidas del enfoque.
• Abordar las necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados en el proyecto, en la planificación y ejecución del
proyecto
• Crear, mantener y utilizar los canales de comunicación con los
stakeholders que sean activos, efectivos y colaborativos
• Gestionar las partes interesadas para cumplir con los requisitos del
proyecto y crear los entregables del proyecto
• Equilibrar las restricciones del proyecto que se relacionan con el
alcance, la calidad, el tiempo, el coste, los recursos, el riesgo, las
adquisiciones, etc..
DIRECTOR DE PROYECTOS PROFESIONAL
Las características y circunstancias específicas del proyecto

pueden influir en las restricciones en las que el equipo de gestión
del proyecto debe centrarse.
La relación entre estos factores es tal que si algún factor cambia, es
probable que al menos otro factor se vea afectado. Por ejemplo, si
el cronograma se acorta, a menudo se necesita aumentar el
presupuesto para agregar recursos adicionales para completar la
misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible un
aumento del presupuesto, el alcance o la calidad objetivo pueden
reducirse para entregar el resultado final del proyecto en menos
tiempo dentro del mismo monto del presupuesto.
Las partes interesadas del proyecto pueden tener ideas diferentes
sobre qué factores son los más importantes, creando un desafío
aún mayor. Cambiar los requisitos u objetivos del proyecto puede
crear riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de
evaluar la situación, equilibrar las demandas y mantener una
comunicación proactiva con las partes interesadas para entregar un
proyecto exitoso.
DIRECTOR DE PROYECTOS PROFESIONAL

RESTRICCIONES DEL PROYECTO: qué, cuándo, cuánto, cómo, dónde

Una efectiva dirección de proyectos requiere que el

equipo de dirección del proyecto comprenda y use
conocimientos y habilidades de, por lo menos, cinco
áreas de experiencia:
Fundamentos de la Dirección de Proyectos

Conocimientos, normas y regulaciones del área de
aplicación del proyecto
Comprensión del entorno del proyecto
Conocimientos y habilidades de dirección general
Habilidades interpersonales
La nueva Profesión de Director de Proyecto

Hasta mediados del siglo XX, la Dirección de Proyectos
ha sido una profesión no identificada
El Project Management
Muchos profesionales han trabajado como Directores de Institute ó PMI ®

Propósito general:
Asociación autónoma, no
Proyecto sin tener modo de prepararse para ello. lucrativa, fundada en 1969,
dedicada a mejorar el estado
del arte de la ciencia y
aplicación de la Dirección de
A finales de los años 60, practicantes del Project Proyectos
PMI® BYLAWS ART. II
Management de USA crearon el PMI y comenzaron a Project Management Institute

4 Campus Boulevard
Newtown Square, PA 19073-
recopilar un cuerpo de conocimiento basado en una 3299 USA
Phone: 610-356-4600
metodología de trabajo. Fax: 610-356-4647

E-Mail: pmihq@pmi.org
Web Site: http://www.pmi.org
PMI EMEA
PMI for Europe, Middle Est &
A finales de los años 80 surge Certificación Profesional Afrique

EMEA Service
300, Avenue Tervueren
del Project Manager B-1150 Brussels, Belgium
Tel: + 32-2-743 15 73
Fax: - 32-2-743 15 50
E-Mail: emea-
PMI crea su certificado PMP (Project Management servicecentre@pmi.org
Professional). Diez años más tarde, IPMA define su

Certificado de Competencia de varios niveles.

Es una organización sin fines de lucro que promueve la
profesión de gestión de proyectos a través de El Project Management
estándares mundialmente reconocidos y certificados, Institute ó PMI ®

Propósito general:
con el propósito de recopilar un cuerpo de conocimiento lucrativa, fundada en 1969,
basado en una metodología concreta de trabajo. del arte de la ciencia y

Proyectos
PMI® BYLAWS ART. II
Project Management Institute
Esta recopilación ha dado lugar a los manuales PMBOK. 4 Campus Boulevard

3299 USA
Actualmente está en vigor el PMBOK 2013-5ª edición: A Phone: 610-356-4600
Fax: 610-356-4647
Guide to the Project Management Body of Knowledge E-Mail: pmihq@pmi.org

PMI EMEA
(PMBOK® Guide) Fifth Edition. También están en vigor PMI for Europe, Middle Est &
Afrique
The Standard for Program Management. 3ª edición y EMEA Service

B-1150 Brussels, Belgium
The Standard for Portfolio Management, también en su Tel: + 32-2-743 15 73
Fax: - 32-2-743 15 50
3ª edición. Estas publicaciones son referencia básica E-Mail: emea-

servicecentre@pmi.org
reconocida internacionalmente por el American National
Standard Institute (ANSI).

El Project Management Institute, PMI® tiene los siguientes
propósitos específicos:
• Fomentar la profesionalidad en la dirección de proyectos. El Project Management
• Contribuir a la calidad y alcance de la dirección de

Institute ó PMI ®
Propósito general:
proyectos. lucrativa, fundada en 1969,
• Estimular la adecuada aplicación global de la dirección de del arte de la ciencia y

Proyectos
proyectos para el beneficio del público en general. PMI® BYLAWS ART. II
Project Management Institute
• Proporcionar un foro reconocido para el libre intercambio 4 Campus Boulevard
3299 USA
de ideas, aplicaciones y soluciones a temas de dirección Phone: 610-356-4600
Fax: 610-356-4647
de proyectos entre los miembros y otros interesados e E-Mail: pmihq@pmi.org
involucrados en dirección de proyectos. PMI EMEA

PMI for Europe, Middle Est &
• Identificar y promover los principios fundamentales de la

Afrique
EMEA Service
dirección de proyectos y mejorar el cuerpo de B-1150 Brussels, Belgium
Tel: + 32-2-743 15 73
Fax: - 32-2-743 15 50
conocimiento para manejar proyectos con éxito. E-Mail: emea-
servicecentre@pmi.org
• Identificar, desarrollar, estimular y mantener Web Site: http://www.pmi.org
profesionalidad en la práctica, en la ética, y en estándares

y principios de acreditación.

El Project Management Institute, ha desarrollado todo un programa de certificaciones que se obtienen
a través de la formación que oferta:
• Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM®). Es la certificación más básica de esta

organización. Enseñanza secundaria (high school) y 1500 horas de experiencia
• Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®). Es quizá la certificación más reconocida y
demandada a nivel global. Grado universitario de 4 años y una experiencia de al menos 3 años en
gestión de proyectos y 35 horas en formación de Dirección de Proyectos.
• Profesional en Dirección de Programas (PgMP®). Esta certificación reconoce la experiencia y
las habilidades adquiridas por los gestores de proyectos para supervisar varios proyectos
relacionados. Grado universitario de 4 años y una experiencia de al menos 4 años en gestión de
proyectos y otros 4 años en gestión de programas.
• Practicante Certificado por PMI en Agile (PMI-ACP®). El uso de metodologías ágiles en la
gestión de proyectos se ha incrementado de forma notable en los últimos años. Para poder
acceder al examen es necesario acreditar 2000 horas de trabajo integrado en un equipo de
proyectos realizadas durante los últimos 5 años, o poseer el certificado de PMP o PgMP. Además
deberá acreditar otras 1500 horas de trabajo en equipos de proyecto ágiles o trabajando con
metodologías ágiles, realizadas durante los últimos tres años.
• Profesional en Dirección de Riesgos de PMI (PMI-RMP®). Esta certificación responde a la
demanda de especialistas en gestión de riesgos. Grado universitario de 4 años y una experiencia
de al menos 3000 horas en gestión de riesgos en proyectos,
• Profesional en Dirección de Programación del PMI (PMI-SP®). Esta certificación responde a la
demanda de especialistas en gestión del tiempo. Grado universitario de 4 años y una experiencia
de al menos 3500 horas en gestión del tiempo en proyectos.
La nueva Profesión de Director de

Proyecto
IPMA (International Project Management
Association) es una asociación sin ánimo
de lucro cuya misión es la promoción de la
gestión de proyectos a nivel internacional.
Se funda poco tiempo antes que PMI, en
1965 como una federación de
asociaciones nacionales de Project
Management bajo la denominación de
INTERNET, siendo la primera asociación
de gestión de proyectos a nivel mundial,
representando a más de 55 asociaciones
de todos los continentes. A principios de
los años 70 cambia a su actual
denominación IPMA.


PRINCE fue establecido como método de gestión en 1989 por la CCTA (Central
Computer and Telecommunications Agency). Su evolución puede resumirse como
sigue:
• 1975: Se crea el método de gestión de proyectos PROMPT (Project
Organisation, Management & Planning Techniques), por parte de Simpact
Systems Ltd.
• 1979: PROMPT es adoptado por el gobierno del Reino Unido
• 1986: Las comisiones de la CCTA rediseñan el proyecto
• 1989: Lanzamiento de PRINCE
• 1990: Publicación de manuales
• 1994: Concesión de contrato para desarrollar PRINCE 2
• 1 de Octubre de 1996 - Lanzamiento de PRINCE 2
• 1 de Abril de 2001 – La CCTA se integra en la “Office of Government Comerce”
del gobierno británico
• Otoño de 2001 – versión revisada y actualizada del manual de PRINCE 2
Actualmente se encuentra en vigor el manual PRINCE2-2009 edition bajo la

supervisión del OGC (Office of Government Commerce) del Reino Unido. Es
un estándar ampliamente usado por el gobierno del Reino Unido y muy
reconocido y utilizado en el sector privado británico.

PRINCE2 es un método estructurado de gestión de proyectos basado en la
experiencia extraída de miles de proyectos, de las aportaciones de los
promotores, jefes de proyecto, equipos de proyectos, académicos, formadores
y consultores. Este método de gestión es desarrollado y actualizado por el
OGC a través de APM Group que ha creado también un sistema de
acreditaciones profesionales:
PRINCE2 Foundation: tiene como objetivo confirmar que se conoce y
comprende el método lo suficiente como para trabajar de manera efectiva
como miembro de un equipo de gestión de proyectos que utiliza esta
metodología. Y se obtiene al superar un examen compuesto por 60 preguntas.
Esta certificación es un pre-requisito para obtener el siguiente nivel.
PRINCE2 Practitioner: tiene como objetivo confirmar que tiene el
conocimiento y la comprensión suficientes para aplicar y adaptar el método en
una variedad de entornos y escenarios de proyectos diferentes. Prueba
objetiva + 68 preguntas. Para mantener la certificación hay que volver a hacer
un examen o bien acreditar desarrollo personal.
PRINCE2 Agile: esta certificación se obtiene al demostrar que se sabe utilizar
PRINCE en un contexto ágil. Prueba objetiva + 50 preguntas.
PRINCE 2 aporta a los proyectos:
• un principio, medio y fin controlados y organizados
• revisiones regulares de progreso frente al plan y el Caso de Negocio
• puntos de decisión flexibles
• gestión de control de cualquier desviación del plan
• el compromiso de la gestión y los participantes en el tiempo y lugar correctos durante el
proyecto
• buenos canales de comunicación entre el proyecto, la gestión del proyecto, y el resto de
la organización.
El Project Manager-Responsable de Proyecto utilizando PRINCE 2 tiene la posibilidad de:

• establecer términos de referencia como un requisito previo al arranque de un proyecto
• utilizar una estructura definida para delegación, autorización y comunicación
• dividir el proyecto en fases manejables para una planificación más acertada
• asegurar que el compromiso de recursos es parte de una aprobación para proceder
• proporcionar informes regularmente, aunque resumidos
• reducir reuniones con la dirección y participantes al mínimo, pero en los puntos vitales del
proyecto.
Aquellos que estarán directamente implicados en el uso de los resultados del proyecto,
tendrán las posibilidad de:
• participar en todas las tomas de decisión de un proyecto
• si se desea, involucrarse completamente en el progreso del día a día
• participar en comprobaciones de calidad a lo largo de todo el proyecto
• asegurar que sus requerimientos están siendo cumplidos satisfactoriamente
En 1992, la Comisión Europea adoptó "Project Cycle

Management" (PCM) como su conjunto principal de herramientas
de diseño y gestión de proyectos (basado en el Enfoque del Marco
Lógico), y un primer manual de PCM se produjo en 1993. El
manual se actualizó posteriormente en 2001 , poco después de la
publicación del documento de política de desarrollo más reciente
de la CE (abril de 2000).
A principios de 2003 se tomó la decisión de actualizar nuevamente
el manual de PCM (ahora conocido como Pautas de PCM) como
resultado de:
• experiencia adquirida a través de la
implementación la "nueva" política de desarrollo
• cuestiones planteadas por el internacional en
curso debate sobre la eficacia de la ayuda
• comentarios de los participantes que asisten a la
capacitación PCM
The Logical Framework Approach. Matrix


En octubre de 2003 AENOR publicó la norma española UNE 66916 de sistemas de la
gestión de calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos (AENOR,
2003). Esta norma es equivalente a la norma internacional ISO10006:2003. Aunque no
se trata de un manual o guía de gestión de proyectos propiamente dicha, esta norma
proporciona orientación sobre la gestión de la calidad de los proyectos cuya
implementación es importante para el logro de los objetivos.
En esta línea se desarrollan posteriormente la norma UNE 10007:2006. Sistemas de

gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configuración, siendo equivalente
a la norma internacional ISO 10007:2003, y la norma UNE 31000: 2010. Gestión del
riesgo. Principios y directrices, que resulta equivalente a la ISO 31000:2009. Ambas
coinciden con áreas de conocimiento que se han identificado en la dirección de
proyectos. Finalmente en septiembre de 2012 se ha aprobado la ISO 21500:2012,
Guidance on project management y su aplicación española UNE-ISO 21500:2013,
Directrices para la gestión y dirección de proyectos. Esta norma va a constituir el
estándar o norma internacional de referencia sobre gestión de proyectos, ya que
proporciona orientación para la dirección y gestión de proyectos y puede usarse por
cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u organizaciones civiles sin
ánimo de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de su
complejidad, tamaño o duración. Proporciona una descripción detallada de conceptos y
procesos que forman parte de las buenas prácticas.

Según la normativa ISO 21500:2012, Guidance on project management,
para que un proyecto sea exitoso, el gerente de proyecto y el equipo de
proyecto deberían:
• Seleccionar los procesos apropiados que sean requeridos para lograr

los objetivos del proyecto.
• Usar un enfoque definido para desarrollar o adaptar las
especificaciones de producto y los planes para cumplir con los
objetivos y los requisitos del proyecto.
• Cumplir con los requisitos para satisfacer al patrocinador del
proyecto, al cliente y a las otras partes interesadas.
• Definir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las restricciones,
teniendo en cuenta los riesgos del proyecto y las necesidades de
recursos para proporcionar los entregables del proyecto.
• Obtener el apoyo adecuado de cada organización ejecutora,
incluyendo el compromiso del cliente, y del patrocinador del proyecto.
Para poder utilizar un lenguaje común, en el mundo de globalización en el que
vivimos.
Para estar mejor preparados para dirigir nuestros proyectos y superarnos
como profesionales.
Para poder participar en la mejora de la metodología y en su aplicación
práctica.
Para homologarnos internacionalmente y poder participar en grandes
proyectos.
Otras instituciones como la European Certification and Qualification

Association (ECQA) ofertan a través de cursos online certificaciones como la
de Certified European Union Project Manager, cuya formación se centra en
las competencias necesarias para gestionar proyectos desarrollados de
acuerdo a las normativas y regulaciones de la Unión Europea. No obstante,
en este caso no han desarrollado guías que expliciten un método o estándar
concreto de dirección de proyectos como ha ocurrido con PMI en USA, OGC
en el Reino Unido, o la European commission Development and Cooperation
en la Unión Europea.
Actualmente, esta profesión se encuentra plenamente

identificada en los sectores de la construcción, de la
ingeniería y de la informática y empieza a ser reconocida
en otros sectores. La identificación de esta profesión ha
dado lugar a que sea vista como la mejor práctica para
desarrollar proyectos de forma progresiva,
proporcionando una integración en los procesos de una
organización y soportándolos al más alto nivel.
Estructura de métodos de la dirección de proyectos
MÉTODOS
PREDICTIVOS
VS
MÉTODOS
ÁGILES
Estructura de métodos predictivos de la dirección de proyectos
Métodos predictivos
Los métodos que se van a ir presentado a lo largo de este apartado

parten de la premisa de conocer perfectamente el alcance y los
requisitos y restricciones del proyecto. Es decir, no existe una
incertidumbre significativa sobre que se va a hacer, como se va a
hacer y qué soluciones técnicas vamos a adoptar, cuánto tiempo
tenemos de plazo y cuál es el presupuesto asignado al proyecto.
Desde esta perspectiva se asume que el entorno del proyecto es

estable, y el criterio de éxito es claro, obtener el alcance/objetivos,
en el plazo y coste estimado. Siguiendo a Palacio y Ruata (2011) se
trataría de los métodos que abordan la gestión de proyectos de
forma predictiva o clásica, siendo una disciplina formal de gestión,
basada en la planificación, ejecución y seguimiento a través de
procesos sistemáticos y repetibles.
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL
CIERRE
ESTRUCTURA
INTEGRAL
Procesos y áreas
de conocimiento
de la dirección de
proyectos.
42 procesos
(PMBOK, 2008)
ESTRUCTURA
INTEGRAL
Procesos y áreas
de conocimiento
de la dirección de
proyectos.
47 procesos
(PMBOK, 2013)
ESTRUCTURA
INTEGRAL
Procesos y áreas
de conocimiento
de la dirección de
proyectos.
49 procesos
(PMBOK, 2017)
Projects in Controlled Environments

Organización:
Gestión corporativa o de programa
Junta de proyecto
Project Manager Equipo de gestión del proyecto
Team Manager
7 procesos: Fases del proyecto:

• Puesta en marcha • Pre Proyecto
• Proceso de inicio • Inicio
• Dirección del proyecto • Desarrollo del proyecto
• Gestión del límite de fase • Cierre
• Control de fase
• Gestión de entrega del producto
• Cierre del proyecto
Projects in Controlled Environments

Procesos Actividades
Puesta en marcha 1.Nombrar al director ejecutivo del proyecto

2.Recopilar lecciones anteriores
3.Diseñar y nombrar el equipo de gestión del proyecto
4.Preparar el esquema del caso de negocio
5.Seleccionar el enfoque del proyecto y redactar su resumen
6.Planificar la etapa de inicio
Proceso de inicio 1.Preparar la estrategia de gestión de riesgos

2.Preparar la estrategia de la gestión de la configuración
3.Preparar la estrategia de gestión de la calidad
4.Preparar la estrategia de gestión de la comunicación
5.Configurar los controles del proyecto
6.Crear el plan de proyecto
7 procesos y 7.Refinar el caso de negocio

8.Redactar la documentación de inicio del proyecto
40 actividades Dirección del proyecto 1.Autorizar el inicio del proyecto

2.Autorizar el proyecto
3.Autorizar una etapa o un plan de excepción
(PRINCE 2, 2009)
4.Dirigir el proyecto ad hoc
5.Autorizar el cierre del proyecto
Gestión del límite de fase 1.Plan de la próxima etapa

2.Actualizar el plan de proyecto
3.Actualizar el caso de negocio
4.Informe de final de etapa
5.Elaborar un plan de excepción
Control de fase 1.Autorizar un paquete de trabajo

2.Revisar el estado de un paquete de trabajo
3.Recibir paquetes de trabajo completados
4.Revisar el estado de la etapa
5.Informes destacados
6. Localizar y examinar los problemas y riesgos
7.Priorizar los problemas y riesgos
8. Tomar medidas correctivas
Gestión de entrega del producto 1.Aceptar un paquete de trabajo

2.Ejecutar un paquete de trabajo
3.Entregar un paquete de trabajo
Cierre del proyecto 1.Preparar el cierre previsto

2.Preparar cierres prematuros
3.Entregar productos
4.Evaluar el proyecto
5.Recomendaciones del cierre del proyecto
37 procesos (UNE 66916; ISO 10006 : 2003)

37 procesos (UNE 66916; ISO 10006 : 2003)

Norma ISO 21500:2012 y UNE-ISO 21500:2013

La norma ISO 21500 (Project Management – Guide to Project
Management) de ISO (International Organization for Standardization),
aprobada en septiembre de 2012, constituye el estándar o norma
internacional de referencia sobre Gestión/Dirección de Proyectos (PM) y
aunque en su elaboración se han considerado los estándares PMBOK,
PRINCE2, ICB3.0, se puede decir que en su estructura coincide en más
del 90% con el Capítulo 3 del PMBOK 5ª edición (PMI, 2013).
Esta norma identifica los procesos recomendados para la gestión de

proyectos, siendo estos procesos apropiados para proyectos en todas las
organizaciones. Cada proceso usado debe estar apropiadamente
coordinado y conectado con los otros procesos para facilitar el éxito del
proyecto. Los procesos descritos en esta norma no necesitan ser
aplicados uniformemente en todos los proyectos o en todas las fases del
mismo. Por lo tanto, el gerente de proyecto debería adaptar los procesos
de gestión de cada proyecto o fase, determinando qué procesos son
apropiados y el grado de rigor a aplicarse para cada proceso. Esto
debería lograrse en colaboración con el equipo de proyecto y en acuerdo
con las políticas pertinentes de la organización.
5 grupos de procesos y
39 procesos (ISO 21500:2012)
Interrelaciones e interacciones de los grupos de procesos. Modificado de ISO 21500:2012 (ISO, 2012)
5 grupos de procesos y 39 procesos (ISO 21500:2012)
• Los procesos de inicio se utilizan para comenzar una fase o el proyecto, para
definir la fase o los objetivos del proyecto y para autorizar al director a proceder
con el trabajo del proyecto.
• Los procesos de planificación se utilizan para desarrollar el detalle de la
planificación. Este detalle debería ser suficiente para establecer líneas base
contra las cuales se gestiona la implementación del proyecto y se mide y se
controla el desempeño del mismo.
• Los procesos de implementación se emplean para realizar las actividades de la
gestión del proyecto, y para apoyar la producción de los entregables de acuerdo
con los planes del proyecto.
• Los procesos de control se emplean para seguir, medir y controlar el desempeño
del proyecto con respecto al plan. Por consiguiente, se puedan tomar acciones
correctivas y preventivas, y se puedan realizar solicitudes de cambio, cuando
sean necesarias, para lograr los objetivos del proyecto.
• Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente que la fase o el
proyecto está concluido y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean
consideradas e implementadas cuando sea apropiado.
5 grupos de procesos y 39 procesos (ISO 21500:2012)

ICB 3.0 IPMA (International Project Management Association)
3 áreas de competencia y 46 elementos de competencia (IPMA, 2006)
En los años 90 diferentes

países europeos como Austria,
Francia, Alemania, Suiza y
Holanda, desarrollaron su
propio cuerpo de conocimiento
sobre la gestión de proyectos.
Con el fin de armonizar estos
métodos y proponer una
referencia unificada nació
IPMA (International Project
Management Association).
IPMA (International Project Management Association) no ha

desarrollado un método estructurado de gestión de proyectos como se ha
mostrado anteriormente en los casos del PMBOK, del modelo PRINCE2, o
de la norma ISO 21500:2012, sino que en su manual ICB 3.0 (IPMA
Competence Baseline 3.0) se representan, agrupados en tres áreas de
competencia, todos los elementos sobre los que un director de proyectos
debe ser competente ya que estos condicionan en mayor o menor medida
el éxito del proyecto. En el manual ICB (IPMA, 2006), aunque se mencionan
algunos posibles procesos relacionados con cada elemento definido, no se
determinan los procesos necesarios para desarrollar un proyecto, ni se han
estructurado los grupos de procesos y su orden de desarrollo, así como las
interrelaciones e interacciones entre ellos, por lo que realmente se trata de
una guía de competencias/capacidades que debe tener el director de
proyectos para manejar estos elementos.

3 áreas de
competencia y
46 elementos
de competencia
(IPMA, 2006)
Otros modelos de estructura de la dirección de proyectos
Otros autores, no dependientes de • Organización y equipo

organizaciones y asociaciones de
dirección de proyectos, han • Administración básica
propuesto otros modelos de • Planificación
estructura que permite también una
• Supervisión y control
organización de la gestión de los
proyectos. Un buen ejemplo es el de • Administración de contratos
Nokes, Greenwood, Major y (gestión de cambios del
Goodman (2007) que proponen
como principales procesos para la
alcance)
gestión de proyectos los siguientes: • Gestión de riesgos

Guerra et al. (2002)
• Procesos Estratégicos: Son aquellos que legitiman y definen la dirección del
proyecto: Procesos relacionados con los participantes, Procesos relacionados
con los clientes, Procesos relacionados con la interdependencia de procesos,
Procesos relacionados con la mejora continua
• Procesos de Soporte: son aquellos que facilitan la realización de las
actividades de los proyectos: Procesos relacionados con el establecimiento y la
integración del proyecto, Procesos relacionados con la gestión interactiva,
Procesos relacionados con la gestión del cambio, Procesos relacionados con el
cierre del proyecto.
• Procesos Operacionales: Procesos relacionados con el alcance, Procesos
relacionados con el tiempo, Procesos relacionados con el coste, Procesos
relacionados con los recursos, Procesos relacionados con la gestión de
personal, Procesos relacionados con la documentación, Procesos relacionados
con la comunicación, Procesos relacionados con el riesgo, Procesos
relacionados con las compras, Procesos relacionados con la calidad, Procesos
relacionados con la actividad comercial, Procesos relacionados con la
configuración, Procesos relacionados con los riesgos laborales.

Guerra et al. (2002)
MODELOS PREDICTIVOS
El manual ICB 3.0 (IPMA) agrupa en tres áreas de

competencia, todos los elementos sobre los que un
director de proyectos debe estar preparado.
¿Cuáles son las cinco competencias de
comportamiento que relacionarías con tus
fortalezas y cuáles son las cinco que relacionarías
con debilidades?
EJERCICIO
Estructura de métodos ágiles de la dirección de proyectos
Métodos ágiles
Una forma emergente de enfocar la gestión de un proyecto cuando no

se disponen de todos los requisitos del proyecto identificados es a
través de la gestión ágil del proyecto (proyectos ágiles). Este enfoque,
siguiendo a Palacio y Ruata (2011), surge en contraposición a los
métodos predictivos señalados anteriormente debido a las especiales
características de los proyectos software y se ha basado en cuatro
postulados denominados “manifiesto ágil” creado en 2001:
• Valorar a los individuos y su interacción, por encima de los
procesos y las herramientas.
• Valorar el software que funciona, por encima de la documentación
exhaustiva.
• Valorar la colaboración con el cliente, por encima de la
negociación contractual.
• Valorar la respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un
plan.
Métodos ágiles
Rubin (2013)
Métodos ágiles
XP - Extreme Programming
AM - Agile Modeling
FDD - Feature Drive

Development
ASD - Adaptative Software

Development
DSDM - Dynamic Systems

Development
Method, CRYSTAL
Scrum
Ciclo de desarrollo ágil. Tomado de Palacio y Ruata (2011)
Método Scrum
Tiene su origen en un articulo publicado en 1986
en Harvard Business Review que se titulaba “the
new new product development game” (Takeuchi
and Nonaka, 1986).
En el se describe como compañías como Honda,

Canon o Fuji-Xerox tenían uns resultados
magníficos usando un “desarrollo de producto
todo en uno” realizado de forma escalada y con un
enfoque basado en equipo.
A este método se lo denomino Scrum, no como un

acrónimo sino usando un término del rugby
(scrum-Melé).
En 1993 Jeff Sutherland y su equipo desarrollaron

los procesos de este método para ser usado en el
desarrollo de software. Posteriormente también se
ha usado con éxito en distintas organizaciones
para desarrollar proyectos de marketing, ventas,
etc…
Rubin (2013)
Método Scrum
Procesos de Scrum
Rubin (2013)
Método Scrum
 Revisión de las iteraciones que se
realiza por todo el equipo de proyecto
después de cada “sprint”, por lo que
una posible desviación debería
corregirse en este momento como
plazo máximo. Cada Sprint tiene una
duración de entre 15 y un máximo de
60 días, aunque lo más recomendable
es de 4 semanas. Al comienzo de cada
iteración se determinan cuales va a ser
los objetivos del sprint y el trabajo a
realizar
 Revisión diaria del trabajo realizado: Se
trata de una reunión diaria breve donde
los miembros del equipo describen que
trabajo han realizado el día anterior, el
trabajo previsto para realizar en esa
jornada laboral y las cuestiones que
podrían alterar este trabajo
(necesidades, impedimentos, etc.)
Proyectos ágiles
Las metas no están determinadas

Los objetivos no están claros
Características
Los métodos no están resueltos
Revisión de los requisitos y demandas del cliente
En resumen, el Alcance no esta definido sino que solo es aproximado
El alcance puede ser re-planificado por completo.

La gestión de cambios debe ser maximizada.
La gestión del tiempo, recursos, etc. puede ser reorientada por completo.
ESPECIAL ATENCIÓN A LA COMUNICACIÓN

INTERNA: ES FUNDAMENTAL
Información diaria sobre:

Que se ha hecho el día anterior
Dificultades que han tenido
Que van a hacer hoy
Método Scrum
Método Scrum: marco de referencia

Método Scrum: marco de referencia
Rubin (2013)
Actualmente también se han implementado propuestas de gestión

de proyectos donde se combinan los modelos predictivos con
los ágiles (Richards, 2007; Tudor, 2010). Richards (2007) propone
combinar un método predictivo como es PRINCE2 con otro ágil como
es DSDM, mostrando como se pueden superponer y como se pueden
integrar. Tudor (2010) propone también una orientación sobre cómo
realizar un proyecto de tecnologías de la información usando de forma
conjunta dos métodos predictivos, ITIL y PRINCE2 y un método ágil,
DSDM, mostrando como pueden encajar. El objetivo es lograr crear
una estructura ad hoc para cada proyecto. Esta estructura
permitirá una gestión controlada pero al mismo tiempo una importante
plasticidad y sensibilidad a la gestión del cambio.
Estos modelos ad hoc pueden tener especial relevancia en

proyectos de gran complejidad que se desarrollan además en entornos
de cierta incertidumbre, o cuando la experiencia ganada en la gestión
de proyectos anteriores no permite desarrollar un modelo predictivo
como tal.
Tudor (2010) propone uso de forma conjunta dos métodos predictivos, ITIL y PRINCE2 y un método ágil, DSDM.
MODELOS PREDICTIVOS VS. MODELOS ÁGILES
Determina 10 diferencias básicas entre los métodos

de dirección de proyectos predictivos y ágiles y
describe muy brevemente dos ejemplos de cada
uno
EJERCICIO
Fundamentos para la dirección de proyectos
Norma para dirigir proyectos (Guía PMBOK®)

Fundamentos para dirigir proyectos (PRINCE 2™)
The Standard for Program Management BUENAS PRÁCTICAS
The Standard for Portfolio Management
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
Code of Ethics and Professional Conduct PMI
Academy of Management
International Project Management Association
American Society for Quality
Construction Industry Institute
Construction Management Association of America
(CMAA)
Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)
Institute of Industrial Engineers (IIE)
International Council on Systems Engineering (INCOSE)
National Association for Purchasing Management
National Contract Management Association
Society for Human Resource Management
American Society of Civil Engineers
ÉXITO DEL PROYECTO

ÉXITO DEL PROYECTO

Los proyectos, sean grandes o pequeños, necesitan ser enfocados

hacia la entrega de beneficios de negocio. La continuidad en el enfoque
correcto debería ser confirmada al final de cada fase. Si fuera
necesario, el proyecto podría ser re-orientado o detenido para evitar
gasto de tiempo y dinero.
Debe ser un requisito básico de negocio el que desencadene el

proyecto. En realidad, antes de que comience cualquier trabajo, o se
comprometan los recursos, hay un requerimiento que puede contestar
la pregunta básica: ¿Tenemos un proyecto viable que valga la pena?
Esta pregunta debe ser contestada con sinceridad para asegurar que
los recursos no son comprometidos y malgastados.
Es necesaria cierta base de información para tomar decisiones

racionales sobre la comisión del proyecto.
No puede hacerse nada en el proyecto hasta que las responsabilidades

estén definidas, y los roles clave hayan sido cubiertos. Antes de dar la
aprobación para entrar en el Inicio, debería existir un Plan del Inicio.
ÉXITO DEL PROYECTO

Todas las partes deben tener claro lo que el proyecto intenta lograr, por
qué es necesario, cómo se va a lograr, y cuáles son las
responsabilidades de cada uno en ese logro.
Los proyectos bien gestionados, tienen un aumento de posibilidades de

éxito. Siguiendo estos principios se asegurará que el proyecto puede
alcanzar el éxito y ser completado.
Una vez tomada una decisión para proceder con el trabajo, y

comprometidos los recursos, el Equipo de Gestión de Proyecto debe
centrarse en la entrega dentro del plazo establecido.
Esto significa una producción controlada de los productos acordados:

• cumpliendo los estándares de calidad
• dentro del coste, esfuerzo y tiempo acordados
• logrando los beneficios y ventajas esperados
ÉXITO DEL PROYECTO

Contexto DIP: Dirección de Proyectos, programas y gestión de portafolios
La jerarquía oficial:
plan estratégico
portafolio
programa
proyecto
subproyecto
El término portafolio se
refiere a un conjunto de
proyectos o programas y
otros trabajos que se
agrupan para facilitar la
dirección eficaz de ese
trabajo para cumplir con
los objetivos estratégicos
del negocio.
Los proyectos o
programas del portafolio
no son necesariamente
interdependientes ni
están directamente
relacionados.
Un programa se define como

un grupo de proyectos
relacionados administrados
de forma coordinada para
obtener beneficios y control,
que no se obtendrían si se
gestionaran en forma
individual.
La dirección de programas
se define como la dirección
coordinada y centralizada de
un conjunto de proyectos
para lograr los objetivos y
beneficios estratégicos de la
organización.
Dentro de un programa, los

proyectos se relacionan
mediante el resultado común
o la capacidad colectiva.
La gestión del programa se define como la aplicación de conocimientos, habilidades y

principios a un programa para lograr los objetivos del programa y para obtener
beneficios y un control que no sería posible si se gestionaran los proyectos que
componen el programa de manera individual.
Alinearse con la dirección organizacional o
estratégica que afecta las metas y los objetivos
• La gestión del proyecto se del programa y del proyecto
centra en las
Gestionar las interdependencias entre los
interdependencias dentro de
componentes del programa para servir mejor al
un proyecto para determinar programa
RELACION
el enfoque óptimo para PROGRAMA
gestionar el proyecto. Administrar los riesgos del programa que pueden
VS
impactar en múltiples proyectos del programa
• La gestión de programas PROYECTO
se centra en las Resolución de restricciones y conflictos que
interdependencias entre los afectan a múltiples proyectos dentro del
programa
proyectos y entre los
proyectos y el nivel del Gestionar las solicitudes de cambio dentro de un
programa para determinar el marco de gobernanza compartida
enfoque óptimo para
Asignación de presupuestos a través de múltiples
gestionarlos proyectos dentro del programa
Asegurar la realización de los beneficios del

programa y los proyectos de componentes.
La gestión de cartera se define como la gestión centralizada de una o más carteras para
alcanzar objetivos estratégicos. Los programas o proyectos de la cartera pueden no ser
necesariamente interdependientes o directamente relacionados.
El objetivo de la gestión de cartera es:
• Guiar las decisiones de inversión de la organización.
• Seleccionar la combinación óptima de programas y

proyectos para cumplir con los objetivos estratégicos.
Proporcionar transparencia en la toma de decisiones.
RELACION
• Priorizar la asignación de recursos físicos y por equipos. PORTFOLIO
VS
• Aumentar la probabilidad de obtener el retorno de la PROYECTO
inversión deseado.
• Centralizar la gestión del perfil de riesgo agregado de

todos los componentes.
• La administración de la cartera también confirma que la

cartera es coherente y está alineada con las estrategias
de la organización.
Contexto DIP: El proyecto y la planificación estratégica
Los proyectos y portafolios (grupos de proyectos) se suelen utilizar como el

medio para desarrollar y llevar a cabo el plan estratégico de una organización.
• Demanda del mercado.

CONSIDERACIONES
• Oportunidad estratégica/necesidad comercial.
ESTRATEGICAS
• Solicitud de un cliente.
PARA AUTORIZAR
• Adelantos tecnológicos.
PROYECTOS
• Requisitos legales.
Contexto DIP: Factores ambientales de la empresa
Se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto

internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o
influyen en él. Estos factores pueden aumentar o restringir
las opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de
manera positiva o negativa sobre el resultado. Se consideran
entradas para la mayoría de los procesos de planificación.
Procesos, estructura y cultura de la organización;
Normas de la industria o gubernamentales ;
Infraestructura;
Recursos humanos existentes;
Administración de personal;
Sistemas de autorización de trabajos de la compañía;
Condiciones del mercado;
Tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
Clima político;
Canales de comunicación establecidos en la organización;
Bases de datos comerciales ;
Sistemas de información para la dirección de proyectos;
Contexto DIP: Influencia del tipo de organización en sus proyectos
An organization’s culture, style, and structure influence how its

projects are performed. The organization’s level of project
management maturity and its project management systems can
also influence the project. When a project involves external entities
such as those that are part of a joint venture or partnering
agreement, the project will be influenced by more than one
organization. (PMI, 2013)
Organizations are systematic arrangements of entities (persons

and/or departments) aimed at accomplishing a purpose, which may
involve undertaking projects. An organization’s culture and style
affect how it conducts projects. Cultures and styles are group
phenomena known as cultural norms, which develop over time. The
norms include established approaches to initiating and planning
projects, the means considered acceptable for getting the work
done, and recognized authorities who make or influence decisions.
Organizational culture is shaped by the common experiences of

members of the organization and most organizations have
developed unique cultures over time by practice and common
usage. Common experiences include, but are not limited to:
• Shared visions, mission, values, beliefs, and expectations;

• Regulations, policies, methods, and procedures;
• Motivation and reward systems;
• Risk tolerance;
• View of leadership, hierarchy, and authority relationships;
• Code of conduct, work ethic, and work hours; and
• Operating environments.
La estructura de la organización es un factor ambiental de la

empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir
en el modo de dirigir los proyectos. Organización Funcional
Organización Orientada a Proyectos
Organización Matricial Débil
Organización Matricial Equilibrada
Organización Matricial Fuerte
Organización Combinada
Contexto DIP: Oficina de dirección de proyectos
Una oficina de dirección de proyectos es un cuerpo o entidad

dentro de una organización que tiene varias responsabilidades
asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de
aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.
Funciones fundamentales:
• Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos
dirigidos por la oficina de dirección de proyectos;
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas
y normas para la dirección de proyectos;
• Instruir, orientar, capacitar y supervisar;
• Vigilar el cumplimiento de las políticas de normas,
procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
mediante auditorías del proyecto;
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y
otra documentación compartida del proyecto
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
Contexto DIP: OPM vs Director de proyecto
Los directores del proyecto y las oficinas de gestión de proyectos

persiguen objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades
diferentes. Sin embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con
las necesidades estratégicas de la organización. Las diferencias entre el
rol de los directores del proyecto y una oficina de dirección de proyectos
pueden incluir lo siguiente:
• El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos
del proyecto, mientras que esta oficina gestiona cambios
importantes relativos al alcance del programa que pueden
considerarse oportunidades potenciales de alcanzar mejor los
objetivos de negocio.
• El director del proyecto controla los recursos asignados al
proyecto a fin de cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la
oficina de dirección de proyectos optimiza el uso de los recursos
de la organización que son compartidos entre todos los proyectos.
• El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance,
cronograma, costo y calidad, entre otras) de los proyectos
individuales, mientras que la oficina de dirección de proyectos
gestiona las metodologías, normas, oportunidad/riesgo global e
interdependencias entre proyectos a nivel empresarial.
Contexto DIP: Director de proyecto
Los directores de proyectos son las personas asignadas para la

organización para alcanzar los objetivos del proyecto.
Según la estructura funcional de la organización, el director de proyecto

puede estar bajo la supervisión de un gerente
También puede darse el caso de que forme parte de un grupo de varios

directores de proyecto que rinden cuentas a un director de programa o de
portafolio, quién en última instancia es el responsable de todos los
proyectos englobados.
CONOCIMIENTO: tanto de la dirección de

Es fundamental proyectos como técnica del propio proyecto
que el director de
proyecto cuente DESEMPEÑO: aplicación de los conocimientos
con las siguientes
características: ACTITUD PERSONAL: comportamiento,
liderazgo, habilidades sociales, etc.
Contexto DIP: Director de proyecto
PMI (2017)
Project managers accomplish work through the project team and other
stakeholders. Effective project managers require a balance of ethical,
interpersonal, and conceptual skills that help them analyze situations and
interact appropriately. Appendix X3 on Interpersonal Skills describes
important interpersonal skills, such as:
Leadership,
Team building,
Motivation,
Es fundamental Communication,
que el director de Influencing,
proyecto cuente Decision making,
con las siguientes Political and cultural awareness,
características:
Negotiation,
Trust building,
Conflict management, and
Coaching..
Contexto DIP: Director y Equipo de proyecto
La gestión adecuada del proyecto debe proporcionar a todo

el personal involucrado en el proyecto información sobre:
• Qué es requerido
• Porqué se requiere
• Cómo y por quién será conseguido
• Cuánto tendrán lugar los eventos
El Project Management, es una técnica que permite al

Project Manager-Responsable de Proyecto:
• Definir lo que el proyecto debe entregar.
• Proporcionar definiciones de éxito a las personas que
trabajan en el proyecto mediante declaraciones
mensurables de la calidad requerida.
• Monitorizar y controlar objetivamente el progreso
VISUALIZACIÓN DE LA PELÍCULA
OCEAN’S ELEVEN
Alcance del proyecto
Stakeholders
Promotor
Director de proyecto
Equipo de proyecto
Inicio del proyecto
Cierre del proyecto
EJERCICIO
Ejercicios y prácticas relacionadas
Test de 20 preguntas
EVALUACIÓN
Para otras dudas, consultas, preguntas, comentarios,…
Bibliografía propia
Cuaderno DIP
Otra bibliografía
Frame, J.D. (2005). La nueva dirección de proyectos. Argentina: Granica.
García García, O. y Serrano Gómez, V. (2009). El ciclo de vida del proyecto. Del proyecto al producto. A Coruña:
Master Oficial Interuniversitario en dirección integrada de proyectos.
Guerra y cols. (2002). La gestión integral de proyectos. Madrid: fundación confemetal.
Kerzner, H. (2008). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Malden:
John Wiley & Sons.
Nokes, S., Greenwood, A., Major, I. & Goodman, M. (2007). La guía definitiva de la gestión de proyectos. La vía
rápida de todo ejecutivo para cumplir a tiempo y dentro del presupuesto. Madrid: Prentice Hall.
Pinedo Iglesias, E. (2008). Fundamentos y metafundamentos de la Dirección Integrada de Proyectos. Serie
artículos DIP. A Coruña: asociación LUGH de directores de proyecto.
Project Management Institute. (2008). Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Pennsylvania: PMI.
Sanjurjo, E. (2009). El puzzle del director del proyecto. Coruña: Master Oficial Interuniversitario en dirección
integrada de proyectos.
Consulta a profesores oscargarcia@uvigo.es

Marco Conceptual Dip 20-21

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• Presencial: días 1, 2, 8 y 9 de octubre de 2020

MARCO CONCEPTUAL DEL PROYECTO

2. Procesos y grupos de procesos La dirección

4. Fundamentos de la dirección integrada de

5. Contexto de la dirección integrada de proyectos

Las reglas hay que aprenderlas como un

• Un plan estratégico es el proceso por el que una

• Según la International Organization for Standardization

García-García y Serrano-Gómez (2013)

La gestión de proyectos es una disciplina de la

La gestión de proyectos es la aplicación de

Se podría definir un proyecto como un esfuerzo temporal

La última versión del manual PRINCE2 (OGC, 2009) lo define

Un proyecto es un cometido único con objetivos y

• También en la normativa UNE 66916; ISO 10006:2003 (AENOR, 2003),

• La comisión Europea para el desarrollo de proyectos determina que un

LOS PROYECTOS IMPULSAN CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

¿Que es la Gestión de proyectos?

Responder a estas preguntas:

¿Por qué se ha propuesto el proyecto? cual es la razon para crear un proyeco

¿Cómo se ha desarrollado el proyecto?

Biafore y Stover (2012)

Preguntas al inicio de la gestión de un proyecto

Biafore y Stover (2012)

Que factores conducen a la creación de un proyecto

¿Es importante gestionar bien un proyecto?

A project is a series of activities aimed at bringing about clearly

A project should also have:

• Clearly defined coordination, management and financing

• A monitoring and evaluation system (to support performance

• An appropriate level of financial and economic analysis, which

EL PROYECTO GENERA UN RESULTADO ÚNICO: TANGIBLE O

Objeto cierto + precio cierto + plazo cierto

TÉRMINOS Y DEFINICIONES (UNE 66916; ISO 10006:2003).

• Actividad: tarea más pequeña identificable en un proceso de un proyecto

• Actividad: componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas,

Aplicado por: Equipo de dirección del proyecto

Para: Gestión de dirección del proyecto

DIRECCIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS PROFESIÓN

Dirigir un proyecto implica:

Dirigir un proyecto implica:

Las características y circunstancias específicas del proyecto

DIRECTOR DE PROYECTOS PROFESIONAL

RESTRICCIONES DEL PROYECTO: qué, cuándo, cuánto, cómo, dónde

Una efectiva dirección de proyectos requiere que el

Fundamentos de la Dirección de Proyectos

La nueva Profesión de Director de Proyecto

Muchos profesionales han trabajado como Directores de Institute ó PMI ®

Management de USA crearon el PMI y comenzaron a Project Management Institute

metodología de trabajo. Fax: 610-356-4647

A finales de los años 80 surge Certificación Profesional Afrique

Professional). Diez años más tarde, IPMA define su

La nueva Profesión de Director de Proyecto

estándares mundialmente reconocidos y certificados, Institute ó PMI ®

basado en una metodología concreta de trabajo. del arte de la ciencia y

Esta recopilación ha dado lugar a los manuales PMBOK. 4 Campus Boulevard

Guide to the Project Management Body of Knowledge E-Mail: pmihq@pmi.org

The Standard for Program Management. 3ª edición y EMEA Service

3ª edición. Estas publicaciones son referencia básica E-Mail: emea-

La nueva Profesión de Director de Proyecto

• Contribuir a la calidad y alcance de la dirección de

• Estimular la adecuada aplicación global de la dirección de del arte de la ciencia y