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Semestre: 5to Grupo: AB

Profesor: Hernández Martínez Timoteo


Investigación Unidad 1
Gestión Administrativa
Equipo:
Robelo Gómez Luis Fernando
Regules Lerdo Susana
Osorio Ortega Sindy Guadalupe
Quijada Contreras Ariel Enrique

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Contenido
Introducción......................................................................................................................................3
1.1. Estructura de las organizaciones......................................................................................4
• Estructura formal.......................................................................................................................4
• Estructura informal....................................................................................................................5
1.1.1 Nivel Corporativo.............................................................................................................6
1.1.2. Supervisión y Control...........................................................................................................7
Objetivos de la supervisión........................................................................................................7
Objetivos.......................................................................................................................................7
Principios Generales de Administración Aplicados al Control...............................................8
1.1.3. Operación de la empresa....................................................................................................9
1.2 planeación y procesos............................................................................................................11
Planeación..................................................................................................................................11
Elementos de la planeación.....................................................................................................12
Proceso.......................................................................................................................................12
1.2.1. Fases................................................................................................................................13

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1.2.2. Mapa de procesos..........................................................................................................13
1.3. Comunicación, información, toma de decisiones y control..........................................14
Comunicación empresarial.......................................................................................................14
Decisiones gerenciales.............................................................................................................17
Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales..........................................21
Características de los sistemas de control gestión modernos............................................22
1.3.1. Comunicación en la unidad de producción.................................................................24
1.3.2. Retroalimentación...........................................................................................................26
Conclusión......................................................................................................................................27
Trabajos citados...............................................................................................................................28

Introducción
En este presente trabajo habla sobre una gestión administrativa, en donde tiene
una estructura organizativa, un nivel corporativo, supervisión y control.
La gestión administrativa tiene una operación de la empresa en donde se usa una
planeación y un proceso.
En toda una gestión existe la comunicación, información, toma de decisiones y
sobre todo un control.

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1.1. Estructura de las organizaciones
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define
muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de
establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo
con todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado
control para alcanzar sus metas y objetivos.
Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en
la organización por lo que podemos definir lo siguiente:
La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una
empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar
objetivos.
La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La
estructura formal e informal.

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• Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar
los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios
de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de
trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal está
integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre sí a
través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con
ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos
públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está
regida la estructura formal de la organización.

• Estructura informal
Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de
estructuras de las relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura donde se observan algunos dan origen a
este tipo de estructura.

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La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas
que las formales. En la figura que se muestra a continuación, se observa que la
estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo
con una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pública.

1.1.1 Nivel Corporativo

Es la estrategia que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.


Quienes desarrollan este tipo de estrategias son los niveles de alta dirección,
accionistas y fundadores. Debe tomarse en cuenta un análisis externo con los

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siguientes elementos económico, político y social, también un análisis interno
como la misión, la filosofía, la integración vertical y horizontal.
Al desarrollar las metas de este nivel, las compañías deben decidir dónde desean
ubicarse en lo que respecta a diferentes categorías como son la posición en el
mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad,
desempeño y desarrollo administrativo, desempeño y actitudes de los trabajadores
y responsabilidad pública. Sin embargo, en ambientes turbulentos, una empresa
solo debe buscar a toda costa la estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que
cuenta con el fin de sobrevivir. La organización tendría entonces que replegarse o
efectuar una retirada estratégica de planes de crecimiento que resulten
ambiciosos en exceso.
Otro muy conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las
"cinco fuerzas" de Michael Porter. En opinión de Porter, la capacidad de una
organización para competir en un mercado dado está determinada por los
recursos técnicos y económicos de la organización, así como por dichas "fuerzas"
del entorno, cada una de las cuales amenazan a la empresa y la lleva a un
mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratégico debe analizar dichas
fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas.
En conclusión, la estrategia corporativa es muy importante, sobre todo cuando la
organización quiere diversificarse o expandirse.

1.1.2. Supervisión y Control


La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,

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herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más
exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador
hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que
cumple esta misión.
Objetivos de la supervisión
1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren
que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente
manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"
Objetivos
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de
la administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su
debido momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada
caso.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización
para fijar qué debe hacerse y cómo.

Principios Generales de Administración Aplicados al Control


Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden
citarse:

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• Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución de
los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes
para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen
por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas
o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban
aplicarse para conseguir los objetivos.
• Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en estándares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de
estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con
objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y
seguro.
• Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones,
más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe
preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones
relativamente normales.
• Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente
implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio
también se halla correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor
que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el
control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe
realizarse cuando vale la pena.
Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la
parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa,
producir bienes y servicios.
Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una
concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución). Todos
estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en muchas
de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con las otras,
consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas veces
generando más eficiencia) y coordinado por la dirección.

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1.1.3. Operación de la empresa
Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la
parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa,
producir bienes y servicios.
Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una
concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución). Todos
estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en muchas
de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con las otras,
consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas veces
generando más eficiencia) y coordinado por la dirección.
La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de transformación
para crear los bienes y servicios con valor deseados por los clientes. La empresa
puede realizar tres tipos de operaciones de transformación:
1.- Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.
2.- Operaciones en las que se procesa información.
3.- Operaciones en las que se procesa a los clientes.
Según el tipo de operación, las empresas son distintas. En las primeras se ofrecen
a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son los grandes
almacenes, las
Las empresas que realizan operaciones que procesan información son los bancos,
las compañías de telecomunicaciones, los centros de investigación, etc.
Compañías de transporte, la industria, la agricultura, etc.
En el último grupo estarían los hoteles, hospitales, transporte de viajeros, cines y
teatros, parques de atracciones, etc.
Los objetivos, valores y funciones de las empresas son función de las
operaciones. En las que se procesa a los clientes el trato con los mismos es lo
más importante, mientras que, en el primer grupo, puede ser conseguir la calidad
deseada por lo clientes, en lugar del trato con ellos.
Además, según el tipo de operación, se tienen diferentes tipos de sistemas
productivos (por proyectos, por lotes o en continuo).
Esta parte de la empresa tiene su propia dirección, la cual consiste en el diseño,
ejecución y control de todas las decisiones y actividades necesarias para logras
los objetivos de la producción.

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En términos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los recursos
para la de producción, los cuales son: personas, procesos, planta, partes y
planificación y control (sistemas), que se ha denominado comúnmente las cinco P
de la gerencia de operaciones, y su objetivo general es producir un bien
específico, en tiempo y costo mínimos, los cuales fluyen por toda la organización y
se traducen en términos mesurables que forman parte de las metas operativas de
las unidades o departamentos relacionados con la producción y su gerencia.
Finalmente se puede decir que, para alcanzar los objetivos de la gerencia de
operaciones con un nivel competitivo, tanto a nivel de país como en el ámbito
internacional, se deben lograr los siguientes aspectos:
• Reducir los tiempos de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de
prestación de los servicios.
• Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.
• Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.
• Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
• Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas,
ingeniería, personal, etc.) para alcanzar las metas.
• Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de alianzas
estratégicas, así como ser agradables para los clientes.

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1.2 planeación y procesos
La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el
proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser los
pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado tener el
control, pero en estos pasos existen más subcategorías que no deben permitir que
el procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura podemos decir
que el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones
conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir que cada parte tiene
una función específica y que si hubiera alguna falla en cualquiera de estos pasos
sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

Planeación
Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.
La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los
resultados que pretende alcanzar el grupo social.
Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.
La necesidad de planear se deriva del hecho de que todo organismo social en un
medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos,
económicos, políticos, sociales, culturales.
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y
la determinación de tiempos.

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Elementos de la planeación
• Propósitos – Investigación- Estrategias – Políticas

• Procedimientos – Programas – Presupuestos – Cursos de acción

Proceso
Un proceso es "una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo
propuesto". Un trabajo es un proceso, e igualmente lo son los diferentes
componentes de este.
Todos los procesos tienen dos elementos en común:
• Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.
• Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.

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1.2.1. Fases
El proceso administrativo está conformado de cuatro fases principales:
planificación, organización, dirección y control. En conjunto, todas siguen un
proceso cíclico, por lo que se reiniciarán al completar su última fase .

1.2.2. Mapa de procesos


Un mapa de procesos es un diagrama de valor que representa, a manera de
inventario gráfico, los procesos de una organización en forma interrelacionada. El
mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una
organización.

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1.3. Comunicación, información, toma de decisiones y control
Comunicación empresarial
“Así como hace falta en cualquier relación una comunicación abierta y sincera
para que se mantenga saludable, las relaciones dentro de la corporación mejoran
cuando se comparte la comunicación libre y acuciosamente”
Lo que hace a una empresa competitiva, es su capacidad para crear productos o
servicios con valor para el cliente y esto solo lo logran las empresas configurando
su cadena de valor3, lo cual implica no solo organizar y armonizar las diferentes
actividades de la empresa, sean estas primarias o de apoyo, para desplegar el
mayor valor para el cliente con el menor gasto posible, sino insertarla
efectivamente en el sistema de valor del sector, lo que implica la coordinación y es
elaboración mediante alianzas u otras vías, pero que en cualquier caso implican
una necesaria inserción de la empresa en el sistema de valor de ese sector de
competencia.
Y, ¿cómo lograr todo esto sin relacionar efectivamente a los hombres que se
encuentran en la empresa en situaciones de cooperación?; ¿tanto a sus líderes y
a éstos con sus subordinados, como a los obreros y empleados entre ellos y a
todos ellos con su entorno? La respuesta por evidente no es menos relevante:
comunicándose, ya que cuando los hombres interactúan de mutuo acuerdo y con
fines productivos, resulta imprescindible la existencia de un código que les permita
entenderse para llevar a cabo acciones que se complementen para lograr un fin.
La comunicación es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento de
cualquier grupo, Organización o sociedad, de ahí que, en la Teoría de la
Organización, la comunicación juega un lugar central, ya que la estructura, tamaño
y alcance de la Organización están casi totalmente determinadas por la
comunicación.
La comunicación empresarial se produce no solo a lo interno de la Organización
sino también con el entorno, por lo que podemos hablar de Comunicación Interna
y Comunicación Externa.
La Comunicación Interna es aquella que se efectúa entre los miembros de un
grupo o entre grupos que pertenecen a una entidad laboral y se puede desarrollar
de manera formal e informal.
La estructura organizacional tiende a afectar el proceso de comunicación, por ello
la comunicación interna ocurre en un proceso altamente estructurado, que
determina que la comunicación entre subordinados y superestructura sea muy
diferente a la que se produce entre iguales.
Para poder llevar a cabo sus actividades cada Organización, de acuerdo con su
estructura organizativa y las funciones de cada cargo, establece la cantidad y el

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carácter de los contactos comunicacionales que deben efectuarse entre los
trabajadores de un mismo nivel y entre estos y los trabajadores del nivel superior e
inferior, con el fin de garantizar la realización de los objetivos fijados por ella. Esta
comunicación, llamada formal se efectúa en diversas direcciones, a las que se
denominan flujos de información, que pueden ser: horizontal y vertical.
La comunicación horizontal es la que tiene lugar entre los niveles y cargos
situados en un mismo nivel de la estructura jerárquica.
Mediante la comunicación horizontal se efectúa la coordinación y cooperación
entre personas pertenecientes a un mismo grupo o colectivo y entre grupos y
colectivos.
Este tipo de comunicación no solo garantiza la cooperación y coordinación
necesarias para la realización de una tarea, sino que además facilita la
satisfacción de las necesidades socios psicológicos de los individuos.
La comunicación vertical se produce entre niveles y cargos pertenecientes a
distintos niveles de la estructura jerárquica y puede ser a su vez descendente y
ascendente.
La comunicación descendente se refiere a los mensajes que se producen desde
los niveles o cargos de mayor autoridad hacia los niveles o cargos de menor
autoridad. El flujo descendente contiene regularmente órdenes, orientaciones,
reglamentaciones y valoraciones del trabajo, que resultan básicos para cualquier
Organización, pues establecen la frecuencia y el carácter de los actos
comunicativos que deben efectuar los distintos niveles y cargos, así como las
acciones que garantizan el logro de los objetivos sociales y económicos de la
entidad.
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes emitidos por los niveles y
cargos más bajos hacia los niveles y cargos de mayor autoridad en la entidad
laboral; es decir, en el sentido inverso al flujo descendente.
El flujo ascendente contiene generalmente informaciones relacionadas con el
funcionamiento y realización del trabajo del nivel que informa, grado de aceptación
y comprensión de las orientaciones recibidas, dificultades que se presentan para
la realización de una tarea, así como sugerencias y apreciaciones en torno a la
actividad. El flujo ascendente brinda al dirigente información para la toma de
decisiones y por su carácter de retroalimentación, genera a su vez un flujo
descendente.
Si bien la comunicación formal se encuentra prescrita por cada Organización para
cada uno de sus miembros y niveles de la estructura, no es solo este tipo de
comunicación la que tiene lugar entre sus trabajadores. Los seres humanos
organizados en cualquier estructura organizativa tienden a establecer relaciones

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entre sí que van más allá de las prescritas por la Organización para el desempeño
de las tareas a ella encargadas.
La comunicación informal es, por tanto, la que tiene lugar entre los miembros de
un grupo o colectivo de manera espontánea, sin que medie para ello
prescripciones institucionales. Las comunicaciones informales no emanan de las
exigencias ni funciones de trabajo, ellas se originan debido a las necesidades de
contacto afectivo y social que experimentan las personas. La comunicación
informal, por tanto, se encuentra vinculada a las necesidades de contacto e
identificación de los miembros de un grupo que tienen intereses comunes y
afinidades.
Es frecuente encontrar el criterio de que las comunicaciones informales son
inconvenientes para la buena marcha del trabajo y, por lo tanto, deben ser
eliminadas mediante prohibiciones o haciendo énfasis marcado en las reglas
formales establecidas. Cabe señalar que este tipo de comunicación no tiene
necesariamente efectos negativos para el trabajo, y más bien se deben evaluar en
su justa medida las ventajas y desventajas que puede presentar, balanceando los
efectos positivos que provoca en el aumento del sentimiento de pertenencia del
individuo al grupo de trabajo, la disminución de la rotación en el trabajo, el
desarrollo de iniciativas creadoras, etc., en contraposición a su efecto negativo
sobre la disciplina laboral, su efecto distorsionador de la comunicación formal o
como fuente de conflicto.
La empresa, como sistema social, es un sistema abierto en el que se producen
continuos intercambios informativos con otras entidades y personas situadas en el
ámbito local, nacional e internacional, lo que conforma la comunicación externa de
la Organización.
Esta comunicación externa tiene la función de mantener a la entidad en contacto
con el medio exterior: la provee de la información necesaria para su desarrollo y
adaptación a las condiciones cambiantes del entorno y emite mensajes que
indican su posición, fortaleza, estabilidad, etc., es decir, que transmiten su imagen
institucional. Si bien esta es una parte importantísima y compleja de la
comunicación empresarial, no va a ser objeto de análisis en este trabajo, por lo
que, en lo adelante, si no se indica lo contrario, nos estaremos refiriendo solo a la
comunicación interna.
En resumen, la comunicación empresarial pretende:
• Integrar a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la empresa.
Para ello la comunicación debe propiciar la motivación del trabajador en los logros
de la Empresa y crear un sentimiento de pertenencia del individuo a la entidad.
• Establecer un clima socio psicológico favorable en la empresa. Esto está
vinculado en buena medida al tipo de comunicación que se establece entre

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trabajadores y directivos y entre trabajadores, donde la claridad, honestidad,
colaboración y personalización estén presentes. Esto motiva al trabajador e
incrementa su productividad y ayuda a los trabajadores de nuevo ingreso a
integrarse lo más rápido posible, sin conflictos a la empresa.
• Fomentar la participación del personal. Para ello los trabajadores deberán
estar informados de lo que se deberá hacer, las normas y regulaciones existentes,
así como las expectativas de lo que se espera de ellos. La claridad del trabajador
de los objetivos asignados, le ayudará a participar en la realización de los
objetivos de la empresa, involucrándose en ellos.
• Disminuir los índices de rotación del personal a partir de que la empresa
sea un lugar que satisfaga las expectativas de los trabajadores, no solo en
relación con el reconocimiento de su desempeño sino en la posibilidad que le
ofrece de realizar aportes.
• Contribuir a elevar la calificación del personal, en lo que juega un papel
importante la comunicación informal en la medida que favorezca el proceso de
transferencia de las mejores experiencias.
• Crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad
corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado.
• Lograr una adaptación permanente a los cambios del entorno, mediante el
conocimiento actualizado del sector de competencia de manera tal que le permita
conocer lo más exactamente las necesidades, deseos y comportamiento de sus
clientes actuales y potenciales, los movimientos de sus competidores y del resto
de los factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad empresarial, a
fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada que le asegure el éxito.
La comunicación empresarial, en consecuencia, provee el medio para la toma y
ejecución de decisiones, la obtención de retroalimentación y la corrección de los
objetivos organizacionales en dependencia de las exigencias de la situación.
Decisiones gerenciales
Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de
acuerdo con el nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones
repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el
contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada
situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y
subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible
determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación
es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él
se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas
dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las

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decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la
organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en
cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representa el
punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el
desempeño de la organización.
El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor
Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión
gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es
organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para
soportar una perdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor
son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos
y capacidades.
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores
competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a
futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados.
Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias
sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias
esenciales en las actividades internas.
Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos
netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es
un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las
nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una
perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los intereses de los
dueños, sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el
aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente
(Norton & Kaplan). De esta forma se estará atendiendo los factores que inciden en
el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una
organización se denominarán Decisiones Gerenciales.
Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el punto de vista de la
gestión, en dos tipos:
• Decisiones de Planificación
• Decisiones de Control de Gestión
Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente
decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va a hacer?) y un poco menos en
el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las
funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad
debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la

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organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio
entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste
último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo
con la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control
de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su
nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las
transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que
son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es
posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico
para optimización).
Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en
toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas
principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un
proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias
para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo
plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?).
Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando
se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los
objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la
propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el
futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control
son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro
señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones
correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un
detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una
acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico
en la medida que exista una estrategia ligada a él.
Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter
reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le
denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se
efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son
necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación
oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la
planificación formal.
Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y
acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con
datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que
describe el cómo se va a implantar la estrategia, estos están expresados además
en forma cuantitativa a través de un presupuesto.

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La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e
innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades
del entorno, por lo tanto, puede provenir de cualquier fuente y en cualquier
momento.
Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción
que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un
problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción
correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para cada
objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar
la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una
acción correctiva adecuada.
Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de control


Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión
Objetivo Especificar objetivos y Implantar los objetivos y
estrategias estrategias
Propósito Anticipar (Proactivas) corregir Corto plazo
(Reactivas)
Horizonte Largo plazo Unidades de la
organización
Alcance Toda la organización Plan de acción
Representación Plan estratégico Mas estructuradas
Fuentes de datos No estructuradas (Situaciones Cuantitativas (Medidas-
Distintas) Metas)
Criterios de evaluación Cuantitativas y Cualitativas Ma exactos
Más Inexactos Objetivos
Subjetivos

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Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales
Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están
relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los
ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica para
apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.
El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un
sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección
Estratégica.
La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe
asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la
estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de
Control de Gestión como forma de implantación y control, sino que además
considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de
recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización.
La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de
dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las personas
como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el
saber supera al tener); y, por último, la cultura que está relacionada con los
valores y creencias comunes que incide y que está afecta a la forma de dirección y
en el comportamiento de los dirigidos considerando además los aspectos no
formales. Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y
engloba los medios integrales de implantación de la estrategia y sustenta al
sistema de control de gestión.

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Ilustración 1. Ámbito de las Decisiones Gerenciales.

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas
dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los
directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos
globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto involucra que
la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas
y personas responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los
intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para
satisfacer los requerimientos de los Clientes. La negociación de los compromisos
de cada persona con su superior es a través de metas para cada indicador (Las
metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser
controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación
para cada individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de
incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es
automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar,
requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base
a la percepción personal del evaluador y además de un autocontrol derivado de
sus propias opiniones.
Características de los sistemas de control gestión modernos.
• Integración de las funciones de planificación y control
• Administra el cambio
• Orientado al futuro, gestión prospectiva

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• Utiliza indicadores financieros y no financieros
• Se administra el valor y no sólo los costos
• Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
• Considera los cambios en el comportamiento de las personas
• Orientado a los procesos
• El saber debe estar distribuido en todos en la organización
• Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.

Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de


Gestión de apoyo las decisiones de control son:
• Cuadro de Mando Integral (CMI)
• Presupuestos
• Estados Financieros
• Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias
• SixSigma
• Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based
Costing)
• Calidad Total (TQM Total Quality Management)
La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace
frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los
componentes principales del proceso son:
• Visión
• Misión
• Filosofía
• Estrategias

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• Objetivos
• Metas
• Políticas
• Programas
• Procedimientos
• Reglas
• Presupuestos
• Unidades de negocios
• Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr
sinergia)
• Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)
Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las
decisiones estratégicas:
• Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).
• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
• Cadena del valor.
• Matriz BCG, FODA, Atractividad.
• Presupuestación
• Estudios de Mercado
• Árboles de decisión
• Simuladores
• Análisis Estadístico
1.3.1. Comunicación en la unidad de producción
La comunicación es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las personas
para conseguir nuestros deseos o impartir órdenes, y por lo tanto es prioritario que
la misma sea efectiva.
El resultado de la comunicación está dado por lo que al receptor entendió y no por
lo que el emisor intento comunicar. También es muy importante la imagen usual
de las personas, como sus expresiones y posturas, las cuales tiene una influencia
muy superior a las palabras con las cuales no expresamos. Otro factor
sobresaliente está relacionado con los tonos de voz usados para comunicarnos.
La comunicación puede ser directa o indirecta, intrapersonal o colectiva. A su vez

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en la comunicación intrapersonal se distinguen de acuerdo con la cantidad de
personas, la comunicación intrapersonal, la interpersonal, la intergrupal y la
intergrupal.
La comunicación dentro de las empresas es de gran importancia para que haya un
buen desenvolvimiento de las relaciones humanas, y a su vez para que esta sea
efectiva debe ser tratada con máxima seriedad, para lograr los objetivos que se
quieran alcanzar.
Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa da lugar a
organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como producción,
marketing y financiera, aparte de que existen otras como dirección de la tecnología
o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal, normativa
laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un problema
económico, al considerarlo como un problema de decisión, es decir, como un
proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto de
alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que
son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión de la
producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de
las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y control,
planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc.
Por otra parte, la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y
de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones de la producción
sean realizadas respetando las condiciones de calidad, plazo y costo que se
desprenden de los objetivos de la empresa
El área de producción tiene un objeto claro: atender las necesidades de los
clientes de la forma más eficiente y menos costosa, dentro de unos estándares de
calidad. Para ello se deberá decidir el plan de producción en función de las
previsiones de ventas. Esto supone adecuar la capacidad de producción (limitada
por la maquinaria, las materias primas y los operarios) para abastecer
correctamente a los clientes.
El Plan de Producción tiene como objetivo describir las operaciones de la
empresa, es decir, el proceso fabricación del producto o de prestación del servicio,
así como los recursos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para el
funcionamiento de dichas operaciones.
En este sentido, se analizarán las infraestructuras e instalaciones, el
equipamiento, los requerimientos técnicos de los productos y características de los
servicios, el proceso productivo y de prestación del servicio, los costes, los planes
y programas de producción, así como las políticas de mantenimiento, seguridad y
prevención laboral.
Funciones de Gestión de la Producción.

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Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero hay
que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación, hay que
estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto de gasto.
Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y manteniéndonos
dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento de existencias,
proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que establecer unos
índices de control relevantes.
Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una
documentación que se rellene con la información pertinente en el momento
oportuno.

1.3.2. Retroalimentación
La retroalimentación es una herramienta efectiva para aprender como los demás
perciben mis acciones, mis palabras, mis trabajos y hacer conocer a los demás
como yo percibo los suyos.
Ejemplos de retroalimentación
• Retroalimentación negativa:
Es la más utilizada en sistemas de control ya que como dice su nombre trata de
controlar entre dos elementos. Se dice que un sistema está retroalimentado
negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir trata de buscar el equilibrio,
la estabilidad de que permanezca constante las dos variables a interactuarse. Un
mecanismo de interacción entre procesos del sistema climático se llama
retroalimentación climática negativa o Feedback negativo, cuando el resultado de
un proceso inicial desencadena cambios en un segundo proceso que, a su vez,
influye en el proceso inicial debilitándolo. Este proceso garantiza la estabilidad del
sistema climático pues se opone al cambio.
• Retroalimentación positiva:
Que hace justo lo contrario a lo que hace la retroalimentación negativa. La
retroalimentación positiva sucede cuando mantenemos constante la acción y
modificamos los objetivos (desestabilizar una situación), es decir que trata de que
una situación se mantenga en variación constante en vez de que la acción se

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termine como la retroalimentación negativa. Tomemos el ejemplo de una empresa
de producción de calzados, que diseña un programa de trabajo, para producir
5000 toneladas de sandalias para dama por semana y al cabo de la primera
semana se retro informa a la gerencia de operaciones que la producción real fue
de 5500 toneladas. La gerencia decide entonces modificar su objetivo y lo lleva
ahora a 5500 toneladas por semana. Las cosas se mantienen así por dos meses.
Pero en el tercer mes la producción semanal vuelve a subir, esta vez a 5700
toneladas. Nuevamente, la gerencia modifica sus objetivos y fija esta nueva cifra
como meta semanal. La conducta que sigue esa gerencia de operaciones es de
apoyar las acciones o las corrientes de entrada del sistema, de modo de aumentar
siempre la producción.
La función administrativa de Control es la medición y la corrección del desempeño
con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos.
Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de que
están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus
recursos de manera eficiente, por lo tanto, la función de control debe ser ejecutada
por todo administrador, desde el presidente hasta los jefes y subjefes de
departamento, por lo tanto, el control es una función administrativa básica en
todas las áreas.
Para la ejecución de la función de control se deben conocer conceptos, procesos,
así como las técnicas y herramientas que permitan establecer medidas
preventivas y correctivas para el logro eficiente de los objetivos.

Conclusión
Como conclusión de este trabajo queda recalcar que la estructura organizacional
es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se
va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena
de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La
estructura formal e informal.
El nivel corporativo es el nivel más alto. Es la estrategia que decide los negocios a
desarrollar y los negocios a eliminar. Todas las partes de la empresa tienen su
importancia y son necesarias, pero es la parte de operaciones la que realiza
realmente el trabajo principal de una empresa, producir bienes y servicios.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

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Trabajos citados
Julián Lagües . (2020). Gestión administrativa. 2 de septiembre , de Universidad Autónoma de
hidalgo Sitio web:
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Lectura/maestria/documentos/LECT33.pdf

Edmun Burke. (4 de julio). Nivel corporativo. 2019, de cap1 Sitio web:


https://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf.pdf

Joseph M. (2021). Supervisión. 5 de enero, de Universidad Sitio web:


http://www.cmicvictoria.org/wp-content/uploads/2012/06/La-supervision-y-control-en-la-
Admnistracion.pdf

https://es.slideshare.net/IvancitoMedinaV/planes-de-gestin-administrativa-y-operaciones

Javier Cruz Chimal. (2021). Procesos, fases administrativas. 6 de enero, de Gestiopolis Sitio web:
https://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-direccion-y-
control/

Mariana. (2021). Comunicación, información y toma de decisiones. 3 de marzo, de Gestiopolis Sitio


web: https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-comunicacion-la-informacion-y-la-toma-de-
decisiones/

29
Luis Barreiro. (2021). La comunicación en la administración. 3 de julio, de Gestiopolis Sitio web:
https://www.gestiopolis.com/la-comunicacion-en-la-administracion-empresarial/

Gómez. (2018). Retroalimentaciones administrativas. 20 de abril, de Gestiopolis Sitio web:


https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/03/la-retroalimentacion-pieza-clave-en-
la-mejora-del-desempeno/

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