MODULO1

Curso 8102/2008 Modulo 1 La Gestión del Conocimiento: un aspecto clave para la Innovación organizada
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE

SISTEMAS
QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN:........................................................................... 3
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN .............................. 3
Explicitación de la Estructura. ............................................................................ 4

Unidad de mando .................................................................................... 4
Unidad de dirección ................................................................................. 4
PV
Presencia de autoridad ............................................................................ 5
Graduación de la autoridad...................................................................... 5
Equilibrio .................................................................................................. 5
QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: .................................................. 5
Origen de las configuraciones de la estructura .................................................. 5

T
Partes fundamentales de la estructura de una organización............................. 6
Apice estratégico......................................................................................... 6
UG
Línea media ................................................................................................ 6
Núcleo de operaciones................................................................................ 7
La tecnoestructura y el staff de apoyo ........................................................ 7
Mecanismos de coordinación: ............................................................................ 7
• Adaptación mútua............................................................................. 7
• Supervisión directa ........................................................................... 7
• Normalización del trabajo ................................................................. 7
• Normalización de resultados ............................................................ 7
P
• Normalización de habilidades........................................................... 7
Parámetros de diseño ........................................................................................ 8
FS
1. las funciones principales que desarrolla la organización .......... 8

2. las unidades en que se ha dividido .............................................. 8
3. las relaciones que existen entre los distintas unidades o
grupos .................................................................................................... 8
4. el ejercicio del poder: dónde y cómo se toman las decisiones . 8
DISEÑO ORGANIZACIONAL:............................................................................ 8
El enfoque clásico.................................................................................... 8
El enfoque tecnológico de las tareas ....................................................... 9
El enfoque ambiental ............................................................................... 9
EJES DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ................................................. 9
La división del trabajo ............................................................................ 10

La departamentalización:....................................................................... 10
La organización que aprende ................................................................ 11
-1-
La organización hipertexto..................................................................... 11
La jerarquía o cadena de mando ........................................................... 12
Elementos de coordinación de la organización...................................... 12
EL PODER Y LA AUTORIDAD ........................................................................ 13
La autoridad formal: ......................................................................................... 13

La autoridad de línea ................................................................................ 13
La autoridad Staff:..................................................................................... 14
Delegación ................................................................................................ 14
Centralización y descentralización: ........................................................... 16
LA ORGANIZACIÓN COMO UN CONJUNTO DE SISTEMAS O

CONSTELACIONES: ....................................................................................... 17
PV
T
UG
P
FS
-2-
TEMA 1- CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN E IDENTIFICACIÓN

DE SISTEMAS
QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN:
La organización es una combinación de recursos humanos y materiales disponibles,

en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e
interrelaciones entre los distintos elementos que la consitutuyen.
Se puede definir la organización como un Esquema formal de relaciones,

comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un
conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la
consecución de los objetivos.
PV
Para alcanzar los objetivos, se necesario estructurar la organización en estrecha
adecuación a esos objetivos y a la situación y condiciones específicas en que aquella
se encuentre.
A pesar de que buena parte de la actividad productiva humana se realiza en el seno

de organizaciones llamadas empresas, y que en ellas se acumulan los recursos
materiales y los esfuerzos personales de la mayoría de la población, el estudio de las
T
empresas como organizaciones y el problema de «organizarlas» continúan siendo hoy
por hoy un tema carente de interés y, en muchos casos, trivializado. Las razones de
este tratamiento superficial a las cuestiones organizativas son numerosas y se
UG
necesitaría algo más que esta breve introducción para enumerarlas. Sin embargo
pueden servir como muestra estas dos puntualizaciones.
En primer lugar habría que apuntar que la «función de organizar» no es una función
específica y generalmente reconocida en la empresa, como la de producción o el
marketing y esto deriva en la ausencia de responsables exclusivos de esta función.
En segundo lugar existe una creencia generalizada de que «todos somos expertos» en
P
organización, lo cual hace «inútil» cualquier asignación de recursos humanos y

materiales a la función de organizar la empresa.
FS
Como es evidente, nada más lejos de la realidad, por ello, vamos a desarrollar los
elementos y estrategias para llevar a cabo el diseño organizacional.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
Los estudios de la organización se han esforzado por conocer las características

esenciales comunes a taodas las formas de organización y por identificar sus
principios fundamentales.
La organización debe tener una técnica fundada sobre determinados principios. El

conocimiento de ésta puede ser adquirido más rápidamente cuanto más conocidos
sean sus principos básicos.
Un principio es una enumeración de carácter general sobre las relaciones existentes

entre determinados fenómenos en situaciones determinadas. Principio es sinónimo de
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ley e implica que al darse las mismas premisas se obtendrán los mismos resultados
para un mismo fenómeno o grupo de fenómenos.
Sin embargo en organización es dificil formular principios que no puedan ser refutados
por experiencias contradictorias, hablaremos más bien de generalizaciones que tienen
un valor orientativo, no axiomático que pueden ser empleados como preceptos,
criterios o puntos clave de una lista de control afin de tener una orientación y una guía
en situaciones bastante similares y comparables.
Los principios o generalizaciones más comunes son:
Explicitación de la Estructura.
La estructura organizativa ha de ser claramente definida en sus elementos

constitutivos y en sus aspectos, y debe ser puesta en conocimiento de todos los
PV
interesados. Esto significa determinar con exactitud el contenido y los límites de las
tareas de los puestos y de las unidades que componen la estructura, así como los
procedimientos y las relaciones de autoridad que se desarrollarán dentro de ella.
Unidad de mando T
El principio de unidad de mando fue bastante postulado por Fayol y los demás autores
clásicos. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a
UG
un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes
de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades
de éste.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección.

Se fundamenta en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir
cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad,
P
enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias. El conjunto de

esfuerzos individuales que todo directivo debe manejar para cumplir una tarea por
medio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisión de
FS
subordinados.
No obsttante esta generalización se ha elevado a categoría de mito, en la actualidad

es dificil de mantener debido a la existencia de unidades cuya dependencia es
funcional y alcanza a quellos a los que no dependen jerarquicamente.
Debido a estos cambios de concepción de la autoridad, la unidad de mando pasa a ser

un criterio para resolver los conflictos de autoridad entre las diversas unidades que
dictan órdenes e instrucciones.
Unidad de dirección
Se debe seguir un criterio único para cada conjunto de actividades dirigidas al mismo
objetivo, de forma que se favorezca la coordinación de los esfuerzos y de las acciones
y se eviten contradicciones en la consecución de los objetivos.
-4-
Presencia de autoridad
La autoridad no debe faltar en los puntos de la estructura en los que está prevista.
Esto significa que cuando se construye o estudia una estructura, es necesario definir
quién debe ejercitar provisionalmente la autoridad propia de un puesto en caso de
ausencia del titular. Esto tiene por objeto garantizar la continuidad en el ejercicio de la
autoridad.
Graduación de la autoridad
La amplitud y el contenidos de la autoridad atribuida a los distintos puntos de la

estructura decrecen cuanto más alejados están estos puntos del vértice de la pirámide
y cuanto más cercanos están a la base. Este principio implica la noción de graduación,
de escala de importancia entre las unidades y las personas de la estructura en función
de la autoridad que se les concede.
PV
Equilibrio
Este concepto implica la relación razonablemente armónica entre el desarrollo

horizontal y el vertical de la estructura, entre dimensión y características de las
unidades, entre amplitud y contenido de los puestos de trabajo. Cualquier innovación
estructural: creación de nuevas unidaddes a lo largo de la línea horizontal, o la
T
creación de un nuevo nivel jerárquico, debería adaptarse siempre buscando un
equilibrio en la estructura, evitando descompensaciones y desequilibrios entre sus
diferentes partes, que se tarducirán en una pérdida de eficacia.
UG
QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Origen de las configuraciones de la estructura
La forma que adopta cada estructura no es más que el resultado de la combinación de

sus elementos básicos.
P
Dependiendo de los mecanismos de coordinación que se utilicen, de las partes

fundamentales de la organización de su combinación y de los parámetros de diseño
tendremos una configuración u otra.
FS
La estructura organizativa no es la organización, no coincide ni se identifica con ella.

Es solamente un instrumento a través del cual la organización puede realizar sus
objetivos.
En cuanto a instrumento, a diferencia de la organización, la estructura no nace

espontánemamente sino que este proceso lleva a definir las actividades a desarrollar
para lograr los objetivos, las personas sque deben realizarlas, los recursos y los
medios a emplear, las relaciones entre las personas, puestos de trabajo y unidades de
la organización, los sistemas y los procedimientos para el mejor desarrollo de las
actividades y el mejor empleo de los recursos
Según Henri Mintzberg, se distinguen cinco partes fundamentales en cualquier

organización, elementos que posteriormente tendrán su reflejo en la estructura.
-5-
Partes fundamentales de la estructura de una organización
La estructura
Apice
estratégico
Tecnoestructura Staff de apoyo

Línea Media
PV
Núcleo operativo
Apice estratégico
T
UG
El Ápice estratégico no casualmente esta dibujado proporcionalmente pequeño, ya
que este grupo es el que define las estrategias para el cumplimiento de los fines de la
organización, tanto de aquellas que hacen al medio en que se encuentran inmersa, al
macro sistema que las contiene y a los propios integrantes de la organización.
Tienen tres tareas claramente diferenciales:

P
• La supervisión de las actividades que se realizan en la organización,

observando que la organización funcione como un conjunto integrado.
• La gestión de las relaciones con el exterior a los límites de la organización,
FS
haciendo conocer las misiones de ella y ser el interlocutor válido que

permita conocer las necesidades que de ella requiera su entorno.
• Generar las estrategias que permitan una eficiente relación entre la
organización y su entorno, produciendo si ello fuera necesario un cambio en
la misiones de la organización.
Línea media
En la Linea media se encuentran ubicados los directivos más involucrados con las
actividades de las operaciones realizando supervisión directa, está unida al Ápice
estratégico mediante la cadena de directivos y están provistos de autoridad formal.
Tampoco es caprichoso en el dibujo el ensanche de la Linea media en la medida que,
en un orden jerárquico se va del Ápice estratégico al Núcleo de las operaciones.
La actividad de estos directivos está limitado a una determinada unidad de la
organización y pese a ser la supervisión directa su principal tarea también realizan
-6-
gestión con unidades superiores y horizontales a la propia. En algunos casos puede

decirse que es un Ápice estratégico de su unidad.
Dentro del Ápice estratégico y Linea media se encuentran los que denominamos
Directivos
Núcleo de operaciones
En el Núcleo de operaciones se encuentran los operarios que realizan los procesos

propios de la organización desde el ingreso de los insumos hasta la salida de los
productos o resultados. Este Núcleo de operaciones es el centro de toda
organización y por tanto donde el resto de los núcleos actúan, en la medida que las
operaciones se expanden necesitan el desarrollo de aquellos componentes
administrativos que comprenden el Ápice estratégico, la Linea media, la
Tecnoestructura y el Staff de apoyo.
La tecnoestructura y el staff de apoyo
PV
Los Núcleos de Tecnoestructura y Staff de apoyo se ubican en forma separada
dado que los integrantes de los mismos cumplen funciones que no hacen a los que
surgen de una línea jerárquica y por consiguiente no tienen una autoridad formal pero
sí en algunos casos pueden ejercer lo que algunos autores denominan autoridad
funcional. T
En la Tecnoestructura se encuentran aquellos que asesoran, aconsejan, sugieren,
orientan respecto de la planificación de objetivos, políticas y procedimientos para el
UG
gobierno de las operaciones en los departamentos de la Linea media y Núcleo de
operaciones. En el Staff de apoyo se encuentran las unidades especializadas cuya
función consiste en dar apoyo a aquellas unidades que realizan las misiones
fundamentales de la organización
Mecanismos de coordinación:
La estructura de la organización puede definirse simplemente como el cojunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego su
P
coordinación. De aquí la importancia de estos mecanismos y su correcto diseño y

funcionamiento.
• Adaptación mútua. Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple
FS
comunicación informal.
• Supervisión directa. Consigue la coordinación al responsabilizar a una
persona del trabajo de los demás.
• Normalización del trabajo. Se normalizan o estandarizan los trabajos
cuando el contenido de los mismos queda especificado, es decir,
planificado y programado.
• Normalización de resultados. Se normalizan los resultados al especificarse
los mismos, con las dimensiones del producto o del rendimiento.
• Normalización de habilidades. Las habilidades y los conocimientos se
normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación se
requiere para la realización del trabajo.
-7-
Se podría representar de la siguiente forma:
Normalización
del trabajo
Adaptación Supervisión Normalización Adaptación

mútua directa de resultados mútua
Normalización
de habilidades
PV
Parámetros de diseño
Son los elementos de los que disponemos tanto para el análisis de la organización
como para la concepciónn de una nueva solución organizativa. Como elementos
fundamentales están:
T
• las funciones principales que desarrolla la organización
• las unidades en que se ha dividido
• las relaciones que existen entre los distintas unidades o grupos
UG
• el ejercicio del poder: dónde y cómo se toman las decisiones
DISEÑO ORGANIZACIONAL:
El diseño organizacional es el proceso que se ocupa de conocer qué estructura es

mas conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la
organización.
P
La estructura organizativa es la forma en que las tareas se dividen, se agrupan y se

coordinan.
FS
Existen dos aspectos relevantes en el diseño organizacional: el diseño de la estructura

es un proceso permanente; Los cambios de estructura pasan por el proceso de prueba
y error.
Para realizar el diseño organizacional encontramos tres enfoques: el clásico, el

tecnológico de las tareas, el ambiental.
El enfoque clásico
Consiste en atribuir la eficiencia y eficacia de la organización a estructuras erárquicas

en las que los miembros de la organización y sus acciones son guiadas por un
sentimiento de obligación con la organización y por un conjunto de normas y reglas
racionales. En este caso están las teorías de Taylor, Fayol y Weber). No existía
conciencia del poder del entorno, era demasiado teórico, asociándose la burocracia a
un sistema con gran cantidad de personal, costoso y de reacciones lentas ante los
cambios.
-8-
El enfoque tecnológico de las tareas
Se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción

de diferentes tipos de productos. Existen en este enfoque evidencias importantes de
relación entre la tecnología y la estructura organizacional:
• la producción unitaria o de partidas pequeñas, es la elaboración de

productos individuales fabricados según especificaciones del cliente. La
producción en lotes pequeños, son productos pequeños hechos en
pequeñas cantidades en etapas distintas p.e. piezas de maquinas que se
ensamblan posteriormente
• la producción por partidas grandes y en masa consiste en producir grandes
cantidades de productos algunas veces en líneas de producción masiva o
cadenas de montaje (p.e. fabricación de coches o chips de computadores).
• la producción en procesos. Consiste en la fabricación de materiales que se
PV
venden por peso o volumen pe. Productos químicos o medicamentos. Para
cada tipo de tecnología hay aspectos específicos de la estructura
organizacional asociados con un desempeño más eficaz.
Las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren
más supervisión y coordinación.
El enfoque ambiental
T
Aplicado al diseño organizacional, considera el entorno en que se desenvuelve la
UG
organización. Se observan dos tipos de organizaciones:
Mecanicista: Las actividades de la organización se descomponen en tareas

especializadas con una departamentalización extensiva (organización burocrática).
Orgánica: Cuenta con una estructura organizativa altamente adaptable y flexible, con
poca especialización del trabajo, formalización mínima o ausencia de reglas y
procedimientos y poca supervisión directa de los empleados
P
La organización más conveniente para un entorno estable es la Mecanicista debido a

su carácter burocrático que se caracteriza por: alta especialización,
FS
departamentalización rígida, claridad en la línea de mando, escasa amplitud de

control, centralización, alta formalización p.e. grandes corporaciones y departamentos
de la Administración Pública.
La organización más conveniente para un entorno turbulento es el Sistema Organico

debido a que es adaptativa y flexible, consta de equipos multicisciplinarios,
multijerárquicos, existe un libre fljo de información, gran amplitud de control,
descentralización, baja formalización p.e. líneas aéreas, departamentos de
investigación.
EJES DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
A la hora de organizar el trabajo se deberían tener cuatro ejes en los que basarse: La
división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación
-9-
La división del trabajo
Todas las actividades que se desarrollan en la organización, desde la producción

hasta la administración pueden ser especializadas.
La especialización del trabajo, consiste en la división en actividades uniformes y

relativamente simples. Se trata de crear actividades simplificadas que puedan
aprenderse y completarse con relativa rapidez.
Se crea una variedad de trabajo permitiendo a los trabajadores escoger o ser

asignadas a posiciones que concuerdan con sus habilidades e intereses.
Existen distintas estrategias para hacer que la especialización no se convierta en

monotonía. Estas son el Enrichment y el Enlargement.
El mecanismo de enriquecimiento o enrichment, consiste en un aumento de
PV
responsabilidad en base a profundizar en las tareas encomendadas.
El mecanismo de ampliación o enlargement, consiste en una ampliación de

competencias absorbiendo para el puesto de trabajo las tareas colindantes, de tal
forma que su contribución el resultado final sea mayor.
La departamentalización:
T
UG
La departamentalización es la base sobre la cual se agrupan las actividades del
trabajo para el logro de las metas de la organización. Existen diversos criterios para
aplicar a la departametalización: por productos, geográfica, por procesos, por clientes.
La representación de esta departamentalización es un organigrama o un diagrama de

la estructura de una organización dónde se muestran las funciones, departamentos
oposiciones dentro de la organización.
P
Existen distintos tipos de estructura organizacional:
La organización funcional
FS
La organización por productos o mercado

La organización matricial
Usando criterios de división funcional la departamentalización se realizaría de forma

que las personas que se dedican a una actividad funcional se agrupan en una sola
unidad. P.e.: Gerente de planta, del que dependerían los Gerentes de Ingeniería,
Contabilidad, Producción, Recursos Humanos, Compras, etc.
La organización por producto o mercado, estructura los departamentos en divisiones

que reúnen a personas involucradas con un tipo dado de producto. La organización en
base a un mercado, reune a las personas alrededor de un mercado a atender p.e.
mercado interior, mercado europeo, mercado extracomunitario.
Existe otro tipo de organización llamado División, que es un departamento grande de

una organización que se parece aun negocio independiente, debido a su autonomía.
Se puede dedicar a comercializar productos específicos para un mercado específico.
-10-
Existe otra forma de organizar las unidades o departamentos en base a la zona

geográfica a la que atiende p.e. gerente de la zona este, de la zona sur, etc.
También existe el criterio de división de las unidades en base a los clientes a los que
van dirigidos p.e. ayudas para la tercera edad, subvenciones para la infancia, servicios
de ocio y tiempo libre para jóvenes.
En general todos estos criterios se combinan en distintas unidades de la organización,

encontrándose distintos tipos de criterios para la departamentalización en una
organización.
La estructura de tipo matricial, desdobla la línea de dependencia, de tal forma que

cada empleado depende tanto de un gerente de funciones, como de un gerente de
proyecto o grupo. De hecho los empleados trabajan con dos cadenas de mando.
Las ventajas del tipo de organización matricial es que representan un medio eficiente
PV
para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo; Los problemas de coordinación re reducen al mínimo, porque el
personal más importante para un proyecto es reunido en forma de grupo; concede a la
organización una gran flexibilidad para ahorrar costos.
Las desventajas son que no todos los empleados se adaptan bien a la doble
dependencia; Si la jerarquía no está establecida con solidez, se corre el riesgo de
T
producirse directrices contradictorias y responsabilidades mal definidas.
UG
La organización que aprende
No implica un diseño organizacional específico por sí mismo es más bien una

mentalidad compartida. Simplemente ha desarrollado la capacidad de adaptarse y
cambiar de forma continua porque todos sus miembros asumen el cambio como parte
de su trabajo. Los empleados adquieren y comparten sin cesar nuevos conocimientos
y están dispuestos a aplicarlos en la toma de decisiones y en la realización de sus
trabajos.
P
Sus características son: disponer de una cultura organizacional en la que se favorecen

las relaciones mutuas, el fuerte sentido de comunidad, la solidaridad y la confianza. La
FS
información es compartida, abierta, oportuna y precisa. El liderazgo se ejerce mediante

una visión compartida, y se fomenta la colaboración. El diseño organizativo que utiliza
no se marca unos límites concretos, utiliza la potencialidad del trabajo en grupo y es
capaz de delegar responsabilidad en sus miembros.
La organización hipertexto
Está basada en las teorías de Nonaka y Takeuchi formuladas en 1995, plantean la

organización como una sucesión de distintas capas que se superponen en la
realización del trabajo y en la consecución de los objetivos de la unidad.
Existen otras tendencias más innovadoras en la estructuración de las unidades, en las

que se buscan criterios de autonomía y de gestión del conocimiento. Es la Gestión del
Conocimiento como inspiradora con objeto de conseguir que todos los elementos
necesarios para el correcto funcionamiento de una unidad estén autocontenidos en
ella de tal forma que disponga de toda la autonomía necesaria para su funcionamiento:
-11-
simulan el funcionamiento biológico de la célula o del átomo. Pueden integrar en la

misma unidad, equipos de proceso, equipos de especialistas, equipos administrativos,
clusters de productos, etc.
La jerarquía o cadena de mando
Se ocupa de estudiar cómo se establecen las relaciones entre las personas: cuál es el
número de subordinados que puede gestionar convenientemente un supervisor.
La cadena de mando determina quién es el tiene mayor poder o dominancia en la

relación, determinando los distintos niveles en los que se divide esta jerarquía. Existen
diversos tipos de cadena de mano o jerarquía: la que dispone de varios niveles
dependientes entre sí, lo que resulta en una organización jerárquica con una cadena
de mando extensa que deriva frecuentemente en rigidez y en dificultades de
comunicación.
PV
Existe otro tipo de cadena de mando que se configura en una estructura más plana en
la que se identifican menos niveles.
Elementos de coordinación de la organización.

T
La coordinación es el proceso de integrar actividades de la organización para alcazar
la metas establecidas.
UG
El grado de coordinación depende de la naturaleza de las tareas a realizar y el grado
de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las
realizan.
Existen distintos enfoques para alcanzar una coordinación efectiva.
La comunicación es fundamental para lograr una coordinación efectiva

P
La coordinación depende de la adquisición, transmisión y procesamiento de la

información
FS
La coordinación es un modelo que se puede alcanzar usando uno de los tres enfoques
que representa la figura:
Incrementar el potencial de
coordinación:
Sistemas de coordinación vertical
Relaciones laterales
Usar las técnicas básicas
de la dirección:
Jerarquía
Reglas y procedimientos
Planes y objetivos
Reducir la necesidad de
coordinación
Crear recursos escasos
Crear unidades independientes
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EL PODER Y LA AUTORIDAD
Aspectos también relevantes en el estudio de la organización son: el poder, la

autoridad, la delegación y la descentralización.
El poder es la capacidad de influenciar a los demás, la capacidad de cambiar las

actitudes o la conducta de las personas o grupos.
El poder viene dado por distintas fuentes:
• El poder para recompensar por cumplir órdenes

•
PV
El poder coercitivo, o la capacidad del influenciador para castigar por no
cumplir las órdenes.
• El poder legítimo o autoridad formal, existe cuando el subordinado reconoce
la legitimidad del influenciador.
• El poder experto: el influenciador tiene una capacidad relevante o de
conocimiento que carece el subordinado.
El poder de referencia: se asa en el deseo del influenciado de identificarso con el que
T
ejerce la influencia.
Estos cinco tipos de poder, son esenciales para los resultados de un puesto directivo.
UG
La autoridad formal:
Es una forma de poder que se funda en la legitimidad o legalidad de los intentos de

ejercer la influencia. A los individuos se les reconoce el derecho de ejercer influencia
dentro de límites establecidos. La autoridad formal se la asocia con la estructura y la
dirección en las organizaciones. Se basa en el reconocimiento de que los intentos de
P
los directivos por ejercer influencia son legítimos.
Existen dos posiciones con relación a la autoridad formal:

FS
• La posición clásica que postula que la autoridad tiene su origen en un nivel

muy alto y lícitamente pasa hacia debajo de un nivel a otro.
• La posición de la aceptación que postula que la base de la autoridad está

en el influido y no en el influyente, de tal forma que el receptor decide si las
cumplirá o no.
La autoridad se puede clasificar en autoridad funcional, de línea y de Staff.
La autoridad funcional es aquella que se extiende a lo largo de las unidades o

departamentos en los que se estructura una función pe Contabilidad, Personal,
Producción, etc.
La autoridad de línea
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Es aquella que ejercen los directivos que están directamente al frente de toda la
cadena de mando para alcanzar los objetivos planteados. Se basa fundamentalmente
en el poder legítimo. En las organizaciones pequeñas, toda la autoridad suele ser de
este tipo.
La autoridad Staff:
Es la que influye a individuos o grupos de la organización en base a servicios de

asesoramiento que prestan al personal de línea. El staff ofrece a los demás
departamentos ayuda de asesoramiento, de planificación, de investigación, análisis y
desarrollo de opciones. Puede colaborar en la realización de las políticas, el
seguimiento y el control, en los asuntos financieros, legales, en el diseño de los
sistemas de información y en el diseño de las habilidades necesarias en la
organización.
PV
Delegación
Es la asignación de autoridad formal o poder legítimo y responsabilidad a otra persona

para que lleve a cabo determinadas actividades. Existe una necesidad real en que los
T
directivos deleguen, en caso contrario tendrían que supervisar personalmente todo.
UG
Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso,
es necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos
de la organización sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca

asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para
ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene
otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de
P
las obligaciones.
La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin

FS
embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas.

Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes
y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar
cuál es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una
de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprenda del
todo de ese poder al delegarlo en otra persona.
Si así fuese, existiría una alteración fundamental de la autoridad en la organización

cada vez que aquélla se delegue, lo cual afectaría no sólo el contenido de los cargos,
sino los cargos mismos.
La reorganización y redelegación originan siempre una recuperación de la autoridad.

Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la
fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente
que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la
transfirió a otro directivo.
-14-
Existen ciertas actitudes personales del directivo que condicionan fuertemente la

delegación:
Receptividad: el directivo que va a delegar autoridad debe tener una disposición
sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El directivo que sabe
delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los
demás.
• Disposición para delegar ("desprenderse"): el directivo que delega autoridad
debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus
subordinados. Un directivo aumentará su contribución a la organización si
puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a
la consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás
entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él mismo.
• Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos
pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un
subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e
PV
inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el directivo
para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
• Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación
implica un acto de confianza mutua, los directivos no tienen otra alternativa
que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el directivo no confía en
los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con
inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo
T
apropiado de la autoridad.
• Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el
directivo no puede delegar su responsabilidad por los resultados, no debe
UG
delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios
suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para
alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la organización o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y
confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para
planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar los
resultados de aquéllos.
P
Ventajas para delegar:

FS
Mientras más actividades pueda delegar un ejecutivo, mayor oportunidades tendrá de

aceptar responsabilidades de nivel superior.
La delegación da origen a mejores decisiones, debido a la cercanía entre la decisión y

la acción.
La delegación acelera el proceso de toma de decisiones.
• Barreras para delegar:
El que un directivo sea demasiado desorganizado e inflexible para delegar de forma

efectiva.
Inseguridad debido a que la responsabilidad última permanece en el que cede la

autoridad legítima.
• Condiciones para una delegación efectiva:
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Debe existir la voluntad del directivo para dar al subordinado verdadera libertad para
llevar a cabo las actividades delegadas.
Darle a los subordinados la libertad de cometer eres y aprender de ellos.
La delegación es una comunicación abierta entre los ejecutivos y los subordinados.
La habilidad de los ejecutivos para analizar factores como la cultura de la

organización, los requisitos de las actividades y las capacidades de sus subordinados.
• Tareas para lograr una delegación efectiva:
Decidir qué actividades o tareas delegar.
Decidir a quién se le asignará la responsabilidad
PV
Proporcionar los recursos suficientes.
Asignar la delegación, proporcionando toda la información pertinente para los

resultados de la delegación.
Establecer un sistema de retroalimentación.

T
Estar preparado para intervenir, si fuera necesario.
UG
Centralización y descentralización:
La delegación de autoridad por pare del ejecutivo guarda estrecha relación con la
descentralización de la autoridad en la organización. La delegación es el proceso de
asignar autoridad al siguiente nivel de la cadena de mando. Los conceptos de
descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha sido
P
transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada en el nivel

más alto de la organización (centralización), por tanto se refiere a la cantidad de
autoridad que se transmite o que se retiene.
FS
• Ventajas:
Los ejecutivos de alta dirección se liberan de parte de la carga de trabajo.
Mejora la toma de decisiones.
Mejora la capacitación, la moral y la iniciativa de los niveles más bajos en la cadena de

mando.
Mayor flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones.
• Factores que influyen:
Estrategia y ambiente externo de la organización, tales como las características del

mercado y si éstas son inestables, con tendencia a la centralización, pronosticables o
con tendencia a la descentralización.
-16-
Disponibilidad de materias primas y tamaño de la organización y tasa de crecimiento,

costo y riesgo asociado a la decisión, la preferencia de un directivo y la confianza en
sus subordinados, la cultura organizacional, las capacidades de los ejecutivos de
niveles inferiores.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN CONJUNTO DE SISTEMAS O

CONSTELACIONES:
Funcionamiento de la organización
Constelación de Constelación de
Gestión Tecnologías
•Estilo de liderazgo •Técnicas
DEMANDAS DEL •Diseño de trabajo •Métodos
ENTORNO SERVICIOS
PV
•Control Constelación
Estratégica:
PRODUCION EFICIENTE DE SERVICIOS PUBLICOS
•Misión
Constelación •Visión Constelación
Cultural: •Políticas Estructural:
•Procedimientos
•Valores
•Reglas
T
•Creencias
•Relaciones
UG
Flujo Input/output de materiales, energia y conocimiento
3
Fuente: Wheeler y Sillanpää, 1997, adaptado por la autora
P
FS
-17-
TEMA 2- IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES Y SUBFUNCIONES
LAS FUNCIONES Y SUS TIPOS
Principales............................................................................................................
Complementarias o indirectas ..............................................................................
Generales.............................................................................................................
ASPECTOS DE LAS FUNCIONES
a) Directivos .........................................................................................................
PV
b)Ejecutivos..........................................................................................................
LAS FUNCIONES: Y LA ORGANIZACIÓN.
ESTRUCTURA ÓRGANICA.................................................................................
Estructura Órgánica de la Generalitat Valenciana ........................................
• Los Organigramas ..............................................................................
T
CODIFICACIÓN FUNCIONAL ......................................................................
• Objetivo : ............................................................................................
UG
Planteamiento: ..............................................................................................
La clasificación funcional...............................................................................
Los grupos funcionales identificados en la Generalitat son:..........................
EL TRABAJO DIRECTIVO
Características del control ....................................................................................

Amplitud de control: ......................................................................................
P
Finalidad del Control .....................................................................................

Fases del Control ..........................................................................................
FS
Requisitos previos de un sistema de control .................................................
-18-
TEMA 2- IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES Y SUBFUNCIONES
LAS FUNCIONES Y SUS TIPOS
Las funciones son una actividad o grupo de actividades con características similares y
relacionadas, que deben ser realizadas para que la organización viva y alcance sus
objetivos.
Se pueden clasificar en distintos tipos:
Principales
PV
o directas son aquellas que van directamente orientadas a la consecución de los
objetivos primarios o principales de la organización. Tienen máxima importanca porque
de su correcto dumplimiento depende la vida misma de la organización. Por estar
dirigidas a la consecución de los objetivos, las funciones principales son diferentes de
una organización a otra.
Complementarias o indirectas
T
son aquellas que contribuyen a alcanzar los objetivos secundarios y que participan
solo indirectamente en la consecución de los objetivos principales de la empresa.
UG
Generales
Son aquellas que tienen influencia en toda la organización P.e. la función de ventas no
es general porque no atañe a todos los miembros de la empresa: los jefes de los
departamentos de producción y los jefes de los distintos departamentos administratios
no desarrollan ningún acto relativo a esta función. Por el contrario la función de
personal es general pues se encuentra en todas las unidades organizativas, sean de
zonas de enta, administración, producción, etc. Igualmente tienen carácter general las
P
funciones de dirección, administración, organización del trabajo, porque todas ellas

FS
ASPECTOS DE LAS FUNCIONES

Cada una de las funciones principales tiene aspectos Directivos y Ejecutivos.
a) Directivos
Son los que se refieren a la formulación de los objetivos, la programación de los
resultados, ejercer el control sobre el trabjao realizado, la coordinación de los recursos
y de las actividades, la asignación de tareas y responsabilidades, etc.
b)Ejecutivos
Son los que se refieren al desarrollo de las operaciones materialmente necesarias

para obtener los resultados del empleo de materiales, equipos, hombres, datos,
informaciones, etc.
La falta o insuficiencia de desarrollo de una función ejecutiva lleva a la parálisis de la

organizaicón, sin embargo puede continuar funcionando en le caso de falta o
insuficiencia de desarrollo de una función directiva, esto hace que los ejecutivos se
-19-
preocupen más por las funciones ejecutivas, pero el descuido de las funciones
directivas también provoca crisis igualmente, aunque a largo plazo.
Los tipos de estructura son el resultado la aplicación de los diferentes criterios que se
pueden aplicar para subdividir el trabajo en el ámbito de una organización. Tal división
tiene lugar en el ámbito de toda la organización.
LAS FUNCIONES Y LA ORGANIZACIÓN.
En realidad, es dificil encontrar una organización estructurada completamente teniendo

en cuenta uno solo de los criterios de división. Las estructuras suelen ser combinación
en los distintos niveles, de los diversos criterios de subdivisión del trabajo.
Uno de los criterios básico de división tanto del trabajo como de creación de unidades,
PV
es la división por funciones. Consiste en la agrupación de las actividades de la
empresa según la función desarrollada por cada una de las Unidades organizativas.
Las tareas homogéneas funcionalmente (producción, personal, ventas, etc) y
Subfunciones (en el caso de personal: reclutamiento, selección, formación,
retribuciones etc.) son reunidas, desde el aspecto de la estructura en puestos de
trabajo y desde la organización del trabajo en Sistemas y Subsistemas de información
T
La ventaja de este enfoque tanto para la estructura como para la estructuración del
trabajo, es fundamentlmente la especialización que hace más fácil tanto la
coordinación como la ejecución de las funciones particulares y de las tareas concretas.
UG
El enfoque funcional, si bien en la estructura tiene algunas dificultades, que tienen que
ser superadas con el diseño de mecanismos de coordinación, es muy productivo para
el estudio y estructuración de los Sistemas de Información.
Así cada una de las funciones principales identificadas en una organización, tendrá
como soporte un Sistema de Información que, dependiendo de su complejidad se
podrá subdividir a su vez en subfunciones, y ofrecerán un tratamiento armónico y
P
homogéneo a los procesos de trabajo y a la información que gestionen.
Otra de las ventajas indiscutibles es el que por definición, las funciones son
FS
permanentes en la organización, debido a que están vinculados directamente con los

objetivos de la misma, por lo que no sufren tantas modificaciones como la estructura,
con la creación y transformación permanente de Unidades y el desconcierto que esto
supone para la gestión de los procesos que se ejecutan en ellas.
Tomando en consideración estas ventajas, la clasificación funcional, por su carácter

permentente, ofrece grandes ventajas para la gestión de procesos, archivos, etc.
En este sentido, como modelo de referencia podemos tomar el EFQM de calidad, que
asigna un peso importante a la gestión por procesos, como se puede ver en este
gráfico:
-20-
El modelo EFQM de Calidad y Los procesos
90 p
100 p 140 p
80 p
90 p
PV
35
Si consideramos que los puntos asignados a cada uno de los elementos del modelo,
podemos concluir que después de los resultados de la organización, son los procesos,
los que son considerados como más importantes, por delante incluso del liderazgo.
T
Siguiendo con este modelo vemos que la EFQM define el proceso como una
organización lógica de personas, energía, equipos y procedimientos en actividades de
UG
trabajo diseñadas para generar un resultado específico.
La evaluación de este criterio, el 5, consiste en conocer: “Cómo diseña, gestiona y

mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para
satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos
de interés”
Los subcriterios aplicados para la valuación son los siguientes:

P
a) Diseño y gestión sistemática de los procesos, basándose en las necesidades

y expectativas de los clientes
b) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos a trave´s de la
FS
creatividad y la capacidad de Innovación del personal, a fin de satisfacer

plenemente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor
valor.
c) Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
d) Producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.
e) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Véase como ejemplo la aplicación de estos conceptos a la estructuración de las

competencias de la Generalitat Valenciana, tanto en el caso de la estructura, como en
la aplicación de las funciones como criterio de clasificación de procedimientos:
ESTRUCTURA ÓRGANICA
La Generalitat Valenciana es el conjunto de las instituciones de autogobierno de la

Comunidad Valenciana. Para la consecución de sus fines, determinados por la
-21-
Constitución Española y el propio Estatuto de Autonomía, la Generalitat Valenciana

dispone de una Administración Pública.
La doctrina jurídica considera la existencia de una potestad organizatoria de la

Administración, implícita en su potestad de imperio y exigida por la necesidad de que
en cada momento adapte su aparato organizativo a las exigencias que depare la
realidad
El artículo 11.1LRJPAC proclama el principio general de que “ Corresponde a cada

Administración Pública delimitar, en su propio ámbito competencial, las unidades
administrativas que configuran los órganos administrativos propios de las
especialidades derivadas de su organización”
En nuestro ámbito autonómico, el artículo 65 de la Ley 5/1983, de 30 de diciembre, de la

Generalitat Valenciana, de Gobierno Valenciano señala expresamente: “ La Administración
Pública de la Generalitat Valenciana se organiza y actúa con personalidad jurídica única,
PV
conforme a criterios de eficacia, publicidad, jerarquía, descentralización, desconcentración y
coordinación, con sometimiento pleno a la ley y al derecho, dentro de la mayor economía de
medios que permita la obtención de los fines que tiene encomendados”
Estructura Órgánica de la Generalitat Valenciana

T
La estructura orgánica de la Generalitat tiene su marco jurídico en la Ley 5/1983 de 30
de diciembre del Gobierno Valenciano.
UG
En el año 1983 se público la Ley 5/1983, que contenía, entre otras materias la
regulación de la estructura del gobierno y de la administración autonómica, de acuerdo
con el volumen de competencias y de funciones de una institución que acababa de
iniciar su actividad.
A lo largo de estos años, esta Ley ha sido modificada en algunos de sus artículos,
P
dado que el tiempo transcurrido desde entonces ha aconsejado el introducir

modificaciones en dicha estructura para adaptarla al volumen de competencias y
realidad del estado autonómico.
FS
A continuación pasamos a exponer los aspectos fundamentales de Ley 5/1983 del

Gobierno Valenciano, y de la Ley 1/2002 de 26 de febrero de la Generalitat Valenciana
de modificación de la ley 5/1983.
La Ley 5/1983 se desarrolla en los siguientes puntos que se estructuran en 5 títulos:
A) Los dos primeros Títulos van dedicados a los órganos básicos del Consell. En
primer lugar se estudia y regula la figura del Presidente de la Generalidad dentro de la
más pura línea de aplicación de los principios y contenidos estatutarios. De esta
manera se describe la elección del Presidente de la Generalidad y su estatuto
personal, para después acabar de perfilar su figura con la precisión de sus
atribuciones y competencias. Las atribuciones y competencias del Presidente de la
Generalidad se estudian separadamente en cuanto a sus funciones propias de más
alto representante de la Comunidad Autónoma, de una parte, y de otra, sus funciones
como Presidente del Gobierno Valenciano y, por tanto, responsable de la dirección y
coordinación de sus actuaciones.
-22-
B) El segundo de los órganos básicos que se estudian en la ley, y que corresponde al

Título Segundo de la misma es el Consell. El Consell se perfila desde la proyección de
su definición estatutaria, descomponiendo su regulación en diversos campos o
materias. Así se estudia la composición del Gobierno, las distintas atribuciones que le
corresponden, su régimen de funcionamiento, con especial mención del régimen de
sesiones, así como la delimitación básica de sus departamentos ejecutivos o
Consellerías y el Estatuto personal de los Consellers. Dentro de este Título se reserva
un último capítulo para el estudio de la potestad reglamentaria del Gobierno
Valenciano, ya que se considera que ésta es una materia lo suficientemente
importante como para que quede reflejada en forma separada y aislada del conjunto
de las distintas competencias y atribuciones de este órgano colegiado al que compete
al Gobierno de la Comunidad.
C) Los tres Títulos restantes van dirigidos a precisar, respectivamente, las relaciones
entre las Cortes Valencianas y el Consell en primer lugar; en segundo lugar, el
régimen organizativo de la Administración pública de la Comunidad Valenciana, bajo la
PV
dependencia, por tanto, de la Generalidad, y, por último, el sistema de responsabilidad
para los miembros y autoridades del Gobierno y la Administración de la Generalidad
Valenciana
El Título IV, Capítulo II, establece la organización, competencias y estructura de la

Generalitat Valenciana: T
Se atribuye al Consell, la regulación reglamentaria de la organización o estructura de
la Administración de la Generalitat Valenciana, y en todo caso la determinación del
número y denominación de las Consellerias
UG
El Consell se compone del Presidente y los Consellers.
El número de Consellers con funciones ejecutivas no excederá de 10, además del

Presidente.
Cada Conseller desarrollará orgánicamente su propia Conselleria, en los términos de

su reglamento órganico y demás normas reglamentarias que apruebe el Consell,
P
previo informe de la Conselleria de Economía y Hacienda y de Presidencia.
La organización de las Consellerias se estructura en dos niveles:

FS
-Nivel directivo
-Nivel administrativo
El nivel directivo bajo la autoridad directa del Conseller esta integrado por las
siguientes unidades:
Subsecretaria (si lo establece el reglamento)
Secretaria General
Direcciones Generales.
El nivel administrativo esta integrado por el resto de las unidades bajo la dependencia
de los anteriores o directamente del Conseller con carácter excepcional, esta integrado
por las siguientes unidades:
Servicios
Secciones
Negociados
-23-
En este nivel se podrán establecer otras unidades intermedias cuando fuera necesario.
En todas las Consellerias, dentro del nivel administrativo y con la máxima jerarquía del
mismo, existirá una única Secretaria General Administrativa, bajo la dependencia del
la Secretaría General, que atenderá todos los servicios generales de aquellas.
Territorialmente, la Organización de las Consellerias se estructura en servicios

Centrales, regulados de acuerdo con lo expuesto anteriormente, y en Servicios
Periféricos.
Los Servicios Periféricos serán la expresión organizativa del principio de

desconcentración que ha de regir en la actividad de la administración de la Generalitat
Valenciana.
Los Servicios Centrales tienen competencia sobre el territorio de la Comunidad

Valenciana,
PV
Los Servicios Periféricos tienen competencias sólo en su propio ámbito territorial.
La Ley 1/2002 de 26 de febrero de la Generalitat Valenciana, establece las siguientes

modificaciones de la Ley 5/1983:
El Consell se compone del presidente, vicepresidente o vicepresidentes, en su caso y

de los consellers
T
El número de consellers con funciones ejecutivas no excederá de diez, además del
UG
presidente.
La organización de las consellerias se estructura en tres niveles:

Órganos Superiores
Nivel directivo
Nivel administrativo
Los órganos superiores son:

P
El Conseller
Los Secretarios Autonómicos.
FS
El nivel directivo lo integran:

Subsecretarios
Directores Generales
Otros cargos que ostenten el rango de Director General.
El nivel administrativo se organizará normalmente en:

Áreas
Servicios
Secciones
Negociados
• Los Organigramas
El instrumento utilizado para representar la estructura orgánica de cada una de las

Consellerias y Organismos de la Generalitat Valenciana son los organigramas.
Concepto: Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica y

funcional de una organización.
-24-
La representación de la estructura órganica de una organización mediante los

organigramas es de gran utilidad en cuanto que:
Proporcionan una imagen formal de la organización.
Constituyen una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de la organización
Representan una elemento valioso para el análisis organizacional, en relación a
la jerarquía de los distintos departamentos.
Para su representación, los organigramas deben de cumplir una serie de criterios

básicos:
Precisión
Uniformidad
Legalidad
Sencillez
Vigencia
PV
Los organigramas de acuerdo con su contenido se pueden clasificar en:
Integrales: En el se recogerán estucturalmente los departamentos que componen la

organización. T
Funcionales: Se recogerán los departamentos que componen la organización con las
funciones de cada uno de ellos.
UG
De puestos, plazas y unidades: en el que s incluirán en cada departamento el número
de puestos existentes, los establecidos y el nombre de la persona que lo ocupa.
Actualmente existen diversos programas informáticos que permiten el diseño de

organigramas. La herrramienta utilizada para su diseño en el programa Orgplus, Visio
Professional.
La representación básica de un organigrama podría ser la siguiente.

P
FS
GERENCIA
DELEGACIÓN DELEGACIÓN DELEGACIÓN
-25-
CODIFICACIÓN FUNCIONAL
Objetivo :
Definición de un sistema de codificación funcional dirigido clasificar la información

administrativa con el fin de identificar la mayor parte de las consultas y demandas
solicitadas por los ciudadanos, para su posterior tratamiento estadístico
Planteamiento:
El procedimiento tradicional de determinación de las actividades de la Administración

se basa generalmente en los órganos o departamentos que la componen.
No obstante, en la práctica, ello provoca diversos inconvenientes. En primer lugar la

escasa utilidad en proporción a su complejidad y perfeccionismo, dado que la
PV
estructura orgánica resulta de poca relevancia en el cálculo de los costes, al no
coincidir con los sectores funcionales reales.
De otra parte, cualquier variación estructural determina no solo la modificación de los

órganos afectados directamente, sino la de todos aquellos subordinados o
coordinados. Con ello desaparece uno de los objetivos principales de toda
codificación: la estabilidad del código mientras el órgano subsista.
T
A la vista de estos inconvenientes se considera importante definir un sistema de
codificación basado en otro criterio: el funcional, partiendo del principio de que si las
UG
estructuras cambian con frecuencia, las funciones en cambio permanecen.
Por tanto a la vista de estas consideraciones, la codificación establecida se basa en

criterios relativos a las funciones realizadas en la Administración Autonómica,
independientemente del órgano que las lleva a cabo.
La primera aproximación relativa a la codificación funcional se realizó basándose en la

estructura órganica de la Generalitat Valenciana, es decir los procedimientos se
P
codificaban de acuerdo con la Conselleria que los tramitan: 01 Presidencia, 02

Economía y Hacienda...., incluyendo un número secuencial de acuerdo con su
introducción en la aplicación.
FS
Los primeros años nos ha permitido conocer las limitaciones que supone el codificar
los procedimientos a nivel orgánico, ya que cualquier cambio que se ha producido en
la estructura orgánica, y que a lo largo de estos años ha sido bastante frecuente,
implicaba el tener que cambiar la codificación de todos los procedimientos afectados,
con la consiguiente perdida de tiempo e inconvenientes esto suponía.
La clasificación funcional
El sistema propuesto se basa en las siguientes premisas:
1. El código utilizado es numérico.
2. Esta compuesto por un máximo de cinco grupos, separados por un punto.
3. El primer grupo de la izquierda identifica la función, siguiendo hasta cuatro

ordenes clasificatorios de mayor a menor amplitud.
-26-
4. Al primer orden clasificatorio se llamará grupo funcional, y el resto de las

grupos serán subfunciones, llegando a mayores niveles de detalle.
Ejemplo: 25: Turismo

01: Ordenación Turística
2: Empresas y actividades turísticas
1: Apertura, clasificación, registro, titularidad
1: Alojamiento y Campings
Código: 25.01.2.1.1
Clasificación de las funciones:
Para realizar la codificación funcional se hizo un estudio exahustivo de los reglamentos

orgánicos de todas las Consellerias, recogiendo cada uno de las funciones asignadas
PV
específicamente, así mismo se recogieron también todas aquellas funciones
generales y que son comunes al propio funcionamiento de cada conselleria: servicios,
generales, contratación.... etc.
De acuerdo con este planteamiento se establecieron los siguientes grandes grupos

funcionales, que a su vez se subdividen en subfunciones , pudiendo llegar hasta un
quinto nivel de dichas subfunciones.
T
Los grupos funcionales identificados en la Generalitat son:
UG
01. Relaciones del gobierno:
Se incluyen todos aquellos aspectos de relaciones del Gobierno de la Generalitat a
nivel institucional:
- Administraciones Públicas y Organismos.
- Relaciones con los ciudadanos: quejas, sugerencias, reclamaciones,
información
- Relaciones informativas: medios de comunicación , publicaciones, publicidad
institucional.
P
02. Medios de comunicación social:

Se incluyen aspectos relacionados con los medios de comunicación social referidos a:
FS
- Medios audiovisuales: Radio y Televisión.

- Telacomunicaciones
03. Planificación, asistencia y apoyo a órganos de gobierno

En este apartado se incluyen todos aquellos aspectos dirigidos fundamentalmente a
servir de apoyo y coordinación de las acciones del Gobierno.
.
04. Asistencia jurídica
Todos aquellos temas de apoyo y asesoramiento jurídicos relativos al
funcionamiento de la Generalitat.
05. Control interno de funcionamiento

Relativo a la organización, estructuración, modificación de funcionamiento
administrativo y personal de las distintas unidades administrativas.
06. Servicios generales
-27-
Temas relativos al funcionamiento tanto administrativo como de mantenimiento de las

distintos organismos administrativos.
Los grupos funcionales 03, 04, 05, 06 agrupan aspectos que por su propia temática son
inherentes al funcionamiento interno de la Administración .
07. Economía y hacienda

En este apartado se agrupan todos los temas relacionados con aspectos económicos
tanto de funcionamiento de la Administración como de aquellos referidos a la relación
del ciudadano con la administración.
En este punto existen tres subfunciones en las que el ciudadano tiene relación
con la administración. Estas subfuciones son:
- Tributos, impuestos, fianzas y tasas
- Financiación: avales
- Juego: Autorizaciones, inspección, sanciones...
PV
08. Servicios auxiliares, mediales o instrumentales
Se incluyen aquellas funciones relacionadas con los medios técnicos y humanos
que utiliza la administración para el desarrollo de sus funciones.
Estos temas son fundamentalmente:
- Tecnología informática y comunicaciones
- Organización: normalización y diseño de procedimientos documentos
T
- Recursos humanos: planificación y gestion de personal.
- Formación del personal de administración pública.
- Registros de entrada y salida
UG
En este grupo funcional se codificarían los cursos de formación del personal al
servicio de la Administración Pública.
09. Administración Local

Se incluye en este grupo todos los temas relacionados con la Administración Local, es
decir Ayuntamientos en cuanto:
- Asesoramiento
- Gestión Jurídica
P
- Ayudas y Subvenciones
10. Órganos de participación (asociaciones, fundaciones, colegios profesionales)

FS
En órganos de participación incluimos aquellos aspectos relacionados con temas

relativos a asociaciones, federaciones, colegios profesionales, procesos electorales, al
régimen jurídico que los rige, su creación, registro, modificación, etc.
En este punto se incluye el registro de uniones de hecho.
11. Seguridad
Todos los aspectos relacionados con la seguridad y protección tanto de
personas como de bienes
Por tanto, todos aquellos temas que regulen situaciones de riesgo, seguridad en
establecimientos públicos y espectáculos se incluirían en este grupo funcional.
12. Obras públicas, urbanismo y vivienda

- Obras Públicas: todos aquellos aspectos relacionados con infraestructuras a
nivel de carreteras, puertos y costa y recursos hidraúlicos.
- Urbanismo: todos los aspectos relacionados con la actuación urbanísticas.
-28-
- Vivienda: Se incluirían en este punto todos los temas relacionados con la

construcción de viviendas, desde el punto de vista información, asesoramiento,
control de calidad, ayudas y subvenciones.
13. Transportes
Se incluyen todos los temas relacionados con transportes a nivel de vehículos y
mercancías:
- Autorizaciones
- Inspecciones, sanciones, reclamaciones
- Capacitación profesional
- Ayudas y Subvenciones
14. Cultura
Se incluyen todos los temas relacionados con el mundo de la cultura: su conservación,
defensa, protección y promoción:
- Patrimonio artístico: museos, monumentos, arqueología
PV
- Patrimonio bibliografico y documental: bibliotecas, archivos
- Manifestaciones culturales: Cine, teatro, danza, literatura, música
15. Deportes
Todos aquellos temas relacionados con el deporte a nivel de infraestructuras,
formación y fomento de la práctica deportiva:
T
16. Juventud
Todos aquellos temas relacionados con la juventud dirigidos fundamentalmente a su
promoción tanto social como cultural.
UG
17. Promoción de la mujer
Todo aquello aspectos que contribuyan a la mejora y participación de la mujer a nivel
social y laboral.
18. Enseñanza
Todos aquellos temas relacionados con la enseñanza a nivel de planificación
educativa, centros docentes, profesorado y alumnos.
P
En este grupo funcional se establece la diferenciación de:

- Enseñanzas no universitarias
- Enseñanzas universitarias
FS
- Política lingüística: todos los aspectos relacionados con el uso y promoción del
valenciano.
19. Salud
Temas relacionados con la sanidad:
- Promoción de la salud
- Centros asistenciales
- Investigación y formación.
20. Consumo
Temas relacionados con la defensa de los consumidores:
- Información
- Control
- Denuncias
- Juntas arbitrales de consumo
- Asociaciones
21. Empleo y Trabajo
-29-
En este grupo funcional se encuentran dos grandes subfunciones: Empleo y Trabajo.

-Empleo: agrupa todos aquellos aspectos relacionados con la promoción del empleo y
su regulación, no se incluye este punto el empleo público (oposiciones), ya que este
tiene por su gran importancia y repercusión un grupo funcional propio.
-Trabajo: Incluye todos aquellos aspectos relacionados con las relaciones
laborales: convenios, condiciones de trabajo, conflictos, huelgas, organización
sindicales.
.
22. Servicios Sociales

En este apartado se incluirían:
- Servicios sociales generales: en el que se incluirían aspectos relacionados con
la autorización de centros y prestaciones y ayudas a nivel general.
- Servicios sociales dirigidos a determinados colectivos:Tercera edad;
discapacitados familia e infancia.
PV
23. Industria y energía
Esta función agrupa cinco grandes subfunciones:
- Artersanía
- Industría
- Energía
- Minas y Aguas
- Seguridad
24. Comercio
T
En este punto se incluyen dos grandes subfunciones relativas a:
UG
- Ordenación y Reglamentación de la actividad comercial
- Fomento y desarrollo del comercio, a través de su promoción, ayudas para su
mejora y modernización
25. Turismo
En este grupo funcional se incluyen tres grupos funcionales, dirigidos a:
- Ordenación turística: normativa reguladora de empresas y actividades turísticas.
- Promoción turística: Ayudas, subvenciones, incentivos que ayuden a
promocionar el turismo en nuestra Comunidad.
P
- Formación.
26. Agricultura, ganadería, pesca

FS
Con tres grandes subgrupos:

- Agricultura
- Producción y sanidad animal
- Pesca
27. Medio ambiente

Todos las actividades relacionadas con:
- Recursos y Servicios forestales
- Calidad ambiental: impacto ambiental, residuos , contaminación...
- Conservación y protección del medio natural
- Educación y formación en temas medio ambientales.
28. Drogodependencia
Se incluirán todos aquellos aspectos relativos a:
- Información
- Prevención y asistencia
29. Justicia
-30-
Se incluirían en este punto temas relacionados con la administración de la justicia:

- Asistencia jurídica e información dirigida a las victimas
- La información relativa a los jurados.
30. Ayudas generales para catastrofes

Este grupo funcional recogería todas aquellas ayudas puntuales que se inician como
consecuencia de alguna catástrofe, que sus dimensiones afectaría a un gran número
de personas o bienes.
31. Empleo público (oposiciones)

Se incluye todo los aspectos relacionados con la gestión de la oferta de empleo
público, en cuanto a su procedimiento de tramitación, dado que las oposiciones en
si mismas tiene codificación propia.
- Convocatorias
- Convocatorias
PV
- Nombramientos
- Contrataciones temporales.
32. Investigacion científica y desarrollo tecnológico.

Se incluyen todos los aspectos relacionados con la investigación científica:
programación y ayudas. T
EL TRABAJO DIRECTIVO
UG
El trabajo directivo consiste en completar todas las fases de un proceso que se puede
representar como sigue:
FASES DEL PROCESO

DIRECTIVO
PLANIFICACIÓN Consiste en marcar Misión, Visión y
Objetivos de la organización.
ORGANIZACIÓN Consiste en la asignación de recursos
P
tanto materiales como humanos para la

consecución de los objetivos planificados.
EJECUCIÓN Realización de productos o servicios de
FS
la organización
CONTROL Comprobación de la planificación con la
ejecución
Características del control
Amplitud de control:
El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of

control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las
cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un
jefe puede supervisar con eficiencia.
La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o

cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto
mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en
-31-
consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer

sobre ellos.
En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
• Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del

número de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del
jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo
esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efímero; su mayor o menor
grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez
emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor número de
subordinados.
• Nivel en que se ejerce la supervisión: los problemas que un obrero puede

llevar al supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata, y
exigen una supervisión elemental; en consecuencia, ésta puede abarcar un
PV
gran número de subordinados. Por el contrario, muchas veces los
problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones,
recolección de elementos de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia,
mucho más tiempo de supervisión. En general, la cantidad de subordinados
directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la
supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, menor será el
número de subordinados, debido a que la supervisión es más compleja.
T
• Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados
que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más
UG
tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso
de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los
subordinados mediante una mayor orientación y entrenamiento. Por
consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina
económicamente la cantidad de elementos por supervisar.
• Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff),

la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la
P
cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto más

complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el
número de éstos, para asegurar una supervisión adecuada.
FS
• Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda

atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga
dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo
ocurre a los subordinados: cuanto más cercanos estén entre sí, mejor será
la supervisión. Además de los factores mencionados, existen otros –como
el tipo de organización establecida, el ambiente general de la organización,
el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del
número de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No
obstante, el principio se mantiene: este número es limitado, y se halla
establecido teóricamente por algunos clásicos entre cinco y seis personas
que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince
subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está automatizada o es
rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija, sino
una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada
situación
-32-
Finalidad del Control
Estandarizar los resultados mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos

escritos o programas de producción.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización,

mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoría y división de
responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la organización,

mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y
sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles
organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y
PV
reglamentos y sistemas de auditoría.
Medir y dirigir los resultados de los empleados mediante sistemas de evaluación de

desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la
información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por
empleado, etc. T
Alcanzar los objetivos de la organización mediante la articulación de éstos en la
planificación estratégico u operativo, puesto que ayudan a definir el propósito
apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los
UG
resultados deseados.
Lo esencial en cualquier sistema de control es:

• Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un
estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de
medida.
• Un medio para medir la actividad desarrollada.
• Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los
P
resultados deseados.
FS
Fases del Control
El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:
• Establecimiento de estándares y criterios: Los estándares representan los

resultados deseados; los criterios representan las normas que guían las
decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse
como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá
garantizar o mantener. La función más importante del control es determinar
cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de
determina acción. Los estándares o normas proporcionan un método para
establecer qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en
tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La
administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que
proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios
podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los
-33-
estándares de volumen de producción. El proceso de control se lleva a

cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares establecidos
de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe.
• En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados

que se pretende obtener con base a los objetivos, planes, políticas,
organigramas, procedimientos, etc.
• El control implica una comparación con estándares establecidos
previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta
una desviación inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de
autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos.
También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los
hechos o a las posibilidades de la organización.
• Naturaleza variada de los estándares de control:
PV
a. Estándares éticos: estándares de comportamiento esperados del
personal y de la dirección.
b. Estándares de programación: de datos esperados al término de
las actividades.
c. Estándares de resultados técnicos: niveles deseados de
resultados.
d. Costos estándar: Costos normativos en que se incurre durante las
T
fases de producción.
e. Indicadores financieros: Índices que señalan relaciones entre
elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como
UG
rotación de inventarios).
f. Presupuestos: Esquemas de planeación que contienen
estándares aprobados para el control (como presupuesto de caja
o previsión de gastos).
g. Retorno sobre la inversión: Control para evaluar los resultados de
aplicaciones financieras.
Criterios mixtos: Estándares empleados para evaluar los resultados de la
organización a largo plazo, como:
P
• Filosofía y calidad de la gerencia.

• Posición en el mercado.
• Imagen de la organización.
FS
• Viabilidad de la organización.
• Moral de la organización.
• Relaciones con los clientes y el público.
• Entrenamiento y desarrollo del personal.
• Innovación e investigación.
2. Observación del desempeño: Para controlar el desempeño, es necesario por lo menos

conocer un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la
información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado
busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de
control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores,
transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida
deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que
permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida
dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividad experimenta
algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los
-34-
cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones

requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de
especificación. El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se
concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio
de la excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control
debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el problema. Al
comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse
siempre a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real
con el proyectado no sólo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino
también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones
rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar
tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado,
comprenderlo – partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener
mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparación de los
resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentación de
diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios
de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener
PV
mayor información sobre lo que debe controlarse.
4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado: Las
medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no
logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en
marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y
dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en
los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control.
Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
T
culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a
los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información
que reciben los gerentes
UG
Requisitos previos de un sistema de control
El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados.
Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción

correctiva antes de que ocurran desvíos más graves.
P
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del
ambiente organizacional.
FS
Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del

sistema de control.
Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución

concuerde con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que

permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión.
-35-
TEMA 3- CONCEPTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
3.1 CONCEPTOS GENERALES:

3.2 LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA AL CIUDADANO:
3.3 DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN AL CIUDADANO EN LA
GENERALITAT VALENCIANA.
3.1-CONCEPTOS GENERALES:
SISTEMA DE INFORMACIÓN: CONSIDERACIONES GENERALES
La información:
Es un conjunto de hechos, datos, conocimientos..., sobre una situación o problema
PV
que son objeto de una comunicación, interpretación o tratamiento.
La información debe ser:

Fiable: valida y veraz
Precisa. exacta
Recibida a tiempo: vigente, actualizada
Manejable: de fácil utilización.
T
La información en la organización permite el control, gestión y desarrollo de las
actividades de la organización.
UG
La información es un acontecimiento o una serie de acontecimientos que llevan un
mensaje y que al ser percibida por el receptor mediante alguno de sus sentidos amplia
sus conocimientos. Solo el destinatario puede evaluar la significación y la utilidad de
la información recibida.
La función primordial de la información y por tanto de un sistema de información

consiste en aumentar el conocimiento del usuario o en reducir su incertidumbre.
P
El valor de la información esta basado en una serie de características:

FS
Accesibilidad: Se refiere a la facilidad y rapidez con se puede obtener

la información resultante.
Comprensibilidad: Se refiere a la integridad del contenido de la información
Precisión: Se refiere a que no haya errores en la información obtenida.
Propiedad: El contenido de la información debe ser apropiado para el asunto

de que se trate, es decir lo solicitado por el usuario.
Oportunidad: Esta característica se relaciona con la menor duración del

ciclo de acceso: entrada, procesamiento y entrega al usuario.
Claridad: Esta característica se refiere al grado en que la información esta

exenta de expresiones ambiguas.
Flexibilidad: Concierne a la adaptabilidad de la información
-36-
Verificabilidad: Posibilidad de que varios usuarios examinan la

información y lleguen a la misma conclusión.
Imparcialidad: Se refiere a que exista un intento de alterar o modificar la

información con el fin de hacer llegar a una conclusión preconcebida.
Definición de Sistema de información a nivel general:
Es un conjunto de datos, registros o elementos de información y de medios para obtener,

organizar recuperar y procesarlos para su uso.
Una biblioteca puede ser un ejemplo de un sistema de información es un sistema de

procesamiento de información completa, en el que los datos son tomados,
organizados y suministrados a los usuarios en respuesta a un requerimiento.
PV
Hay algunos científicos de la información que han señalado que los seres humanos
pueden también ser estudiados o comprendidos como sistemas de información: las
personas sensorialmente reciben datos, procesan la información, a través del
pensamiento, toman decisiones y actúan.
Definición de Sistema de Información en la organización:

T
Es un conjunto de informaciones que afectan a una entidad o alguna de sus
actividades, unido a las normas y recursos de que disponen para elaborar esas
UG
informaciones,
Se caracteriza por ser una red de procesos conectados entre sí a través del manejo de
la información.
Los sistemas de información en la organización son aquellos subsistemas que tienen a

su cargo las actividades del procesamiento de datos y que proporcionan información a
numerosos usuarios, particularmente a la administración y a los grupos externos
P
relacionados con ella

FS
(ENTRADA) (PROCESOS) (SALIDA)
INFORMACIONES NORMAS DE ELABORACIÓN INFORMACIONES
RESULTADOS
RECURSOS
En la medida en que los sistemas de información proliferan y se vuelven más sofisticados,

los descubrimientos de los psicólogos y sociólogos se vuelven cada vez más importantes
-37-
para los científicos de la información. Hoy en día se puede observar que la cantidad de
información que la gente necesita manejar y producir diariamente aumenta tan rápidamente
que las personas están empezando a encontrar dificultad para desenvolver con ella. La
cantidad de información aumenta y como consecuencia las habilidades individuales para
asimilar esa información decrece, y es a través del estudio de los mecanismos de los
sistemas de información y de los medios para hacerlos más eficientes se puede resolver
estos problemas.
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
Para poder describir las actividades que se llevan a cabo durante el desarrollo de un
sistema de información se deben identificar 3 etapas:
1- Análisis del sistema

2- Diseño del sistema
PV
3- Implantación del sistema
1- Análisis del sistema
Para realizar el análisis de un sistema de información se debe establecer una metodología

de estudio basada en los siguientes puntos:
T
1) Flujos de información:
- Identificación de los sistemas y subsistemas
UG
- Diagramas de flujos
2) Circuitos y procesos
- Representación de los procesos
3) Documentos
- Análisis de los documentos
P
1) - Flujos de información:
FS
Identificación de los sistemas y subsistemas:
Debemos tener en cuenta para realizar el análisis de los sistemas de información, que
estos a su vez se subdividen en distintos subsistemas que a su vez estos están
compuestos por diversos procesos y los procesos a su vez utilizan distintos
documentos
Por lo que será necesario identificar todos los subsistemas y sus procesos y
documentos.
Un ejemplo de ello sería:
Sistema de Información: Ayuntamiento

Subsistema de Información: Urbanismo
Proceso Concesión Licencia de Obras
Documento: Instancia
-38-
Diagrama de flujos:
Identifica y define todos los actores que intervienen en un sistema de información, que
se caracteriza por ser una red de procesos conectados entre sí a través del manejo de
la información.
Un ejemplo de ello sería:
Ciudadano: solicita una licencia de obras

Ayuntamiento: Concesión de la licencia de obras.
2) Circuitos / Procesos
Proceso:
Una descripción de las operaciones de tratamiento de la información
PV
Una recogida de la información a mayor nivel de detalle y ordenada de forma
metódica.
Datos de entrada Datos de salida

Intervinientes
T Documentos
Decisiones
Documentos
UG
Datos
Archivos
Proceso administrativo:
P
Es el conjunto de operaciones que se realizan para llevar a cabo un determinado

trabajo administrativo.
FS
Técnicas de estudio:
Entre las principales técnicas con que nos encontramos para la descripción de los
circuitos de información tenemos las basadas en diagramas de procesos
administrativos.
Un diagrama es la representación gráfica de un proceso, es decir la representación

gráfica de una operación o flujo de datos dentro de un sistema.
El diagrama realiza el análisis de los siguientes elementos:

Documentos utilizados
Trámites y operaciones efectuadas
Recorridos
Puestos de trabajo que intervienen
Objetivo: tener una descripción del desarrollo de un proceso para su conocimiento,

análisis o seguimiento.
-39-
A cualquier diagrama administrativo se le debe exigir sencillez en la representación de

los procesos y síntesis para que el analista sea capaz de percibir el conjunto del
sistema o subsistema y los posibles problemas operativos y funcionales del mismo.
Los elementos básicos en los diagramas son:

Los símbolos: representación gráfica que evoca la idea de una cosa:
documento, archivo...
Los impresos: papel de trabajo en el que se desarrolla el diagrama por medio
de los símbolos.
3) Documentos
Los documentos son el elemento básico en cualquier proceso administrativo, dado que
soportan gran parte de la información que se maneja.
PV
Debemos tener en cuenta que gran parte de las comunicaciones, ordenes, procesos u
datos se coordinan a través de los documentos.
Por tanto se debe realizar un análisis de los documentos utilizados en la organización
para conseguir que el documento contenga la mayor información y represente la
mayor parte del posible del proceso.
Para realizar este análisis son básicas una serie de preguntas:

Que se hace
T
Quien lo hace
Para que se hace
UG
Cuando
Como
La respuesta a estas preguntas nos permitirá:

Integrar impresos
Eliminar copias
Eliminar impresos
Eliminar datos
P
Normalizar
FS
2- DISEÑO Y OPERACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El diseño de sistemas puede definirse como el acto de delinear, planear, disponer los
elementos separados, reuniéndolos en un conjunto viable y unificado.
La fase del diseño se ocupa de cómo debe desarrollarse el sistema para que pueda
satisfacer las necesidades del usuario.
Durante el proceso de diseño, el analista platea soluciones alternativas y finalmente

detemina cual es la mejor.
Elementos que deben conocerse en el proceso de diseño:
Para diseñar un sistema, el analista debe conocer ciertos elementos relacionados con los
siguientes aspectos:
-40-
- Los recursos de la organización

- Las necesidades de información de los usuarios
- Los métodos de procesamiento de los datos y las herramientas del diseño.
Los recursos de la organización: Los recursos básicos con que cuenta toda
organización son cinco: personal, máquinas, materiales, dinero y métodos. Uno de los
objetivos del diseño de sistemas consiste en utilizar esos recursos tan efectivamente
como sea posible. La cantidad de recursos de que puede disponer el analista para un
determinado sistema varia considerablemente de una a otra organización.
Las necesidades de información de los usuarios: Durante la fase de análisis se

identifican y describen las necesidades de información de los usuarios potenciales del
sistema. El objetivo primordial del sistema consiste en proporcionar información que
PV
satisfaga esas necesidades. No obstante, rara vez puede diseñarse e implantarse un
sistema que pueda satisfacer por completo las necesidades de todos los usuarios.
Los métodos de procesamiento de los datos y las herramientas del diseño: diagramas,
entrevistas, observación, cuestionarios.
T
El diseño de cualquier sistema de información eficiente debe cumplir con dos objetivos
principales:
UG
Un sistema debe ser capaz de almacenar y acceder a tanta información como pueda
ser valiosa para el usuario.
Debe ser capaz de organizar los datos de acuerdo con el valor potencial que tiene
para el usuario. Es decir la información más importante para el usuario es la que debe
estar más disponible, de más fácil acceso.
El diseño de la mayoría de los sistemas de información se basa en:

P
El tipo de registro que será creado.

El tipo de procesos que se van a llevar a cabo.
FS
Los registros deben ser definidos en función de su uso dentro del sistema. Así por
ejemplo los datos pueden ser indexados y archivados para un uso futuro, o
procesados para producir información que puede ser usada inmediatamente.
Después de que el tipo de registro y su uso se han definido, se debe determinar los
requerimientos técnicos y mecánicos del sistema: el tipo de hardware necesario, así
como el sistema debe solucionar o poner posibles soluciones a los errores.
Después de este proceso, los registros deben ser introducidos en el sistema, ya sea
como archivos magnéticos u ópticos cuando se trata de un sistema informático, o
como carpetas directorios, índices, etc, si se trata de un sistema manual.
3- IMPLANTACIÓN
Creado el sistema, debe ser puesto en marcha y ajustado, esta es la tercera etapa
básica en el desarrollo de sistemas, es decir su implantación.
-41-
Para implantar con éxito el nuevo sistema, se debe capacitar e instruir al personal que
va a usarlo. El personal comprende tanto a los usuarios de la información como al
personal de operaciones, es decir a las personas relacionadas con la preparación de
los elementos de entrada, con el procesamiento de datos y con el mantenimiento y
operación de los componentes lógicos y físicos.
Por tanto, las formas de buscar un dato específico y la clasificación de la información

dentro del sistema debe ser enseñada a los usuarios.
También se debe prever una forma o técnica para incorporar la información adicional
al sistemas y mecanismos de control y organización para la verificación de los nuevos
registros.
Después de esto el procesamiento de la información debe ser probado para detectar

los defectos potenciales del sistema y reodenar los registros si es necesario para
PV
aumentar la eficacia del sistema.
Una vez que se ha probado el sistema y se ha visto que es operacional, se impone un

periodo de trabajo posterior para obtener la aceptación del sistema. Se debe ver como
los usuarios se entienden con el sistema y si es necesario se deben producir diversas
alternativa o nuevos procesos para ser añadidos o sustituidos y de ese modo mejorar
las prestaciones del sistema a los usuarios.
T
3.2 - LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA AL CIUDADANO
UG
LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
La vida cotidiana de los ciudadanos se halla sustancialmente influida por la actividad

de la Administración Pública. Si nos paramos a considerar este hecho, resulta difícil
imaginar un cualquier periodo de nuestra existencia en que no vengamos obligados o
P
busquemos voluntariamente el contacto con la Administración.
Lo sorprende de esto, es que a pesar de la permanencia, cotidianeidad y frecuencia de

FS
estas relaciones el tema no se ha sido objeto de estudio hasta tiempos muy recientes.
Actualmente existe la idea generalizada de que es necesario aproximar las relaciones

de la Administración con los ciudadanos, como factor indispensable de cambio en la
sociedad, así como la introducción de nuevos métodos de organización y gestión
como una de las formas de modernización de la Administración Pública.
Dentro de estas formulas de aproximación de la Administración al ciudadano, cabe

destacar el papel estratégico que la información administrativa tiene.
En los últimos tiempos se han venido realizando esfuerzos, aunque algunas veces de
manera desordenada, tendentes a facilitar informaciones prácticas a los ciudadanos, y
buen ejemplo de ello, son las numerosas guías administrativas que han ido
apareciendo desde los primeros años de la década de los ochenta, pero todavía hay
mucho trabajo que realizar, sobre todo en cuanto a colaboración entre las
administraciones públicas.
-42-
CONCEPTO
En una primera aproximación podríamos definirla como aquel conjunto de informaciones

generales transmitidas por la Administración Pública.
A la información administrativa la podemos considerar bajo un doble prisma:
Como un derecho de los administrados relativos fundamentalmente a:

a) El acceso de los ciudadanos a los documentos administrativos.
b) El control de los ciudadanos sobre la información de que dispone la Administración
relativo a ellos mismo.
c) La información administrativa general y particular.
Como función administrativa, distinguiendo tres aspectos diferenciados:

a) La información a la propia administración, es decir la recogida de datos procedentes
PV
del medio social por el propio órgano administrativo. (información ascendente)
b) La información interna, entre las distintas unidades administrativas.
c) La información de la Administración al ciudadano (información descendente)
Como tal función administrativa podemos definirla como “acción sistemática y organizada
de acopio, elaboración, tratamiento y redistribución de la información, sea de carácter
general administrativo o específica de un sector de la actuación administrativa.
T
En la ejecución de esta función administrativa han de considerarse tres elementos básicos:
UG
- Un elemento personal clave para la información al ciudadano, que sería la
sensibilidad de los administradores para mentalizarles sobre la necesidad social de
publicar o transmitir la información que ellos mismos generar. También la propia
formación de los receptores interesados en saber como pueden acceder a las
fuentes de información e interpretar correctamente la información recibida.
- Un elemento de carácter normativo. Es necesaria una legislación que reglamente el

fondo y la forma de la función de la información administrativa.
P
- Un tercer elemento técnico que determine los cauces a través de los cuales se
puede optimizar la captación, elaboración y redistribución de la información,
FS
Por otra parte debemos distinguir entre una información administrativa de tipo general y una
información administrativa de tipo particular:
- La información administrativa de tipo general versa sobre los fines, competencias y

funciones de los distintos órganos, servicios y departamentos públicos, localización
de dependencias, horario de oficinas, trámites de los diferentes tipos de expedientes
o procedimientos, documentación, forma de gestión, divulgación de las actividades
de la organización, y en general todas aquellas informaciones que sean útiles para
todos aquellos que tengan que relacionarse con la administración.
- La información administrativa de tipo particular, consiste en facilitar a quien ostentan

la condición de interesados o sus representantes el conocimiento del estado de
tramitación, en cualquier momento, de un expediente administrativo,
La información de tipo general y la particular se diferencian en:
-43-
1. Por el sujeto: La información de tipo general puede ser solicitada por cualquier
persona, mientras que la información particular solamente puede solicitar el
interesado o su representante.
2. Por el objeto: La información de tipo general versa, en un sentido amplio, sobre los
fines, competencias y funcionamiento de la Organización, mientras que la particular
se refiere al estado de tramitación de los expedientes,
El procedimiento de solicitud en ambos casos es simplificado, tanto en cuanto a la forma de

solicitud de la información: presencial, telefónica o por escrito, como de obtención de la
respuesta por los mismos medios.
En este punto debemos resaltar la importancia que desde el marco legal se ha dado a
la información administrativa. La ley 30/1992 de 26 de noviembre de Régimen Jurídico
de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo, modificada por el
Real Decreto-Ley de14/1993, introduce en su TITULO IV, Capítulo I, art.35: “El
derecho de los ciudadanos a obtener información y orientación acerca de los requisitos
PV
jurídicos o técnicos que las disposiciones vigentes impongan a los proyectos,
actuaciones o solicitudes que se propongan realizar.”
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO

T
Existe un consenso generalizado entre los ciudadanos y la administración pública, en
la necesidad de que la Administración debe ser fácil, eficaz y transparente.
UG
También existe un fuerte consenso entre los agentes sociales y la Administración en el
sentido de que es imprescindible y urgente que el ciudadano pueda disponer de una
información rápida, clara, y no obstante con cierta dosis de profundidad estructural
acerca de cualquier servicio prestado por la Administración y que pueda ser de interés
como usuario.
De estas consideraciones surge la necesidad de diseñar un Sistema de Información

P
Administrativa al Público que sea capaz de brindar al ciudadano la información

antedicha en el marco de las competencias de la Administración Pública, creando un
modelo no departamentalizado.
FS
Para llevar esto a cabo, en primer lugar se deben definir los objetivos y describir la
naturaleza de los actos administrativos, que deben ser la parte esencial en la
generación de la información administrativa.
Por tanto el objetivo fundamental debe ser el de diseñar, construir, validar y poner en
funcionamiento un Sistema de Información Administrativa al Público, capaz de producir
información rápida, clara y con la suficiente profundidad estructural, que permita el
ciudadano conocer las opciones existentes con relación al tema planteado, optar
razonablemente entre ellas y conocer cuales son las actividades de carácter
administrativo que debe realizar para alcanzar sus objetivos, es decir la opción
elegida.
Consecuentemente con el objetivo descrito es necesario definir el ámbito de

aplicación, y para ello es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
Que el ámbito de aplicación del estudio debe ser el de las competencias atribuidas a
una administración pública: estatal, autonómica, local.
-44-
Que la información que ofrece el sistema se refiere no solo a los trámites

consecuencia de los actos administrativos llevados a cabo por órganos de la
administración pública para la realización de los expedientes, sino también referida a
los citados órganos en cuanto a ubicación, personalización, etc.
Que por definición, la información se refiere a todos aquellos expedientes relacionados

con los ciudadanos, por tanto se excluye del concepto de Información Pública al
ciudadano, los internos de la Administración necesarios para su funcionamiento y
generados por la propia existencia de la administración Pública.
Por otra parte la propia naturaleza del objetivo, obliga a que el modelo sea dinámico
en su concepción de forma que exista una continua adaptación de la información
ofrecida por el Sistema a las variaciones inherentes al Sistema administrativo público.
A la vista de lo expuesto, la consecución del objetivo general conlleva la de los
PV
siguientes subobjetivos:
El diseño del Susbsistema informativo compuesto por los órganos y relaciones cuyo
objetivo es materializar la información. Dentro de este subsistema se analiza, como
subsistemas del mismo, los correspondientes a cada expediente, objeto de
información al público. T
Diseño del susbsistema de Control y actualización formado por los órganos y
relaciones cuyo objetivo es conseguir la acomodación permanente y dinámica de la
información general.
UG
Estos subobjetivos están, no solo jerárquicamente subordinados al objetivo general,
sino que también están integrados en él.
Los actos administrativos. Generalidades:
El objetivo esta esencialmente dirigido a proporcionar información sobre actividades, o para

ser más exactos, sobre los actos administrativos que realiza la Administración Pública. Por
P
tanto el primer paso del análisis debe dirigirse a definir de forma concreta los mismos y a
establecer las implicaciones que tiene su definición para poner en marcha un Sistema de
Información Administrativa.
FS
En este apartado, no se trata de desarrollar un estudio de la Ley de Procedimiento

Administrativo, sino de analizar la naturaleza intrínseca del acto administrativo como
parte fundamental del sistema de información administrativa y extraer de este análisis
las consecuencias pertinentes.
El acto administrativo puede definirse como:
Ejercicio singular de potestad en aplicación al Ordenamiento Jurídico, por parte de un

órgano de la Administración Pública, dentro de la esfera de sus competencias, por el
que se crea, extingue, modifica o tutela una situación jurídica individualizada,
Las consecuencias fundamentales de la definición expuesta son:
Todo acto administrativo ha de proceder, directa o indirectamente de una

Administración Pública, y dentro de ella, de un órgano que tenga competencias
suficientes.
-45-
Los actos deben estar siempre apoyados en un bloque previo de legalidad, en el que
se encuentren justificados. Es decir, un bloque en que la Administración encuentre
base para fundamentar jurídicamente sus decisiones.
Se deduce de lo expuesto, que el estudio de los actos administrativos debe incorporar,

para ofrecer una información completa, la normativa legal que otorga la competencia a
la Administración, y dentro de esta, a un órgano concreto.
En consecuencia, se recoge la necesidad de establecer, por una parte una “Guía de la

Administración” que incorpore, entre otros aspectos, la referencia al bloque legal que
otorga las competencias, y de otra, los procedimientos y requisitos de aplicación a
cada acto.
Por otra parte, siguiendo las pautas de la Teoría de la Organización, cada función
requiere unos órganos que la realicen. Es evidente que los órganos de la
Administración tienen como función realizar un conjunto de actos administrativos que
PV
les dan carácter, por lo que cada uno de los actos administrativos pueden y deben ser
atribuidos a un órgano.
Para unificar la terminología, se denominan dentro de un procedimiento, trámites a los

resultados de ejecutar un acto administrativo, y expediente al conjunto de trámites
necesarios para culminar el procedimiento.
T
Premisas para el desarrollo de un modelo de información
administrativa al público:
UG
A la vista de los objetivos y de las generalidades expuestas anteriormente, es preciso

establecer un conjunto de premisas, que a modo de postulados, permitan enmarcar y
orientar el proceso de desarrollo y construcción de este modelo:
1- La información ofrecida al ciudadano debe ser completa y acorde con los objetivos
propuestos.
P
2- Toda información para ser útil y creíble debe ser veraz. Como consecuencia de esto,
surge la necesidad de crear un mecanismo de actualización y contraste de toda la
FS
información que se ofrece al ciudadano.
3- El conjunto de la Administración debe tratarse como un sistema. Dado que un

sistema puede definirse como un conjunto de elementos interrelacionados que
realizan actividades tendentes a alcanzar un objetivo común.
De acuerdo con esta idea, resulta evidente que la Administración Pública compuesta
por un conjunto de órganos e instituciones (elementos), interrelacionados entre sí
para la consecución de una mejor gestión política y administrativa para el conjunto
de los ciudadanos se ajusta a esta definición.
3.3- DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN AL

CIUDADANO EN LA GENERALITAT VALENCIANA
CATÁLOGO ELECTRÓNICO DE DOCUMENTOS:
-46-
El catalógo electrónico de documentos, recopila la información sobre cada uno de los

documentos necesarios en la gestión de los distintos procedimientos que gestiona
nuestra organización, y especialmente, siguiendo la formulación de la Ley 30/92, de 26
de noviembre, que en su artículo 70.4 recoge la necesidad de que la administración
ponga a disposición de los ciudadanos la instancia o solicitud que inicia los trámites
administrativos de cada uno de los procedimientos.
Un catálogo es una colección de documentos en la que se definen electrónicamente

cada uno de los distintos tipos: instancias o solicitudes, informes, resoluciones, etc. No
Obstante, hemos de hacer hincapié en qué ha motivado su creación y cuáles son las
ventajas que ofrece.
Al definir el documento administrativo como el soporte o forma externa de los actos de

la Administración, se está considerando que todo documento contiene una
declaración. En consecuencia, la clasificación más interesante y útil de los
documentos administrativos, para analizarlos, es la que los cataloga en función del tipo
PV
de declaración que contienen.
Resoluciones
DOCUMENTOS DE DECISIÓN
T Acuerdos
Comunicaciones
UG
DOCUMENTOS DE TRANSMISIÓN Notificaciones
Publicaciones
Actas
DOCUMENTOS DE CONSTANCIA Certificados

P
Certificaciones del acto presunto

FS
DOCUMENTOS DE JUICIO Informes
Solicitudes
Denuncias
DOCUMENTOS DE LOS CIUDADANOS
Alegaciones
Recursos
Las ventajas que ofrece este sistema, sin duda innovador, se pueden resumir en:
-47-
Rapidez.
Claridad.
Uniformidad en la presentación de todas las instancias de la Generalitat.
Ahorro de material
Eliminación de stocks de documentos obsoletos
¿Qué quiere decir normalización de documentos?
Además de la parte más visible por el ciudadano del catálogo de documentos, el que
se destina a complementar los expedientes administrativos, la Generalitat ha venido
trabajando en la normalización documental de los procesos internos que configuran el
día a día de la administración. Procesos de tramitación interna propia de las funciones
horizontales : gestión de personal, gestión de la contratación administrativa, de cursos,
etc.
El catálogo general ya existente está conformado por documentos en soporte
PV
magnético, sobre los que se pueden realizar diversas operaciones:
Obtener un documento "vacío" con presentación de imprenta sobre papel normal o

papel autocopiativo.
Rellenar este documento con la información necesaria utilizando el teclado del

ordenador, como si de una máquina de escribir se tratara.
T
Rellenar este documento con información previamente almacenada en distintos
formatos de bases de datos.
UG
Enlazarlo con las distintas aplicaciones de gestión de la información, con lo que se
obtienen ahorros de tiempo y fiabilidad en la información que contienen los
documentos.
Sus características más relevantes son:
• A partir de la recopilación podemos introducir una uniformidad en la

P
presentación.
• Considerando que los documentos son soporte de la información que se

FS
utiliza en la organización, y en otras ocasiones, esta información va dirigida

al ciudadano o cualquier otra organización ajena a la nuestra, mejorar los
documentos es una forma de ofrecer coherencia a nuestros procedimientos.
• Se pueden introducir modificaciones en los documentos de una forma

rápida, sin recurrir a servicios externos y sin necesidad de tener que
eliminar el stock de documentos del que hasta el momento era
imprescindible disponer.
• Facilita la cumplimentación de los documentos bien por la vía tradicional,

mediante la inserción de la información necesaria por el teclado del
ordenador o, y en esto consiste una de sus más importantes aportaciones,
utilizando la información previamente almacenada como resultado de otras
operaciones o procesos, e interactuando con las aplicaciones de gestión
(de personal, de gestión de las dietas, de contratación etc.)
• Consigue normalizar los documentos necesarios para el desarrollo de una

función y esto nos abre interesantes perspectivas de futuro. En definitiva al
-48-
normalizar habremos puesto el elemento imprescindible para poder

intercambiar información entre unidades administrativas, sin necesidad de
intercambiar papel.
• Ante situaciones como un cambio en la legislación, la tarea de actualizar los

documentos a la nueva legislación es rápida, homogénea y sin coste de
desecho de documentos de imprenta.
GUÍA DE PERSONAS Y SERVICIOS DE LA GENERALITAT

VALENCIANA.
Objetivos de la Guía:
PV
La Guía interna de personas y servicios tiene como objetivo fundamental el recoger de
forma centralizada, la mayor información posible de las personas y de los distintos
servicios de la Generalitat Valenciana para poder responder en todo momento a
preguntas relacionadas con el personal del tipo:
¿Cuál es su teléfono?
¿Y su fax?
¿Y su dirección? T
¿Y a que servicio pertenece?
¿Es el responsable del servicio?
UG
Y relacionadas con los servicios del tipo:
¿Cuál es la dirección del servicio?
¿Con qué personal cuenta?
¿Y quién es su responsable?
¿Y sus funciones?...
La fuente de información referente a la ordenación jerárquica, denominación y funciones de

los servicios es el Diario Oficial de la G.V. (DOGV)
P
Información que contiene

FS
La guía Interna de la Generalitat va creciendo conforme crece la red Ibercom (red de

voz privada de la Generalitat). En la actualidad los departamentos que se encuentran
incluidos en la guía interna de personas y servicios son aquellos que conforman la
estructura directiva y administrativa, sean centrales o territoriales de la Generalitat.
Como por ejemplo consellerias, entes institucionales, organismos autónomos,
empresas públicas y sociedades mercantiles de la Generalitat.
Aspectos técnicos
La guía de personas y servicios, desde el punto de vista técnico, es un sistema de gestión

de base de datos Oracle, ABIERTA a cualquier aplicación de cualquier conselleria que
quiera utilizar su información. Las modificaciones de la guía son realizadas a través de un
emulador Telnet y el acceso es restringido, es necesaria la concesión de un usuario para
poder actualizar.
-49-
Usuarios
Debido a la dimensión de la guía es necesario un control centralizado de esta y de las

modificaciones que se realicen así como la veracidad de los datos. Por ello en cada
conselleria hay un número limitado de personas con acceso, que generalmente están
vinculadas a los servicios de personal, y de esta forma les llega la información de primera
mano.
Los datos relacionados con los servicios y los responsables de estos son actualizados
desde la Dirección General de Telecomunicaciones y Modernización, los datos del resto del
personal se actualizan en la Secretaría General de cada departamento.
Servicios de la guía
En función del perfil de la persona que acceda a la guía, tendrá disponibles un grupo
PV
distinto de opciones. Los perfiles existentes en la actualidad son:
Consulta Interactiva:
Aquellas personas que trabajen en la Generalitat pueden consultar sus datos y comprobar
si son correctos en la consulta interactiva de la guía, en caso de requerir alguna
T
modificación pueden enviar un correo a la dirección indicada en dicha página con la
corrección a realizar. Estas incidencias son clasificadas por consellerias, y llegarán
respectivamente a las personas encargadas de la actualización de la guía.
UG
Listados:
Existen una serie de listados categorizados por consellerias, que se actualizan diariamente
y que le permiten generar su propia guía en soporte papel.
El personal responsable del mantenimiento de la guía, además de poder ejecutar las

funciones anteriores, tiene también los privilegios necesarios para actualizar la información
P
del personal de la conselleria correspondiente.
Los datos introducidos en la guía alimentan a otras aplicaciones, y entre ellas:

FS
- Guía "PROP"
- Guía de Instituciones...
Fuentes de Información:
Los principales cauces de información para la persona responsable del mantenimiento de la

guía son:
Departamento de personal de la conselleria u organismo, donde se registran altas y

bajas.
Solicitudde relación de personal a los propios servicios.
Incidencias que envían los usuarios a través de la consulta interactiva
-50-
LA BASE DE DATOS DE INFORMACIÓN DE GENERALITAT (BIG)
BIG
Para la labor de informar al ciudadano en cualquiera de los canales existentes se dispone

de un sistema de información denominada BIG, (antes PROP) una potente herramienta de
trabajo cuya base de datos posee elevados contenidos de información.
Esta base de datos es la fuente común de información para las plataformas 012, oficinas
PROP y la pagina WEB de la Generalitat Valenciana, integrada en Servicios al Ciudadano,
que ofrece la información necesaria y se configura como el primer eslabón de la
teleadministración.
El sistema actualmente disponible es el resultado de un diseño incial, desarrollado con las

pautas indicadas en el punto 3.1.2, al que se ha dotado de un sistema de mejoras continuas
tanto en la información como en el diseño de la aplicación.
PV
Generalidades
La aplicación denominada PROP, es la fuente de información para facilitar al

ciudadano una información rápida, veraz y eficaz, es el resultado de la interrelación de
T
las distintas bases de datos y que se concretan en:
Base de datos de Procedimientos y empleo público
UG
Guía de Servicios y Personas
Catálogo Electrónico documentos.
Esta herramienta, permite a los informadores, a través de una sola pantalla, el acceso
de una forma rápida, a cualquier tipo de información solicitada, tanto a nivel de
localización de personas, organismos, como de información sobre inicio de trámites
administrativos, documentos de solicitud para su inicio, oferta de empleo público,
direccionamiento de ayuntamientos e información de varios.
P
Los ejes fundamentales en los que se basa esta aplicación son su permanente
vigencia y actualización, ello implica la necesidad de que sea una aplicación abierta, y
FS
que permita, de acuerdo con las necesidades que la experiencia, y el tiempo

requieran, realizar las modificaciones y ampliaciones necesarias para que día a día se
ofrezca un mejor servicio de información al ciudadano.
Otro aspecto fundamental que se ha tenido en cuenta en su desarrollo, ha sido el

establecer los medios de búsqueda más adecuados, de tal forma que la localización
de la información solicitada se facilite al máximo y se realice en el menor tiempo
Contenidos:
A continuación se describe la información contenida en los grupos de información a los que

se puede acceder a través de esta aplicación:
Personas : Información relativa a su localización física: dirección, planta, municipio,

teléfono, unidad administrativa a la que pertenece, si es responsable del
departamento y las funciones que realizan en su unidad.
-51-
Servicios: Información relativa a la denominación de la Unidad Administrativa, localización

física: teléfono, fax, dirección, responsable, y si es unidad de registro.
Procedimientos: Información administrativa dirigida a orientar e informar a los

ciudadanos acerca de los trámites que los ciudadanos pueden iniciar en la Generalitat
Valenciana.
Procedimientos Externos: Con esta información se pretende direccionar al ciudadano

al organismo responsable de la tramitación de un procedimiento que no es
competencia de la Generalitat. Su finalidad es única y exclusivamente el poder facilitar
al ciudadano una información que le permita poder acceder de forma directa y sin
tener que realizar varias
llamadas para localizar el
organismo que le puede
proporcionar la información
que solicita.
PV
Formularios Todos los
formularios: instancias,
impresos, asociados a un
procedimiento. Esta opción
permite obtener el formulario
de forma individual.
T Varios: Información puntual o
complementaria, sobre temas
UG
que pueden ser de interés
para el ciudadano y que no
puedan ser considerados como procedimientos. Así mismo se ofrece
información complementaria de procedimientos, pudiendo enlazar con el
procedimiento correspondiente.
Ayuntamientos: Información relacionada con la localización de todos los

Ayuntamientos de la Comunidad Valenciana.
P
Oposiciones: Información dirigida a orientar e informar a los ciudadanos acerca de las

ofertas de empleo público a nivel de Comunidad Valencia, Administración Local,
FS
Comunidades Autónomas, Administración del Estado y Comunidad Europea.
Debemos hacer aquí una distinción en cuanto que en relación con la Generalitat
Valenciana se realiza un tratamiento de la información mucho más exhaustivo y
particularizado dado que se ofrece información no solo del inicio de la oferta de
empleo sino también de su seguimiento en cuanto a fechas de exámenes y listas de
aprobados.
Se incluye al igual que en el apartado de procedimientos, la instancia de solicitud para

la presentación a la citada oferta.
Proceso de Mantenimiento y actualización de la información
Para conseguir mantener operativo, dinámico y vigente el sistema de información, y de ese

modo proporcionar al ciudadano una información fiable, exacta y precisa se ha desarrollado
un sistema de actualización permanente.
-52-
Con este fin existe un equipo humano, encargado de recorrer todas las fuentes de
información para detectar, verificar y registrar en la base de datos todas las
variaciones que se produzcan en la información.
Al mismo tiempo se ha desarrollado un sistema de actualización, destinados a los

distintos puntos de información donde esta instalada la aplicación PROP, a través del
cual se actualiza diariamente dicha información.
La actualización de dicha información se ha ido perfeccionando y desarrollando a lo largo

de estos años, incorporando los avances que en nuevas tecnologías se han ido
produciendo. De este modo actualmente, la actualización se realiza vía internet, lo que
permite una mayor rapidez y fluidez en la actualización.
Por otra parte esto ha permitido que se vayan incorporando diversos departamentos de las
distintas consellerias a este proceso de actualización, consiguiendo una mayor operatividad
PV
y fluidez en este sistema.
T
UG
P
FS
-53-

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Curso 8102/2008 Modulo 1 La Gestión del Conocimiento: un aspecto clave para la Innovación organizada

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN .............................. 3

Explicitación de la Estructura. ............................................................................ 4

QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: .................................................. 5

Origen de las configuraciones de la estructura .................................................. 5

1. las funciones principales que desarrolla la organización .......... 8

EJES DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ................................................. 9

La división del trabajo ............................................................................ 10

EL PODER Y LA AUTORIDAD ........................................................................ 13

La autoridad formal: ......................................................................................... 13

LA ORGANIZACIÓN COMO UN CONJUNTO DE SISTEMAS O

TEMA 1- CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN E IDENTIFICACIÓN

La organización es una combinación de recursos humanos y materiales disponibles,

Se puede definir la organización como un Esquema formal de relaciones,

A pesar de que buena parte de la actividad productiva humana se realiza en el seno

organización, lo cual hace «inútil» cualquier asignación de recursos humanos y

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

Los estudios de la organización se han esforzado por conocer las características

La organización debe tener una técnica fundada sobre determinados principios. El

Un principio es una enumeración de carácter general sobre las relaciones existentes

Los principios o generalizaciones más comunes son:

La estructura organizativa ha de ser claramente definida en sus elementos

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección.

enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias. El conjunto de

No obsttante esta generalización se ha elevado a categoría de mito, en la actualidad

Debido a estos cambios de concepción de la autoridad, la unidad de mando pasa a ser

La amplitud y el contenidos de la autoridad atribuida a los distintos puntos de la

Este concepto implica la relación razonablemente armónica entre el desarrollo

La forma que adopta cada estructura no es más que el resultado de la combinación de

Dependiendo de los mecanismos de coordinación que se utilicen, de las partes

La estructura organizativa no es la organización, no coincide ni se identifica con ella.

En cuanto a instrumento, a diferencia de la organización, la estructura no nace

Según Henri Mintzberg, se distinguen cinco partes fundamentales en cualquier

Partes fundamentales de la estructura de una organización

Tecnoestructura Staff de apoyo

Tienen tres tareas claramente diferenciales:

• La supervisión de las actividades que se realizan en la organización,

haciendo conocer las misiones de ella y ser el interlocutor válido que

gestión con unidades superiores y horizontales a la propia. En algunos casos puede

En el Núcleo de operaciones se encuentran los operarios que realizan los procesos

La tecnoestructura y el staff de apoyo

coordinación. De aquí la importancia de estos mecanismos y su correcto diseño y

Se podría representar de la siguiente forma:

Adaptación Supervisión Normalización Adaptación

El diseño organizacional es el proceso que se ocupa de conocer qué estructura es

La estructura organizativa es la forma en que las tareas se dividen, se agrupan y se

Existen dos aspectos relevantes en el diseño organizacional: el diseño de la estructura

Para realizar el diseño organizacional encontramos tres enfoques: el clásico, el

Consiste en atribuir la eficiencia y eficacia de la organización a estructuras erárquicas

El enfoque tecnológico de las tareas

Se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción

• la producción unitaria o de partidas pequeñas, es la elaboración de

Mecanicista: Las actividades de la organización se descomponen en tareas

La organización más conveniente para un entorno estable es la Mecanicista debido a

departamentalización rígida, claridad en la línea de mando, escasa amplitud de

La organización más conveniente para un entorno turbulento es el Sistema Organico

EJES DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo

Todas las actividades que se desarrollan en la organización, desde la producción

La especialización del trabajo, consiste en la división en actividades uniformes y

Se crea una variedad de trabajo permitiendo a los trabajadores escoger o ser

Existen distintas estrategias para hacer que la especialización no se convierta en

El mecanismo de enriquecimiento o enrichment, consiste en un aumento de