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UNIVERSIDA D AGR ARIA DE LA HA B AN A

IN T R O D U C C I Ó N A L A A D M I NI S T R A C I Ó N
AGRÍCO L A (AP U N TE S P AR A U N LIBR O DE
TEX TO)

AU T O R ES:

Dr. CAM IL O R E CO M P EN ZA J O S EP H
Lic. LY D I A A N G A RI C A F E R R E R
INDICE

Introducción.........................................................................................4

CAPITULO I: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1- Introducción a la Teoría General de la Admón.(TGA)................5

1.2- La Administración. Conceptos....................................................8

1.3-Evolución de la teoría Administrativa........................................10

1.4-Principios y funciones de la Administración............................31

1.5-Las decisiones en la administración. Concepto y requisitos. 34

1.6- El proceso de toma de decisiones. Etapas y fases.................36

1.7- La creatividad. Definición..........................................................38

1.8- Grados de la creatividad. Recomendaciones para cultivar la


creatividad..........................................................................................40

1.9- Barreras y factores que frenan la creatividad..........................43

CAPITULO II: LA PLANIFICACION COMO FUNCION DE LA


ADMINISTACIÓN

2.1-La Planificación aspectos generales. Concepto e importancia.


.............................................................................................................47

2.2- Niveles de planificación.............................................................49

2.3- Tipos de planes..........................................................................51

2.4- Instrumentos de planificación...................................................53

2.5- El proceso de planificar.............................................................54

2.6.1-La Planificación en la administración socialista...................62

2.6.2- Instrumentos de planificación en el sector agropecuario.. .66

2
CAPITULO III: LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN

3.1- La organización. Definición y componentes............................77

3.2- Tipos de organización. Ventajas y desventajas.......................90

3.3- La organización de los recursos humanos............................101

3.4- La organización del trabajo del dirigente. Conceptos


generales. Las reuniones................................................................109

CAPITULO IV: LA DIRECCIÓN COMO FUNCIÓN DE LA


ADMINISTRACIÓN.

4.1-La Dirección. Definición y elementos. Niveles de la dirección.


...........................................................................................................118

4.2- Métodos y estilos de dirección...............................................121

4.3- El liderazgo. Definición. Modelo trayectoria meta liderazgo.


...........................................................................................................128

4.4- La Comunicación. Definición e importancia. El proceso de


comunicación. Barreras de la comunicación................................134

4.5- Motivación. Definición. Motivos e Incentivos del hombre....142

CAPITULO V: EL CONTROL COMO FUNCIÓN DE LA


ADMINISTRACIÓN

5.1-El Control. Definición, necesidad y fases...............................151

5.2- Medios e instrumentos de control..........................................159

5.3-Estructura para el control.........................................................163

3
Bibliografía.......................................................................................166

4
Introducción

Introducción a la Administración Agrícola es un libro dirigido a los


estudiantes y profesionales de las Ciencias Agropecuarias en general y tiene
como objetivo proporcionar la comprensión de las principales cuestiones y
problemas de las ciencias administrativas de nuestro tiempo.

Sin embargo, su contenido no se limita solamente a exponer los


conocimientos que deben aprender los estudiantes de estas especialidades, pues
en el se abordan diferentes temas de la administración con la profundidad
requerida, lo que permite su utilización como texto en cursos de postgrados, para
aquellos profesionales que estén interesados en conocer con mayor amplitud esta
asignatura.

Este texto es resultado de la experiencia de los autores impartiendo clases


en cursos de graduación, post graduación, diplomados, cursos de especialización
y maestrías para estudiantes y profesionales de diferentes especialidades
interesados en la Administración Agrícola. Como el objetivo del texto es totalmente
didáctico, los capítulos presentan cierta secuencia, que el lector debe tener
presente, aunque muchas veces surja la necesidad de una consulta rápida de un
capitulo por separado.

El libro contiene cinco capítulos, el primer capítulo es introductorio, en el


cual se define a la Administración Agrícola y nos brinda una breve retrospectiva de
la Evolución de la Administración. En el segundo capítulo mostramos la
planificación como función de la administración. A seguir en los restantes capítulos
se estudia, la organización, dirección y control como funciones de la
administración, las cuales conforman el ciclo administrativo.

Los errores que por ventura aparezcan en este libro son responsabilidad
exclusiva de los autores. Por lo que ninguna parte de este material, incluyendo el
diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en
manera alguna ni por ningún medio ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de
grabación o de fotocopia, sin permiso previo de los autores.

Los Autores.

5
CAPITULO I

FUNDAMENTOS DE LA

ADMINISTRACIÓN

6
1.1- Introducción a la Teoría General de la Admón.(TGA)

Todas las instituciones que componen la sociedad moderna no viven al


acaso. Ellas precisan ser administradas. Esas instituciones son llamadas
organizaciones. Todas las organizaciones son constituidas de recursos humanos
(personas) y de recursos no humanos (recursos físicos y materiales, recursos
financieros, recursos tecnológicos, etc). Toda la producción de bienes (producto) y
de servicios (actividades especializadas) es realizada dentro de la organización.

Las organizaciones son extremamente heterogéneas y diversificadas, de


tamaños diferentes, de objetivos diferentes. No existen dos organizaciones
semejantes y una misma organización nunca es igual a lo largo del tiempo.
Existen organizaciones lucrativas (llamadas empresas) y organizaciones no
lucrativas (como el ejercito, servicios públicos etc.)

La sociedad moderna descansa sobre las organizaciones: ella es


básicamente una sociedad de organizaciones y para que las organizaciones
puedan ser administradas, ellas precisan ser estudiadas, analizadas y conocidas.

La Teoría general de la Admón. (TGA), es el campo del conocimiento


humano que se ocupa del estudio de la admón. en general, no preocupándose
donde ella será aplicada, sea en las organizaciones lucrativas (empresas) o no. La
Teoría General de la Admón., se encarga del estudio de la admón., en las
organizaciones, ella proporciona la orientación teórica imprescindible a la practica
administrativa, al mismo tiempo en que es enriquecida con los resultados de esta

La admón., hoy día es una de las áreas del conocimiento más impregnada
de complejidad y desafíos. El profesional con los conocimientos en admón., puede
trabajar en los más diversos niveles de una organización: desde el nivel jerárquico
de supervisión elemental hasta el de dirigente máximo de la misma. O sea, puede
trabajar en las diversas especializaciones de la Admón., como: Producción,
Admón. Financiera, Admón. Recursos Humanos, Admón. General etc.

En cada nivel y en cada especialización de la admón., las situaciones son


altamente diversas. Por otro lado, las organizaciones son también extremamente
diversificadas y diferenciadas. Cada organización tiene sus objetivos, su rama de
actividad, sus dirigentes y personal, sus problemas internos y externos, como
mercado, situación financiera, tecnología, recursos básicos, ideología y política de
negocios, etc.

En cada organización, el administrador soluciona problemas, dimensiona


recursos, planifica su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos de su
situación etc. Un administrador de éxito en una organización puede no serlo en
otra, así, mismo que el administrador tenga profundos conocimientos de admón., y
presente un envidiable currículo profesional no basta, el no es juzgado por lo que
sabe respecto de las funciones que ejerce en su especialidad, y si por la forma en

7
que ejecuta su trabajo y los resultados que consigue obtener con los recursos
disponibles.

El conocimiento de la admón., es importante, básico e indispensable, más


depende, sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o
sea, de sus habilidades.

Existen tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador


pueda ejecutar eficazmente el proceso de administración: la habilidad técnica, la
humana y la conceptual.

Habilidad técnica: consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y


equipamiento necesario para la realización de sus tareas especificas, a través de
su instrucción, experiencia y educación.

Habilidad humana: como la capacidad y la perspicacia para trabajar con


personas, comprender sus actitudes y motivaciones para aplicar un liderazgo
eficaz.

Habilidad conceptual: consiste en la habilidad para comprender las


complejidades de la organización global (como un todo) y el ajuste del
comportamiento de las personas dentro de la organización. Esta habilidad permite
que cada persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organización y
no con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato.

La adecuada combinación de esas habilidades varia en la medida que un


individuo sube en la escala jerárquica de su organización, de los niveles inferiores
a los más elevados de la organización, disminuye la necesidad de habilidades
técnicas, en cuanto aumenta la necesidad de la habilidad conceptual. (Ver Grafico
1.1)

8
Grafico 1.1 Habilidades administrativas necesarias en varios niveles de la
organización.

Niveles Administrativos Habilidades necesarias

Alta Dirección. Conceptuales

Admón. De Nivel
Intermedio Humanas
(Gerencia)

Admón.. al nivel de
Base. Técnicas

Fuente: Chiavenato, 1993.

La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin dejar de lado las


habilidades humanas y técnicas. En otros términos pretende elevar la capacidad
de pensar y definir situaciones de la organización (o empresas). Las aplicaciones
prácticas de la teoría administrativa son desarrolladas a través de las diferentes
disciplinas especializadas de la admón.

1.2- La Administración. Conceptos.

En una época compleja, con cambios e incertidumbres como la que


atravesamos hoy, el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la
sociedad y la tarea básica de la admón., es la de propiciar el trabajo entre las
personas, en cualquier rama que estén lleven a cabo su actividad ya sea
productiva o de servicios. La eficacia con que las personas logren trabajar para
conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de aquellos
que ejercen la función administrativa.

Solamente a partir del momento en que las organizaciones alcanzaron un


cierto tamaño y complejidad es que su administración comenzó a presentar
dificultades y desafíos hasta entonces inalcanzables para sus dirigentes. En ese
momento es que surge la creciente necesidad de una Teoría de la Admón., que
ofreciera a los dirigentes de las organizaciones los modelos y las estrategias
adecuadas para la solución de sus problemas empresariales.

En la bibliografía tradicional la administración es clasificada como “ciencia”


o “técnica”, según el criterio de cada autor no faltando aquellos que la clasifican
como una “arte”, o ambos criterios a la vez al considerar que dirigir una empresa y
tomar decisiones es ciencia y arte en si mismo. Derivado de ello es la enorme
variedad de enfoques y conceptos relacionados con la administración.
9
La palabra administración surge del latín “ad” (dirección para, tendencia
para) y “minister” (subordinación u obediencia) definiéndose como aquel que
realiza una función bajo la dirección de otro, o sea, aquel que presta un servicio a
otro.

Definiciones de Administración.

a- Comprende el centro nervioso de la organización: permite que funcionen los


cuatro sistemas de recursos: dinero, fuerza humana, material, maquinas e
instalaciones como un todo integrado. (Murdich, Robert G., Ross, Jole.
Información básica de computadoras para la admón.)

b- Proceso de actuación dinámica y continuada de un hombre sobre otro con


el objeto de conducir su comportamiento y actuación profesional hacia el
logro de los objetivos determinados de la empresa. (Ferre Trezano, Jesús
M. El arte de dirigir)

c- Es la coordinación de todos los recursos a través de planeamiento,


organización, dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos
(Sisk, Henry L.; Octavio. Administración y gerencia de empresas).

d- Es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y


controlar, utilizando para determinar y lograr los objetivos manifestados, el
uso de seres humanos y otros recursos. (Terry, George)

e- Diseñar y mantener un medio ambiente en el cual grupos de personas que


trabajan mancomunadamente puedan lograr fines y objetivos
seleccionados. (Koontz, Harold. Elementos de administración)

f- Disciplina de tipo social, encaminada a la conducción de los hombres y por


ende el grupo social hacia determinados logros, consecuentes con un
sistemas social especifico y bajo ciertas restricciones. (Carnota, Orlando.
Teoría y practica de la dirección socialista)

g- Influencia consciente de los órganos de dirección sobre los colectivos


humanos, con el fin de asegurar la consecución de los objetivos planteados,
organizando y orientando correspondientemente su actividad. (Omarov, AM.
Elementos básicos de la dirección científica de la sociedad).

h- Influencia consciente, sistemática y estable del sujeto sobre el objeto de


dirección con el fin de alcanzar determinados objetivos, basado en el
conocimiento y aplicación de las leyes, principios y métodos que regulan el
sistema sobre el cual influye. (Muguersia, P. Amado. Teoría general de
dirección socialista)

10
1.3-Evolución de la teoría Administrativa.

El significado y el contenido de la admón., ha sufrido a lo largo del tiempo


profundos cambios, con frecuencia, cada autor o estudioso de la admón., tiende a
tratar las variables siguientes para la orientación teórica de su escuela o teoría.

Primeramente conoceremos las cinco variables básicas en la Teoría


General de la Admón.

1- Tareas: en esta variable se hace énfasis en las tareas, o sea, en las


actividades ejecutadas por los operarios en una fabrica.

2- Estructura: se realiza el análisis de la admón., a partir de la estructura de la


organización.

3- Personas: reflejan el comportamiento humano en el trabajo, considerando


inseparable el aspecto productivo y el personal.

4- Ambiente: Dirigida a la elaboración de principios generales y modelos que


integren las ciencias naturales y sociales, con el objetivo de explicar la
dinámica del funcionamiento de la organización.

5- Tecnología: Enfatiza el conjunto de conocimientos aplicados por el hombre


para alcanzar determinados fines.

Grafico 1.2. Variables básicas en la Teoría Administrativa

Tareas

Estructur Organización
a Personas
(Empresa)

Ambiente Tecnologí
a

La Teoría general de la Admón., comenzó con lo que denominaremos


énfasis en las tareas (actividades ejecutadas por los operarios en una fabrica) con
la Administración Científica de Taylor. Posteriormente la preocupación básica se
centro en la estructura dando paso a la Teoría Clásica de Fayol y la Teoría de la

11
Burocracia de Weber, siguiéndole mas tarde la Teoría Estructuralista de la Admón.
La reacción humanística ante las anteriores teorías propician el surgimiento de la
Teoría de las Relaciones Humanas donde el eje central son las personas en la
organización. El enfoque ambiental surge con la Teoría de los Sistemas, siendo
completada por la Teoría de la Contingencia, que dirigió su atención a la
tecnología.

Como vemos cada una de estas cinco variables (tarea, estructura,


personas, ambiente y tecnología) provocó en su tiempo una teoría administrativa
diferente marcando un paso gradual en el desarrollo de la misma.

Principales teorías que influenciaron en el actual pensamiento


administrativo.

Años

1903 ... Administración Científica


1909 ... Teoría de la Burocracia
1916 ... Teoría Clásica
1917 ... Teoría General de la Admón. Socialista
1932 ... Teoría de las Relaciones Humanas
1947 ... Teoría Estructuralista
1951 ... Teoría de los Sistemas
1954 ... Teoría Neoclásica
1962 ... Desarrollo Organizacional
1972 ... Teoría de la Contingencia.

Cada teoría administrativa procuró privilegiar o enfatizar una de esas cinco


variables, omitiendo o relegando a un plano secundario todas las demás. A
continuación conoceremos algunas de las principales características de estas
teorías o escuelas de pensamiento.

El enfoque “clásico1” de la Administración.

El enfoque clásico de modo general puede ser dividido en dos orientaciones


bien diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, aunque se complementan
con relativa coherencia.

1º De un lado, la “Escuela de la Administración Científica” desarrollada


en los EU a partir de los trabajos de Taylor 2. El objetivo era elevar la productividad
de la empresa a través del aumento de la eficiencia en el nivel operacional, o sea,
al nivel de los operarios. En particular, en Estados Unidos, la mano de obra

1
Clásico: Dícese del escritor o de la obra considerados como modelos en una literatura.
2
Esa escuela era formada por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), Henry
Lawrence Gant (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1915) etc. Henry Ford (1863-1947)
acostumbrase a ser incluido entre ellos, por la aplicación de sus principios en sus negocios.
12
calificada escaseaba a principios del siglo XX, la única forma de aumentar la
productividad era acrecentar la eficiencia de los trabajadores, por tanto, Taylor y
sus seguidores, vislumbraron la estructura de principios que se conoce como la
teoría de la administración científica.

Taylor basó su sistema administrativo en el análisis del tiempo en la línea


de ensamble. En lugar de confiar en los métodos de trabajo tradicionales, estudio
y cronometro los movimientos de los trabajadores de la industria siderúrgica
cuando realizaban diversas labores. Basando su estudio en los tiempos, dividió
cada tarea en sus componentes y diseño los mejores y más rápidos métodos para
llevar a cabo cada componente. Así, Taylor estableció que tanto serían capaces de
hacer los trabajadores con el equipo y las herramientas de que disponían. A su vez
promovió que las fuentes de empleo aumentaran el pago a los trabajadores más
productivos. La mayor tarifa se calculó con precisión, basándose en la mayor
utilidad que resultaría de un aumento en la producción. De esta manera, se
estimulaba a los trabajadores a superar sus niveles anteriores de rendimiento y a
ganar más.

Taylor lo llamó sistema de tarifas diferenciales. Estaba convencido de que


los empleados que lograsen esos niveles no debían temer que hubiera paros pues
a sus compañías les beneficiaba el incremento de la productividad. Seguiría
pagándose sueldos más elevados ya que eran tarifas “científicamente correctas”,
fijadas en un nivel que era el más idóneo para la compañía y los empleados. Por
otra parte, a nadie perjudicaría el sistema diferencial. Los que caían por debajo del
estándar de la productividad encontrarían otro trabajo “en uno o dos días”, según
decía Taylor, pues escaseaba la mano de obra.

Se debe destacar, que aunque muchas veces esas técnicas originaron


incrementos notables en la productividad y una remuneración más alta, los
trabajadores y los sindicatos comenzaron a oponerse a ellas porque temían que
trabajar más duro o más rápido terminaría con el trabajo disponible y podría
ocasionar despidos y paros.

En este sentido, la Admón. Científica, es un enfoque de abajo hacia arriba


(del operario para el supervisor y el gerente) predominando la atención por el
método de trabajo, los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea y el
tiempo para su ejecución, ese cuidado analítico y detallado permitía la
especialización del operario, constituyendo la llamada “Organización Racional del
Trabajo”. Por tanto el énfasis en las tareas es la principal característica de la
Admón. Científica.

13
2º De otro lado, la corriente de los “Anatomistas” y “Fisiologístas” de la
organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol 3. Esta
escuela fue denominada de Teoría Clásica.

El objetivo básico era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la


forma y disposición de los órganos componentes de la organización
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ahí su orientación hacia
la autonomía (estructura) y la fisiología (funcionamiento) de la organización.

Fayol creía que con “los pronósticos científicos y los métodos


administrativos adecuado, eran inevitables los resultados satisfactorios. Esta fé en
los métodos cuantitativos, la compartía Fayol con Taylor. Mientras el interés
primordial de Taylor residía en las tareas, el de Fayol consistía en la organización
total.

Este enfoque es inverso al de la Admón. Científica, es decir de arriba hacia


abajo (de la dirección para la ejecución) y del todo (la organización). El énfasis en
la estructura es su principal característica.

Grafico 1.3. División del enfoque clásico.

Enfoque Clásico de la
Admón..

Admón. Científica Teoría Clásica

Taylor Fayol

Énfasis en las Énfasis en la


tareas. estructura.

El origen de este enfoque Clásico, se remonta a los resultados generados


por la Revolución Industrial y que pueden ser resumidos en: a) el crecimiento
acelerado y desorganización de las empresas: con el aumento del tamaño de las
empresas surge la necesidad de planificar a largo plazo la producción para reducir
la inestabilidad y la improvisación y b) la necesidad de aumentar la eficiencia y
competencia de las organizaciones con el objetivo de obtener mayor eficiencia
ante la competencia desplegada entre empresas.

3
Esa escuela era formada principalmente por ejecutivos de empresas de la época, entre ellos
Henry Fayol (1841-1925) James D. Money, Líndale F. Urwick etc. A esta escuela la denominaremos
de Teoría Clásica.
14
Con la sustitución del capitalismo liberal, por los monopolios en los EU
entre 1880 y 1890 se introduce la producción en masa aumentando el numero de
asalariados en las industrias, por lo que se torna necesario evitar el desperdicio y
economizar la mano de obra.

Surge el inicio de la división del trabajo entre los que piensan y los que
ejecutan. Los primeros fijan los estándares de producción, describen los cargos,
establecen, funciones, estudian métodos de Admón. y normas de trabajo, creando
las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo4 en los
EU y el fayolismo5 en Europa.

Concepto de “Homus Economicus” (Hombre Económico):

Con la admón. científica se implantó el concepto de homus economicus, o


sea, de hombre económico. Según este concepto, toda persona es profundamente
influenciada por recompensas saláriales, económicas y materiales. Dicho de otra
forma el hombre procura trabajo no porque le guste, sino como un medio de
ganarse la vida a través del salario que el trabajo le proporciona.

Los partidarios de la Admón. Científica entendían que una vez seleccionado


científicamente el trabajador del punto de vista físico, enseñado el mejor método
de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, este pasaría a producir
el máximo de lo que fuera capaz físicamente. Así se procuraba relacionar lo más
próximo posible el pago del trabajador por la producción y con los incentivos
saláriales.

Esta estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se


limitaba a ver al hombre solo como un empleado por dinero sino además veía en
el trabajador (operario) de la época, un individuo limitado y mezquino, culpado de
“vago” y del desperdicio de las empresas, por lo cual debería ser controlado
continuamente a través del trabajo previamente racionalizado con un tiempo
patrón.

Dicho de otra forma, la aplicación de la “racionalización absoluta” en la


fabricación hizo que muchos industriales estadounidenses fueran abrumados por
el éxito y los condujo a acrecentarlo. La filosofía económica prevaleciente en
4
Frederick Winslow Taylor (1865-1915) es el fundador de la Admón. Científica, nació en Filadelfia,
en los EU. Procedente, de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad
de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Inicio su vida profesional como operario en 1878, en
Midvale Stell Co., pasando a capataz, contramaestre, jefe de oficina e ingeniero en 1885. su
principal obra es el libro Shop Management (Admón. de Oficinas, 1903 y Principios de la Admón.
Científica, en 1911).
5
Henry Fayol (1841-1925) el fundador de la Teoría Clásica nació en Constantinopla y falleció en
Paris. Graduado de ingeniería en minas a los 19 años entro en una empresa metalúrgica y
carbonífera donde desarrollo todas su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y
a los 47 años asumió la gerencia general de la “Compagnie Commantry Fourchambault et
Decazeville” que se encontraba en situación difícil. Su admón. fue muy exitosa. Su principal obra
es el libro titulado Administration Industrialle et Généralle, publicado en Paris en 1916.
15
aquella época, la de laissez-faire (en francés dejar hacer o permisividad), la idea
de que el gobierno no debía intervenir en la actividad empresarial enaltecía ese
afán. Pensar que el libre juego de la oferta y la demanda en el mercado provocaría
un mejor uso de los recursos y promovería el crecimiento económico sostenido,
era una opinión ampliamente difundida. La riqueza era considerada un merito al
trabajo arduo, la pobreza un indicio de ociosidad y vagancia.

Además el énfasis en la productividad y por ende en la rentabilidad, condujo


a varios administradores a explotar a los trabajadores y a los clientes. En
consecuencia, más trabajadores se afiliaron a los sindicatos, reforzando así un
estándar de sospecha y desconfianza que matizo las relaciones obrero patronales
durante varias décadas.

Teoría de la Burocracia6:

La Teoría de la Burocracia fue desarrollada por Max Weber 7, su punto de


partida fue preguntarse porque los individuos obedecen ordenes. M. Weber hace
una distinción entre poder, aptitud para forzar la obediencia, y autoridad, aptitud
para hacer observar voluntariamente las ordenes concluyendo que en un sistema
de autoridad, los subordinados aceptan las ordenes porque las creen legitimas.

Definiendo las características de una organización que maximiza la


estabilidad y el control-habilidad de sus componentes de acuerdo con la forma de
legitimar la autoridad. La burocracia ideal es la que reúne, en una organización,
todos sus elementos característicos en alto grado como son:

 Sus miembros son personalmente libres y sometidos a una autoridad


únicamente para el cumplimiento de sus funciones oficiales.

 Están organizados dentro de una jerarquía de empleos clara y bien


definida.

 Cada empleo tiene una esfera de competencia legal bien definida.

 Todo empleo se ocupa sobre la base de una relación contractual.

 Los candidatos a un empleo se seleccionan según sus aptitudes técnicas y


calificación.

 Los miembros son remunerados mediante un salario fijo y varia según la


escala jerárquica.

6
Burocracia: Literalmente, el termino significa el gobierno de los funcionarios de la administración.
Inicialmente aplicado al conjunto de los funcionarios públicos, hoy en día se refiere, genéricamente
a cualquier organización compleja, publica o privada, basada en una rígida jerarquización y
especialización de las funciones.
7
Max Weber (1864-1920), nacido en Erfurt, Alemania, era abogado y sociólogo.
16
 El empleo constituye una carrera, la promoción se efectúa según el juicio de
los superiores.

 El empleado no es propietario ni de los medios de la organización ni de su


puesto, hay separación entre la función y el hombre que la desempeña.

 El empleado esta sometido en su trabajo a una estricta disciplina.

La forma burocrática es pues racional porque los medios se eligen


expresamente para alcanzar objetivos específicos y también legal porque la
autoridad se ejerce con ayuda de normas y procedimientos impersonales.

Para Weber, el termino burocrático no es peyorativo y si considera que esta


es la forma más eficaz posible de organización y su eficacia depende
fundamentalmente de:

 Del hecho de dejar de lado las preferencias personales del líder, así como
las costumbres y las tradiciones.

 De la estricta definición del trabajo y de la autoridad de cada uno.

 De la estructura jerárquica que lo controla todo.

 De las normas escritas que lo prevén todo (siendo necesaria la forma


escrita para la eficacia).

 De los expertos que conocen bien su trabajo.

Así este sistema es altamente eficaz porque la extrema despersonalización


permite una gran coordinación y un control muy positivo. Puede calcularse,
preverse, todas las consecuencias de una acción, eliminándose la incertidumbre.
O sea, según Weber, cuando las organizaciones alcanzan su pleno desarrollo se
caracterizan por la especialización de actividades, nombramiento por merito,
creación de oportunidades de carrera para los empleados, sistematización de las
actividades y una atmósfera racional e impersonal.

El tamaño creciente de las organizaciones pasa a exigir formas de admón.


no contempladas en las concepciones de las escuelas clásicas. Con el desarrollo
del capitalismo las empresas pasaron a exigir de sus empleados un
comportamiento burocrático en el sentido de que cada uno de sus empleados es
remunerado para realizar funciones definidas, mas allá de sus preferencias o
inclinaciones personales. El ejercicio de una función no depende mas de la
personalidad de quien la ejecuta y si de las normas y reglas predefinidas para su
ejecución. Los principales representantes de esta escuela son Robert K. Merton,
Philip Selznic, Richard Scott, Robert Michels etc.
17
La Teoría General de la Admón. Socialista

En las condiciones del socialismo corresponde a Vladimir I. Lenin la


creación a partir de las bases trazadas por Marx y Engels, del sistema teórico y
práctico de principios, leyes y métodos de la admón. socialista.

La administración socialista es el proceso consciente de conducción de los


hombres y las cosas hacia la obtención de los objetivos definidos por la sociedad
socialista. La administración socialista comprende todas las actividades: del
Partido Comunista, del Estado y de todos los órganos de dirección estatal, política
y social de un país. En el régimen socialista, la administración representa los
intereses de la mayoría sobre la minoría, y los medios de producción y los
resultados de esta pertenecen a la masa de trabajadores, por lo que la
administración socialista mantiene sus principios y métodos en correspondencia
con la esencia de este régimen.

El contenido económico más importante de la revolución socialista es la


sustitución de la propiedad privada por la social. Al caracterizar la importancia de
la propiedad en el sistema de relaciones de producción, Lenin escribía que ella es
el fundamento del orden social y que en ella se basan las relaciones sociales 8. La
propiedad socialista sobre los medios de producción constituye la premisa
fundamental de la cooperación del trabajo a escala de toda la sociedad, del
desarrollo planificado de la producción social.

Lenin en el programa del Partido Socialdemócrata Obrero de Rusia,


aprobado en 1903, indicaba que la revolución social introduciría “la organización
planificada del proceso productivo para garantizar el bienestar y el desarrollo
multilateral de todos los miembros de la sociedad”. En una serie de obras de Lenin
aparece como leitmotiv la idea de que sólo el socialismo ofrece la posibilidad de
someter toda la producción y distribución social de los productos a los intereses
relacionados con la elevación interrumpida del bienestar de todo el pueblo, lo cual
se logra sobre la base de los planes de desarrollo económico y social general del
país.

El objetivo fundamental del socialismo seria inalcanzable con esfuerzos


dispersos y acciones dispares de los ministerios y empresas. Cubrir las
necesidades multilaterales de la sociedad, es posible solo si la producción social
se supedita a este fin y cuando este se logra mediante el esfuerzo común basado
en un plan único, que refleja la política económica del Partido Comunista y en el
se plasman los objetivos económicos y sociales que el Partido plantea en uno u
otro período histórico.

8
Lenin. I. V. Relatos sobre el II Congreso del Partido Socialdemócrata de Rusia, en: Obras
Completas, 5ª ed.,t.2, p.8, Editorial de Literatura Política. Moscú. 1967.
18
Por primera vez en la historia, la experiencia de la planificación de la
economía nacional se aplicó en la Unión Soviética. La etapa inicial de esta
planificación pertenece a los años 1917-1928. El primer plan económico estatal
único fue el Plan de electrificación de Rusia que en el informe de la Comisión
Estatal para la electrificación de Rusia (GOELRO) al VIII Congreso de los Soviets
en diciembre de 1920 señala:

...a la par con las tareas más inmediatas, apremiantes, inaplazables y de


primer orden para organizar el transporte, suprimir las crisis en los combustibles y
alimentos, en la lucha contra las epidemias y en la organización de ejércitos
disciplinados de trabajo, a la Rusia Soviética se le ofrece por primera vez la
posibilidad de empezar a construir la economía de manera más planificada, a
elaborar científicamente y poner consecutivamente en practica el plan estatal de
toda la economía nacional. Tomando en consideración la importancia primordial
de la electrificación...valorando la importancia de la electrificación para la industria,
la agricultura, el transporte9...

Lenin interpretaba a este como un programa complejo y obligatorio de


desarrollo de toda la economía, cuya realización debería cambiar las proporciones
de la misma y convertir a Rusia de país atrasado técnica y económicamente en
una potencia mundial industrializada.

Lo siguiente constituye un resumen simplificado de los aportes de Lenin en


este campo específico:

 Desarrollo y completamiento de las ideas de Marx y Engels sobre la


dictadura del proletariado.

 La solución de cómo aplicar el principio del centralismo democrático a la


admón. del Estado.

 La dirección de la sociedad socialista como un todo.

 Los métodos de participación colectiva.

 Creación y organización de aparatos administrativos totalmente nuevos.

 Lucha contra el burocratismo, en los nuevos estilos de dirección etc.

Los aportes de Lenin y de otros dirigentes técnicos e investigadores así


como los brindados por las ciencias sociales, económicas y técnicas,
contribuyeron al desarrollo de la admón. como ciencia, dándole un carácter
interdisciplinario.

9
Ver, Lenin, Obras Escogidas, t 3, 1961, p:568
19
Teoría de las Relaciones Humanas:

Surge en los EU a partir de la década del 30. Ello, fue posible por el
desarrollo de las ciencias sociales, como la Sicología y la Sicología del Trabajo en
particular. Esta se dedicaba a dos asuntos fundamentales.

1º el análisis del trabajo y la adaptación a él del trabajador: en esta primera


etapa domina el aspecto meramente productivo. Se analizaba, la selección del
personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje, accidentes del
trabajo etc.

2º la adaptación del trabajador al trabajo: la atención estaba dirigida hacia


los aspectos individuales y sociales del trabajo. Estudiándose, la personalidad del
trabajador, del jefe, la motivación y los incentivos, el liderazgo, la comunicación
etc., dentro de la organización.

O sea, la Sicología Industrial se propone estudiar el comportamiento


humano en el trabajo considerando como complemento inseparable el aspecto
productivo y el aspecto personal.

La Teoría de las Relaciones Humanas, fue básicamente un movimiento de


reacción y de oposición a la Teoría Clásica de la admón.

La Teoría Clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,


una civilización industrial, en la cual la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A partir de la
década del 30, los trabajadores y los sindicatos pasaron a visualizar y a interpretar
la Admón. Científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a
favor de los intereses patronales.

Así la Teoría de las Relaciones Humanas nació de la necesidad de corregir


la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo surgida con la aplicación de
métodos rigurosos, ‘’científicos’’ y precisos a los cuales los trabajadores se
deberían someter forzosamente.

Elton Mayo10 el fundador del movimiento dedicó sus tres libros a los
problemas humanos, sociales y políticos existentes en una civilización basada casi
exclusivamente en la industrialización y la tecnología.

Sus principales puntos de vista son:

10
George Elton Mayo (1880-1949) fue científico social australiano profesor y director del Centro de
Investigaciones Sociales de la Harvard School of Business Administration. Sus libros son: The
Human Problems of an Industrial Civilization, 1933. The Social Problems of an Industrial
Civilization, 1945 y Democracy and Freedom.
20
- El trabajo es una actividad típicamente grupal: o sea, el nivel de la
producción es más influenciado por las normas de grupo que por los
incentivos saláriales y materiales de producción.

- El trabajador no reacciona como individuo aislado más bien como


miembro de un grupo social.

- La tarea básica de la admón. es formar una elite capaz de comprender y


de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y que simpatice
con todo el personal.

- La persona es motivada esencialmente por la necesidad de “estar unida”


de “ser reconocida”, de recibir adecuada comunicación.

Con la Teoría de las Relaciones Humanas, surge una nueva concepción


sobre la naturaleza del hombre, el Hombre Social.

- Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos,


deseos y temores. El comportamiento en el trabajo es una consecuencia
de muchos factores motivacionales.

- Las personas son motivadas por ciertas necesidades y alcanzan sus


satisfacciones primarias a través de los grupos en los cuales interactúan.

- El comportamiento de los grupos puede ser manipulado a través de un


adecuado estilo de supervisión y liderazgo.

La Teoría de las Relaciones Humanas fue diametralmente opuesta a la


Admón. Científica. En cuanto la Admón. Científica afirmaba que la organización
más competente seria igualmente más satisfactoria, pues a mayor producción
mayor seria el salario de los trabajadores. La escuela de las Relaciones Humanas
entendía que la principal tarea de la Admón., debería estar en solucionar cualquier
conflicto entre los intereses humanos y los intereses de la organización para
aumentar la satisfacción y la felicidad.

Teoría Estructuralista:

Thomas Burns profesor de sociología en la Universidad de Edimburgo.


Realizo trabajos sobre los diferentes tipos de organización y especialmente sobre
la capacidad de adaptación a un medio ambiente cambiante, así como la
capacidad de innovación técnica.

En sus estudios de la estructura, llegó a distinguir dos tipos extremos de


organización:

21
 El tipo mecánico, conveniente para condiciones estables, caracterizado
por:

a) División de los problemas y de las tareas entre especialistas.

b) Ejecución de cada tarea más o menos aisladamente de la ejecución de


otras.

c) Control de la ejecución de las tareas por el superior jerárquico inmediato.

d) Definición exacta del trabajo de cada cometido funcional.

e) Estructura jerárquica.

f) Localización del conocimiento de los problemas en la cima de la jerarquía.

g) Comunicaciones casi únicamente verticales.

h) Insistencia en la lealtad y en la obediencia.

Este tipo corresponde a la organización burocrática de Max Weber.

 El tipo orgánico, conveniente para condiciones inestables, es decir


cuando se presentan nuevos problemas que no pueden ser repartidos
entre los especialistas existentes y que se caracteriza por:

a) Continua redefinición de las tareas individuales.

b) Participación de cada uno más allá de los límites de responsabilidad.

c) Complicada red de control, de autoridad y de comunicación.

d) Conocimiento de los problemas en toda la estructura y no solo en la


cúspide.

e) Numerosas comunicaciones laterales.

f) Comunicaciones que son más bien informaciones y opiniones que


instrucciones o decisiones.

g) Un conocimiento técnico más apreciado que la lealtad.

El estudio en diferentes organizaciones escocesas demostró que sus


dificultades consistían en pasar de la forma mecánica a la orgánica. Más
exactamente, en una organización mecánica cada uno tiene una carrera estable e

22
intereses precisos con respectos a los otros miembros, cualquier innovación en la
estructura cuestiona su posición y su poder y por lo tanto, él le pone frenos.

T.Burns afirma que, para comprender una organización, hay que analizar
los tres sistemas que la componen:

 El sistema de autoridad formal que deriva de los objetivos y de las


tecnologías de la organización.

 El sistema de carreras, pues todas las personas en la organización tienen


preferencias por su trabajo y su salario.

 El sistema de poderes y de relaciones entre individuos y entre servicios


que cada uno utiliza para obtener un mayor dominio en las decisiones.

O sea, Burns considera que para tener éxito, todo cambio debe ser
aceptado por esos tres sistemas.

El enfoque de sistema

El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema


unitario e intencional compuesto de partes interrelacionadas. En vez de ocuparse
por separado de las partes de una organización, el enfoque de sistema da a los
administradores una manera de verla como un todo y como una parte de un
ambiente externo11 más amplio, al hacerlo, la teoría de sistemas nos dice que la
actividad de cualquier parte de una organización afecta a la de todas las demás.
Esto significa que los administradores no pueden operar totalmente dentro de los
confines del organigrama tradicional, para integrar su departamento con toda la
empresa, necesitan comunicarse con otros empleados, departamentos y, con
frecuencia, también con los representantes de otras organizaciones.

Conceptos fundamentales: muchos de los conceptos de la teoría de los


sistemas han entrado paulatinamente en el lenguaje de la administración.

Subsistemas: se llaman así a las partes que constituyen un sistema global.


Y cada sistema a su vez puede ser un subsistema de uno todavía mayor. Así, un
departamento es un subsistema en una planta, la cual puede ser un subsistema
de una compañía, esta puede ser un subsistema de un conglomerado o industria,
la cual es un subsistema de la economía nacional que a su vez es un subsistema
del sistema mundial.

Sinergia: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En el


lenguaje de las organizaciones, sinergia significa que al cooperar e interactuar los
11
Ambiente externo es definido como todos los elementos externos a una organización que son
significativos en su operación, por tanto las organizaciones toman insumos del entorno externo, los
transforman en producto o servicios y lo regresan al entorno externo como producción.
23
departamentos individuales de una organización, se vuelven más productivos que
si cada uno actuara en forma aislada. Por ejemplo, es más eficiente que los
departamentos de una organización pequeña traten con un solo departamento de
finanzas en vez de que cada uno posea su propio departamento de finanzas.

Sistemas abiertos y cerrados: a un sistema de le considera abierto si


interactúan con su ambiente, se le considera cerrado si no lo hace. Todas las
organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en forma variable. Por
ejemplo, una empresa es un sistema más abierto que un monasterio.

Limite del sistema: cada sistema posee un limite que lo separa de su


ambiente. En un ambiente cerrado, el limite es rígido, en un sistema abierto, es
más flexible. Los límites del sistema en muchas organizaciones han ido
adquiriendo mayor flexibilidad en los últimos años. Las compañías petroleras que
desean realizar perforaciones en el mar adentro, por citar un caso, cada día tienen
más conciencia de la reacción del público ante el posible daño ambiental.

Flujo: un sistema tiene flujos de información, materiales y energía


(incluyendo la energía humana). Todas estas cosas entran en él desde el
ambiente en forma de insumos (materias primas, por ejemplo) sufren proceso de
transformación dentro del sistema (operaciones que los cambian) y salen de él en
forma de productos (bienes y servicios).

Retroalimentación: es la clave de los controles del sistema. Al llevarse a


cabo las operaciones del sistema, la información es enviada a las personas
apropiadas o tal vez a una computadora para que el trabajo sea evaluado y de ser
necesario, corregido. El grafico no.1.4 muestra los flujos de información,
materiales, energía y retroalimentación en un sistema abierto.

24
Gráfico. 1.4 Los flujos y la retroalimentación en un sistema abierto.

Ambiente externo

Insumos
PRODUCCIÓN:
(recursos)
PROCESO -bienes.
-humanos.
DE -servicios.
-capital.
TRANSFOR -otros.
-tecnología.
MACIÓN
-información.

Retroalimentación

Desde una perspectiva de sistema, a los administradores le es más fácil


mantener un equilibrio entre las necesidades de las partes de la empresa y las
necesidades y metas de cada una de ellas.

Escuela Neoclásica:

El enfoque neoclásico no es más que el rescate de la Teoría Clásica


debidamente actualizada y redimensionada a los problemas administrativos y
adaptada al tamaño de las organizaciones en la actualidad. En otros términos, la
Teoría Neoclásica es exactamente la Teoría Clásica colocada en el contexto de las
empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de
todas las demás teorías.

Principales fundamentos:

- La admón. es un proceso operacional que para ser analizado


intelectualmente, requiere un análisis de las funciones que lo componen.

- Una larga experiencia administrativa en una variedad de situaciones


empresariales puede contribuir a la determinación de los elementos
básicos o principios para la comprensión y mejoramiento de la admón.

- Tales principios ofrecen elementos para una teoría útil de la admón.

25
- La admón. es una arte.

- Los principios de la admón. son verdaderos.

- La teoría de la admón. no precisa abarcar todo el conocimiento para


poder servir de fundamentación científica a los principios de la admón.

O sea la base del enfoque neoclásico consiste en: primero identificar las
funciones de los administradores y enseguida extraer de ellas los principios
fundamentales de la complicada practica de la admón.

Características principales de la Teoría Neoclásica.

1- El énfasis en la práctica de la admón.: los autores neoclásicos tratan de


desarrollar los conceptos de forma práctica y utilizable apuntando
fundamentalmente a la acción administrativa. La teoría solamente tiene
valor cuando es operada en la practica.

2- Reafirmación de los postulados clásicos: la teoría neoclásica es como una


reacción a la enorme influencia de las ciencias del comportamiento en el
campo de la admón. que ocurrió en detrimento de los aspectos económicos
y concretos que envuelven las organizaciones. Los neoclásicos pretenden
colocar cada aspecto en su debido lugar.

3- Énfasis en los objetivos y en los resultados: toda organización existe no


para sí misma y sí para alcanzar objetivos y obtener resultados. Es en
función de los objetivos y resultados que la organización debe ser
dimensionada estructurada y orientada. Los objetivos son valores definidos
o resultados deseados por la organización. La organización espera
alcanzarlos a través de su operación eficiente. Uno de los mejores
productos de la Teoría Neoclásica es la llamada Admón. por Objetivos.

a).- La Administración por Objetivos. Orígenes y características.

La Teoría Neoclásica desvió progresivamente su atención antes dirigida a


las actividades (tareas) hacia los objetivos o finalidades de la organización. El
enfoque basado en los procesos y su preocupación mayor en las actividades
(medios) fue sustituido por los resultados y objetivos alcanzados (fines). La
preocupación de “cómo” administrar paso a “porque” o “para que” administrar. El
énfasis en realizar correctamente el trabajo (The Best Way de Taylor) para
alcanzar eficiencia se transformo en realizar un trabajo más relevante hacia los
objetivos de la organización para alcanzar la eficiencia. Esa profunda
reformulación represento una especie de revolución coopérnica dentro de la
administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Ello dado porque las personas en la organización probablemente
están más preocupadas en trabajar que obtener resultados.
26
Orígenes de la Admón. por Objetivos:

La Admón. por Objetivos (APO) o administración por resultados constituye


un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con lo
empírico pragmático de la Teoría Neoclásica. En 1954 Peter Drucker, publica un
libro donde se caracterizo la primera vez la APO siendo considerado su creador.

La APO se considera que surgió en la década de 1950 cuando la empresa


privada norteamericana estaba sufriendo acentuadas presiones. Desde la
intervención Keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el
capitalismo sufrió sucesivamente mayores intervenciones o controles
gubernamentales, pues se afirmaba que las decisiones nacionales no podían
depender de los empresarios. El empresario en la década de 1950 estaba más
consciente de la disminución de las márgenes de lucros y la necesidad de reducir
sus gastos, concentrándose más en los resultados que en esfuerzos dispersos y
superfluos. La presión económica de la época genera dentro de la empresa una
“administración por presión” y la presión ejercida por los gerentes no conducía a
mejores resultados. Esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la
apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía.

En respuestas, las empresas endurecían sus controles y con eso aparecía


un circulo vicioso: mayor control, mayor resistencia, mayor resistencia, mayor
control. Entonces se busco una forma de equilibrar objetivos, admitir mayor
participación, descentralizar decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluación,
proporcionando mayor flexibilidad en los controles.

La APO surgió como un método de evaluación y control sobre el


desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento. Como criterio
financiero fue valido más no aborda de forma global la empresa resulto una
deformación profesional, pues los criterios (de lucro) o de costo no son suficientes
para explicar la organización social y humana. La respuesta producida en los
niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y
apatía provocando contradicciones entre funcionarios de nivel medio e inferior con
la alta dirección. Surgen así las ideas de descentralización y de la administración
por resultados. La única forma que la dirección encontró para revertir el proceso
descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de los objetivos
para cada área clave: cada cual escogería “como” alcanzar los resultados.

Características de la APO.

La APO es una técnica de dirección de los esfuerzos a través del


planeamiento y control administrativo, fundamentada en el principio que para
alcanzar resultados la organización precisa antes de definir en que área (o
negocio) esta actuando y a donde quiere llegar. Inicialmente se establecen los
objetivos anuales de la empresa formulados sobre la base de los objetivos a largo

27
plazo (que pueden ser quinquenales o decenales) y los objetivos de cada gerente
o departamento son elaborados a partir de los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso en el cual los gerentes superiores y subordinados de


una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos
objetivos como guías para la operación de los negocios. Se obtienen así objetivos
comunes y firmes que eliminan cualquier “duda” o vacilación” del gerente, por una
cohesión de esfuerzos en dirección a los objetivos principales de la organización.

De esta forma el desempeño de un gerente debe ser el reflejo de lo que se


espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa. Sus rendimientos
serán medidos por la contribución que aporta al éxito de la organización. El
administrador tiene que conocer y entender lo que las metas de la empresa
esperan de él en términos de desempeño y su superior debe saber que
contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la
misma.

Así la APO es un método en el cual las metas son definidas en conjunto


entre administrador y sus superiores, la responsabilidades son especificadas para
cada posición en función de los rendimientos esperados, que pasan a integrar los
patrones de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado
el rendimiento final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente
y los rendimientos alcanzados son comparados con los rendimientos esperados.

En resumen las principales características de la APO son las siguientes:

 Establecer objetivos.

 Elaborar planes de acción para alcanzar los objetivos.

 Revisión y chequeo de los objetivos.

De todo lo anteriormente expresado, resulta necesario definir ¿qué es un


objetivo?. Es una meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y
sugiere la dirección del esfuerzo. Son los fines a los que se dirige la actividad, los
resultados a lograr. O sea, un objetivo es un enunciado escrito sobre los
resultados que deben ser alcanzados en un periodo de tiempo determinado. Por
tanto los objetivos al ser establecidos o fijados deben cumplir determinados
requisitos.

Requisitos que deben cumplir los objetivos:

 Cuantificable (pues son números o conjunto de números “en la medida de


las posibilidades”, que orientaran el desempeño de los gerentes para un

28
resultado mensurable, difícil, tenso, relevante y compatible con los demás
resultados).

 Motivantes.

 Orientadores.

 Lógicos.

 Alcanzables.

Tabla 1.1. Ventajas y desventajas de la APO.

Ventajas de la APO Desventajas de la APO


1-Permite una administración más eficiente (no 1-No lograr transmitir la filosofía de la APO
se puede establecer objetivos sin planificación y (aunque parezca simple los administradores que
la planificación orientada hacia resultados es la la pongan en practica deben comprenderla y
única clave que tiene sentido). apreciarla en su justa medida, así como explicar
a sus subordinados en que consiste como
funciona y para que se hace, que parte jugará en
la evaluación del desempeño y sobre todo como
pueden beneficiarse con ella)

2- Obliga a planificar en función de resultados 2- No proporcionar lineamientos a quienes fijan


mas que planear actividades o trabajo. metas (la APO, no puede funcionar sí los que
tienen que fijar las metas no reciben los
lineamientos necesarios. Los administradores
deben conocer las metas de la organización y
saber como su propia actividad encaja con ella.
Si estas son irreales, es imposible que actúen de
acuerdo con ella.)

3- permite una mejor atención al permitir poner 3-Dificultades en la fijación de metas realmente
en claro el papel de las diferentes estructuras verificables.
organizativas.

4- Promueve el compromiso de las personas 4-Preferencia a las metas a corto plazo.


con sus propias metas (las personas ya solo no
trabajan, siguen instrucciones y lineamientos, 5-Peligro de inflexibilidad: con frecuencia un
sino que son personas con propósitos claros y administrador duda de cambiar un objetivo
definidos, además también han tomado parte en (aunque las metas puedan dejar de ser
la fijación de los objetivos). significativas si se les cambia con demasiada
frecuencia es poco inteligente esperar que un
administrador trate de obtener una meta que ha
caído en la obsolescencia debido a la
modificación de objetivos de la organización o
por el cambio de premisas o políticas).

Se debe tener presente que la APO es: a-) una técnica participativa de
planeamiento y evaluación, a través del cual los superiores y subordinados,

29
conjuntamente, definen aspectos prioritarios, b-) establecen objetivos (resultados)
a ser alcanzados, en un determinado período de tiempo y en términos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas) y c-)
acompañan sistemáticamente el desempeño (control) procediendo a las
correcciones necesarias.

Para los autores neoclásicos, la admón. consiste en orientar, dirigir y


controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para un objetivo común. Entre
estos autores destáquense: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dole, George
Ferry, etc.

La Teoría de la Contingencia:

El enfoque de contingencia (a veces llamado enfoque situacional) fue


desarrollado por administradores, consultores e investigadores quienes trataron de
aplicar los conceptos de las grandes escuelas a situaciones reales. Con frecuencia
comprobaron que los métodos que daban excelentes resultados en una situación
fracasaban en otros. Buscaron entonces una explicación de tal fenómeno. Los
defensores de este enfoque tenían una sola respuesta lógica a tal fenómeno: los
resultados son diferentes porque también las situaciones difieren. Una técnica que
funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos.

Así pues conforme este enfoque la función del administrador consiste en


identificar cuales técnicas, en determinadas situación y en un momento y
circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la
administración.

La escuela clásica de la admón. se basaba en principios que trataban de


suministrar un mejor método de dirección. Se suponía que existía una forma
correcta de organizar, delegar y dividir el trabajo. La forma correcta se aplicaba
fuera cual fuese el tipo de organización o situación existente.

En realidad las situaciones son mucho más complejas que como se


perciben a primera vista y las diferentes variables pueden requerir diferentes
métodos de conducta de esta forma surge el enfoque de la contingencia el cual
indica que distintos ambientes requieren diferentes comportamientos, para lograr
su eficiencia.

En esta escuela se hace énfasis en la tecnología como variable


fundamental de la admón. Joan Woodward con las investigaciones realizadas en
100 empresas de Gran Bretaña concluye que la forma más eficiente de
organización tiende a variar según el tipo de tecnología de producción. En esencia
el tipo de organización mas adecuado dependía del tipo de tecnología de la
empresa.

30
Woodward a su vez clasificó a las empresas atendiendo a la complejidad de
su tecnología en tres tipos que enumera en orden de mayor, como sigue:

 Producción unitaria y en pequeña escala: producción de uno o un pequeño


número de productos. Ejemplo una locomotora.

 Producción masiva y en gran escala:

 Producción de proceso: producción en flujo continuo, como la de una


refinería o una planta de nylon.

Woodward aseguraba que las empresas más exitosas en cada clase de


tecnología tendían a agruparse alrededor de cierto tipo de estructura, mientras que
las menos exitosas se separaban.

Su principal aporte fue demostrar que las diferencias de estructuras se


explican por las diferencias de tecnologías y que, por lo tanto, no existe una
estructura que sea la mejor para todas las organizaciones. Esta idea es
ampliamente compartida actualmente en todo el mundo y ha sido objeto de
numerosos estudios.

El enfoque de la administración por valores:

En la actualidad a tono con el rescate del pensamiento humanista frente a


la racionalidad instrumental, dentro de la teoría general de la admón. y como parte
de la habilidad conceptual emerge un nuevo enfoque referido a la importancia de
tener en cuenta la ética o más bien priorizar los “valores” y la “axiología” (ciencia
que estudia los valores) en el marco organizacional.

Este nuevo enfoque tiene lugar debido a las discusiones acerca de los
denominados vacíos existenciales, los problemas de la globalización no solo
económica sino además cultural que enfrenta el individuo y la sociedad actual.

En este sentido se discute alrededor de si es posible dirigir linealmente por


valores o si es importante tener en cuenta los mismos para interpretar las
organizaciones y luego los dirigentes de una forma más humana y a la vez
exitosa.

Los valores definidos como: determinaciones sociales de los objetos y los


fenómenos del mundo circundante que ponen de manifiesto su significación
positiva o negativa para el hombre y la sociedad o como convicciones personales
“aprendidas” en determinado contexto social por cada individuo: no se imponen,
se asumen por necesidad espontánea.

31
La admón. apoyada en los valores, por tanto, es una herramienta de trabajo
estratégico, basada en los valores esenciales de una organización teniendo como
base:

 El verdadero liderazgo, en el fondo es un diálogo entre las personas y sus


valores.

 Se pretende introducir en la práctica real la dimensión personal dentro del


pensamiento y los estilos de dirección mas allá de la teoría formal.

 Representa una nueva forma de entender, propiciar y aplicar conocimientos


a partir de las ciencias axiológicas e integrándolas con otras.

 Constituye una actualización de los planteamientos clásicos del


denominado desarrollo organizativo.

En el caso de las organizaciones cubanas el tema de la administración y los


valores más que un reto a la investigación, se convierte en un imperativo para
hacer realidad el perfeccionamiento empresarial.

Todo ello exige una revisión a fondo del ejercicio de influencias directivas y
la superación de los enfoques anteriores por el ejercicio de verdaderas influencias
directivas sobre la base de una adecuada comunicación, dialogo, consenso y a la
vez legitimación de las mejores ideas.

La sociedad superior que queremos construir, exige revisar estos


problemas para lograr de nuestras organizaciones un lenguaje común ético y
edificante, potenciador del cambio y el desarrollo. Es decir se trata de lograr
organizaciones verdaderamente eficientes y eficaces orientadas al aprendizaje
colectivo y personal en el que los directivos juegan un rol fundamental.

1.4-Principios y funciones de la Administración.

La preocupación en racionalizar, estandarizar y prescribir normas de


conducta al administrador, llevó a la mayoría de los ingenieros de la Admón. a
pensar en principios que pudieran ser aplicados a todas las situaciones posibles
de la empresa.

De igual forma existen funciones generales que se ponen de manifiesto en


cualquier proceso administrativo y aunque podrá discutirse si los nombres
utilizados deben ser unos u otros, cuatro, cinco o tal vez seis, el contenido a que
hacen referencia o sea, la previsión de lo que se va hacer, la adecuada
combinación y coordinación de las personas, los medios y las tareas, las
decisiones y las órdenes para que se ejecuten y la verificación de los resultados
son universales.

32
Ahora bien: ¿Qué es un principio? Un principio es una afirmación válida
para una determinada situación prevista, es una previsión anticipada de lo que
debe ser realizado cuando ocurra aquella situación determinada. Por tanto, son
reglas, guías de actuación, que tienen carácter objetivo, sistemático, regulador,
articulador y operan en determinadas condiciones necesarias.

En la Teoría de la Administración Científica (de Taylor) y la Teoría Clásica


(de Fayol) los principios y funciones concebidos fueron los siguientes:

Tabla. 1.2. Principios de la Administración Científica.

Admón. Científica (de Taylor) Teoría Clásica (de Fayol)


a) Principio de planificación: Sustituir la a) División del trabajo: Consiste en la
improvisación por la ciencia a través de la especialización de las tareas y de las personas
planificación del método. para aumentar la eficiencia.
b) Principio de formación: Seleccionar b) Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el
científicamente a los trabajadores de acuerdo derecho de dar órdenes y el poder de esperar
con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para obediencia, la responsabilidad es una
producir mas y mejor de acuerdo con el método consecuencia natural de la autoridad.
planificado.
c) Principio de control: Controlar el trabajo para c) Disciplina: Depende de la obediencia,
certificarse de que esta siendo ejecutado de comportamiento y respecto a los acuerdos
acuerdo con las normas establecidas y según lo establecidos
previsto.
d) Principio de la ejecución: Distribuir d) Autoridad única: Cada empleado debe recibir
distintamente las atribuciones y las ordenes de apenas un superior.
responsabilidades, para que la ejecución del
trabajo sea con mejor disciplina.
e) Subordinación de los intereses, individuales a
los generales.
f) remuneración del personal: debe ser justa y
garantizada satisfactoriamente para todos los
trabajadores de la organización.
g) Centralización: referida a la concentración de
la autoridad en el nivel superior de la
organización.

Funciones de la administración.

Tabla. 1.3. Funciones de la Administración Científica.

Admón. Científica (de Taylor) Teoría Clásica (de Fayol)


a) Planificación a) Previsión: evaluación del futuro, unidad, continuidad, flexibilidad
y precisión son los aspectos principales de un buen plan de acción.
b) Organización b) Organización: proporciona todas las cosas útiles al
funcionamiento de la empresa, se divide en organización material y
organización social
c) Dirección c) Autoridad única: lleva a la organización a funcionar.
d) Control d) Coordinación: Sincroniza todas las actividades de la
organización.

33
e) Control

Principios y funciones de la administración socialista .

Estos principios son calificados de generales y específicos, debido, por una


parte, a que su aplicación es común para toda la ciencia de la admón. y por otra, a
que su manifestación concreta se produce en el marco de la sociedad socialista.

 Centralismo democrático o mando único y participación colectiva: significa


lograr la combinación correcta de la dirección estatal centralizada con la
iniciativa de los eslabones intermedios e inferiores, desde el gobierno hasta
los territorios, las empresas, establecimientos, etc.

Profundizando en este principio señalo el Che:

“...poner bien claro, subrayado para que sobresalga, que la responsabilidad


de la ejecución de los planes del Gobierno recae sobre el administrador y por
consiguiente, recae sobre él la realización del plan (...) claro que (...) las
discusiones deben producirse desde posiciones de lógicas y raciocinio y no de
fuerza, ni de consideración de intereses mezquinos y particulares 12...”

 Objetividad y carácter concreto: representa la necesidad del conocimiento


profundo de las leyes objetivas que gobiernan el desarrollo de la sociedad e
incluso, la regulación consciente de los procesos en función de las
exigencias de esas propias leyes. O sea, la propiedad social permite dirigir
la sociedad como un sistema y por tanto, posibilita planificar en forma
proporcional y racional, las acciones y los resultados a su vez la aplicación
de las leyes objetivas debe ser una consecuencia del análisis de las
condiciones concretas de los procesos sociales, para derivar de ahí la
forma de instrumentarlos de manera práctica en cada caso.

 Proporciones optimas o racionalidad económica: necesidad de integrar los


planes de desarrollo, a través de las proporciones mas adecuadas entre los
sectores, ramas, territorios y actividades de la economía nacional.

 Eslabón fundamental: Lenin planteaba la necesidad, de descubrir el


eslabón fundamental; es decir, aquel capaz de tener la influencia mayor en
todo el sistema y ser por tanto decisivo en cuanto al perfeccionamiento o no
del conjunto. Este eslabón no tiene un carácter permanente, pues depende
de las condiciones particulares en cada momento histórico de la sociedad.

 Combinación de estímulos morales y materiales.


12
Ver Carnota Orlando, 1987, p: I-42.
34
 La unidad del enfoque político y el económico: la admón. en las condiciones
del socialismo no puede ejercitarse bajo un enfoque exclusivamente
económico, de hacerlo, pueden comprometerse los objetivos políticos y
revolucionarios de tal sociedad, tanto en lo referido a la formación de una
nueva conciencia en los individuos, como los encaminados a las
realizaciones sociales, estéticas, culturales y morales que la sociedad debe
alcanzar como un todo.

 Subordinación del interés individual al colectivo.

Funciones de la administración socialista.

 Planificación: comprende la selección de los objetivos tendientes a


satisfacer las necesidades del objeto de dirección así, como las tareas que
en relación con esos objetivos será necesario llevar a cabo, incluyendo el
señalamiento de la forma y de los medios necesarios.

 Organización: comprende todo el proceso de división e integración del


trabajo y la construcción y mantenimiento del sistema de relaciones, entre
personas y grupos de personas.

 Mando: comprende el proceso de ordenar la ejecución de la tarea,


motivando al mismo tiempo a sus ejecutores, cooperando a su desarrollo y
supervisando su trabajo.

 Control: comprende la determinación de sí la tarea ejecutada o en proceso


de ejecución se realizó o se ejecuta dé acuerdo con los marcos fijados en la
planificación e incluye la orientación a quien corresponda para que tome las
medidas rectificadoras que se requieran.

1.5-Las decisiones en la administración. Concepto y requisitos.

Literalmente el término decisión significa acción de decidir, y a su vez


decidir se define como formar juicio sobre una cosa, resolver, determinar, tomar un
partido.

Decidir por tanto implica la existencia de opciones o sea la posibilidad de


que la acción se pueda conducir de más de una forma. Claro está, que cuando se
habla de opciones implícitamente se excluyen cuestiones evidentes tener una
alternativa excelente y otra muy mala o a sus efectos un solo camino. Decidir
obliga a elegir y cada elección puede tener ventajas y desventajas. Por ello, tomar
una decisión no resulta una tarea fácil y esta se complica en la medida que exista
más de una opción, la información disponible sea escasa, los factores cualitativos
tengan un peso significativo, el tiempo disponible sea poco, exista un “competidor”

35
interesado en “derrotar” al que decide o el problema que se analiza y/o los
objetivos a resolver no estén bien definidos.

La toma de decisiones representa de esta forma un proceso complejo que


podemos representar gráficamente con las variables anteriores de la siguiente
forma:

Figura. 1.1. Representación gráfica de la complejidad en el proceso de


toma de decisión.

Incertidumbre Informaciones

Alternativas Recursos

LEJI
IDA

MP
CO
D

Creatividad Tiempo

Resistencia al cambio

Muchos factores contribuyen a la comisión de errores en el proceso de


toma de decisiones. Un papel significativo les corresponde a los de carácter
subjetivo, sin que por eso se les deba excluir el papel positivo que ejercen en
determinadas condiciones. Es frecuente la “corazonada” y la emotividad como
bases de acciones que después resultan inadecuadas.

Estas se manifiestan por la tendencia a decidir rápidamente a partir de un


impulso emocional que puede ser de ira, odio o simpatía o a identificarse con la
primera idea que aparece y dedicarse después a encontrarle una “filosofía” que la
explique. Es el caso del director de una organización (empresa), que indignado
porque lo acusan de derrochador empieza a tomar medidas a atontas y a locas
para lograr supuestos ahorros que derivan después en mayores gastos.

En ocasiones sucede que se decide sobre el problema erróneo y no sobre


el legítimo. ¿ De que vale, por ejemplo, tomar medidas enérgicas contra dirigentes
funcionales que se entrometen en decisiones de carácter ejecutivo si no se ha
delimitado desde el punto de vista organizativo el alcance del trabajo de cada
departamento o subdirección? Cuando se decide acerca de la forma y no del
contenido, se pierde tiempo, esfuerzo y se puede incluso, cometer alguna
injusticia.

La toma de decisiones sin una evaluación integral de sus efectos y


consecuencias es otro error no desvinculados de los anteriores. Se debe tener

36
presente el enfoque de sistema y que por consiguiente cuando el análisis de la
decisión se aísla de sus implicaciones y riesgos, las acciones que se ponen en
marcha pueden ocasionar mayor daño que el problema que se quiso resolver.
Otros errores nacen del empleo inapropiado de consultores o especialistas
para que asesoren en la toma de decisiones que puede ir desde una mala
selección, hasta la restricción exagerada de su margen de acción o el estímulo a
la conciliación en vez de la confrontación.

Es necesario tener igualmente cuidado en los casos de poca madurez de la


situación en que la decisión está envuelta. En estos casos sería prematuro tomar
una decisión definitiva, resultando más conveniente una solución parcial o
procesional hasta que el problema se manifieste suficientemente es decir, que la
situación se esclarezca.

El proceso de toma de decisiones está en el centro de los problemas que


debe atender el dirigente, no le es posible evadirlo y su éxito o fracaso depende
fundamentalmente de los resultados que alcance en dicho proceso. Por todo ello
podemos definir que en administración las decisiones representan la salvación del
objetivo de la acción y de los modos de su consecución por parte del sujeto de
dirección bajo circunstancias dadas al objeto dirigido.

Por lo cual las decisiones deberán cumplir los siguientes requisitos:

1- Argumentación científica
2- Plenitud de poder
3- Ausencia de contradicciones
4- Oportunidad
5- Flexibilidad y dinamismo
6- Comunicación sencilla y clara
7- Ubicación adecuada (al nivel organizativo que corresponda)

1.6- El proceso de toma de decisiones. Etapas y fases.

Hasta hace algunos años, el proceso de toma de decisiones parecía algo


solamente intuitivo, un regalo de la naturaleza para mentes privilegiadas. Hoy ya
no es así, aunque todavía se puede encontrar personas que confían en el destino,
la buena suerte o la casualidad por decidir.

Junto con los primeros rasgos de la base científica de la administración, se


empezó a formular algunas teorías acerca de las regularidades de los procesos de
toma de decisiones.

Desde una óptica teórico-metodológica, el proceso de toma de decisiones


tiene su punto de partida por una parte, en la dialéctica materialista,
particularmente en las categorías filosóficas de lo singular, lo particular y lo
universal, análisis-síntesis, causa y efecto, necesidad y casualidad, posibilidad y

37
realidad, esencia y fenómeno y por otra en los principios generales de la
administración.

Tomando en cuenta lo anterior, se puede llegar a la conclusión que en las


condiciones contemporáneas es posible hablar de un proceso lógico, debidamente
estructurado, para abordar la toma de decisiones en el campo de la
administración, especialmente cuando estas tienen alguna complejidad. Esta
lógica se apoya además en numerosas técnicas especializadas propias o tomadas
de otros campos. Por lo tanto, el dirigente puede sin lugar a dudas, aprender a
dominar tanto el proceso como las técnicas, sin que tenga que estar
“especialmente dotado para ello”.

Una de las formas, que pudiéramos llamar clásicas, de abordar la lógica de


decisiones está en estudiarla como una sucesión de pasos en cada uno de los
cuales se deja resuelta una parte de dicho proceso. No hay unanimidad en cuanto
al número de estos pasos, al peso relativo de cada uno y el orden en que se
deben ejecutar. Sin embargo, hay varios puntos en que los especialistas coinciden
y son aquellos que dan, pudiéramos decir, la esencia de ese proceso. Es
conveniente aclarar que estos pasos se comportan de una forma iterativa y que el
peso específico de cada uno depende de la situación concreta. Estos pasos son
los siguientes y los denominaremos etapas:

1- Preparación de la decisión
2- Toma de la decisión
3- Organización del cumplimiento de la decisión

En cada una de estas etapas puede delimitarse las siguientes fases


necesarias:

1- Preparación de la decisión:

 Formulación de objetivos y definición de tareas.


 Procesar información, análisis y selección de alternativas.
 Elaboración de variantes.
 Fundamentación de las variantes.

2- Toma de la decisión:

 Estudio de las diferentes variantes y su influencia.


 Determinación o elección de la mejor variante.
 Toma de la decisión.

3- Organización del cumplimiento de la decisión.

 Coordinar el cumplimiento de la decisión.


 Información a los ejecutores.
38
 Control de su cumplimiento.
 Evaluación de los resultados alcanzados.

Por último es menester señalar que es la toma de decisiones a partir de la


cual el dirigente debe garantizar la conducción del sistema organizativo hacia los
objetivos que han sido trazados respetando las políticas y las restricciones que
corresponden en cada caso.

La toma de decisiones aunque constituye un proceso lógico con etapas y


fases no quiere decir que mediante este el dirigente no llegue nunca a
equivocarse, lo cierto es que imprimen un alto grado de racionalidad y reducen
notablemente el riesgo de error.

1.7- La creatividad. Definición.

Desde los tiempos remotos en que nuestros antepasados, convirtieron la


simple rama de un árbol en un instrumento de trabajo, dedicándose además a
pintar los animales que cazaba en el hueco de la(s) cueva(s), a la luz de una
antorcha hasta nuestros días, el misterio de la creación ha sido una perenne
interrogante para el hombre. Sin embargo, hasta hace poco no se había estudiado
esta esfera de manera verdaderamente científica. Pioneros en el análisis serio y
profundo de los fenómenos y leyes que rigen esta área son los trabajos de
Freud13:

Fenómeno ampliamente utilizado por diferentes profesionales y con muy


diversas opciones, la creatividad tiende a identificarse en muchos casos sin un
sólido basamento científico experimental con palabras tales como
“descubrimiento”, “invención”, “imaginación”, “novedoso” y “original”.

A cada minuto su estudio y análisis cobra mayor significación, dado los


constantes cambios que se introducen en la cotidianeidad de los agitados tiempos
en que nos ha tocado vivir. La alta frecuencia de estos cambios y la magnitud de
los mismos hace que sencillamente no baste con adaptarse de manera pasiva a
las transformaciones que a diario ocurren en nuestra realidad mas prepararse para
participar activamente en el proceso de su gestación. Ello solo se logra
desplegando la creatividad.

¿Qué es la creatividad?

Existe un significativo número de definiciones que se pueden clasificar en


cuatro categorías según lo aborden:

13
Obras Escogidas. Tomo I. Editora: Pueblo y Educación. (1970), Sartre, J.P. Lo imaginário. Psicología
fenomenológica. Ed. Iberoamérica. Buenos Aires.(1936). Ribot, T. Ensayo sobre imaginación creadora. Ed.
Victoriano Suárez. Madrid (1936).
39
1. La personalidad creadora destacándose los aspectos de su
temperamento, sus rasgos, valores y actitudes.

2. El proceso de creación, profundizando en el rol desempeñado por el


pensamiento divergente, la imaginación y la motivación.

3. El nuevo producto creado, analizando las invenciones, obras de arte o


descubrimientos científicos que deja como resultado.

4. Las influencias sociales, es decir los múltiples condicionamientos


educativos y culturales que rodean todo el proceso.

CREATIVIDAD

 Aquel proceso o facultad que permite hallar relaciones y soluciones


novedosas partiendo de informaciones ya conocidas. Abarca no solo la
posibilidad de solucionar un problema ya conocido, sino también implica la
posibilidad de descubrir un problema allí donde el resto de las personas no
lo ven. (Felipe Chibás Ortiz. La Creatividad y sus implicaciones. 187 p. Ed.
Academia. La Habana. (1993)
.
 Es la plataforma que posibilita la calidad y la solución de problemas a través
de la dinámica grupal, es como la energía que pone en movimiento, el
potencial humano para resolver problemas y mejorar la actuación de los
grupos, es como la enzima que transforma las actividades habituales en
resultados de calidad mediante la fermentación de la cooperación grupal.
(Saturnino de la Torre. Prologo al libro citado anteriormente en 1993).

Según Saturnino, el conocimiento científico comenzó siendo creencia y


conjetura antes de convertirse en certeza. La ciencia se construye sobre la ruina
de los errores, con altas dosis de intuición y creatividad.

La creatividad no es una inteligencia, sino un potencial personal y grupal


que se proyecta en cualquier actividad: profesional o humana. De ahí que esté
presente en todo planteamiento orientado a la mejora de la calidad. Calidad que
puede referirse tanto a la producción, los servicios, la calidad de vida (entendida
como autorrealización, desarrollo personal, o sea, no significa nivel de vida).

 La creatividad es el acto inteligente de la imaginación.

 La creatividad es el fruto de la interacción entre la persona y el medio


sociocultural en que está se desarrollo. El mundo de los otros, su cultura,
en lo que realmente convierte al hombre en persona.

Un profesional cualesquiera que sea su campo de intervención ha de estar


capacitado para resolver problemas. Cuando tales problemas se resuelven de
40
forma original, estaremos entonces ante un profesional creativo.

1.8- Grados de la creatividad. Recomendaciones para cultivar la


creatividad.

Según el criterio de Barron 14, existen tres niveles de creatividad. Como


muestra la figura. 2.

Figura. 1.2- Grados de la creatividad.

C
B
A

a. Nivel individual: es propio de la persona que crea algo novedoso para sí,
no así para la sociedad y los diferentes grupos sociales a los que
pertenece. Este tipo de creatividad puede ser propio incluso de un niño.
Este nivel esta muy vinculado a la espontaneidad del individuo y puede
que la persona ni tome conciencia de que esta realizando algo creativo.

b. Nivel de la sociedad en que sirve el sujeto: el individuo creador traspone


los marcos sociales en que le toco vivir haciendo propuestas novedosas
para la época en que vive.

c. Al nivel de toda la humanidad: es la creatividad propia de los genios y


permite la obtención de principios y leyes que pueden revolucionar toda
una rama del saber humano, lo que representa conquistas imperecederas
de la humanidad.

La existencia de estos niveles de creatividad evidencia que todo producto


creativo, sobre todo considerando los niveles B y C no son creativos en sí mismo,
sino en tanto es considerado como tal por los demás. Este criterio evaluativo
tiende a variar mucho de una sociedad a otra y de un periodo histórico a otro.

Dado que se rompen esquemas y se derriban barreras, sobre todo en los


niveles B y C el despliegue de la creatividad trae como consecuencia en
ocasiones, la duda y en otros la incomprensión que puede llegar a convertirse en
agresividad manifiesta por parte de los contemporáneos hacia el sujeto que crea o
hacia el resultado obtenido. Muestra de ello es el rechazo que inicialmente
14
Ver Barron. Creative person and creative process. 1969.
41
sintieron los franceses por la torre de Eiffel a la cual denominaban de forma
despectiva “bola de hierro” y sin embargo hoy constituye uno de los símbolos de
ese país. Algo similar ocurrió mas recientemente en esa misma nación cuando se
propuso construir una gigantesca pirámide de cristal en los jardines del Palacio de
Versalles, hasta tanto el proyecto no estuvo culminado, el escepticismo 15 no deja
de hacer su aparición.

La historia esta llena de anécdotas acerca de grandes creadores que fueron


tratados como “orates16”, no se les escucho o simplemente fueron conminados a
llevarse sus ideas estrafalarias17 bajo el brazo a otra parte. Ejemplo clásico de ello
es la despedida que sufrió Bell 18, cuando probaba en el despacho de un banquero
el tan conocido teléfono. Sin embargo en aquel instante crucial el banquero le dijo
al inventor: “lleves ese sujeto de mi despacho”.

Es también un error percibir el producto creativo solamente como algo no,


convencional y distinto. Hay que tomar en cuenta además al valorar cuan creativo
es un producto, el valor económico que aporta, su utilidad, así como la
importancia que cumple.

¿ Solo los genios crean?. ¿Existen relaciones entre la creatividad y la


inteligencia?.

Se ha demostrado en numerosas investigaciones 19 que no son conceptos


coincidentes, pues se ha comprobado que sujetos con un elevado coeficiente de
inteligencia no eran creativos y por el contrario individuos muy creativos no tenían
un elevado coeficiente de inteligencia.

Dado que las personas por lo general con un elevado grado de inteligencia
pueden detectar con facilidad el algoritmo o principio de funcionamiento de algo,
sin embargo el sujeto creativo es alguien que quizás no tenga esa gran facilidad
para captar esos principios, por cuanto genera otros nuevos. Además el teste de
inteligencia se basan en el principio que para cada ítem o pregunta existe una sola
respuesta correcta, mientras que la creatividad se basa en el criterio de que para
cada ítem o problema existe más de una solución adecuada.

Todos poseemos una potencialidad creadora fuerte y poderosa que solo se


va debilitando progresivamente a medida que se reciban en la escuela y en el
hogar experiencias que no estén organizadas de forma creativa y poco a poco
van inhibiendo tal potencialidad. Paralelamente a ello existen múltiples
investigaciones que demuestran como la creatividad puede restablecerse en
15
Escepticismo: doctrina que consiste en no creer una cosa, mientras no se tienen pruebas
materiales.
16
Orates: loco, demente.
17
Desaliñado, extravagante.
18
Alexander Grajham Bell es el inventor del teléfono.
19
Ver Guilford. Traits of Creativity. In: H. Anderson (ed). Creativity and its cultivation. New York.1959, p:
142-161.
42
aquellos que parecían haberla perdido si se ejercita adecuadamente, por lo cual la
creatividad latente que poseemos nunca se pierde del todo, sino que queda
sepultada o aletargada.

COMO CULTIVAR LA CREATIVIDAD.

Todos no pueden llegar a ser genios pero al menos podrán ser más
creativos si cultivan o aprovechan sus facultades personales.

1. Reserve tiempo para leer y pensar sobre otros temas que, no sean objeto
central de su interés.

2. Colecciones y archive recorte, notas e ideas que le parezcan interesantes.

3. Busque todas las fuentes de información posibles.

4. Busque los factores claves de un problema y procure aislarlos.

5. Cuestione todas las suposiciones planteadas al respecto que se plantee.

6. No se apresura en descartar ideas poco ortodoxas y desudadas.

7. Pregúntese una y otra vez cuales son los límites verdaderos de su


problema.

8. Halle las variantes del problema mediante análisis.

9. Anote las ideas y diversos métodos que podrían resolver el problema.

10. Niéguese a permitir que los fracasos iniciales los desanimen.

11. Cuídese de los peligros de apresurase demasiado prono a una idea o


estrategia.

12. Suspenda su pensamiento crítico.

13. Impóngase cuotas de ideas. Esto es proponerse tener más de 3, 4 o 5


ideas según sea el caso sobre un problema.

14. Si no esta avanzado, deje momentáneamente el problema y haga algo


diferente.

15. Cuando este buscando soluciones a un problema o cuando no haya


madurado ninguno suficientemente, evite discusiones e intromisiones.

43
16. Una vez formulada la idea, elimine todo orgullo y prepárese para recibir la
crítica cuando vaya a exponerla.

17. Recepcione y analicé toda crítica tanto, la proveniente de especialistas


como la que realicen neófitos20.

1.9- Barreras y factores que frenan la creatividad.

Es necesario conocer y luego aprender a eliminar esa barrera o muralla


interior para que nuestra creatividad se exprese a plenitud. Algunas de estas
barreras son:

- Ideas preestablecidas respecto al fenómeno objeto que se analiza.

- Escasez de tiempo.

- Temor al ridículo.

- Renuncia a abandonar el esfuerzo realizado.

- Facilismo

- Seguridad

- Excesiva e indebida utilización del pensamiento vertical lógico (“Lógico”:


es el pensamiento que permite clasificar en clases y categorías los
objetos. Pensamiento que arriba a la solución del problema acercándose
paso a paso a la misma. El pensamiento “Lateral o divergente” sigue el
camino arbitrario, va siempre contra la corriente, a saltos y en vez de
clasificar, reúne información determinando el conocimiento de sus
categorías y clases cotidianas, conectándolas y relacionándolas de
manera inusual).

Debemos destacar que ambas formas de pensamiento se complementan y


una constituye eslabón de la otra. Aunque durante el uso del pensamiento lateral
se provoque deliberadamente el caos, hasta tanto no aparezcan las soluciones,
este desorden se produce de manera conciente y bajo la estricta vigilancia de la
lógica que estará presta a intervenir, tan pronto aparezcan las ideas
solucionadoras, a fin de elaborarlas, juzgarlas y seleccionar la mejor de todas. (De
Borno, E. Nuevo Raciocinio. Ed. Saynols, México. 1986).

Además de las recomendaciones prácticas enunciadas debe agregarse otro


elemento que puede contribuir al despliegue de la creatividad: la explotación del
factor suerte, que no es otra cosa que el aprovechamiento pleno de las
circunstancias en que se producen los hechos. Famosos son los hechos fortuitos
20
Neófito: Persona recién convertida a la religión o que ha adoptado recientemente una opinión.
44
que han contribuido al progreso de la humanidad de modo casual. Por solo
mencionar algunos recuérdese el modo en que se descubrió el caucho y los rayos
X.
Factores bloqueadores de la creatividad.

1. El conocimiento: el conocimiento disponible en el mundo actual crece


vertiginosamente cada segundo y está multiplicándose por dos cada quince
años.

2. Actitud pasiva.

3. Juicios precipitados y poco pensados.

4. Falsa creencia de que no es sinónimo de esfuerzo, dedicación, tesón y


trabajo.

5. Creer que existe solamente una respuesta.

6. Temor a cometer errores o fracasar.

7. El perceptual (relacionados con la percepción que se hace del problema).

8. La incertidumbre (rehusar a lo desconocido).

9. El ocupacionismo (los hábitos estereotipados, juicios y motivaciones, que


se relacionan con determinadas ocupaciones.)

10. Frases anticreativas:

 Una idea fantástica pero...


 No va a funcionar.
 No es parte de nuestro Yo.
 No tenemos tiempo.
 Todavía no estamos preparados para esto.
 Demasiado pronto.
 Ya lo hemos inventado, etc.

11. Las personas autoritarias. Abusan del pensamiento dicotómico o sea


tendencia a dividirlo todo y a todo en grupos que se excluyen mutuamente
(bueno, malo, correcto, incorrecto) en vez de utilizar esta dicotomía como
instrumento del pensamiento ante tareas muy específicos que lo requieran.

12. Barreras socioculturales: a) sobrevaloración social que se le asegura a la


inteligencia. En muchas sociedades contemporáneas se sobrevaloran las
capacidades intelectuales en detrimento de las creativas. Sin embargo
innumerables investigaciones indican que el rendimiento eficiente puede
45
depender tanto de factores ligados a la inteligencia como a la creatividad. b)
creatividad frente a la anormalidad; considerar locos a los creadores. c)
excesiva importancia al rol de los sexos: en cuanto a la creatividad ♂
independencia ♀ sensibilidad y la creatividad requiere de independencia
más sensibilidad. c) la autovaloración.

Algunas frases muy acertadamente refieren:

El que conoce a los demás es erudito, el que se conoce a si mismo es un


sabio. “Lao-Tsé”.

A veces podemos aprender más de los errores de un hombre que de sus


virtudes. “Longfellou”.

El pensamiento se alimenta de sus propios errores, el hombre necesita


agotar el error para alcanzar la verdad. “Schéller”

Pero la grandeza del hombre está precisamente en querer mejorar lo que


es. “Alejo Carpentier”

En fin la creatividad como proceso de descubrimiento o de producción de


algo nuevo, valioso, original y adecuado, que cumpla con las exigencias de una
determinada situación social en la cual se exprese el vínculo de los aspectos
cognoscitivos y afectivos de la personalidad, es concebida por la Teoría (o
escuela) de pensamiento humanista, como desarrollo personal cuyas
características son: deseo de conocer y crecer, flexibilidad, apertura a nuevas
experiencias.

También es oportuno considerar que la novedad, dentro de los límites más


restringidos por ejemplo, cuando el hombre aplica un conocimiento ya adquirido a
una situación nueva o inesperada, está actuando de forma creativa, porque esta
experiencia o situación es desconocida para él.

46
CAPITULO II

LA PLANIFICACIÓN COMO

FUNCION DE LA

ADMINISTRACION

47
2.1-La Planificación aspectos generales. Concepto e importancia.

La planificación es una de las cuatros funciones generales del proceso


administrativo e implica decidir que hacer, conque elementos y en que orden lo
cual supone, por tanto, proyectarse hacia el futuro. Esta figura como la primera
función administrativa al determinar anticipadamente cuales son los objetivos que
deben ser alcanzados y como hacer para alcanzarlos. Se trata pues de un modelo
teórico para la acción futura.

A medida que la actividad económica se hace más compleja, resulta más


difícil llevarla a cabo sin antes hacer previsiones. Son numerosos los elementos
que intervienen en la producción moderna y si cada uno de ellos no se encuentra,
con las características adecuadas, en el lugar y el momento preciso, no es posible
llevarla a cabo, o se producirán perdidas de tiempo, y de recursos.

Sin las previsiones sistemáticas que constituyen la planificación, la


organización funcionaria mediante decisiones empíricas de cada momento, al
azar. Tales previsiones implican tomar hoy decisiones del curso a seguir y
comprometer hacia el futuro los distintos componentes de la producción de modo,
que, sin desconocer las características de incertidumbre y cambio, propias de la
actividad económica, se alcancen las metas deseadas al menor costo posible.

Toda decisión de futuro implica la formulación de un plan que plasme esas


intenciones y supone hacer un pronóstico de lo que va a suceder, fijar el tiempo o
la fecha de cada acción, es decir, programar los pasos a así como igualmente,
supone evaluar en cada uno de estos pasos los recursos humanos, materiales y
financieros que se requieren, asegurar su provisión, coordinación y orientarlos
hacia el óptimo resultado a obtener. He ahí en síntesis el complejo proceso de
planificar.

48
Figura.2.1. Premisas de la planificación.

Presente Futuro

Donde A donde
estamos Planificación pretendemos
ahora llegar

Situación Objetivos
actual Planes deseados

En el fondo, la planificación es una técnica para reducir la incertidumbre y


permitir mayor consistencia en el desempeño de las organizaciones.

Ello no excluye que en un extremo, la planificación pueda llevar a que las


decisiones importantes sean aplazadas o simplemente no sean tomadas por algún
“estupor” en la situación, actitud denominada “parálisis por el análisis”, y en el otro,
los administradores llevados por la preocupación casi exclusiva de que los
problemas inmediatos, tomen decisiones inadecuadas con relación al futuro de la
organización, actitud denominada “extinción por el instinto”. Estos dilemas exigen
que el administrador pondere continuamente los costos y beneficios asociados a
los diferentes niveles de planificación, en cuanto esta estuviera lidiando o
propiciando el cambio.

Como vivimos en una época de cambio y discontinuidad, las empresas


deben ajustarse o si le es posible anticiparse a los cambio. Toda organización
debe ser capaz de lograr mejores y nuevos caminos para entender, anticipar,
explorar el cambio y cooperar con él. Planificar para el futuro es la clave de la
planificación como función de la administración, para lidiar con el cambio de forma
positiva.

49
2.2- Niveles de planificación.

Existen tres niveles diferentes de planificación: la planificación estratégica,


la táctica y la operacional.

Planificación estratégica: es la que abarca a la organización en su totalidad,


sus principales características son:

 Es proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios


años.

 Envuelve a la empresa en su totalidad, abarcando todos sus recursos y


áreas de actividad, preocupándose así en alcanzar los objetivos en el
ámbito organizacional.

 Es definida por la alta dirección de la organización y constituye el “plan


mayor” al que todos en la organización estarán subordinados.

Planificación Táctica: es la realizada a nivel departamental. Las


características que la distinguen son:

 Es proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.

 Contempla a cada departamento, abarcando sus recursos específicos y se


preocupa en alcanzar los objetivos departamentales.

 Es definida por cada departamento de la empresa.

Planificación Operacional: es la dirigida hacia cada tarea o actividad. La


planificación operacional esta constituida generalmente por metas, programas,
procedimientos, métodos y normas. Sus características fundamentales son:

 Es proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

 Abarca cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por el alcance


de las metas específicas.

 Es definida para cada tarea o actividad.

50
Tabla.2.1. Niveles de planificación.

Planificación Contenido Extensión de Tiempo Amplitud


Macro orientada,
Estratégica Genérica, sintética y Largo plazo abarca a la empresa
abarcadora en su totalidad

Táctica Menos genérica y Mediano plazo Abarca cada unidad


más detallada de la empresa
separadamente.

Operacional Detallada, especifica Corto plazo Micro orientada


y analítica abarca apenas cada
tarea u operación.

Tabla.2.2. Objetivos y amplitud de tiempo.

Tiempo (años)

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

1 5 10

Baja Incertidumbre Alta

Alta Especificidad Baja

Las expresiones “mediano plazo” y “corto plazo” son empíricas y


convencionales, definidas en función del largo plazo. Así, un contexto de
decisiones puede traer consecuencias de:

 Largo plazo: se presenta en un escenario casi o totalmente incierto, sobre


el cual no son aplicables los métodos estadísticos de previsión, ni las
técnicas econométricas clásicas, pues envuelve un abanico abierto de
múltiples hipótesis.

 Mediano plazo: se presenta en un contexto de determinismo aleatorio.


Puede ser definido con cierta validez, a través de métodos estadísticos de
previsión por extrapolaciones, tendencia, etc.
51
 Corto plazo: se presenta en un contexto de determinismo “semi puro”.
Puede ser definido con bastante seguridad, pues las concatenaciones de
las causas y efecto pueden ser evaluadas razonablemente y con un mínimo
de riesgo.

Los planes operacionales son generalmente dirigidos a partes o aspectos


específicos de la empresa y se refieren a las operaciones actuales o presentes.
Estos planes se sitúan alrededor de las siguientes cuestiones básicas:

a) ¿Porque esto debe ser realizado? Para aclarar la necesidad real del
trabajo.

b) ¿Que debe ser hecho? Cuales tipos y cantidades de actividades requieren


ser realizadas.

c) ¿Dónde deberá ser realizado? Esta considera el local y espacio,


centralización o descentralización de las actividades.

d) ¿Cuándo deberá ser realizado? Atendiendo al tiempo, cuando cada parte


del trabajo deberá tener inicio y fin.

e) ¿Quién deberá realizarlo? Referida a quien o quienes poseen la capacidad


y experiencia necesaria para la ejecución del trabajo planificado.

f) ¿Cómo deberá ser realizado? Esta pregunta considera los medios o


métodos propuestos para la realización del trabajo. En el fondo, ella sirve
para evaluar la eficacia con que las cinco preguntas anteriores fueron
respondidas.

2.3- Tipos de planes.

La planificación produce un resultado inmediato: el plan. Según lo anterior


este puede ser el conjunto de definiciones y descripciones que abarcan, los
objetivos de una actividad, las líneas o variantes que esta ha de seguir, las etapas
a cubrir, los medios a emplear, las distintas acciones a realizar y los resultados de
cada una de ellas, complementadas con el señalamiento de los responsables de
cada acción y el tiempo fijado a cada una de estas. Esa descripción debe reflejar
la coordinación prevista de los distintos elementos y la selección de las
alternativas de medios que aseguren la ejecución de la actividad dentro del
principio de la racionalidad económica.

Como el plan describe un curso de acción este, precisa dar respuestas a


cuestiones como: 1º) que, 2º) cuando, 3º) como, 4º) donde y 5º) por quien.

Existen cuatro tipos diferentes de planes:


52
a) Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.

b) Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.

c) Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o


programaciones.

d) Planes relacionados con comportamientos, denominados, normas o


reglamentos.

Esos cuatro tipos de planes pueden ser estratégicos, tácticos u


operacionales, de acuerdo con el nivel de alcance que sea capaz de cubrir.

Procedimientos: son los planes relacionados con los métodos de trabajo o


de ejecución. Casi siempre, los procedimientos son planes operacionales. Ellos
generalmente son representados por gráficos denominados flujogramas.

Presupuestos: son los planes relacionados con dinero, sea a través de


ingresos o de gastos, dentro de un determinado período de tiempo. Conforme sus
dimensiones y efectos, los presupuestos son considerados planes estratégicos
cuando abarcan a la empresa en su totalidad y comprenden un largo período de
tiempo, como es el caso de la planificación financiera estratégica. Se les
consideran planes tácticos cuando cubren una determinada unidad o
departamento de la empresa a mediano plazo, como los presupuestos
departamentales de gastos dirigidos al ejercicio anual. Son planes operacionales
cuando su dimensión es local y su temporalidad es de corto plazo, como los flujos
de caja (cash flow), los presupuestos de reparaciones, mantenimiento etc.

Programas o programaciones: son los planes relacionados con el tiempo.


Los programas generalmente se basan en la correlación entre dos variables: el
tiempo y las actividades, que deben ser ejecutadas. Los métodos de programación
pueden variar ampliamente, existiendo desde programas simples (donde se puede
utilizar un simple calendario para programar actividades, como una agenda) hasta
programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o
procesamiento de datos a través de la computación, para correlacionar las
interdependencias entre las variables). La programación sea simple o compleja
constituye una herramienta importante en la planificación.

El programa más simple es el llamado cronograma: un gráfico de doble


entrada donde las filas representan las tareas o actividades y las columnas
definen los períodos de tiempo (horas, días, meses). Los programas más
complejos son realizados a través de técnicas complicadas, como el PERT
(Program Evaluation Review Technique), o técnica de evaluación y revisión de
programas entre otros.

53
Normas o reglamentos: son los planes relacionados con el comportamiento
solicitado de las personas. Especifican como las personas se deben comportar en
determinadas situaciones. Tratan de sustituir el proceso de decisión individual,
restringiendo generalmente el grado de libertad de las personas en determinadas
situaciones previstas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

La planificación consiste pues, en la toma anticipada de decisiones sobre el


que hacer, antes de la acción necesaria. Es decir al, planificar se simula el futuro
deseado, estableciendo previamente de que forma actuar con los medios
necesarios para alcanzar los objetivos.

2.4- Instrumentos o técnicas de planificación.

Normalmente, las técnicas utilizadas para la planificación sirven igualmente


para el control. En otras palabras, las mismas técnicas de planificación son
utilizadas como criterio de control y se destacan entre ellas las siguientes:

 Cronograma: es un gráfico de doble entrada. En las filas, son colocados los


eventos planificados y en las columnas los períodos de tiempo
considerados como estándar. Su función es relacionar estas dos variables:
los eventos en función del tiempo. Es un gráfico de planificación y de
control. Los cronogramas son gráficos que permiten comparaciones fáciles
y rápidas, relacionando un resultado a un estándar o patrón previamente
establecido.

 Gráfico de Gantt: Ideado por Henry Lawrence Gantt, es uno de los primeros
métodos conocidos en la administración de proyectos. Este es semejante al
cronograma, y como método gráfico de planificación y control divide al
proyecto en las distintas actividades realizándose estimaciones acerca de
cuanto tiempo requiere cada una de ellas, y cuanto se necesita para
concluir el mismo. Esta técnica es útil en el seguimiento de proyectos
relativamente pequeños, integrados por actividades que se realicen en una
secuencia ordenada.

 PERT: traducido al español como Técnica de revisión y Evaluación de


Programas, es utilizado para la planificación y el control de actividades o
eventos íntimamente interrelacionados e interdependientes, desarrolladas
en períodos de tiempo variables. La complicación derivada de ella no puede
ser tratada adecuadamente a través de un cronograma o gráfico de Gantt.
Por eso proyectos o programas más complejos generalmente son
desarrollados a través del PERT. El modelo básico del PERT es un
diagrama o red de saetas con una red de caminos o rutas (ruta crítica).

A escala sectorial se han desarrollado instrumentos para la planificación.


Por ejemplo en el sector agropecuario se tienen:

54
 La carta tecnológica de los cultivos, que permite planificar las necesidades
de recursos al nivel de las organizaciones del sector agropecuario.

 El movimiento de rebaño, en el cual se fija la variación en la cantidad y


estructura del rebaño durante un período determinado representando el
punto de partida para planificar la producción y los recursos en la
ganadería.

2.5- El proceso de planificar.

Para comprender como se realiza la planificación, dividiremos el proceso en


cuatro fases secuenciales:

I. El establecimiento de los objetivos a lograr.

a) La Planificación estratégica.

II. Toma de decisiones con relación a las acciones futuras.

III. Elaboración de planes.

IV. Acción empresarial.

I-El establecimiento de los objetivos:

Planificar es un proceso que comienza con el establecimiento de los


objetivos y seguidamente define los planes para alcanzarlos. Esta definición hace
que los objetivos ha logra representan el punto de partida de la planificación, pues
solo conociendo a donde se pretende llegar permitirá diseñar como lograrlo.
Mayor Objetivos Organizacionales
Los objetivos Establecimiento
son resultados futuros,
de los metas
objetivos escogidas,
de la organización . que se desean
alcanzar dentro de cierto espacio de tiempo, utilizando para ellos determinados
recursos. Políticas
Colocación de los objetivos como guía para la acción
Enadministrativa
fin a partir de los objetivos, la empresa puede fijar sus políticas,
directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas, orientadas a un
Directrices
mayor o menor alcance y nivel de detalle. En otros términos, cuanto mayor el
Líneas maestras y genéricas de acción.
alcance y la amplitud de un lado y cuanto menor el nivel de detalle del otro,
tendremos los objetivos a seguir, desdoblados en políticas y directrices. Mientras
Metas
menor sea el alcance y mayor el nivel de detalle, tendremos los procedimientos
Amplitud Resultados a alcanzar en cada órgano.
desdoblados en métodos y normas.
Programas
Tabla.2.3. El desdoblamiento deActividades
los objetivos.
necesarias para alcanzar cada meta.

Procedimientos
Modos para la ejecución de tareas

55 Normas
Reglas para cada procedimiento
Menor

Menor Detalle Mayor


Pasando del mayor alcance / amplitud al mayor nivel de detalle tendremos
que:

Políticas: se refieren a la determinación de los objetivos o intenciones de la


organización como guía orientadora de la acción administrativa. Dirigen la
ejecución de las acciones y proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles
para marcar las áreas dentro de las cuales la acción administrativa se deberá
desarrollar. Son comunes las políticas de recursos humanos (como tratar a los
trabajadores), las políticas de ventas (como tratar a los clientes), las políticas de
precios (como manejar los precios frente al mercado)

Directrices: son principios establecidos para posibilitar el alcance de los


objetivos a lograr. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para
argumentar los medios adecuados para alcanzarlos y tomar las decisiones.
Existen directrices de personal (por ejemplo como reclutar y seleccionar los futuros
trabajadores,).

Metas: son objetivos ha alcanzar a corto plazo. Muchas veces, pueden ser
confundidas con objetivos inmediatos o con objetivos departamentales. Las metas
más comúnmente encontradas son: de producción mensual, de cobro diario, de
ingreso mensual, etc.

56
Programas: son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las
metas. El alcance de las metas es planificado a través de programas. Los
programas son planes específicos. Son muy variados y pueden incluir un conjunto
integrado de planes menores. Es el caso de los programas de producción (como
programar la producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de
producción establecida), de los programas de financiamiento (como programar los
diversos préstamos bancarios para alcanzar la meta del aporte financiero).

Procedimientos: son los modos por los cuales los programas deberán ser
ejecutados o realizados. Los procedimientos son planes que prescriben la
secuencia cronológica de las tareas específicas, requeridas para realizar
determinados trabajos o tareas. Tal es el caso de los procedimientos de admisión
de personal (los documentos y planillas necesarias para efectuar la admisión de
personas), los procedimientos de emisión de cheques (quien debe firmar los
cheques etc.) por ello también son denominadas rutinas.

Métodos: son los planos prescritos para el desempeño de una tarea.


Generalmente, el método es atribuido a cada persona que ocupa un cargo o
realiza una tarea, para indicar exactamente como hacerlo. El método detalla como
el trabajo debe ser realizado. Su amplitud es más estrecha y limitada que el
procedimiento. Es el caso del método de cómo montar una pieza, de cómo
describir un cargo, de cómo adiestrar a una persona, etc. Los procedimientos y los
métodos utilizan generalmente flujogramas para representa el flujo o la secuencia
de tareas u operaciones.

Normas: son reglas o reglamentos que sostienen los procedimientos,


normas directas y objetivos de acción a seguir. Surgen cuando una determinada
situación reclama una acción específica y única representando así guías
específicas de acción o de conducta a seguir fielmente. Las normas son
establecidas para crear uniformidad de acción. Generalmente, definen lo que debe
o no ser realizado. Ejemplo: prohibido fumar en determinados lugares, normas en
cuanto el horario de trabajo, a las faltas al trabajo etc.

a)- La planificación estratégica.

Como se ha podido constatar a partir de los objetivos, la organización


define la estrategia para alcanzarlos y esta a su vez es la base para el diseño de
las políticas o su desdoblamiento en directrices a partir de las cuales fijará las

57
metas de los diversos departamentos, los programas, procedimientos, métodos y
normas.

La planificación estratégica por tanto es la base de la admón. por objetivos.


Una vez fijado los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el próximo
paso es saber como lograrlos, o sea, establecer una estrategia empresarial para
alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y definir las tácticas que mejor
implementen la estrategia adoptada.

Concepto de estrategia y de táctica

Como antiguo concepto militar la estrategia se define como el despliegue a


gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, puede definirse
estrategia como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito
global, con el fin de alcanzar objetivos a largo plazo. La Táctica en este ámbito
viene a ser un esquema específico de empleo de los recursos dentro de una
estrategia general dada. En el plano militar, una movilización de tropa es una
táctica dentro de una estrategia más amplia, en el plano gerencial, el presupuesto
anual de inversiones es un plano táctico dentro de una estrategia global a largo
plazo. La planificación para cinco años en la empresa requiere de una estrategia,
a la cual se vinculen los planos tácticos de cada año comprendido en ese período.

Tabla.2.4. Diferencias entre Estrategia y Táctica.

Estrategia Táctica
 Envuelve la organización como un todo.  Se refiere a cada departamento o
unidad de la organización.
 Es un medio para alcanzar objetivos
organizacionales.  Es un medio para alcanzar objetivos
departamentales.
 Es orientada para el largo plazo.
 Es de la responsabilidad de cada
 Es decidida por la alta administración de gerente de departamento o unidad de la
la organización. organización.

Es necesario aclarar algunos males entendidos con relación a la estrategia.

a) Cuando se construye una estrategia, no se pretende tomar hoy decisiones


sobre el futuro, sino tomar decisiones teniendo presente el futuro.

b) La estrategia no debe ser confundida con uno de los planos tácticos: es


decir estrategia no es solo innovación, diversificación o planificación
financiera, sino el conjunto de todos los elementos dirigidos a los objetivos
de largo plazo que se pretenden alcanzar.

58
c) La estrategia no es un fin en si misma, mas apenas un medio. Debe ser
reevaluada y reajustada constantemente en función de los cambios.

d) Estrategia no da la certeza, da apenas la probabilidad con relación al futuro.

La planificación estratégica se refiere a la forma por la cual una empresa


pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos, es generalmente una planificación global y a largo plazo.

La elaboración de la planificación estratégica exige cuatro fases bien


definidas:

a) Formulación de los objetivos organizacionales a ser alcanzados: en esta


primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada
uno en la jerarquía de objetivos. Si el principal objetivo organizacional, por
ejemplo es maximizar resultados, parece intuitivo que existe una infinidad
de cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para alcanzar
ese objetivo. Cada uno de los cuales debe ser analizado, evaluado y
comparado con los demás en términos de costos, inversiones necesarias,
riesgos, disponibilidades existentes etc.

b) Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa: referido al


análisis organizacional, es decir, de las condiciones internas para permitir
una evaluación de los principales puntos fuertes y débiles que la empresa
posee. Los puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la
empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, en
cuanto los puntos débiles constituyen las limitaciones y las fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de los mismos.

El análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa abarca:

1º análisis de los recursos (financieros, materias primas, recursos humanos,


tecnología, etc.) que la empresa dispone o puede tener para sus operaciones
actuales o futuras.

2º análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos


positivos y negativos, la división del trabajo entre los departamentos, así como los
objetivos fueron distribuidos, evaluación del desempeño de la empresa en
términos de resultados de producción, productividad, innovación etc.

Los puntos fuertes constituyen las ventajas competitivas de la empresa que


precisan ser aplicadas. Los puntos débiles muestran los aspectos que precisan ser
corregidos.

59
c) Análisis externo del medio ambiente: se trata de un análisis de las
condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen desafíos y
oportunidades, este análisis generalmente envuelve:

- Mercados alcanzados por la empresa, sus características actuales y


tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.

- Concurrencia o competición, esto, es las empresas que actúan en el


mismo mercado, disputando los mismos clientes o consumidores, o
los mismos recursos.

- Factores externos, como coyuntura económica, tendencias políticas,


sociales, culturales, legales etc., que afectan toda la sociedad y
todas las empresas en ella situada.

El análisis externo muestra las oportunidades que precisan ser explotadas y


las amenazas que deben ser evitadas o neutralizadas por la empresa.

d) Formulación de las alternativas estratégicas: en esta fase se procura


formular las varias alternativas posibles de estrategias o de medios que la
empresa puede adoptar para mejor alcanzar los objetivos propuestos,
teniendo en cuenta sus condiciones internas y las externas existentes, o
sea, las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura
que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos globales,
utilizando sus fuerzas y explotando las oportunidades que se presentan.

Tabla.2.5. Ventajas y desventajas de la centralización.

Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización


 Las decisiones son tomadas por los  Las decisiones son tomadas por
administradores que poseen visión administradores que están distanciados
global de la empresa. de los hechos.
60
 Tomadores de decisión situados en el  Tomadores de decisión situados en el
tope son generalmente mejor tope raramente tienen contacto con las
entrenados, que aquellos de niveles personas y las situaciones involucradas.
inferiores.
 Administradores en los niveles inferiores
 Las decisiones son más consistentes están distanciados de los objetivos
con los objetivos empresariales globales.
globales.
 Las líneas de comunicación mas
 Elimina los esfuerzos duplicados y distanciadas provocan demoras y mayor
reduce costos operacionales. costo operacional.

 Ciertas funciones como compras  Por estar involucradas muchas


promueven mayor especialización y personas, crece la posibilidad de
aumento de habilidades con la distorsiones y errores personales en el
centralización. proceso.

El grado de descentralización administrativa de una organización depende


de los siguientes factores:

 Tamaño de la organización.

 Tipo de actividad (o negocio) de la organización.

 Tendencias económicas y políticas del país.

 Filosofía de la alta administración y de las personalidades involucradas.

 Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa


competencia.

 Facilidad de informaciones que permitan la tomada de decisiones.

La descentralización, en si, no es buena o mala, indicable o contraindicable.


Los factores anteriormente mencionados, en conjunto, determinaran el grado de
centralización o de descentralización más adecuado para la organización. El
cambio de uno solo de esos factores podrá, por si solo, alterar el grado de
centralización o descentralización de la organización. Ese grado define hasta que
punto la autoridad para tomar decisiones debe ser centralizada en la cúpula de la
organización o descentralizada para los órganos periféricos situados en los
escalones inferiores. De ahí el nombre centralización o descentralización
administrativa.

Tabla.2.6. Ventajas y desventajas de la descentralización.

61
Ventajas de la descentralización. Desventajas de la descentralización.
 Las decisiones son tomadas más  Puede ocurrir falta de información y
rápidamente por los propios ejecutores coordinación entre los departamentos
de la acción. involucrados.
 Tomadores de decisión son los que  Mayor costo por la exigencia de mejor
tiene mas información sobre la selección y entrenamiento de los
situación. administradores medios.
 Mayor participación en el proceso  Riesgo de subjetivar: los
decisorio promueve motivación y administradores pueden defender más
moral elevada entre los objetivos departamentales que
administradores medios. empresariales.
 Proporciona excelente entrenamiento  Las políticas y procedimientos
para los administradores medios. pueden variar enormemente en los
diversos departamentos.

II. Toma de decisiones con relación a las acciones futuras.

Una vez determinado los objetivos de la organización y las condiciones que


envuelven a la organización es establecer las acciones racionales para el alcance
satisfactorio de tales objetivos. La racionalidad consiste en seleccionar los medios
más adecuados para alcanzar los objetivos.

Por tanto se deben tomar decisiones al respecto de cómo alcanzar los


objetivos fijados. Realizado el diagnostico de la decisión actual y determinados los
objetivos ha alcanzar, la planificación es el camino entre ambos, o sea, es el
camino entre la situación presente y la situación objetivada. Este camino puede
ser hecho a través de diferentes alternativas o de cursos de acción. Apenas una
alternativa debe ser elegida y la selección es el resultado de un proceso de toma
de decisión. Así pues decidir es seleccionar y elegir la alternativa más adecuada o
conveniente para una determinada situación.

La toma de decisión es el núcleo de la responsabilidad administrativa. El


administrador debe constantemente elegir que hacer, quien debe hacerlo, cuando,
donde y muchas veces como hacer. Sea en la función de establecer objetivos o
asignar recursos, en cualquier actividad, el administrador debe ponderar el efecto
de la decisión de hoy sobre las oportunidades del mañana.

62
2.6.1-La Planificación en la administración socialista.

Según la Teoría General de la Admón. Socialista, la economía nacional


debe desarrollarse, sobre la base del plan único de la economía nacional, dado la
posibilidad y la necesidad objetiva que brinda la existencia de la propiedad social
sobre los medios de producción para el desarrollo de la sociedad socialista.

Lenin señalaba, que en las condiciones del socialismo la tarea fundamental


es la creación del organismo administrativo que trabaje de forma tal que
centenares de personas puedan guiarse por el plan único. Sin ese plan, seria
imposible la utilización completa y eficaz de los recursos naturales, materiales,
laborales y financieros del país.

La planificación en las organizaciones socialista es definida como: la


actividad subjetiva de los hombres que, basada en la utilización de las leyes
económicas, dirige el desarrollo económico del país a través de planes. Dicho de
otra forma es, la necesidad de garantizar la producción y la realización de la mayor
cantidad de productos de buena calidad en los plazos establecidos, con los
menores gastos de trabajo y de medios y con un nivel adecuado de acumulación
para el ulterior proceso de reproducción ampliada.

La planificación de la economía socialista se realiza a través de sus


principios metodológicos, destacándose:

 La orientación partidaria de los planes de la economía nacional: esto


significa, que una vez aprobado el plan de desarrollo económico, por la alta
dirección, este se transforma en una ley de obligatorio cumplimiento para
todas las organizaciones dentro de los marcos del país.

 La fundamentación científica de los planes de la economía nacional: este se


basa en el conocimiento de las leyes objetivas de la economía socialista,
utilizando su acción con el fin de desarrollar la economía nacional, o sea, la
planificación se apoya en el calculo estricto de las necesidades sociales y
de las condiciones naturales de los recursos existentes, para esto deben
utilizarse normas técnico económicas progresivas, científicamente
fundamentadas.

 El centralismo democrático: esto significa, que los planes de desarrollo de


la economía se elaboran “desde arriba” por los órganos estatales de
planificación, los cuales determinan las tareas planificadas para las
organizaciones. Paralelamente las diferentes organizaciones se les
otorgaba cierta independencia económica en la selección de las vías más
ventajosas para el cumplimiento de las tareas estatales planificadas.

 La determinación en el plan del eslabón principal.

63
 Combinación de los intereses sociales, colectivos e individuales de los
trabajadores.

 Combinación de la planificación corriente con la perspectiva.

 El control permanente del cumplimiento del plan.

La planificación de la economía nacional no se lleva a efecto solo a través


de la elaboración de un plan económico único, sino a través de un sistema de
planes que expresan la unidad de la economía (Ver grafico no.2.1)

Grafico no. 2.1. Sistema de planes.

SISTEMA DE PLANES

Plan Perspectivo

Plan Quinquenal

Plan Anual

Objetivos Recursos

Planes para cada rama, organismo,


provincia y empresa

Todos estos planes deben coordinarse para que garanticen el Plan Único
de Desarrollo Económico y Social. Los planes dentro de este sistema se dividen
en:

El Sistema de planes de la economía nacional.

Este sistema estaba formado por:

1. Planes según el período que abarcan, dentro de los cuales tenemos:

 Pronóstico a largo plazo (15-20 años).


 Planes a largo plazo (10-15 años).
 Planes a mediano plazo (5 años, planes quinquenales).

64
 Planes corrientes (1 año)
 Planes operativos (menores de 1 año).

Esta clasificación tomando como base el período que abarca debe permitir
la continuidad de la planificación para que no se interrumpa. El plan rector es el
plan de la economía nacional.

O sea, la lógica de la planificación era la siguiente, si el plan de desarrollo


de la economía nacional es ley, entonces los “planes – pronósticos” son la
previsión científicamente fundamentada del desarrollo técnico económico y social
de las ramas para un largo período, dicho de otra forma el pronóstico da la
fundamentación científica, de las vías y métodos para obtener la producción
necesaria por la sociedad con los gastos mínimos y también sirve como base de
información científica para la confección del plan quinquenal de las
organizaciones, reduciéndose así el nivel de incertidumbre en el cumplimiento del
plan.

Métodos de planificación en la economía socialista.

 Método de balances.
 Métodos económicos matemáticos.
 Métodos estadísticos, etc.

El primero fue el método que más se utilizó en los países socialistas


incluido Cuba y el mismo garantizaba la proporcionalidad entre las necesidades y
disponibilidades de recursos materiales, financieros y mano de obra.

¿Cómo evolucionó la planificación en Cuba?

Durante muchos años el modelo de planificación centralizado que surgió en


la década del treinta en la Unión Soviética y que con posterioridad a la 2ª Guerra
Mundial fuera implantado en los países socialista de Europa del Este y en China,
fue considerado como el paradigma del modelo económico de planificación
socialista. (Ver González, 1993).

La planificación en la economía cubana es introducida oficialmente en


1961, cuando se promulgaron las leyes que delegaban las funciones de
planificación y dirección a órganos tales como la Junta Central de Planificación
(JUCEPLAN), Banco Nacional, MINCEX, o sea, cuando se crearon las bases de la
planificación centralizada de la economía nacional. Ello contribuyó a la elaboración
por primera vez en nuestro país del plan de desarrollo de la economía nacional
para 1962 y posteriormente para 1963. El primer plan quinquenal de desarrollo de
la economía nacional se elaboró para los años 1976-1980. Simultáneamente,
Cuba, como miembro del CAME, participaba en la elaboración del programa de
desarrollo económico de los países del CAME, a largo plazo y en la coordinación
de este hasta el año 1990.
65
Este modelo centralizado de planificación, caracterizado por una
concentración de las decisiones, una asignación de los recursos por la vía material
llamado sistemas de balances materiales en el que las categorías mercantiles
(precio, costos, ganancia, etc.) jugaban un papel pasivo, un papel solo de
cómputo. A partir de los años 50 este modelo comienza a demostrar una serie de
limitaciones para posibilitar el desarrollo.

Principales limitaciones:

 La principal limitación del modelo de planificación en ese momento (años 50


y 60) fue el dejar de lado el componente político, procurando aplicar y
utilizar las herramientas del capitalismo, o sea procurase introducir en el
modelo de planificación instrumentos de mercado dándole a estos una
autonomía mayor sin ver las contradicciones que planteaba con el plan. En
relación con esto Ché Guevara planteaba que entre la ley del valor y el
plan, o entre el mercado y el plan hay contradicciones y que no puede
ignorarse eso si es que se quiere construir realmente el socialismo.

 Derivado de lo anterior se asimilaron las relaciones monetario mercantiles


dentro de ese modelo sin contar con los elementos contradictorios que con
el socialismo tenían, minimizaron los aspectos sociales y políticos e hicieron
uso superlativo de los mecanismos económico con la introducción de
categorías de mercado sin percibir o simplemente dejando que se
desarrollaran las contradicciones que dieron en definitiva al traste con ese
modelo.

 Llevaba cierto nivel de burocratización y rigidez.

Ya en los años 70 y 80 se experimenta con el Sistema de Dirección y


Planificación de la Economía Nacional (SDPE) retomándose el cálculo económico,
dentro de la planificación centralizada, o sea hace una copia acrítica del modelo
de planificación centralizada que condujo a otros errores, diferentes a lo de los
años anteriores, la principal limitación fue la anticipación (durante esta etapa) ya
que presuponían una acción consciente por parte del hombre más allá de lo que
realmente se podía alcanzar en ese momento.

Según Rodríguez (2000) en Cuba a partir de 1989, con la desaparición del


campo socialista, el país para sobrevivir, tuvo que descentralizar mucho las
decisiones económicas, porque era imposible manejar centralmente lo que antes
se recibía y ahora había que buscarlo por miles de vías distintas, o sea, no se
podía seguir administrando todo centralmente cuando no había posibilidades de
dar respuesta centralizada a todo y dejar, que con el uso descentralizado de los
recursos se siguiese una tendencia natural también a una administración más

66
eficiente, pero además a una necesidad en determinadas actividades de buscar su
nivel de aseguramiento con fuerzas propias.

Por tanto, a partir de 1994 –1995 cuando la economía comienza a dar


señales de crecimiento, se plantea retomar todo ese trabajo de planificación, que
cambia totalmente, con lo cual si antes el centro era el balance material, ahora
pasa a ocupar este papel el presupuesto de ingresos y gastos en divisas.

En la actualidad los recursos deben ser generados desde cada una de


nuestras organizaciones y la clave radica en lograr ser eficientes en cada uno de
los puntos de la economía. Ello no niega la elaboración centralizada de directivas
que parten del razonamiento lógico de las condiciones objetivas en que se
desenvuelve un sector, una empresa, y que propician la formulación de planes a
largo plazo, pronósticos.

Por tanto, un plan, necesariamente siempre va a ser tenso, por cuanto


contempla los intereses de la sociedad como un todo. No es posible acomodarse a
lo que cada uno diga que puede hacer, porque realmente hay necesidades
sociales que cumplir y el Estado tiene el deber de exigir el máximo de todos.

2.6.2- Instrumentos de planificación en el sector agropecuario.

a- La Carta Tecnológica.

La Carta Tecnológica21 es uno de los instrumentos de la planificación de la


producción agropecuaria y recoge de forma ordenada y metódica, todas las
operaciones que son necesarias ejecutar de manera sucesiva en los diferentes
cultivos, teniendo presente las mejores técnicas posibles. Los objetivos de la carta
tecnológica son los siguientes:

 Recoger de forma ordenada la secuencia de operaciones que exige un


cultivo de acuerdo con la tecnología más avanzada en ese momento.
 Programar los gastos directos.
 Controlar los gastos directos.

La Carta Tecnológica consta de tres partes:

 Encabezamiento: datos generales como, nombre de la entidad, tipo de


cultivo, suelo, etc.
 Cuerpo del modelo: recoge toda la información necesaria y el cálculo de los
gastos directos.
 Anexos: en los cuales se resumen las necesidades totales de recursos
b- El movimiento de rebaño vacuno22
21
Para mayor información acerca de la carta tecnológica ver Martínez, A. Organización y
Planificación de la producción agropecuaria. Editorial Pueblo y Educación (1987).
22
Ver Martínez, Organización y planificación de la producción agropecuaria, 1988.
67
El movimiento del rebaño vacuno es un balance de los cambios que sufrirá
la masa de animales en el período determinado. El plan del movimiento de rebaño
se elabora para las diferentes especies (vacuno, aves, porcino, equino, etc.) y el
mismo puede ser confeccionado para diferentes períodos de tiempo (mes,
trimestre, año, etc.)

En general el movimiento de rebaño es un instrumento básico de la


planificación de las organizaciones productivas ganaderas que permite:

 Planificar y organizar la reproducción del rebaño.


 Planificar las necesidades de alimentos.
 Calcular el numero de trabajadores necesarios.
 Calcular el fondo de salarios.
 Determinar las necesidades de construcciones a realizar para la atención
adecuada de los animales.

En la confección del mismo se consideran las mejoras zootécnicas y


organizativas que se producirán para asegurar las metas trazadas.

Para su elaboración se parte de la existencia de animales al inicio del año


(existencia final de animales el año anterior) en cada una de las categorías, a los
que se les aplican los índices técnicos históricos calculados a partir de la
información estadística de los años precedentes. Entre estos índices de
encuentra:

 Mortalidad
 Desecho
 Vida útil de vacas, bueyes y otros.
 Natalidad
 Edad de gestación de las hembras jóvenes.

Mortalidad: representa el número de animales que se mueren en el año


por cada 100 animales en existencia. Generalmente la mortalidad más elevada
corresponde a los terneros los cuales por su corta edad no están adaptados a los
factores ambientales y son más débiles. También encontramos que la mortalidad
en vacas a veces se eleva producto de algunas muertes en el parto.

Desecho: representa a todos aquellos animales que por enfermedad,


accidente o reemplazo han sido destinados al sacrificio. Aquí además se incluyen
las compras al sector privado.

Vida útil de vacas, bueyes y otros: se considera aquel período de tiempo


económicamente aconsejable en que los mismos se mantienen en producción.

68
Natalidad: representa el numero de nacimientos que ocurren en el año por
cada 100 vacas en el rebaño. Aquí inciden diversos factores como: la correcta
alimentación de las reproductoras, la fertilidad de los mismos, la salud de estos, la
calidad del semen, la destreza del inseminador, los cuidados de la vaca durante la
gestación etc.

Edad de gestación de las hembras jóvenes: estas dependen en gran


medida de la alimentación y los cuidados que se brindan a las hembras en edades
tempranas (añojas) contribuyen a que las mismas alcancen más rápidamente el
peso necesario para incorporarse a la reproducción. La gestación tardía de las
novillas implica mayor gasto para el mantenimiento de los animales hasta el parto
y la existencia de un mayor numero de cabezas en esta categoría.

Según estadísticas.

Tabla. 2.7

Edad de gestación Edad del primer parto Traspaso de novillas a vacas


(en meses) (en meses) (%)
18-23 27 100
24-29 33 80
> 30 39 ó más 57

Como todo balance, el movimiento de rebaño presenta dos partes


fundamentales: las entradas y las salidas.

Las entradas: están constituidas por los animales que ingresan al rebaño,
ya sea por nacimientos, compras al Estado o a particulares (cooperativos) y por
conversiones de animales de las categorías inferiores.

Las salidas: representan los animales que salen del rebaño ya sea por
muertes, desecho, ventas y por conversión a categoría superior

La existencia final para cada categoría será igual a:

La existencia inicial + entrada – las salidas

Para elaborar el movimiento de rebaño se deben tener en cuenta algunos


principios generales.

 Todos los terneros nacidos en el año quedaran como existencia final


después de aplicarle el índice de muerte (no se les aplicará el índice de
desecho) y restarle las ventas.
 A los terneros en existencia inicial se les aplicara el índice de desecho (no
se les aplicara el índice de muertes)
69
 Todos los animales que convierten (salidas) a categorías mayor lo hacen
depurados de ventas, muertes y desechos.
 No se puede saltar de categoría sin pasar por la inmediata superior.
 Todas las compras al sector privado serán tratadas como desechos.
 Todas las novillas que pasen a vaca parirán durante el año.
 Los nacimientos provenientes de las vacas se calculan aplicando el índice
de natalidad a la existencia inicial de vacas después de ser afectadas por
los índices de muerte y desecho.

Veamos como se procede para cada categoría:

Categoría terneras: aquí se encuentran las hembras hasta los 12 meses de


edad.

 Todas las terneras en existencia inicial pasaran a la categoría de añojas


pero antes se les aplica el índice de desechos (se anota en conversión de
categorías salidas)
 Todos los nacimientos de terneras se quedaran como existencia final
después de aplicarles el índice de muertes.

Categoría Añojas: esta comprende las hembras entre los 2 y 18 meses de


edad.

 Las terneras que se anotaron como salidas por conversión de categorías se


colocan como entradas por conversión de categorías en añojas.
 La mitad de esas entradas se deja como existencia final de añojas.
 La otra mitad más la existencia inicial de añojas serán las salidas por
conversión de categoría superior para lo cual previamente se les depurara
de muertes y desechos.

Categoría novillas: incluye las hembras desde los 18 meses de edad hasta
el parto, ya que al parir pasan a vacas.

 El total de las añojas que se anotaron como salidas por conversión de


categorías se colocan como entradas por conversión de categorías en
novillas.
 La entrada a novillas por conversión de categorías de añojas se anotan
como existencia final en esta categoría.
 La existencia inicial será salidas por conversión de categoría para lo cual se
les depurara de muertes y desechos.

Categorías vacas: se encuentran las hembras desde el primer parto hasta


que se mueren o concluyen su vida útil y son desechadas y reemplazadas por
hembras jóvenes.

70
 Las salidas de novillas por conversión de categoría se anotan como
entradas por conversión de categoría en vacas.
 Todas las novillas entradas a vacas por conversión a categoría formaran
parte de la existencia final de esta categoría más las vacas en existencia
inicial después de depurarles de muerte y desechos.

Cálculos de los nacimientos

De la existencia final de vacas

novillas vacas existencia inicial


entradas después de restarles muertes y desechos

en dependencia de se le aplica el índice de natalidad


la edad de gestación
se convierten en vaca:
Ejem:
22 meses....el 100%
25 meses...el 80% sumados será igual total de nacimientos
de los cuales 50% (son terneros) y 50%
(terneras).

Categoría de terneros: comprende los machos de 0-12 meses de edad.

 La existencia inicial de terneros pasa a añojos después de depurada de


muertes y desechos.
 El 50% de la existencia inicial de terneros pasa a toretes una vez
depurados de muertes y desecho de la categoría de añojo.

Categoría de añojos: comprende los machos de 12-18 meses de edad.

 La existencia inicial de añojos pasará totalmente a la categoría de toretes y


de ahí a toros, depurados de muertes y desechos en cada una de las
categorías por los cuales transiten.

Categoría de toretes: son los machos con edad entre 18 y 24 meses y toda
la existencia inicial pasa en el año a la categoría de toros depurados de muertes y
desechos.

Categoría de toros: machos mayores de 2 años que se destinan a la ceba y


al concluir la misma se destinan y envían a sacrificio. De esta categoría saldrá

71
toda la existencia inicial siempre que la ceba no se prolongue más allá de los 36
meses.

Categoría bueyes: son los machos castrados mayores de 2 años los cuales
se dedican al trabajo en la empresa. La existencia inicial se depura de muertes y
desechos y constituye la existencia final. Sin embargo, la cantidad de bueyes en
existencia dependerá de la necesidad que de ellos se tenga para realizar los
diferentes trabajos.

Categoría celadores: son machos mayores de dos años con el pene


desviado a los cuales se le aplican los índices de muerte y desechos para calcular
la existencia final.

Categoría semental: son aquellos machos aptos para la reproducción y que


por sus cualidades han sido seleccionados para cubrir directamente a las hembras
o extraer de ellos el semen que será utilizado en la inseminación artificial.

Una vez realizado los diferentes pasos del movimiento de rebaño debemos
comprobar si han existido o no errores al confeccionar el mismo.

Para esto calculamos las siguientes igualdades.

 Total de hembras + Total de machos = Total de la masa

 Salidas por conversiones = Entradas por conversiones

 Total de entrada de cada categoría = nacimientos + conversiones


+compras

 Total de salida = muertes + desechos + conversiones + ventas

 Existencia Final = existencia inicial + entrada – salidas

Ejercicios:

1) Se desea confeccionar la Carta Tecnológica del cultivo de la papa para


un total de 200 hectáreas. Se establece como fecha óptima de siembra el mes de
noviembre. Se desea que las actividades a desarrollar en el cultivo se ejecuten en
el menor número posible de jornadas, a modo de que no se retarde el ciclo
tecnológico natural de la plantación. Se conoce la siguiente información primaria:

Tabla.2.8

72
LABOR AGREGADO NORMA CANT. de NORMA DE
DE Trabaja. CONSUM
EQUIPO IMPLEM TRABAJO Mecaniz Manual (COMBUSTIBLE)
l/hrs
1-Rotura DT-75 A-10000 2,95 1 24
2- Grada T-150K G-2200 6,84 1 9
3- Cruce T-150K Multiarado 6,84 1 17,1
4- Grada. MTZ-80 G-2200 7,65 1 9,3
5- Subsolar. T-150K Subs. 5,26 1 18,92
Bayamo
6- Recruce DT-75 A-10000 2,48 1 24
7- Grada MTZ-80 G-2200 7,65 1 9,3
8- Alisar en cruz DT-75 Land-Plane 4,56 1 9
9- Recruce DT-75 A-10000 3,11 1 24
10- Grada en cruz Zetor C. G-1500 7,45 1 24
11-Cargue, tiro y
desc de fertl. Bueyes Carreta de 4,0 TN / - 3 -
2 TN. jorn.
12-Surcar y JUMZ-6M Surc-Abon 6,62 ha / 1 1 4
fertilizar. jorn.
13- Moler fertiliz. JUMZ-6M Moledor 14,8 TN / 1 6 4
jorn.
14- Riego DDA- - 5,64 1 1 17
100ma
15-Cargue y JUMZ-6M Trailler HW-
descarg. de semilla 8011 44 TN / 1 2 4
Jorn
16- Siembra JUMZ-6M Sembradora 3,08 1 2 4
17- Rehacer - Guataca 8 hrs / jorn - 1 -
cabecera
18- Retapar JUMZ-6M Cult. KPN 11,8 ha 1 - 4
/jorn
19- Riego DDA-100 - 11,27 1 1 17
20- Aplicación JUMZ-6M Asperj. HE 8,99 1 - 4
herbicida
21- Riego DDA-100 - 11,27 1 1 17
22- Cultivo JUMZ-6M Tiller 9,53 1 - 4
23-Cargue, tiro y
descargue Carreta - 4 TN / - 3 -
fertilizante Jorn
24- Cultivar y JUMZ-6M Cult. KPN 7,38 1 2 4
fertilizar
25-Mttode JUMZ-6M G-2500 4,93 1 - 4
guardarraya
26- Aplicación Asperjadora - 8,99 1 - 3,5
pesticida.
27-Riego DDA-100 - 11,27 1 1 17
MA
28- Chapear JUMZ-6M Chapead. 4,70 1 - 4
CH-60
29- Reactivar JUMZ-6M Camajuaní 5,37 1 - 4
cantero
30- Saque de la JUMZ-6M Sacadora 3,62 1 - 3,5
papa
31- Recolec. y - - - - 1 -
envase
32- Estibar - - 9 TN / - 1 -
Jorn
33- Descarga Yuntas Carretas 2 - - 1 -
TN

73
Las normas de consumo y los precios de los materiales utilizados en las
diferentes actividades son los siguientes:

Tabla. 2.9.

MATERIALES NORMA DE CONSUMO PRECIO

- Semilla 935 Kg / ha $ 14,00 Kg


- Fertilizante Nitrogenado. 46-0-0 4 Kg / ha $ 150,20 TN
- Pesticida Zineb 75-0-0 40 Kg / ha $ 0,32 Kg
- Herbicida Gesagar 54 Kg / ha $ 9,27 Kg
- Combustible (se relaciona en cada labor) $ 0,19 Litro

El descuento de depreciación anual y las horas de trabajo planificadas


al año para cada equipo e implemento son las siguientes:

Tabla 2.10.
Equipo / Implemento Descuento anual Horas

DT-75 $ 1514,50 1500


ZETOR CRISTAL 3045,13 1500
T-150 K 2423,14 1500
JUMZ-6M 537,10 1200
MTZ-80 851,27 1200
DDA-100MA 2383,02 1000
A-10000 315,32
G-2200 106,52
MULTIARADO 81,25
SUBSOLADOR BAYAMO 269,70
LAND PLANE 200,00
G-1500 292,55
CARRETA CCM-6 317,76
SURCADOR ABONADOR 656,36
MOLEDOR 527,25
TRAILLER 326,19
HW-8011 SEMRADORA PAPA 620,00
CULTIVADORA KPN 140,19
ASPERJADORA HE 653,08
TILLER HC-530 553,79
G-2500 320,00
CHAPEADORA CH-60 84,60
CAMAJUANÍ 250,00
SACADORA 150,00
BUEYES 22,13 1200

El ciclo de mantenimientos y reparaciones previsto para los equipos y su


costo es el siguiente:

Tabla.2.11

Mantenimientos Tiempo Valor


Mantenimiento 1 Cada 60 horas $ 3,68
74
Mantenimiento 2 Cada 240 horas 11,89
Mantenimiento 3 Cada 960 horas 58,14
Mantenimiento 4 Cada 1920 horas 1052,33

Las tarifas de anticipo para los obreros que laboran en las diferentes
actividades se ofrecen a continuación:

 Operadores de equipo...$ 8.00


 Obreros agrícolas manuales...$ 6.00
 Operadores del equipo de riego...$10.00
 Boyeros...$ 10.00.
 La duración planificada de los turnos de trabajo es de 8 horas.
 El conjunto de actividades no debe exceder en ningún caso de los 10 días
de trabajo.

2) En una UBPC especializada en la producción de leche se desea


planificar el movimiento de rebaño que tendrá su masa de animales en el próximo
año y para ello se cuenta con la información siguiente:

Existencia de animales (Cabezas) prevista al final del año:

 Terneras------70
 Añojas---------32
 Novillas--------65
 Vacas---------200
 Terneros-------47
 Bueyes ---------6

Tabla.2.12

Categoría Compras al sector Índice de muerte Índice de desecho (%)


privado (cabz) (%)
Terneras 10 7 5
Añojas 18 3 4
Novillas 30 4 2
Vacas 100 5 20
Terneros 40 7 5
Bueyes 24 1 10

75
Para las compras al sector privado el índice de desecho es del 100% y no
hay muertes. Se espera una natalidad del 80% en vacas y la edad de gestación de
las novillas es de 22 meses.

No se planifican ventas de terneras, añojas y novillas, pero se espera sean


vendidas algunas vacas ya que la existencia final de esta categoría debe ser igual
a la inicial pues no serán construidas nuevas vaquerías durante el año.

Todos los terneros en existencia inicial serán vendidos a la Empresa de


Ceba, pero de los nacimientos no se venderán ningunos.

Tabla.2.13. Modelo de Movimiento de Rebaño Ganado Vacuno

Empresa: Provincia: Año: UM: cabezas

Categorías Exist. ENTRADAS SALIDAS Exist.


Inicial Nacimi Conver. Estatal Privado Total Muerte Desechos Conv. Estatal Privado Total Final
entos Categ. Entradas s o Categ Salida
Sacrificio
Terneras
Añojas
Novillas
Vacas
Total
Hembras
Ternero
Añojos
Toretes
Toros
Bueyes
Celadores
Sementales
Total
Machos
TOTAL
MASA

76
CAPITULO III

LA ORGANIZACIÓN

COMO FUNCIÓN DE LA

ADMINISTRACIÓN

77
3.1- La organización. Definición y componentes.

La palabra organización puede asumir varios significados en


Administración. Los principales son los siguientes:

1- La organización como unidad o entidad social: en la cual las personas


interactúan entre si para alcanzar objetivos específicos. En este sentido,
la palabra “organización” significa cualquier emprendimiento humano
moldeado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Las
empresas constituyen ejemplos de “organización social”. Desde este
punto de vista, la organización puede ser vista de dos formas diferentes:

a) Organización formal: es la organización basada en una división


racional del trabajo que especializa órganos y personas en
determinadas actividades. Es por tanto, la organización planificada o
la organización definida en el organigrama y fundamentada por la
Dirección, o sea es la organización formalizada oficialmente.

b) Organización informal: es la organización que surge


espontáneamente y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones
humanas establecidas como ocupantes de diferentes cargos. Se
forma a partir de las relaciones humanas de amistad (o de
antagonismos) y del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal.

2- La Organización como función administrativa y parte integrante del ciclo


administrativo: en este sentido, organización significa el acto de
organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos que
incumben a su administración y establecer relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno de ellos.

Trataremos a la organización desde el segundo punto de vista, o sea, la


organización como función de la administración, que depende de la planificación,
de la dirección y del control dentro del ciclo administrativo. Así para que los
objetivos puedan ser alcanzados, con la ejecución de los planes y las personas
trabajando eficientemente, las actividades deben ser agrupadas adecuadamente
de forma lógica y la autoridad debe ser distribuida de forma tal que evite conflictos
y errores. Por tanto la organización consiste en:

 Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos


planificados (especialización)

 Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización)

78
 Designación de las actividades a las posiciones especificas y personas
(cargos y tareas).

Niveles de la organización.

La organización puede ser realizada en tres niveles diferentes:

 La organización a escala global: es la organización que abarca a la


empresa en su totalidad. Es el llamado diseño organizacional que puede
asumir tres tipos: la organización lineal, la organización funcional y la
organización del tipo línea staff. Esos tres tipos de organización serán
estudiados más adelante.

 La organización a nivel departamental: es la organización que abarca cada


departamento de la empresa. Es el llamado diseño departamental, o
simplemente departamentalización.

 La organización al nivel de las tareas y operaciones: es la organización que


focaliza cada tarea, actividad u operación específicamente. Es el llamado
diseño de los cargos o tareas. Este es realizado a través de la descripción y
análisis de los cargos.

Tabla. 3.1. Los tres niveles de organización.

Nivel Tipo de diseño Contenido Resultado


Nivel global Diseño La empresa como Tipos de
organizacional un todo. organización.
Nivel Diseño Cada Tipos de
departamental departamental departamento departamentalización.
individualmente
Nivel individual Diseño de cargos Cada tarea o una Análisis y descripción
y tareas. tarea apenas. de cargos.

Componentes de la organización.

La organización es una actividad básica de la administración y se utiliza


para agrupar y estructurar todos los recursos sean humanos o no con la intención
de alcanzar objetivos predeterminados. De todos los recursos, el elemento
humano es el más importante. A través de la organización, las personas son
agrupadas de la mejor forma para realizar tareas interrelacionadas y poder
trabajar en grupo. La organización existe porque el trabajo a ser realizado es
demasiado para que una única persona lo pueda ejecutar. De ahí la necesidad de
muchos auxiliares, lo que lleva a un nuevo problema: el de conseguir la
coordinación entre las personas.

79
Existen cuatro componentes de la función organizar:

1- Tareas.
2- Personas
3- Órganos.
4- Relaciones.

Cada uno de esos componentes ha recibido mayor o menor atención de los


diferentes autores:

1- Las tareas: el trabajo realizado en una empresa sufre un proceso


de división; la división del trabajo provoca la especialización de
actividades y de funciones. Las funciones a realizar son derivadas de los
objetivos definidos en la planificación y forman la base de la organización.
Las funciones se subdividen en tareas.

2- Las personas: cada persona es designada para ocupar un cargo,


que es una parte específica del trabajo global. Esa designación debería en
principio, considerar habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, practica
y el comportamiento de cada persona.

3- Los órganos: el trabajo y las personas son agrupados en órganos,


a medida que envuelvan y agrupen características u objetivos similares.
Los órganos pasan a ser dispuestos en niveles jerárquicos y en áreas de
actividades. En función del vinculo directo o indirecto con los objetivos de
la empresa, pasan a existir los órganos de línea y de staff.

4-Las relaciones: constituyen el concepto tal vez más importante dentro de


la organización. Aunque inicialmente la preocupación de los autores
clásicos estaba dirigida más para las relaciones entre órganos
competentes de la organización y entre las personas con relación a su
trabajo, esta preocupación se extendió para otros aspectos, con el
relacionamiento entre una persona y su trabajo, entre una persona con
otras situadas en sectores diferentes de la empresa, relacionamiento
informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo etc.

80
Figura. 3.1 Los cuatro componentes de la organización:

1-TAREAS:
2
1
5
4
3

2-PERSONAS:

3-RELACIONAMIENTOS:

2 1

4-ÓRGANOS:

2 1

81
Así para los teóricos clásicos de la administración, la concentración de los
esfuerzos en campos limitados permite incrementar la calidad y la cantidad de la
producción. O sea, simplificando las tareas, atribuyéndole a cada puesto de
trabajo tareas simples que requieran poca experiencia y conocimientos previos
escasos, se puede disminuir el periodo de aprendizaje, se facilitaría la sustitución
de personas por otras, lo que permitiría mejoras de métodos, aumento de la
productividad y disminución de los costos. La especialización del trabajo, o sea, la
división del trabajo, fue el punto de partida de Taylor en la busqueda de la
eficiencia.

La base elemental de la organización es la especialización, sea en el


sentido horizontal o vertical. Estas dos formas de especialización deben ser
evidenciadas en el organigrama de la entidad.

 La especialización horizontal: se deriva de la división del trabajo, pues la


organización crea y estimula la especialización, haciendo que se
desarrollen determinadas zonas de atribuciones especificas. La
especialización horizontal ocurre a medida que el desarrollo de un órgano
hace que el crezca horizontalmente o se divida en otros órganos paralelos y
al mismo nivel para aumentar su pericia en el desempeño de una actividad
dada. Con la especialización horizontal hay un desdoblamiento de órganos
al mismo nivel. Es la llamada departamentalización.

 La especialización vertical: la división del trabajo también conduce a la


especialización vertical o sea, a la diferenciación entre los órganos
ejecutores. Con la especialización vertical, hay un desdoblamiento del
órgano en varios niveles jerárquicos, especializando la supervisión ejercida.

3.2-Técnicas relacionadas con la organización. Los organigramas y los


flujogramas

Algunos aspectos de la organización formal de una empresa pueden ser


mejor entendidos a través de gráficos. Cuando estos gráficos se refieren a
aspectos globales o parciales de la estructura organizacional, se denominan
organigramas, que son gráficos de organización. Cuando estos gráficos se
refieren a aspectos globales o parciales de procedimientos y rutina, se denominan
flujogramas, que son gráficos de flujo o secuencia de operación. Los
organigramas son gráficos estáticos y los flujogramas son gráficos que
demuestran la dinámica y el movimiento de las operaciones.

Organigramas

El organigrama es el gráfico que representa la estructura formal de la


empresa. En el organigrama aparecen claramente:

82
- La estructura jerárquica, definiendo los diversos niveles de la
organización.

- Los órganos componentes de la estructura.

- Los canales de comunicación que vinculan a los órganos.

- Los nombres de los ocupantes de los cargos (en algunos casos).

El organigrama debe permitir la visualización de la estructura del organismo


de forma simple y directa. El es estático por definición, siendo una especie de
retrato del esqueleto organizacional de la empresa.

El organigrama está constituido de rectángulos (o cuadrados o círculos)


unidos por líneas horizontales y verticales. Los rectángulos representan los
órganos (o cargos) de la organización y las líneas representan los canales de
comunicación o relaciones funcionales o formales. Cuando representan
comunicaciones diferentes (de arriba para bajo), los canales de comunicación
indican autoridad y cuando representan comunicaciones ascendentes (de abajo
para arriba) indican responsabilidad.

En el organigrama, las relaciones de autoridad pueden ser representadas


de tres formas diferentes:

 Autoridad de línea.

 Autoridad de asesoría (o de staff)

 Autoridad funcional.

a-Autoridad de línea: le confiere al poseedor el derecho de dar ordenes


directas a sus subordinados y delegar parte de su autoridad directamente.
(Ver figura 2)

Figura 3.1. El jefe de sección tiene autoridad de línea sobre sus


funcionarios A y B.

Jefe de Sección

Trabajador A Trabajador B

83
b) Autoridad de asesoría (o de staff): cuando una persona recibe poderes
para hacer investigaciones, levantamientos de trabajo en áreas específicas o
cuando tiene atribución de aconsejar sobre determinados asuntos. O sea, aquel
que recibe autoridad de asesoría no puede actuar sobre los niveles jerárquicos
inferiores a través de ordenes directas, solamente asesora a su superior
jerárquico. Ver figura 3.

Figura 3.2. Autoridad de Asesoría.

Jefe de
Sección

Asesor

Trabajador A Trabajador B

c) Autoridad funcional: permite a un cargo o a un órgano actuar sobre


elementos no vinculados directamente a el. Por ejemplo el órgano que cuida del
personal (Jefe de Recursos Humanos) puede actuar sobre cualquier individuo de
la empresa, dentro del área específica de sus atribuciones. Las modificaciones
propuestas por ese órgano que tiene autoridad funcional deben ser aprobadas
previamente por el órgano de línea superior jerárquico del órgano a ser
modificado. (Ver figura 4.)

Figura 3.3. Autoridad funcional.

Jefe de la Empresa

Área de Área de Área de Recursos


Producción Informática Humanos

Sección A Sección B

Existen algunas recomendaciones sobre la elaboración de un organigrama,


como:

84
a- Se debe mantener la mayor simplicidad posible y evitar cruzamientos
excesivos de líneas.
b- Los órganos (o cargos) del mismo nivel jerárquico deberán tener nombres
equivalentes o que indiquen el nivel.
c- Los órganos auxiliares o de asesoría deberán quedar yuxtapuestos al
respectivo órgano principal.

Los flujogramas

Los flujogramas son gráficos que representan el flujo o secuencia de


procedimientos y rutinas. Son gráficos descriptivos que caracterizan
analíticamente las tareas u operaciones ejecutadas, ya sea por los órganos o por
los ocupantes de cargos. Generalmente indican la secuencia del proceso
(envuelto) de, las unidades (envueltas) y los responsables por su ejecución,
permitiendo la visualización de eventuales actividades no necesarias, que podrán
ser abreviadas, canceladas o distribuidas en otras actividades relevantes.

El flujograma presenta las siguientes ventajas:

a) Posibilita la simplificación del trabajo para la combinación eficiente de las


diversas fases o etapas de una tarea.

b) Permite localizar y eliminar los movimientos inútiles o desnecesarios.

c) Posibilita localizar y eliminar los contactos no necesarios.

d) Posibilita estudiar, corregir y obtener mejor secuencia de operaciones.

e) Posibilita una mejor comprensión de las órdenes e instrucciones, pues el


personal queda conciente de donde viene, para donde va su trabajo y
porque el es realizado.

Existen diferentes tipos de flujogramas:

 Flujograma vertical o gráfico de análisis de proceso

 Flujograma horizontal.

 Flujograma de bloque.

El flujograma vertical o gráfico de análisis del proceso.

85
El flujograma vertical, también llamado gráfico de análisis de proceso, es un
gráfico destinado a la representación de rutinas simples dentro de una unidad
administrativa o de un centro de producción. Está formado de columnas verticales,
en cada una de las cuales son colocados los símbolos convencionales de
operación, transporte, parada e inspección, en otra columna vertical, el numero de
fases o pasos que corresponde a las etapas de las tareas. En otra columna de
mayor tamaño, es realizada la descripción de cada paso o fase, siendo anotados
en otras dos columnas la distancia del recorrido de cada paso y su tiempo medio
de ejecución.

Para la elaboración del flujograma, se han adoptado convenciones. Esas


convenciones pueden variar, ya que no fueron estandarizadas internacionalmente.

Se complementan esas convecciones colocando números dentro de los


círculos para individualizar cada operación o en los cuadrados para individualizar
cada inspección o control. Además se puede colocar dentro de los triángulos las
siglas “T” (temporal) o “D” (definitivo) para identificar la duración del almacenaje o
archivo. Veamos la figura 3.4.

Figura 3.4. Flujograma Vertical.


Trabajador
fasesNumero de las

Parada
Operación

Transporte

Verificación

DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS O FASES Espacio Tiempo

(metros) (minuto)

1  o ∆ ■ A Recibe el pedido escrito del material a 0 2


confeccionar
2   ∆ □ A Entrega el pedido verificado al funcionario B 3 1
3 ◙ o ∆ □ B Ejecuta el diseño. 0 120
4   ∆ □ B Entrega el trabajo a A. 3 1
5  o ∆ ■ A Verifica la exactitud y acuña. 0 5
6   ∆ □ B Entrega el material a C. 1 1
7   ∆ □ C Lleva el material al local designado. 100 15
8  o  □ C Deja el diseño y pide la firma del pedido. 0 3
9   ∆ □ C Trae el pedido firmado y lo entrega a B. 100 15
10  o  □ B Archiva el pedido. 0 1
1 5 2 2 TOTAL 207 164

Trabajadores: Rutina de
pedidos confección de material audiovisual.
A- Profesor
B- Diseñador
C- Mensajero

86
Símbolos del Flujograma Vertical

Símbolos Significado
El círculo significa una operación (una etapa o subdivisión del
 proceso). Una operación es realizada cuando algo es creado,
alterado, acrecentado o sustraído. Ejemplo, la emisión de un
documento, anotación de un registro, colocación de una firma.
La saeta o el circulo pequeño corresponden a un transporte o tarea
óO de llevar algo de un local para otro. Eso ocurre cuando un objeto, un
mensaje o un documento es movido de un lugar para otro.
El cuadrado significa una inspección, verificación o control, sea de la
 cantidad o la calidad. Es la verificación o inspección sin que haya
realización de operaciones. Ejemplo, verificación de alguna firma.
La letra D representa una demora o atraso, sea por
D congestionamiento, por distancia o por espera de alguna medida
cualquiera por parte de otra persona. Significa una espera o
aplazamiento por la llegada de alguna cosa o de alguien, de quien se
depende para proseguir el proceso
El triángulo con el vértice para bajo o para cima representa una
 parada casi definitiva o muy prolongada. Puede ser el
almacenamiento (cuando se trate de materiales) o al archivar
(cuando se trate de un documento).

En el flujograma vertical de la figura 3.4, la rutina representada está


constituida de 10 fases o pasos, que envuelven a tres trabajadores, demandando
un tiempo medio de 164 minutos y llevando una movilidad de 207 metros. Los 10
pasos o fases están constituidos de una operación, cinco transportes (envíos) dos
paradas para espera o para archivar y dos verificaciones. La línea que une los
diversos símbolos de las operaciones se traduce como la secuencia vertical del
flujograma.

En este tipo de flujograma, el énfasis es colocado en la secuencia de rutina


o del proceso que se representa. La utilidad del flujograma vertical es enorme,
principalmente en el área de planificación de métodos y procedimientos de trabajo.
El flujograma vertical es utilizado para montar un procedimiento o rutina, para
ayudar en el entrenamiento del personal y ayudar a fijar la secuencia de las
operaciones, para racionalizar una tarea, etc.

El Flujograma Horizontal

El flujograma horizontal es más indicado para estudiar en detalle una rutina


compleja que abarca la participación de diversas unidades de trabajo. Dispone de
dos columnas de trabajo para ser llenadas. En la columna vertical, son numeradas
y descritas las diversas fases de la rutina, en la columna horizontal, es indicada la
87
participación de los diversos órganos o unidades de trabajo. Algunos flujogramas
horizontales disponen también de una columna para el registro de los tiempos de
ejecución.

El flujograma horizontal evidencia cuando la rutina realiza movimientos


poco racionales, regresando sucesivamente a locales u órganos ya recorridos.
Posibilita la comparación de la cantidad de trabajo de cada uno de los órganos, así
como permite desdoblar la rutina en sus puntos de congestionamiento. La figura
3.5 muestra el flujograma horizontal elaborado para una rutina de compra y
recibimiento de material.

Figura 3.5. Flujograma de una rutina (o actividad) de compra y recibimiento


de un material.

Sección de compras Archivo

Comprador

Inspector
Jefe

Asistente

transporteAuxiliar de

jefe

Auxiliar
Auxiliar 1

Auxiliar 2

Secretaria
Flujograma de una rutina (actividad) de
compra y recibimiento de material.

1 Recibe el pedido 1
2 Verifica la cantidad 2
3 Estudia los precios 3
4 Actualiza la compra 4
5 Elabora el pedido 5
6 Recibe la mercancía 6
7 Revisa la mercancía 7
8 Remite y distribuye 8
9 Recibe y distribuye 9
10 Organiza la mercancía 
10
11 Envía a los solicitantes 
11
12 Verifica 
12

Convención:

 Ejecución
o Transporte
 Recibimiento
 Autorización
 Verificación
 Almacenamiento

88
El flujograma horizontal utiliza los mismos símbolos del flujograma vertical.
El flujograma horizontal enfatiza los órganos o las personas que participan de un
determinado procedimiento o rutina. En procedimientos o rutina que envuelven
muchos órganos o personas, el flujograma horizontal permite visualizar la parte
que le corresponde a cada uno y comparar la distribución de las tareas entre todos
los implicados para una posible racionalización o redistribución, o para dar una
idea de la participación existente, a fin de facilitar los trabajos de coordinación.

El flujograma de bloques

El flujograma de bloques, se basa en una secuencia de bloques, cada uno


con un significado, encadenados entre sí. Presenta dos ventajas: 1º utiliza una
simbología mucho más rica y variada y no se restringe a líneas y columnas
preestablecidas en el gráfico. Es muy utilizado por los analistas de sistemas para
representar gráficamente las entradas, operaciones, procesos, las salidas, las
conexiones etc., que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de un
sistema cualquiera.

Principales símbolos del flujograma de bloques.

Documento Conexión

Terminación Operación predefinida

Decisión Archivo

Procesamiento Entrada y salida

A seguir, un flujograma de bloques, muestra los procedimientos envueltos


en la convocatoria de un trabajador (en este caso se necesita de un gerente),
emitido por el órgano convocador, hasta la etapa de examen medico, selección y
documentación para efecto de admisión.

Figura 3.6. Flujograma de bloques: convocatoria de un nuevo gerente

89
Archiv
Emisión de la
o
Convocatoria

Firma del jefe del


órgano que convoca

SI Jefe de R.
¿Aumenta Humanos analiza
el efectivo? la necesidad real

NO

NO
Es
realmente
nnecesario

Firma del jefe


SI 1

Llena las planillas

Entrevista con
el convocado

Aplicació
n de
Aplicación de las Teste
técnicas de
reclutamiento
NO
Corre
Rechazado
spond
e?
Selección
Inicial
Contacto con el
Dpto.
NO convocante
Corre
spond
Rechazad
e? o Exame
SI
n
3.2- Tipos1 de organización. Ventajas y desventajas. medic
o
Cada empresa tiene su propia organización en función de los objetivos, de
su tamaño, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que
fabrica o de los servicios que presta. No hay dos empresas idénticas, aunque
90
existen ciertos principios y tipos básicos que son utilizados como directrices en el
estudio de la organización empresarial. Así, todas las empresas, desde las que se
dedican a la producción de bienes o a la prestación de servicios, poseen una
organización propia, específica e individual.

Para efecto puramente didáctico, podemos distinguir tres tipos tradicionales


de organización:

a) La organización lineal

b) La organización funcional

c) La organización línea staff.

La Organización Lineal:

La organización lineal constituye la forma estructural más simple y más


antigua. Tiene su origen en la organización eclesiástica de los tiempos
medievales. En su investigación sobre las formas más antiguas de organización,
Mooney23 concluyó que ellas tienen en común el principio de la autoridad lineal,
hay una jerarquización de la autoridad, en la cual cada subordinado rinde cuentas
exclusivamente a su superior directo e inmediato, haciendo que una información
que venga del nivel más bajo tenga que pasar por los superiores de las diversas
escalas jerárquicas hasta llegar al nivel más alto de la organización.

La denominación “lineal “ se debe al hecho de que, entre superior y


subordinados, existen líneas directas únicas de autoridad y de responsabilidad. Es
una organización simple y de conformación piramidal, en la cual cada jefe recibe y
transmite todo lo que pasa en su área, una vez que las líneas de comunicación
son rígidamente establecidas. Es típicamente una forma de organización
encontrada en las pequeñas empresas o en los estadios iniciales de las
organizaciones, pues las funciones básicas o primarias de las organizaciones
generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la
organización. En una empresa industrial (producción, ventas y finanzas), esas
funciones son responsables directas de los destinos de la organización y sus
ejecutivos son generalmente los encargados de todas las actividades directas o
indirectas vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.

Figura 3.8. Organización Lineal.

Empresa Niveles Jerárquicos


Agropecuaria

23
James D. Mooney, The Principles of Organization.1947
91
1
Producción Ventas Finanzas

Características de la Organización Lineal:

a) Autoridad lineal o única: la principal característica de la organización lineal


es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados,
derivado de la unidad de mando típica de las organizaciones militares de
antiguamente, o sea, es una autoridad basada en la jerarquía. Cada
subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior y tiene apenas
un jefe.

b) Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre los órganos o


cargos existentes en la organización lineal son efectuadas únicamente a
través de las líneas existentes en el organigrama. Todo órgano o cargo
posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia arriba que lo
une exclusivamente al órgano o cargo superior, representando su
responsabilidad ante el escalón más elevado y otro orientado para bajo que
lo une exclusivamente a los órganos subordinados, representando su
autoridad ante el escalón más bajo. Cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados. Las
comunicaciones son por tanto lineales y formales, como las descritas en el
organigrama.

Figura 3.9. Las dos líneas de comunicación.

responsabilidad

Órgano o
Cargo
92
autoridad

c) Centralización de las decisiones: solo existe una autoridad máxima que


centraliza todas las decisiones y el control de la organización.

Tabla.3.2. Ventajas y desventajas de la Organización Lineal

Ventajas Desventajas
a) estructura simple y de fácil comprensión. a) la estabilidad y constancia de las relaciones
formales, pueden llevar a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organización lineal,
dificultando la innovación y la adaptación de la
organización a nuevas situaciones.

b) delimitación nítida y clara de las b) la autoridad lineal basada en el mando único


responsabilidades: ningún órgano interviene en y directo puede tornarse autocrática, provocando
el área ajena, así las atribuciones y rigidez en la disciplina y dificultando la
responsabilidades eliminan cualquier dificultad. cooperación y la iniciativa de las personas.

c)estable: gracias a la centralización c) la organización lineal enfatiza y exagera la


función de jefatura y de mando, presuponiendo
la existencia de jefes capaces de hacer y saber
de todo.

d) es el tipo de organización más indicado para d) a medida que la empresa crece, la


pequeñas empresas: tanto por la fácil organización lineal conduce inevitablemente al
operacionalización como por la economía que su congestionamiento de las líneas formales de
estructura simple puede proporcionar comunicación, principalmente en los niveles de
la cúpula de la organización que centralizan
fuertemente las decisiones y el control ya que no
utilizan asesoría auxiliar.

e)facilidad de implantación: el pequeño numero e) las comunicaciones, por ser lineales, se


de relaciones formales, estructura simple y la tornan indirectas, demoradas, sujetas a
clara delimitación de las responsabilidades intermediarios y a distorsiones en su trafico.
permite eliminar cualquier dificultad al hacer
funcionar este tipo de organización.

La Organización Funcional

La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que se


aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para
cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa: es la génesis del
staff.

93
El tipo de estructura funcional fue utilizado por Frederick W. Taylor que,
preocupado con las dificultades presentadas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los “maestros” de producción en la estructura lineal de una
siderurgia americana, optó por la supervisión funcional.

El tipo de organización que Taylor encontró era lineal. Cada “maestro” de


producción, dentro de esa estructura lineal, era el jefe absoluto de sus propios
operarios, a cualquier problema (de reparación de las máquinas, por ejemplo),
cada operario lo reportaba exclusivamente al “maestro” de producción, solicitando
una medida a tomar. Este a su vez, lo reportaba exclusivamente al “maestro”
general para que encaminara la medida a tomar. El cual pasaba la solicitud al
‘’maestro’’ de reparaciones y este daba la orden a su subordinado (el mecánico),
que debía ejecutar el servicio solicitado. El recorrido de la comunicación para
solicitar las medidas era el siguiente:

Figura 3.10. La comunicación en la organización lineal

Maestro
General

Maestro de
Maestro de
producción
Reparación

Operario
Operario

Una vez ejecutado el servicio por el mecánico, el recorrido de la


comunicación para informar el servicio ejecutado era exactamente el inverso.
Taylor verificó que, además del tiempo gastado en la comunicación, había
necesidad de relacionar al maestro de producción, el maestro general y el maestro
de reparaciones en un problema de mera rutina. Así, Taylor sustituyó la
supervisión lineal de los maestros de producción por una supervisión funcional.
Cada operario pasó a reportarse, funcionalmente a cuatro maestros: su maestro
de producción, el de control, el de reparaciones y el maestro de velocidad.

Por tanto, cada maestro supervisaba los operarios apenas en los asuntos
de su especialidad y cada operario procuraría, en determinada situación
problemática, aquel maestro que pudiera resolver su problema, evitando
94
intermediaciones al maestro del grupo, cuyas atribuciones serian limitadas a
asuntos de producción. O sea, el maestro de producción se torna un especialista
en asuntos de producción, no siendo más buscado por los operarios para el
cuidado de otros problemas.

Figura 3.11. La Estructura Funcional

Maestro
General Maestría Funcional

Maestro de Maestro de Maestro de Maestro de Maestro de


producción producción Control Reparacione Velocidad
A B s

Operarios Operarios Inspectore Mecánico Alimentadores


s

Características de la Organización Funcional:

a) La autoridad funcional o dividida: en la organización funcional, existe la


autoridad funcional o dividida, que es relativa y basada en la
especialización. Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la
organización. Nada tiene de lineal, jerárquica o de mando. O sea, ningún
superior tiene autoridad total sobre sus subordinados, sí autoridad parcial y
relativa, derivada de su especialidad.

b) Líneas directas de comunicación: las comunicaciones entre los órganos


existentes en la organización son efectuadas directamente, sin necesidad
de intermediación. O sea, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles, .

c) Descentralización de las decisiones: las decisiones son delegadas a los


órganos o cargos especializados que posean conocimiento necesario para
una mejor interpretación. No es la jerarquía y si la especialidad quien
promueve las decisiones.

Tabla. 2.3. Ventajas y desventajas de la Organización Funcional.

95
Ventajas Desventajas

a) Proporciona el máximo de especialización en a) Disgregación y perdida de autoridad de


los diversos órganos o cargos de la mando: la sustitución de la autoridad lineal por la
organización, esto permite a cada cargo autoridad funcional trae como resultado una
concentrarse total y exclusivamente en su enorme dificultad de los órganos o cargos
trabajo y su función. superiores en controlar el funcionamiento de los
órganos inferiores.

b) Permite la mejor supervisión técnica posible b) Subordinación múltiple: la organización


funcional trae problemas en cuanto a la
distribución de la autoridad, igualmente en
cuanto a la delimitación de responsabilidades.

c) Propicia comunicaciones directas, sin c) Tendencia a la competencia entre los


intermediarios, más rápidas y menos sujetas a especialistas:
distorsiones de transmisión.

d) Separa las funciones de planificación y de d) Tendencia a la tensión y a conflictos dentro de


control de las funciones de ejecución. Hay una la organización.
especialización de la planificación y del control
así como de la ejecución, permitiendo plena e) Confusión en cuanto a los objetivos: como la
concentración en cada actividad, sin la subordinación es realizada a varios especialistas
necesidad de prestar atención a las demás, es al mismo tiempo, o sea, como la organización
decir, el órgano que hace planificación lo hace funcional exige subordinación múltiple, no
para todos, el que ejecuta solo hace ejecución. siempre el subordinado sabe exactamente a
quien dirigir un problema.

La Organización Línea Staff

El tipo de organización línea staff es el resultado de la combinación de los


tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de
esos dos tipos de organización y minimizar sus desventajas. Algunos autores la
denominan organización tipo jerárquico consultivo. En la organización línea staff
hay características del tipo lineal y del tipo funcional, que reunidas proporcionan
un tipo organizacional más completo y complejo.

En la organización línea staff, existen órganos de línea (órganos de


ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo
relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal, en
cuanto los órganos de staff prestan servicios especializados y se caracterizan por
la autoridad funcional.

Criterios de distinción entre Línea y Staff.

Existen dos criterios para distinguir los órganos de línea y el de staff:

96
a) El relacionamiento con los objetivos de la organización: según este criterio,
las actividades de línea están directamente vinculadas a los objetivos
básicos de la organización, en cuanto las actividades de staff están unidas
a ellos indirectamente. Si el objetivo principal de la organización es producir,
solamente el área de producción es considerada de línea y todas las demás
de staff. Si el objetivo pasa a ser también vender, entonces el área de
ventas pasa a ser considerada de línea, junto con el área de producción y
las demás áreas serán de staff.

b) El tipo de autoridad: los órganos de línea tienen autoridad para decidir y


ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los
objetivos de la organización (autoridad lineal). Los órganos staff a su vez,
tienen la autoridad de asesoría, de planificación y control, de consultoria y
de recomendación (autoridad funcional). O sea, en los órganos de línea la
autoridad es absoluta y total y se realiza a través de una relación jerárquica
y lineal entre jefe y subordinado, en cuanto en el staff la autoridad es
relativa y parcial y se realiza mediante una relación funcional y de
consultoria. Por tanto, el hombre de línea necesita del staff para poder
desarrollar sus actividades, en cuanto el hombre de staff necesita de la
línea para poder aplicar sus ideas y planes.

En la organización línea staff, conviven órganos de línea y órganos de staff.


Los órganos de línea son los órganos responsables por el alcance de los objetivos
básicos de la organización: son los órganos que producen resultados para la
organización. Los órganos de staff son los órganos de apoyo y auxilio que
asesoran los órganos de línea. Las principales funciones del staff son:

 Prestación de servicios: a actividades especializadas, como contabilidad,


compras, personal, investigación desarrollo (I+D), propaganda, etc.,
ideadas y ejecutadas por el staff.

 Consultoria y asesoría: en actividades especializadas, como asistencia


jurídica, consultoria laboral etc., ofrecidas por el staff como orientación y
recomendación.

 Monitoreamiento: monitorear significa seguir y evaluar una determinada


actividad o proceso sin intervenir o influenciar en el mismo. El staff
generalmente se ocupa del levantamiento de los datos, la elaboración de
informes e investigaciones y del seguimiento de procesos, etc.

 Planificación y control: casi siempre estas actividades son delegadas a los


órganos de staff, como la planificación y control financiero, la planificación y
control de la producción etc., son actividades desarrolladas por el staff.

Grafico.3.1. Funciones del órgano de staff

97
Niveles jerárquicos:

Consultoria
Alta Asesoramiento
Dirección Recomendaciones

Administración
de nivel
intermediario
Prestación
Administración y ejecución
al nivel de de servicios
Base especializados

Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organización


del tipo línea staff, desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo. En los órganos
de staff propiamente dichos, a medida que se sube en la escala jerárquica,
aumenta la proporción de funciones de consultoria, asesoría y recomendación y
disminuye la proporción de las funciones de prestación de servicios especializados
y viceversa.

Características de la organización línea staff:

a) Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de


la primera. O sea, existe siempre autoridad lineal de un órgano (sea de
línea o de staff) sobre sus subordinados, y existe también autoridad
funcional de un órgano de staff con relación a todos los demás órganos de
la organización, cuando se trata de asuntos de su especialidad.

b) Coexistencia entre las líneas formales de comunicación y las líneas


directas de comunicación: en la organización línea staff, hay una
conciliación entre las líneas formales de comunicación existentes entre
superiores y subordinados que representan la jerarquía y las líneas directas
de comunicación existentes entre cualquier órgano o cargo y el staff y
representan la supresión de la asesoría y de servicios especializados.

c) Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y los órganos de


apoyo (asesores): en la organización línea staff, hay una separación entre
los órganos operacionales (de línea) que son los órganos ejecutivos de las
operaciones básicas de la organización y los órganos de apoyo (staff), que
son los órganos asesores y consultores que prestan servicios
especializados a los diversos órganos de la empresa.
98
d) Jerarquía versus especialización: Existe un nítido predominio de los
aspectos lineales, así la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
en cuanto la especialización (staff) ofrece los servicios de consultoria y de
asesoría. O sea, se reúne en un solo tipo de organización la autoridad
jerárquica y la autoridad del conocimiento especializado.

Figura 3.13. Comparación entre la organización lineal y la línea staff.

Estructura Lineal (Jerárquica) Estructura Línea Staff

L S S
L
L L

Tabla.3.4. Ventajas y desventajas de la organización línea staff

Ventajas Desventajas
a) asegura la asesoría especializada e a) posibilidad de conflictos entre la asesoría y
innovadora, manteniendo el principio de los demás órganos y viceversa.
autoridad única.

b) proporciona la actividad conjunta y b) dificultad en la obtención y mantenimiento del


coordinada de los órganos de línea y los equilibrio dinámico entre línea y staff.
órganos de staff.
Las Comisiones

Comisión: es un grupo de personas al cual, como grupo, se le atribuye un


asunto para ser estudiado. Es está característica de acción en grupo la que
distingue a la comisión de los otros instrumentos administrativos.

Las comisiones han recibido una infinidad de denominaciones: comités,


juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., revelando fuerte discordancia en cuanto
a su nomenclatura

Sobre la naturaleza y el contenido de las comisiones, no existe uniformidad


de criterios, pues ciertas comisiones desempeñan funciones administrativas, otras
ejecutan funciones técnicas, otras estudian problemas, otras ofrecen
recomendaciones. La autoridad dada a las comisiones es tan variada que existe
bastante confusión acerca de su naturaleza. Para algunos autores, la comisión es
99
un “tipo distinto de organización y asesoría” no poseyendo característica de línea.
Otros autores definen la comisión como un “grupo de personas específicamente
designadas para desempeñar un acto administrativo”.

Una comisión, dependiendo de la autoridad de que es revestida, puede


tener la autoridad de toma de decisión sobre los subordinados (administración
múltiple, o sea, comisión administrativa), o puede tener la autoridad de aconsejar
(comisión de asesoría) o puede ser utilizada como medio de recepción y estudio
de informaciones.

Tabla.3.5. Los diferentes Tipos de Comisiones.

Tipo de Comisión Características Ejemplos

Toma de Decisión y Tomar decisiones que abarcan Consejo de la Administración.


Juzgamiento Grupales. diferentes enfoques y coordinar Consejo Consultivo.
la acción resultante.

Coordinación Integrar varios órganos y Comisión de Ventas.


actividades interrelacionadas y Comisión de Nuevos
proporcionar comunicación Productos, etc.

Administración Múltiple Dirigir la empresa o áreas de Comité Directivo.


forma diferente sin modificar la Comisión de planificación.
estructura organizacional.

Asesoramiento Aconsejar o proporcionar Consejo de Representante.


recomendaciones a la
administración.

Características de las comisiones.

a) La comisión no es un órgano de la estructura organizacional, pues:

 En cuanto el órgano tiene un objetivo específico, propio y particular, la


comisión es generalmente creada para analizar ciertos problemas que
ultrapasan los limites o la competencia de un órgano de uno o más
órganos de la empresa.

 En cuanto cada órgano tiene su personal propio, la comisión tiene


participantes que, en realidad, pertenecen a varios y diferentes órganos y
a varios y diferentes niveles jerárquicos de la organización que son
cedidos provisionalmente.

100
 El órgano tiene una posición definida en la estructura organizacional de la
organización, la comisión generalmente es propuesta en términos de
asesoría de algún órgano.

 Las comisiones funcionan esporádicamente o intermitentemente durante


ciertos días o determinadas horas.

b) Las comisiones pueden asumir tipos bastante diferentes. O sea, las


comisiones pueden ser:

 Formales: cuando forman parte integrante de la estructura formal de la


organización, con deberes y autoridad específicamente delegados.

 Informales: cuando son organizadas para algún estudio, plan o decisión


de grupo sobre un problema específico. En este caso, la comisión no
tiene posición definida ni delegación de autoridad.

 Temporales: cuando son organizadas para algún estudio, trabajo etc.,


siendo de corta duración.

 Relativamente permanente: cuando su existencia es prolongada en el


tiempo. Normalmente, las comisiones formales deben ser más
permanentes que las informales.

Por tanto podemos concluir que la comisión no es propiamente un tipo de


organización, y si una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y
de recomendaciones sobre las decisiones a tomar y que puede ser aplicada
dentro de cualquier tipo de organización.

Tabla.3.6. Ventajas y desventajas de las Comisiones

Ventajas Desventajas
a) Toma de decisión y juzgamientos en grupo. a) posible péérdida de tiempo en la toma de
decisión.

b) Coordinación. b) Costo en tiempo y dinero: ya que envuelve


especialistas de áreas diferentes cuyo parecer
exige argumentación y discusión, y estos
especialista poseen salarios altos.

c) Transmisión de informaciones. c) Absorción de tiempo útil de numerosos


participantes.

d) Restricción a la delegación de autoridad a d) Sustitución del administrador: La comisión


única persona o cargo debilita y elimina la iniciativa del mando.

101
e) Consolidación de autoridad e) Exige un presidente o coordinador
excepcionalmente eficiente

3.3- La organización de los recursos humanos.

La organización de los recursos humanos, denominada también como


Gestión de Recursos Humanos, representa el conjunto de actividades o prácticas
que se realizan en una organización para obtener, mantener y desarrollar su
recurso más preciado el hombre.

Esta afirmación se basa en que los recursos humanos son el único


elemento consciente del proceso productivo, el más dinámico, el que puede
aportar al enriquecimiento del proceso el que decide sus resultados. Los recursos
humanos facilitan el control del proceso y son capaces de transformarse a si
mismos, aumentando su experiencia y sus habilidades. En oportunidades de
cambios estos pueden ayudarlos o no, resultándole necesaria la interiorización
inicial de las ventajas de esa transformación.

Por tanto el objetivo general de la gestión de recursos humanos no se


cumple si las diferentes prácticas o actividades de recursos humanos actúan
aisladamente. Es necesario que se integren en un sistema en el que existe
entrada, transformaciones, salida y retroalimentación: (Ver Gráfico. No3.2).

Gráfico. 3.2. La gestión de recursos humanos como un sistema.

RETROALIMENTACIÓN

ENTRADA PROCESO DE SALIDA


TRANSFORMACIÓN
Los recursos Los recursos
humanos con sus Ingreso humanos
habilidades y nivel 102
Formación contribuyendo a la
de preparación Desarrollo entidad, más
Evaluación capaces, más
Estimulación motivados.
Como en todo sistema se lograra equilibrio si existe un balance dinámico y
funcional entre sus partes integrantes. La retroalimentación permite evaluar el
éxito o fracaso obtenido como resultado del manejo de los recursos humanos y en
consecuencia formular las acciones correctivas que sean necesarias. El sistema
está dirigido a provocar mediante la gestión de recursos humanos los efectos que
se desean sobre las actitudes y comportamientos de los hombres y por lo tanto se
diseña por cada organización teniendo en cuenta su estrategia y cultura.

La importancia que la gerencia otorgue a estas actividades y la efectividad


con que se realicen, constituyen elementos de especial incidencia en el éxito de la
organización puesto que ella triunfara únicamente si logra combinar efectiva y
eficientemente los recursos de que dispone para llevar adelante su estrategia.

El análisis histórico de la evolución de la humanidad y de los diferentes


regímenes socioeconómico demuestra que la organización de las personas que
trabajan varia con el objetivo de buscar mayores riquezas, la esclavitud dio paso al
feudalismo y su correspondiente servidumbre y con posterioridad, surgió el obrero
asalariado que marca la modernidad y el desarrollo ulterior del capitalismo.

Según los teóricos, este tema tuvo cuatro momento o periodos en el siglo
XX:

 Primero, desde principios del siglo XX hasta finales de la II Guerra Mundial.


Se caracterizó por considerar sólo la relación- hombre maquina y se
produjo en plena Revolución Industrial.

 Segundo, se desarrolla a finales de la II Guerra Mundial, hasta las


postrimerías de los sesenta. Se comenzó a valorar al hombre como parte
de un grupo humano y a tener en cuenta su personalidad y potencialidades
susceptibles de desarrollar.

103
 Tercero, se extiende desde los sesenta hasta los años noventa, época en
que se consolidad y deja de llamarse función de personal para dar paso a la
dirección de recursos humanos.

 El cuarto transita desde los inicios de los noventa hasta la época actual, en
el cual aparece la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos.

Los teóricos que definen estos períodos lo fundamentan con determinados


hechos propios del desarrollo de las organizaciones y las empresas capitalistas,
sin embargo sospechosamente, no mencionan que el primero de ellos,
caracterizado por tratar al hombre como una maquina termino al concluir la II
Guerra Mundial y por tanto, con el surgimiento del Campo Socialista y la
consecuente expansión de sus ideas. Tampoco aluden que el segundo período,
más humanista que el primero, termina cuando la antigua URSS sorprende al
mundo al conquistar el cosmos, mientras, entre otros hechos, una pequeña Isla
del Caribe decide ser libre y socialista y un convulso continente Latinoamericano
vive aplastado por la tiranía de las instituciones del capitalismo, entiéndase el
Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. Es precisamente que en ese
momento se comienza a hablar de Recursos Humanos y a organizar su dirección.

Resulta aun más sospechoso que el ultimo período comience en los años
noventa, una vez liquidado el Campo Socialista del Este Europeo y que sea ya
imprescindible la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos.

O sea, en estos temas hay un fuerte componente ideológico y político que


no debe escapar a un cubano de finales del siglo XX, que quiera que su
organización, empresa socialista, tenga éxito, para ello deberá manejar
adecuadamente a las personas que trabajan y podrá hacer uso de tecnologías
modernas de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, sin olvidar que
mucho antes Marx, Engels y Lenin habían dejado claro que el hombre era el
centro de desarrollo socioeconómico. (Ver Domínguez Lina, 2001).

Diferentes conceptos de organización de los recursos humanos.

Werther & Davis (1992) consideran a los recursos humanos como el recurso
más preciado y lo definen como “El grupo de personas dispuesto, capaces y
deseosos de contribuir a los objetivos de la organización”. Además señalan como
principal desafío de la administración de los recursos humanos lograr el
mejoramiento de las organizaciones, contribuyendo a su productividad, haciendo
referencia a objetivos sociales, de la organización, funcionales e individuales.

Davis & Nowstrom (1989) plantean la actividad de los recursos humanos


con un enfoque de apoyo, señalando que se debe ayudar a los trabajadores a ser
más responsables, tratando de alcanzar los niveles más elevados de competencia,
104
creatividad y satisfacción. Estos autores resaltan que las personas constituyen el
recurso central de cualquier organización y que el sistema de recursos humanos
debe ocuparse de su crecimiento y desarrollo aumentando sus capacidades y
oportunidades y creando un ambiente en el que todos aporten sus habilidades a la
organización para mejorar la efectividad operacional.

El Ministerio de Educación Superior de Cuba (1996) señala como principios


del sistema de gestión de los recursos humanos los siguientes:

 Orientación hacia la estrategia del futuro y los objetivos principales.


 Carácter sistémico.
 Carácter científico técnico.
 Carácter educativo.
 Flexibilidad y dinámica.
 Descentralización de funciones y atribuciones.
 Participación de los trabajadores.
 Racionalidad económica.
 Universalidad.
 Ajuste activo a la imagen de la organización.

Zarragotía, María y Cruz, Maria T. (1996) argumentan que el sistema de


gestión de recursos humanos no es una ligera modificación del actual trabajo de
personal, sino que se esta planteando formas del comportamiento y formas del
pensar que llevan a concepciones diferentes en está área de actividades. Apuntan
que los rápidos cambios en los diseños de los cargos y puestos de trabajo tienden
al enriquecimiento de la responsabilidad y al trabajo en grupo; que los procesos de
planificación, reclutamiento, selección y capacitación de los trabajadores se
desarrollan con un enfoque diferente, debiendo manifestarse en un mejor
desempeño del trabajo, que la evaluación de ese desempeño está estrechamente
vinculada a los resultados obtenidos, que la retribución está basada en los
resultados obtenidos de forma individual y colectiva, que las promociones se
apoyan cada vez más planas y flexibles, conllevando la disminución de los niveles
intermedios y propiciando una mayor descentralización en la toma de decisiones,
lo que exige más responsabilidad en todos los trabajadores.
¿Cómo entender, asimilar y aplicar los principios de la dirección estratégica
de los recursos humanos en nuestras condiciones?

Existen un conjunto de elementos preliminares que deben considerarse:

 El termino recursos humanos (aunque de forma convencional se sigue


usando) a diferencia de los recursos materiales o financieros no se puede
mover de un lado para otro, ni atesorar en las arcas de un banco.
Innumerables factores determinan que hoy sea aceptado y que a finales del
siglo XX y en los comienzos del siglo XXI, la ventaja competitiva de una
organización vendrá dada por la competencia de sus recursos humanos.

105
 Los avances científicos y la era de la Tecnología en que vivimos, los cuales
han revolucionado todas las esferas del quehacer humano y que parece no
detenerse, ni siquiera para estudiar los efectos de estas tecnologías sobre
el hombre y la sociedad.

Como consecuencia de lo anterior, la forma de organizar los recursos


humanos ha variado radicalmente en las organizaciones modernas. La llamada
“función de personal” de corte burocrático y fines jurídicos ha dado paso a un
proceso estratégico de selección, formación y desarrollo de las personas con el
objetivo de que sean cada vez más creativos, que innoven, que inventen o que le
agreguen valor a su labor.

Se plantean tres objetivos estratégicos de la dirección de los recursos


humanos: atraer, retener y motivar a los empleados.

En la actualidad se reconoce que además de una correcta selección de las


personas basada en conocimientos, habilidades y destrezas, se requiere
motivación, flexibilidad para el cambio y capacidades para el manejo de las
emociones. Por esta razón se plantea la “inteligencia emocional” y se retoma una
máxima de Aristóteles cuando decía: “Todos podemos enfadarnos. Eso es fácil.
Pero enfadarnos con la persona adecuada, con el alcance adecuado, en el
momento adecuado con la finalidad adecuada y de la forma adecuada, eso es
difícil”.

En relación con la flexibilidad, esta la necesidad de que las personas estén


preparadas para asimilar nuevas tecnologías y conocimientos, porque cambian
con gran rapidez. La formación constante de los trabajadores por diversas vías es
una inversión permanente y necesaria de toda organización que quiere llegar a
exitosa.

Hay autores que plantean que “la formación es tan importante que no se
puede dejar en manos de los formadores” y que la formación es estratégica o no
es formación.

Si se poseen recursos humanos seleccionados y preparados con los


principios aquí expuestos se llegara a otra importante consideración: los
trabajadores deben participar cada vez más en el resultado final de la
organización.

Lograr personas motivadas significa que participen en lo que hacen, nadie


puede estar motivado por aquello en que no participa, esto implica involucrarse de
alguna forma en las decisiones y recibir los beneficios del éxito de la organización.

La participación trae consigo cambios en las estructuras y la organización


de los procesos de trabajo, “la estructura de la empresa esta dejando de ser una
pirámide para convertirse en un tonel”. Se agregaría, que la estructura viene dada
106
más por garantizar los principios de la real participación de acuerdo con la
actividad de que se trate, que por esquemas predeterminados y homogéneos para
todos.

Si nuestra organización requiere sobre todo del trabajo creativo, estamos en


presencia de una organización del conocimiento donde el saber ya no tenga
relación con el mando porque... no puede haber nadie que asuma la
responsabilidad del saber colectivo.

Todos los principios expuestos tienen una expresión en el proceso de


perfeccionamiento empresarial cubano adaptado a las condiciones concretas de
nuestra realidad.

En el caso de nuestro país no seria posible llegar a la Empresa Socialista


Estatal cubana eficiente sin una Dirección de los Recurso Humanos que considere
al hombre como el elemento central, más valioso y decisivo de todo el sistema. O
sea, se trata de que la organización perfeccionada de paso a un nuevo tipo de
relación de los trabajadores con el proceso de trabajo, el producto final, sus jefes y
su colectivo laboral, además requiere que participe activamente en las decisiones,
en los problemas y en los beneficios de su centro de trabajo.

Según Domínguez, Lina (2001) los novedosos conceptos elaborados en


otos países acerca de la organización de los recursos humanos se pueden
asimilar y aplicar en nuestras condiciones siempre y cuando se ubiquen en el
contexto socialista. Mucho antes de que estos artículos se elaboraran y se hablara
en las organizaciones capitalistas de motivación, participación, manejo de estrés,
flexibilidad, inteligencia emocional y preparación para el cambio, etc., los
pensadores del marxismo y sus más destacados y reales continuadores habían
ubicado al hombre con sus necesidades, aspiraciones e intereses en el centro de
su ideología y su practica revolucionaria y Cuba lo ha llevado a la practica desde
enero de 1959.

Papel de los directivos en la gestión de recursos humanos:

Planear las necesidades de personal, seleccionar, contratar, acoger al


nuevo empleado, valorar su desempeño, formarlo, premiarlo o sancionarlo son
actividades de la organización de recursos humanos en las que intervienen no
solo los responsables de las funciones de recursos humanos, sino todos los
directivos. Por el hecho de ser varias las personas que intervienen en las
decisiones que afectan a los recursos humanos, se requiere que todos actúen
coordinadamente sobre la base de políticas y pautas comunes que se establecen
al diseñar el sistema.

107
Si bien todos intervienen lo hacen en diferentes niveles que es conveniente
diferenciar.

Alta Dirección.

 Promotora de la gestión de recursos humanos, es el motor del cambio y


líder del proceso. Para ello toma decisiones estratégicas sobre los recursos
humanos, orienta la introducción del sistema de gestión de los recursos
humanos, fundamenta su importancia, nivel de prioridad y motivos para
introducirlo.

 Auspicia la campaña de comunicación a toda la organización previa a la


introducción del sistema.

 Orienta el área de personal y al resto de los directivos sobre cual es su


papel y auspicia su entrenamiento en las técnicas y conceptos que se van a
utilizar.

 Controla periódicamente el progreso del sistema y anima e impulsa su


implantación especialmente en los directivos y mandos.

 Obtiene información fundamentalmente mediante comunicación informal,


sobre los efectos de la introducción del sistema.

Directivos

 Participan en la definición de los planes estratégicos indicando los cambios


previstos que inciden en el dimensionamiento de las plantillas.

 Participan en el análisis de los puestos de trabajo bajo su responsabilidad y


colaboran en el reclutamiento y selección de los candidatos.

 Dan criterios sobre las necesidades de cambios de estructura.

 Aportan el diagnostico de las necesidades de formación de su personal.

 Informan periódicamente sobre el clima de trabajo, motivación y relaciones


entre los miembros de su equipo.

 Proponen la revisión de la retribución del personal a su cargo.

 Mantienen informada al área de recursos humanos y a la alta dirección de


cuantos datos puedan ser importantes para mejorar la gestión de recursos
humanos.

108
 Mantienen a sus colaboradores bien informados y crean una atmósfera de
buena comunicación.

Área de personal: la administración de personal, es el más afectado por la


operatividad diaria e implica todo lo relacionado con:

 Confección y pago de nómina.

 Control de asistencia.

 Tramites legales sobre contrataciones, despidos, incapacidades.

 Relaciones con los organismos oficiales y el sindicato.

 Normas de disciplina.

 Protección e higiene del trabajo.

Las actividades de administración de personal son imprescindibles pero no


constituye la gestión de los recursos humanos sino uno de sus elementos.

Enfoques de la gestión de recursos humanos:

De una u otra forma las actividades de recursos humanos se han venido


desarrollando en las empresas desde siempre. Lo que ha cambiado es el grado de
reconocimiento que las empresas dan hoy en día, a los medios necesarios para
conseguir sus objetivos. En la medida en que se ha enfrentado a nuevos y
diferentes entornos y retos, la gestión de recursos humanos se ha tecnificado y ha
incorporado nuevos métodos y enfoques para desempeñar sus actividades.

Dentro de las diferentes formas de desarrollar la gestión de recursos


humanos se distinguen dos enfoques principales:

 Táctico y Operativo: la gestión de recursos humanos se concibe y realiza


como una manera de satisfacer una exigencia de personal o una exigencia
legal o administrativa. Permite “tomar parte en el juego”.

 Fuente de ventaja competitiva: la gestión de recursos humanos se concibe


como un medio con el que es posible diferenciar a la empresa de las otras
del sector. Es la manera de conseguir una ventaja sostenible no-solo para
tomar parte en el juego sino para “ganarlo”.

Este último enfoque implica:

 Gestión estratégica de los recursos humanos.

109
 Diseño cuidadoso y posiblemente costoso de una selección, formación y
practica de recompensas y retribución orientadas al servicio.

 Contar con un Departamento de Personal bien dotado y desarrollado.

Las practicas de gestión de recursos humanos son mecanismos esenciales


de alcance de la alta dirección para crear un “tipo de organización” que pueda ser
la base de una ventaja competitiva sostenible que no pueda ser imitada.

3.4- La organización del trabajo del dirigente. Conceptos generales.


Las reuniones.

Conceptos generales:

La organización del trabajo personal del dirigente forma parte de las


llamadas técnicas de dirección. Una técnica de dirección es un modo
generalmente aceptado de analizar y resolver un problema de dirección de forma
detallada y sistemática. Existen numerosas técnicas de dirección, muchas de ellas
surgidas en otras disciplinas y adaptadas a resolver problemas de dirección, otras
creadas en el propio proceso de desarrollo de esta.

Las técnicas de dirección en su conjunto forman lo que pudiera


denominarse “tecnología” de la dirección. Su creación es el fruto del trabajo
práctico e investigativo de dirigentes, especialistas y científicos.

Cada técnica de dirección tiene su propio campo de acción, determinadas


ventajas y desventajas y un numero conocido de restricciones. La introducción de
una determinada técnica se justifica, en primer lugar, por la existencia de un
problemas para la solución del cual deberá ser empleado. En segundo lugar, por la
real posibilidad de que dicha técnica solucione el problema en las condiciones y
momentos en que este se ha planteado y en tercer lugar, por las ventajas
económicas que se deriven de su aplicación.

El dirigente no tiene que dominar todas las técnicas, salvo un grupo de ellas
que le corresponde aplicar directamente por la índole de su trabajo. Es normal que
en las condiciones practicas, se combinen técnicas con otras para lograr un efecto
mayor.

Las técnicas de dirección pueden ser generales entendiendo por tales las
que se aplican a cualquier proceso de dirección, como puede ser la ruta critica y
particulares cuando se refieren a determinado campo de aplicación como es el
caso de la organización científica del trabajo. Si se toma en cuenta quienes las
aplican aparecen también dos grandes grupos, aquellas susceptibles de ser
empleadas personalmente por el dirigente dado que están muy vinculadas con
su propio trabajo diario y las que bajo su orientación deben aplicar personas con
otra especialidad. Un ejemplo de las primeras es la conducción de reuniones y
110
de las segundas la aplicación de modelos económicos matemáticos para la toma
de decisiones. Nosotros nos referiremos a las primeras.

La organización del trabajo personal del dirigente

La complejidad del trabajo personal del dirigente exige de este un alto grado
de organización, pues de lo contrario no solo resulta incapaz de realizar
eficientemente las tareas que le vienen encomendadas, sino que además se
convierte en un elemento perturbador del trabajo de sus superiores y de sus
subordinados.

Los aspectos que más influyen en la organización del trabajo personal del
dirigente son aquellos relacionados con las cuestiones típicas de su propia
actividad especializada. Entre estas se destacan: a) las relativas a la dirección del
trabajo en colectivo, particularmente el de las reuniones, b) las técnicas de
despacho con sus subordinados, c) la elaboración de informes y d) la organización
de su tiempo de trabajo.

a) Técnicas de conducción de reuniones.

La reunión es la manera más común de manifestarse la participación del


colectivo en la dirección. Bien utilizada puede ser una de las contribuciones más
importantes al funcionamiento del principio del centralismo democrático.

Sin embargo no solo falla la aplicación de ese principio en muchas de ellas


sino que además presentan otras deficiencias más entre las que se pueden
distinguir la de citar sin explicar para que, la duración excesiva, la gran cantidad a
las que debe asistir cada dirigente, la falta de solución de los problemas objetos de
discusión, la utilización de reuniones para discutir cuestiones cuya solución seria
más rápida y menos costosa por otras vías, etc.

El problema de las reuniones no es un mal específicamente cubano. En los


países subdesarrollados se estudia también su solución e incluso hay libros
escritos dedicados exclusivamente a este tema y se imparten conferencias a
dirigentes y profesionales para que aprendan las técnicas adecuadas. Se la
llegado a crear verdaderas tecnologías encaminadas a hacerlas lo más productiva
posible, e incluso se especializan personas en ese propósito como es el caso del
“facilitador” en el llamado método interactivo de reuniones.

Las técnicas de conducir correctamente las reuniones las crearon los


propios dirigentes mediante el sistema de prueba y error. Pudiera parecer poco
científico, pero no es el único descubrimiento importante al que se llego por esta
vía. A continuación se resumen tales técnicas organizadas en tres fases:

 La preparación
 La ejecución
111
 El recuento y control.

La preparación de la reunión: antes de convocar a una reunión lo más


practico es preguntarse si realmente es necesaria. A veces se puede sustituir
ventajosamente son unas llamadas telefónicas o una comunicación escrita. De no
haber otra alternativa que celebrar, es necesario resolver estos problemas:

o Precise bien el objetivo a alcanzar: o sea determine que quiere lograr con la
reunión. Mientras no tenga esto claro le será muy difícil resolver los demás
pasos, pues este los condiciona.

o Cree las condiciones: determine si quiere invitar a otras personas, haga


primar la calidad sobre la cantidad, determine que información debe recibir,
evalúe si se requieren medios especiales de trabajo tales como pizarra,
grabadoras, proyector, mapas etc., avise con tiempo y al avisar diga para
que, prepárese usted mismo lo mejor posible.

 La ejecución de la reunión: hasta aquí la reunión estará bien planificada y


organizada. Se requiere ahora que en su ejecución se confirme este buen
comienzo. Siga las siguientes recomendaciones:

- Haga clara para todos la estrategia, define y explique los objetivos.


Establezca el porque de la reunión y su alcance. Ofrezca un
panorama del problema y una idea clara de su importancia.

- Aplique formulas lógicas de trabajo: a la hora de decidir conduzca


siempre las acciones desde lo general hacia lo particular, de lo
contrario tiene que discutir lo mismo varias veces. Busque siempre lo
esencial y destáquelo cuando lo encuentre. Trate de localizar la
causa de cada planteamiento, no se guíe solo por lo aparente.

- Cree un clima democrático, no comience la reunión proclamando su


criterio. Estimule y reconozca la participación, no aplaste las
opiniones aceptables aunque se opongan a las suyas propias, no
convierta la reunión en su tribuna personal. Logre el trabajo en
grupo. Rompa inteligentemente las situaciones tensas.

- Estimule a pensar: busque las contradicciones en lo que se plantea.


Interrogue de manera de motivar el pensamiento creativo (¿por que?
¿para que sirve? ¿estas seguro? ¿qué tu crees? Pida datos,
fundamentos, consecuencias, variantes, ventajas, desventajas.
Combata la superficialidad y el facilismo.

- Gobierne siempre la acción; comience en tiempo. Garantice un orden


en el uso de la palabra. Recuerde que usted da la palabra y solo
usted la quita. Proteja al que habla. Sonría si quiere, pero exija.
112
- Concluya inteligentemente: la reunión (o el punto) debe terminar con
el logro de los objetivos planteados o al menos con las definiciones
de cómo lograrlo, garantice no tener que repetir la reunión. Para ello:
tome acuerdos claros y establezca tanto los responsables como las
fechas de cumplimiento. Verifique que todos entienden lo acordado.

 El recuento y el control de la reunión: la terminación de la reunión no es


suficiente para garantizar su éxito. Hay que tomar después algunas
medidas como las siguientes:

- Haga el recuento: evalúe críticamente la calidad de la reunión en


términos del cumplimiento de los objetivos, del grado de
participación, del tiempo empleado, de la profundidad del análisis,
envíe los acuerdos a quien corresponda lo más pronto posible.

- Controle lo acordado.

b) Técnicas de despacho con los subordinados

El despacho es un tipo especializado de entrevista. En ella jefe y


subordinado discuten los problemas comunes. El primero analiza la marcha del
trabajo de la unidad organizativa que dirige el segundo, verifica el cumplimiento de
determinadas tareas, fija políticas, planes y metas, etc. El segundo consulta
problemas que escapan a sus posibilidades, pide autorización para ejecutar
acciones que no están en su nivel de autoridad, informa sobre su trabajo, etc.
Mediante el despacho, el jefe tiene la oportunidad de ganar criterios sobre el
trabajo de sus subordinados, lo cual tiene particular importancia para la evaluación
de ellos como cuadros.

Sin embargo, el hecho de que jefe y subordinados se sienten a conversar


no implica que se logre una sección efectiva de trabajo y que se haga buen
aprovechamiento del tiempo. A veces incluso tal sesión no se produce nunca o se
realiza de forma tan irregular que ambos deben sustituirla por interrupciones
respectivas, para intentar lograr lo que pudieran alcanzar mejor si normalizaran
esas sesiones.

Recomendaciones sobre los despachos:

 Sistematice los despachos: establezca con cada uno de sus subordinados


los días y ora en que celebraran despachos. De esta forma se organiza
mejor el trabajo de ambos y se pueden evitar la mayor parte de las
interrupciones en la seguridad de que se “verán pronto”.

 Utilice el ambiente adecuado: la sesión de despacho debe estar organizada


de manera tal que haya condiciones p[ara un intercambio adecuado de
113
ideas, tomar notas, consultar de forma común, en caso necesario,
determinados documentos, o solicitar apoyo en algún aspecto. Este método
asegura la confidencialidad de ese intercambio y de derecho al dirigente
para que el subordinado no utilice los pasillos o el elevador para plantearle
problemas.

 Acumule información para el despacho: si tiene secretaria y de no tenerla


usted mismo acumule en determinado lugar, carpeta o sobre los asuntos
que deberá tener a mano para el momento en que vaya a preparar el
despacho con cada subordinado.

 Prepararse para el despacho: antes del momento del despachado revise la


carpeta o sobre donde ha ido acumulando los asuntos que debe tratar con
el subordinado organice esa información, si se lleva un control de asuntos
actualícelo en función de lo que tiene a mano y añada lo nuevo a tratar.

 Controle lo que despacha: anote las cuestiones más importantes que fueron
despachadas. Entre ellas pueden mencionarse las que dependen de
acciones posteriores que deben ser chequeadas, las orientaciones,
políticas o limites que usted fija en relación con el trabajo, las respuestas a
asuntos que vienen arrastrándose sin tener solución efectiva, etc. Algunos
dirigentes preparan una “hoja de despacho” de manera de tener esa
información mejor organizada.

 Administre bien el despacho: la ejecución del despacho es una actividad de


gran importancia y a la cual el jefe debe sacarle todo el producto posible.
Combine la posibilidad de controlar las tareas con la de mantener una
evaluación constante del trabajo del cuadro. Sea exigente con las
propuestas que les traigan. No admita ideas a medio elaborar cuando
pueda disponerse de proyectos completos. No siempre resuelva usted sin
conocer como resolvería el subordinado. No admitan que le “suban” todos
los problemas y exija que solo lleguen a usted los imprescindibles.

c- Técnicas de elaboración de informes

Es frecuente que el dirigente deba preparar informes, en algunos casos por


habérselos solicitado desde los niveles superiores y en otros por la necesidad que
tiene de presentar a la consideración de tales niveles ideas nuevas, proyectos,
problemas no resueltos aún, evaluación de determinadas situaciones, etc.

El hecho de preparar un informe no garantiza por sí mismo que la idea sea


transmitida a quien debe llegar. Para ello se requiere que el destinatario lo lea, lo
comprende y se identifique con lo que allí se dice. Pero esto no siempre se logra,
en ocasiones las ideas no están claramente expresadas generalmente por un

114
problema de ordenamiento lógico o de estructura. En otras falla la presentación, el
vocabulario, la extensión e incluso el momento psicológico para entregarlo.

Las recomendaciones con relación a la elaboración de informes son


divididas en dos grupos: 1º preparación previa y 2º redacción.

a) Preparación previa:

 Esclarezca ciertas definiciones, un informe es como un traje a la medida y


por tanto hay que saber primero cual son estas. Hay que tener en cuenta
quienes van a leerlo, cual es su nivel jerárquico, escolaridad, profesión,
grado de minuciosidad, receptividad, etc. Se debe estar claro cual es el
propósito que se persigue pues no es lo mismo presentar una idea nueva,
demostrar que una existente es incorrecta o informar simplemente sobre
algo que no tiene ningún nivel de conflictividad.

 Adecue el enfoque a las definiciones previas: organice el trabajo de


preparación del informe en función de las respuestas que encontró a las
interrogantes anteriores. Veamos algunos ejemplos: si el nivel jerárquico
es alto, se demanda la brevedad como signo destacado. Si los lectores no
son técnicos se requiere despojarlo lo más posible de terminología
especializada. Si el lector es amigo de los detalles es necesario garantizar
dentro del documento o en los anexos la información suficiente.

La lógica de la exposición es muy importante si se quiere “vender” una idea


pues debe conducir al lector a sus propias conclusiones de manera natural. Pero
si propone una decisión o varias alternativas, no debe omitir ventajas y
desventajas.

 Haga un esquema general de trabajo: es mejor escribir bajo un plan previo.


Ese plan no es aún el índice final del informe sino una especie de guía de
su contenido. Escriba después en el orden que le sea más cómodo hasta
completar todo el esquema, el cual puede modificar durante ese proceso.

b) La redacción.

 Sea sencillo al escribir: no abuse de los adjetivos. Utilice frases cortas en


párrafos cortos. Evite la retórica, los términos abstractos y las frases
hechas. Si hay forma más simple de decir lo mismo, empléela.

 Emplee una lógica adecuada: de resultar oportuno incluya los antecedentes


económicos, políticos o sociales del asunto. Presente una clara diferencia
entre opiniones y hechos. Ayude al lector a descubrir los aspectos más
importantes. Durante la exposición vaya de lo conocido a lo desconocido.
Garantice que exista una relación adecuada entre el cuerpo del informe y
115
las conclusiones y recomendaciones. “Venda” su idea pero sin dejar de ser
honesto y autocrítico.

 Cuide la presentación final: si tiene tiempo disponible guarde unos días el


informe y vuélvalo a leer críticamente, posiblemente querrá mejorar algunas
cosas. Analice siempre, si puede simplificarlo aún más. Busque un titulo
breve, significativo y sobrio. Trátese de que alguien revise el informe de
manera de evitar posibles errores sintácticos, ortográficos o de puntuación.

c) La organización del tiempo de trabajo

El tiempo es uno de los recursos más importantes de que dispone el


dirigente, pero en muchas ocasiones no sabe emplearlo correctamente.
Aprovechar el tiempo disponible es otra de las técnicas de dirección sobre las que
más se habla en el mundo actual, tanto en libros como revistas. El tiempo es un
recurso con una característica muy especial: no es acumulable. Tiempo perdido,
tiempo que no puede recuperarse.

El aprovechamiento del tiempo no solo tiene un efecto positivo sobre la


productividad del trabajo del dirigente, sino que actúa además como factor de
ahorro de energías y permite reducir muchas de las tensiones que gravitan sobre
su salud.

Por supuesto las posibilidades de aprovechamiento del tiempo por parte del
dirigente están limitadas por el grado de organización del sistema organizativo al
cual pertenece. Pero aun así el puede hacer bastante, dentro de sus propias
posibilidades.

La organización del tiempo de trabajo es en alguna medida un resultado de


cómo organiza otros factores tales como las reuniones o los despachos de las
cuales ya se trató en este capítulo. A continuación se resumen algunas
consideraciones útiles en relación con esta técnica:

 Concentrar los esfuerzos: trate de liquidar problemas completos cada vez


que pueda. Trabaje con planes y haga lo posible porque los demás los
empleen. Anote los problemas, asígneles un grado de importancia y un
calendario. Las actividades que se repiten tales como consejos, despachos,
atención al público, etc., deben planificarse con exactitud y prepararse bien.

 Programar soluciones: estudie cuales son los problemas más difíciles, los
que más tiempo le lleva resolver. Haga un programa de análisis de ellos con
sus colaboradores y descompóngalos en sus elementos para hallar las
causas de la dificultad. Vale la pena dedicarse a buscar soluciones
permanentes a aquellos factores que las tengan. Localice los problemas
que acostumbran repetirse y cuya solución también se repite. Estúdielos

116
con profundidad y tipifique las soluciones encontradas. De esta forma
puede descentralizarlas.

 Delegue autoridad: no pierda su tiempo en trabajos fáciles que pueda


realizar la secretaria, el ayudante u otro personal. Cada cual debe tener
clara su función, sus objetivos, nivel de autoridad y decisión. Así se ahorra
consultas, repetir instrucciones y atender demasiadas cosas a la vez.
Quédese usted con lo fundamental lo decisivo.

 Separe tiempo para el trabajo intelectual: dedique un horario a pensar con


profundidad. El trabajo intelectual requiere tranquilidad y concentración. Si
dispone de una o dos horas diarias en que nadie lo moleste, puede
concentrar toda su capacidad en los problemas o trabajo de mayor
significado, debido a su importancia o al nivel al que van destinados.

 Respete el tiempo de los demás: sea breve y puntual. No interrumpa ni


estimule a que alguien lo haga. Esto ayuda a todo el que trabaja con usted
a hacer mejor uso del tiempo.

 Emplee bien las técnicas de dirección: utilice técnicas adecuadas de


reuniones, despachos, preparación de informes etc. Emplee técnicas de
control que le permiten también ahorra tiempo. Use la computación como
apoyo para ganar rapidez y simplificación de los resultados.

117
CAPITULO IV

LA DIRECCIÓN COMO

FUNCIÓN DE LA

ADMINISTRACIÓN

4.1-La Dirección. Definición y elementos. Niveles de la dirección.

La dirección constituye la tercera función administrativa, que viene después


de la planificación y de la organización. Definida la planificación y establecida la
organización, resta hacer que las cosas marchen y acontezcan correctamente.
Este es el papel de la dirección: accionar y dinamizar la empresa. La dirección
esta relacionada con la acción, o sea, como poner las cosas en marcha y está
directamente relacionada con la actuación sobre los recursos humanos de la
empresa.

118
Las personas precisan ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,
orientadas y motivadas para alcanzar los resultados que de ellas se esperan. La
función de dirección se relaciona directamente con la forma por la cual el
objetivo(s) debe ser alcanzado a través de la actividad de las personas que
componen la organización. Así, la dirección es la función administrativa que se
refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos
subordinados en todos los niveles de la organización.

Para dirigir a los subordinados, el administrador en cualquier nivel de la


organización en que este situado, necesita comunicar, liderar y motivar. Como no
existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las funciones
administrativas más complejas, por el hecho de envolver la orientación, la
ejecución, la comunicación, la lideranza, la motivación y todos los procesos a
través de los cuales los administradores procuran influenciar a sus subordinados
para que se comporten dentro de las expectativas y consigan alcanzar los
objetivos de la organización.

Con relación a las demás funciones administrativas: planificación,


organización y control, son impersonales, la dirección es un proceso interpersonal
que determina relaciones entre individuos. La dirección debe envolver dos
aspectos:

 Guiar y motivar el comportamiento de los subordinados adecuándolos a los


planes y cargos que fueron establecidos.

 Comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que ellos


enfrentan cuando convierten los planos en acciones concretas.

Generalmente, el primer aspecto es realzado en detrimento del segundo.


Por tanto, si se pretende una acción cooperativa y eficaz, ambos deberán ser
igualmente tratados.

Dirigir significa interpretar los planes para los otros y brindar las
instrucciones sobre como ejecutarlos en dirección a los objetivos a ser
alcanzados. Los directores dirigen a los gerentes, los gerentes dirigen a los
supervisores y los supervisores dirigen a los operarios. La dirección presenta tres
niveles diferentes.

1. La dirección a escala global: es la dirección que abarca la empresa en su


totalidad. Es la dirección propiamente dicha y cabe al director de la
empresa y a cada subdirector (administrador) en sus respectivas áreas, o
sea, corresponde al nivel estratégico de la empresa.

2. La dirección a nivel departamental: es la dirección que abarca cada


departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Envuelve el

119
personal que se encuentra en el medio del organigrama. Corresponde al
nivel táctico de la empresa.

3. La dirección a escala operacional: es la dirección que abarca cada grupo de


personas o de tareas. Es la llamada supervisión. Envuelve el personal de
base del organigrama y se corresponde con el nivel operacional de la
empresa.

Tabla.4.1. Niveles de dirección.

Niveles de la Niveles de Dirección Cargos Alcance


organización

Estratégico Dirección Directores y altos La empresa o áreas de


ejecutivos la empresa

Táctico Gerencia Gerentes y personal Cada departamento o


del medio del unidad de la empresa
organigrama

Operacional Supervisión Supervisores y Cada grupo de


encargados personas o tareas.

La autoridad y la responsabilidad. Delegación de la autoridad y la


responsabilidad:

La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. La influencia se


refiere a cualquier comportamiento de parte de una persona que altere el
comportamiento, actitudes o sentimientos de otra persona. La influencia puede ser
realizada a través de varios medios: por la persuasión, coacción, sanciones,
recompensas etc.

La autoridad es el concepto más controvertido. Su significado es más


restricto y representa el poder institucionalizado. El termino autoridad se refiere al
poder, que le es inherente al papel de una posición dentro de la organización. O
sea, la autoridad es la llave del proceso administrativo y representa el poder legal
o el derecho de mandar o actuar.
La autoridad se delega por medio de la descripción de cargos, títulos
organizacionales, políticas y procedimientos de la empresa.

La delegación de la autoridad es una técnica especifica de dirección. El


proceso de delegación comprende la designación de tareas, la delegación de
autoridad para la ejecución de esas tareas y la exigencia de responsabilidad para
su ejecución. Una vez que la responsabilidad no puede ser delegada, aquel que
la delega no tiene otra alternativa sino la de exigir la responsabilidad a sus
subordinados por el cumplimiento de su(s) obligación.

120
La responsabilidad es la exigencia que se hace a los que ejercen la
autoridad con respecto a los resultados alcanzados a través del uso de esa
autoridad. Por ejemplo, un jefe de almacén tiene autoridad para organizar las
existencias, despachar los productos, dirigir a su personal, operar los medios de
trabajo de que dispone, etc. Debe responder a cambio por la integridad en
cantidad y calidad de las existencias y, las fallas que tenga en ese sentido pueden
ser objetos de sanción.

Por tanto debe haber una correspondencia entre la responsabilidad que se


exige y la autoridad que se otorga entendiendo que dicha autoridad incluye los
medios que se han dado para alcanzar los resultados. Este es un concepto
relativo y en alguna medida cualitativa, pero que no debe descuidarse, pues de lo
contrario aparecen manifestaciones negativas, tales como no exigir
responsabilidad o exigirla muy por debajo de la importancia o el valor de la
autoridad que se otorgo o lo contrario, exigir por encima de lo que demanda la
autoridad otorgada o los medios que se pusieron a disposición del ejecutante.

Dicho de otra forma, si la designación es imprecisa, el subordinado podrá


no comprender cuales son sus deberes y fallar en su desempeño, no por
inhabilidad o incompetencia de su parte, más por equivocación o por no saber la
mejor manera de ejecución.

La delegación de la autoridad puede ser especifica, escrita u oral, lo


esencial es que sea acompañada por designación de deberes o tareas. La
delegación de la autoridad representa una gran ventaja para el administrador, a
pesar de que muchos prefieren centralizar lo más posible las acciones y
decisiones, ya sea porque le gusta más esa forma de trabajo, porque desconfían
de la capacidad de sus subordinados para hacerlo o por temor a no responder
claramente a sus superiores cuando le exijan responsabilidad.

La delegación de la autoridad posibilita al administrador ocuparse de tareas


con mayor perspectiva e importancia sobre todo las que se refiere a dirigir su
actividad con una concepción integral y perspectiva. La delegación de la autoridad
se establece entre jefe y subordinado y aquel puede modificarla e incluso retirarla
en función de los resultados que alcancen. Al delegar autoridad se recomienda
que:
a) Defina con claridad y suficiente anticipación las tareas que se van a
delegar, los resultados que espera obtener y el marco de acción o políticas.

b) Otorgue autoridad en función de la capacidad, entrenamiento y disposición


del personal.

c) Exija responsabilidad consecuente con la autoridad delegada.

d) Resérvese un mecanismo de control con respecto a lo que delega.

121
e) Utilice la delegación como medio para desarrollar al personal.

f) Reconozca los resultados buenos y critique constructivamente los errores.

g) Permita que sus subordinados aprendan a partir de sus propios errores.

h) Este psicológicamente preparado para las dificultades que suelen surgir


producto de la delegación.

4.2- Métodos y estilos de dirección.

Concepto de estilo: es posible hacer un acercamiento importante al


concepto de estilo de dirección si lo identificamos con la forma personal que
imprime el dirigente a su trabajo y que marca, por así decirlo, su manera de guiar
a los subordinados y de conducirlos al cumplimiento de los objetivos.

El estilo es la forma como el administrador vincula la teoría con la practica,


hace apreciaciones cualitativas donde las cuantitativas no son posibles, se mueve
y decide dentro del relativo marco de incertidumbre donde se desarrolla su trabajo,
particulariza el modo como debe aplicarse la técnica, descubre el momento
cuando las condiciones están maduras o ayuda a crearlas. O sea, el estilo se
asocia a la mayor o menor capacidad creadora del dirigente, y a como este se
proyecta en la interacción de su trabajo con el colectivo.

Influyen entonces en el estilo, la experiencia, edad, nivel cultural,


personalidad, ideología, carácter e inteligencia del que dirige. Esto explica como
determinadas personas logran con iguales recursos materiales y humanos
resultados muy por encima del que alcanzan otros. El punto de diferencia esta en
ese algo más que aporta el dirigente cuando logra el estilo adecuado para la
situación precisa.

Lo anterior no debe confundirse con una supuesta independencia absoluta


del papel del administrador. Este, en las condiciones del socialismo, ejerce su
actividad a partir de las leyes, principios, métodos e instrucciones de carácter
general y particular que gobiernan la sociedad y sus subsistemas. Esto no impide
que surja una manera personal o colectiva de convertir esas teorías, normas,
políticas y disposiciones en realizaciones concretas. Eso es justamente el estilo, al
cual en buena medida puede identificarse como el arte de dirigir.

Tipos de estilos de dirección:

Existen numerosos intentos para hacer una clasificación o tipología del


estilo de dirección, diferentes autores soviéticos como Neimer y Kudriashova lo
clasifican como:

 Reglamentador
122
 Directivo
 Camaraderil
 Tolerante
 Colectivista.
 Burócrata
 Maximalista
 organizador

En la literatura burguesa esta muy difundido el criterio de Douglas


McGregor, sobre las teorías X y Y. Estas tituladas teorías descansan en las líneas
de la llamada escuela de las relaciones humanas y sitúan dos puntos opuestos el
problema: la teoría X que tiene una connotación pesimista y parte del concepto de
que el individuo medio debe ser obligado a trabajar, lo cual requiere un estilo
autoritario de dirección. La teoría Y que plantea que para el individuo medio la
actitud ante el trabajo es un resultado de su propia experiencia y si no ama el
trabajo es porque no ha sido conducido a ello. Esta segunda teoría es la fuente de
lo que más reciente se conoce en la literatura de países capitalistas como el estilo
participativo.

Lewis, por otra parte, plantea que los estilos de dirección son básicamente
tres: autocrático, democrático y “laisser faire 24” o anárquico, línea dentro de la cual
coinciden otros especialista.

En general, en la mayoría de los casos la clasificación de los tipos de estilo,


aparece como una consecuencia del estudio de los factores siguientes:

 La forma en que se relacionan dirigentes y subordinado.


 La autoridad del dirigente y como se ejerce.

En las condiciones del socialismo, los dos factores anteriores tienen su ley
básica en el principio del centralismo democrático, de ahí que pueda afirmarse que
en esas condiciones, el estilo de dirección se manifiesta esencialmente como el
modo en que el dirigente emplea, combina e interpreta los elementos que forman
este principio y lo aplica creadoramente a las circunstancias concretas.
A partir de la consideración anterior, puede afirmarse que ser directivo o
autocrático, maximalista o hacendoso, no es bueno o malo por sí mismo.
Numerosas investigaciones sociológicas, realizadas tanto en los países
capitalistas como ex socialistas, demostraron que un buen tipo de estilo es aquel
que logra el equilibrio necesario entre una buena relación sujeto objeto y el
cumplimiento más eficaz de los objetivos del sistema.

Según Carnota (1987) lo anterior no niega, más bien confirma, que el estilo
socialista de dirección debe lograr una acertada combinación de los dos
elementos del centralismo democrático, enfatizando aquel que las características

24
Palabra proveniente del idioma francés que significa “dejar hacer”.
123
del grupo demanden en función de los objetivos propuestos o sea, el mejor estilo
es aquel coloca al dirigente en la posición de líder del grupo social. (Ver la Figura
4.1)
Figura.4.1. Centralismo Democrático y Estilo de dirección.

Exceso
Directivo
Autoritario
Rasgos negativos del estilo

Centralismo Factore
Renuncia s
situacio Integración y
Tolerante alcance
nales
Anárquico
Exceso
Factores
Democrático situacion
Voluntarista Renuncia ales Estilo
Subjetivista del líder

Rasgos negativos en el estilo de dirección.

El proceso de dirección, no puede reducirse a los elementos del centralismo


democrático, pues intervienen además de otros principios, una serie de funciones,
factores, técnicas y métodos que en su conjunto dan vida a ese proceso. El
balance que se logre entre todos estos aspectos, por parte del dirigente, es
decisivo en cuanto a la posibilidad de lograr efectos positivos o negativos en el
área que dirige.

La Figura 4.2, muestra por pareja los factores vinculados al estilo y se


expresan que rasgos negativos se pueden producir de no adecuarse el balance al
factor situacional.

Figura.4.2. Desbalance y rasgos negativos.


Democratismo

Burocratismo
Paternalismo

Rasgos Negativos Consecuentes


Tecnocracia

Practicismo
Teoricismo
Autocracia

Desbalance entre:

Lo centralista y lo democrático x x
Lo técnico y lo social x x

124
La exigencia y las buenas relaciones x x
Lo técnico y lo practico x x
Lo informal y lo formal x x

La autocracia: Tendencia al empleo sistemático de los métodos llamados


directos, particularmente los de “ordeno y mando”. Puede llegar hasta el culto a la
obediencia absoluta y a la debilitación de la participación del colectivo en la
dirección. En muchos casos, la autocracia es más un reflejo de la debilidad del
dirigente que de su fortaleza.

La tecnocracia: consiste en hacer descansar la dirección solo o


básicamente en la superioridad técnica del sujeto de dirección sobre los
subordinados. Es indiscutible que dicha superioridad ayuda al trabajo de dirección
y que en ciertas entidades y unidades organizativas tiene un peso importante, pero
de ahí a considerarla como determinante, implica desconocer los aspectos
políticos, ideológicos, psicológicos y sociológicos que intervienen también de
forma importante en el proceso de dirección.

El paternalismo: consiste en hacer descansar la dirección en una relación


estilo “padre-hijo”. El sujeto de dirección es “protector” del grupo, “comprende” sus
deficiencias y tolera ciertas libertades, con el fin último de ganarse su cariño y
encontrar vías para influirla. En ocasiones, se logra efectivamente cierta respuesta
positiva del personal, pero no es esta la motivación que se busca en las
condiciones del socialismo, sobre todo cuando el costo del paternalismo de este
sujeto, es pagado contra la cuenta de gastos del Estado.

El democratismo: aplicación unilateral o desbalanceada del principio del


centralismo democrático en la administración. Consiste en llevar hasta puntos
exagerados la participación del colectivo en la dirección. Por esa vía el dirigente
llega a subordinar sus decisiones administrativas al criterio de la mayoría, se
desgasta tratando de lograr dicha mayoría o consulta y consulta una y otra vez sin
decidirse a actuar.

El teoricismo: aplicación incorrecta del aspecto teórico y metodológico de


la dirección. Se manifiesta en una desvinculación de la teoría con la practica, con
lo cual la dirección deviene en recetas hechas, que desconocen el carácter
concreto en el cual las formulaciones teóricas en el campo de las ciencias
sociales, deben ser siempre consideradas. Conduce entre otras cosas al
dogmatismo.

El practicismo: tendencia a exagerar el papel de la practica, de la


experiencia personal y de lo casuístico dentro del proceso de dirección. Se
produce entonces una valoración dialéctico objetiva de los fenómenos y se
sobrepone la espontaneidad a la base teórica y metodológica de dirección. El
practicismo, entre otras cosas, puede conducir tanto a la osadía como al
conformismo.
125
El burocratismo: consiste en un empleo exagerado del formalismo y una
vocación hacia la solución compleja de los problemas simples. El empleo de
procedimientos, normas y documentación de trabajo, pasa de ser un apoyo para la
efectividad de la dirección en un objetivo de la misma. No es privativo del dirigente
administrativo, ni siquiera de los dirigentes que deben trabajar en oficinas o con
papeles. Es una actitud ante los problemas, un modo de pensar que se expresa en
una manera de actuar y de dirigir.

Métodos de dirección:

Muchos dirigentes e incluso algunos especialistas asocian el concepto de


método de dirección a cualquier rasgo de la tecnología del trabajo del dirigente,
abarcando este enfoque tanto las técnicas como el estilo de dirección. Este punto
de vista es aceptable pero tiene como dificultad la de oscurecer en alguna medida
la delimitación clara de los propios rasgos que quiere describir, pues caen en un
mismo grupo elementos que pueden y deben ser identificados con precisión como
los instrumentos (técnicas) de dirección, el aspecto subjetivo de dirigir (estilo) y el
papel de otras disciplinas.

Otro enfoque muy generalizado y posiblemente más realista, es el de


asociar los métodos al carácter interdisciplinario de la dirección y por tanto a la
presencia y papel que otras ciencias y técnicas tienen dentro de ella. En este
caso, los métodos aparecen como mecanismos especializados que, originados en
otras disciplinas, actúan dentro de la dirección y se adaptan a sus requerimientos.
Se habla en este caso de:

 Métodos económicos
 Métodos socio psicológico.
 Método jurídico
 Métodos matemáticos.
 Informáticos
 Heurísticos etc.

Los métodos económicos: son métodos en los que predomina la aplicación


de las leyes e instrumentos económicos a los procesos de dirección, como vía
para obtener determinados efectos, fundamentalmente de carácter productivo.
Incluyen instrumentos tales como los planes de producción, combinación de
estímulos materiales y morales, etc.

La experiencia de los últimos años en nuestro país nos ha llevado ha


alertar y prevenir el error que puede conducir a algunas personas a pensar que
tales mecanismos pudieran sustituir automáticamente el papel de la política, la
ideología y la conciencia de los trabajadores, lo cual ha sido planteado en los
diferentes Congreso del PCC “llevan al surgimiento de tendencias negativas que
pueden convertirse en un peligro estratégico para la propia Revolución, al
126
proliferar criterios de que solo el dinero y la estimulación material, se poderia
alcanzar los objetivos de la producción y de los servicios.

Métodos socio psicológico: esta formado por la interacción entre los


métodos psicológicos y sociológicos, pues en definitiva ambos son facetas de un
mismo proceso el cual es la formación y desarrollo integral de la personalidad
socialista. Los métodos psicológicos son aquellos que se caracterizan por
destacar dentro del proceso de dirección la importancia del hombre y de sus
relaciones. Son métodos fundamentalmente psicológicos los siguientes:

 El estudio del contenido psicológico de los interese, motivos, creencias,


actitudes y valores.
 La predicción de aptitudes y selección del personal.
 El estudio y humanización de las condiciones de trabajo.
 La adaptación de los procedimientos organizativos e informativos a los
grupos de individuos etc.

Por otro lado, los métodos sociológicos son aquellos que se caracterizan
por destacar en la dirección como función de la administración lo siguiente:

 El papel primordial de las relaciones sociales sobre la actividad de los


individuos.
 La conducta, acciones, sistema de valores, actitudes, ideales, normas y
patrones de los grupos que conforman el objeto dirigido y elementos que lo
determinan.
 El proceso de dirección como un componente esencial del proceso social.

Métodos jurídicos:

Los métodos jurídicos se basan en el empleo del derecho como forma de


influencia del sujeto de dirección sobre el objeto de dirección. El derecho, en las
condiciones del socialismo, es la voluntad del pueblo trabajador expresada en las
disposiciones legales. La dirección de la sociedad socialista como sistema no es
posible sin el ordenamiento legal que regule el propio proceso de dirección, su
organización, la competencia, relaciones, deberes y derechos de las diferentes
entidades, la responsabilidad de las entidades y de los individuos, las vías para
rectificar o reprimir las conductas incorrectas y el incumplimiento de las
obligaciones, etc.

Los métodos jurídicos se caracterizan por:

 Imprimir un grado deseable de estabilidad a las relaciones sociales.


 Tipificar la estructura, organización y funcionamiento de las entidades.
 Dar fuerza ejecutiva a la aplicación de otros métodos de dirección.
 Actuar como factor formador de nuevas relaciones.

127
 Poseer un carácter estrictamente obligatorio y disponer de los medios
coercitivos para imponer esa obligación.

Es necesario tener en cuenta que resulta indeseable tanto la


reglamentación excesiva como un numero insuficiente de normas reguladoras.

Métodos matemáticos:

Se caracterizan por la aplicación de las matemáticas y la estadística a la


planificación, organización, control y optimización de las operaciones que se lleven
a cabo en la sociedad. Los métodos matemáticos permiten un mejor
reconocimiento del estado y comportamiento del objeto de dirección y crean las
bases para un proceso de toma de decisiones más efectivo.

Estos métodos son utilizados en la dirección, en la asignación de recursos


para la ejecución de un proyecto dado, a la hora de decidir el tamaño optimo de
instalaciones, en el control de la calidad de la producción, seleccionar la mejor
alternativa, etc. Los métodos matemáticos se pueden aplicar solamente a
fenómenos cuantificables.

Métodos informáticos:

Los métodos informáticos se caracterizan por el tratamiento de la


información mediante el empleo de maquinas computadoras electrónicas y otras
tecnologías asociadas a ellas tales como la programación, base de datos, diseño
de sistemas, comunicaciones, impresión de papel, etc. Este conjunto permite
asegurar a la dirección una información rápida veraz confiable, oportuna, sintética,
ajustada a fines e incluso analizada, siempre que se cumpla con los requisitos que
esta técnica demanda.

Métodos Heuristicos:

Se emplean con frecuencia en problemas como los siguientes: definición de


objetivos, pronósticos, establecimiento de prioridades, búsqueda de opciones,
ordenamiento de elementos no estructurados, argumentación etc.; todos los
métodos Heuristicos giran alrededor de un punto común tradicional: la consulta a
otros. Lo nuevo en esto ha sido el aporte que la sociología, la psicología y la
cibernética ha hecho a este mecanismo, lo que ha permitido conocer mejor sus
puntos fuertes y débiles y aprovechar de una manera más racional sus
posibilidades. Se pueden mencionar, a manera de ejemplo, el “brainstorming” o
tormenta de ideas, el arbitraje cibernético y las técnicas de creatividad.

El “brainstorming” es un tipo de consulta colectiva donde los participantes


se limitan a aportar ideas con un carácter no restringido. Su objetivo central es
obtener una masa grande de sugerencias acerca de determinado asunto en poco
128
tiempo. Se utiliza en problemas que dependen en gran medida de la capacidad
creativa de las personas y para los cuales se pueda prever el surgimiento de un
gran numero de ideas.

El arbitraje cibernético agrupa todas aquellas formas de consulta colectiva


donde se combina la solicitud de criterios a especialistas, sin enfrentar
personalmente a unos con otros. Se completa con un proceso de
retroalimentación mediante el cual se va reduciendo sucesivamente el numero de
variantes sobre las cuales tienen que opinar los consultados. Se creo como un
intento de resolver los defectos atribuibles a las consultas en grupos.

Las técnicas de creatividad agrupan una serie de instrumentos o


mecanismos encaminados a estimular el pensamiento creador. No sustituyen sino
complementan métodos asociados a la investigación científica, tales como el
análisis síntesis, la modelación, etc. Se pueden aplicar con cualquier tipo de
consulta. Son ejemplos de ellos la consulta a no especialistas o no conocedores
del problema de manera de obtener ideas no concebibles en el que esta habituado
a trabajar con el problema, el empleo de oponentes para estimularlo a que
encuentren todos los defectos o inconvenientes de algo, tratar de encontrar lo
común entre los objetivos o factores que parecen opuestos o simplemente
inconexos.

4.3- El liderazgo. Definición. Modelo trayectoria meta liderazgo.

Definición de liderazgo: ser la real personificación de los objetivos


colectivos, inspirar a todos entusiasmo en la realización de sus tareas, integrar la
organización en una unidad definida, cohesionada, apta para sobrevivir a los
cambios y eficiente en su operación, es el rol del líder y en los medios para lograr
esto consiste el ejercicio del liderazgo.

Algunas de las definiciones que se han dado del liderazgo son las
siguientes:

a) Una actitud ante la vida que da seguridad al resolver e impulsa a los


demás.

b) El arte de guiar, dirigir y orientar a los demás.

c) Un compuesto complejo de aspiraciones, inspiración, dedicación,


tenacidad, capacidad persuasiva y competencia técnica (Vance).

d) La visión, iniciativa, estimulo y guía para la conservación de la organización


como un todo, en un estado de evolución y equilibrio dinámico (Bakke).

e) Capacidad para influenciar a los demás e inducirlos a una contribución


efectiva en la actividad cooperativa (Koontz & O’Donnell)

129
No es fácil definir con precisión, en que consiste la condición de líder, salvo
por sus resultados, pero si puede afirmarse que es una característica de carácter
social, relativa a las relaciones entre seres humanos y a la capacidad asociativa
que poseen ciertas personas, y que es la característica más importante que debe
tener un dirigente.

Podemos distinguir entre líder y dirigente. Por dirigente entendemos al


individuo que ocupa un cargo de centro coordinador en una organización, posea o
no la condición personal de líder. Su tarea es coordinar la actividad cooperativa y
debe iniciar, promulgar, orientar, impulsar y evaluar cada curso de acción. Pero
todo eso puede carecer de fuerza impulsora. Lo que a su trabajo el grado de
efectividad y motiva a los demás a usar el máximo de sus capacidades y
voluntades en una realización eficiente, orientada hacia las metas, es el grado en
que sea capaz de ejercer el liderazgo. No existe, por ello, buen dirigente sin esa
condición.

O sea, el éxito y la vitalidad de una empresa depende fundamentalmente de


una dirección eficiente y que ésta no es producto de cualidades muy
excepcionales o de un individuo extraordinariamente superior, sino de la
concentración permanente de un grupo capaz en el esfuerzo dirigido hacia un
objetivo, de lo contrario, la organización estaría a merced de la vida de aquel.

Esta característica no está unida necesariamente al calibre intelectual o a la


alta preparación técnica. Es una cualidad estrictamente personal, que existe
potencialmente en muchas personas, aunque con diferentes matices o posibles
aplicaciones.

La dirección de empresa requiere en cada nivel, actividad y situación, una


forma especifica ya desarrollada de esta cualidad, lo que limita considerablemente
el numero de personas que pueden asumir con éxito esas responsabilidades.

Carácter del liderazgo

La condición de líder no tiene un carácter general, sino que es relativa a


una situación concreta. Esta se integra por el tipo de actividad, la etapa
organizativa, el medio, el personal dirigido, los dirigentes superiores y los del
mismo nivel y los organismos externos a la empresa con los que se relaciona, todo
lo cual influye la conducta del dirigente. Además esta situación evoluciona de
modo incesante, por lo que, para mantener su liderazgo, un dirigente debe tener
capacidad para adaptarse él mismo y orientar la adaptación de los demás.

130
El ejercicio del liderazgo es un fenómeno social, producto de la interacción
entre individuos, en un medio social especifico y en condiciones concretas que
determinan el papel social que cada uno de ellos desempeña. El líder, el resto del
grupo, el medio y las condiciones, son elementos variables interdependientes en
esta situación.

Es por ello que un individuo dado puede ser el mejor líder para una
determinada situación e inferior a otro en una situación diferente, que reclama
distinta clase, matiz o calidad de liderazgo.

Por todo esto, al seleccionar un dirigente es necesario considerar no solo si


posee la condición de líder y en que grado sino también el tipo de liderazgo que
reclama la naturaleza de problemas que debe enfrentar ese cargo y las
características de sus subordinados y sus superiores, entre los cuales debe
desarrollar su función.

El liderazgo se ejerce, preferentemente, por el contacto o la comunicación


directa con los dirigidos, pero en los grupos muy numerosos esa relación se
reduce necesariamente y se hace necesario utilizar intermediario(s). Este es uno
de los aspectos que subraya la importancia de seleccionar y desarrollar a los
dirigentes intermedios.

Dicho de otra forma, los lideres ponen en practica tres tipos de habilidades:
las técnicas, humanas y conceptuales. La habilidad técnica: son los conocimientos
y aptitudes de la persona sobre cualquier tipo de procedimiento a técnica, como
por ejemplo, los adquiridos por los contadores, ingenieros, economistas,
mecanógrafos, etc. Estas técnicas representan el aspecto distintivo del
desempeño del trabajo operativo y conforme los trabajadores son promovidos a
desempeñar responsabilidades de liderazgo sus habilidades técnicas se van
haciendo menos importantes.

Las habilidades humanas: son la capacidad de trabajar eficientemente con


la gente y formar un equipo de trabajo. Ningún líder, en ningún nivel
organizacional, se sustrae de la necesidad de poseer técnicas humanas eficientes,
ya que estas son una parte sustancial de su conducta.

Las habilidades conceptuales: son la capacidad de pensar en términos de


modelos, marcos de referencia y de relaciones, como los planes a largo plazo que
envuelven a la organización como un todo. Esta habilidad se vuelve más
importante en posiciones gerenciales de alto nivel.

O sea, analizar las habilidades de liderazgo ayuda a explicar porque existen


excelentes jefes de departamento que se convierten en directivos mediocres. En
tales casos estos carecen de una adecuada combinación de habilidades
necesarias para un empleo de mayor nivel, principalmente mayores habilidades
conceptuales.

131
¿Puede enseñarse el liderazgo?

No se conoce hasta ahora medio alguno para investir a un individuo de las


dotes de que carece, entre las cuales pueden estar las características básicas del
líder.

Mediante la educación, se puede adquirir o desarrollar algunas de las


habilidades mencionadas anteriormente y obtener una comprensión de las otras
características que debe cultivar y de los enfoques correctos, a través del ejercicio,
puede integrar estos conocimientos a sus hábitos y depurarlos.

Lo cierto es que la importancia que tiene la presencia y la calidad del


liderazgo en una organización no admite que su aparición y desarrollo queden al
azar. Esto debe ser un proceso consciente, responsabilidad de todos los dirigentes
y en particular de los dirigentes superiores y responder a planes cuidadosamente
concebidos y ejecutados.

El modelo trayectoria meta del liderazgo:

¿Que debe hacer el líder para lograr el comportamiento adecuado de sus


subordinados?

Según Robert House y otros autores el modelo trayectoria meta del


liderazgo, establece que el trabajo del líder consiste en crear un ambiente laboral
a través de estructura, apoyo y estímulos que ayude a los trabajadores a alcanzar
las metas de la organización. Los dos papeles más importantes que se presentan
son el de crear una orientación hacia metas y el de mejorar la trayectoria que se
seguirá para que estas se logren.

1- Establecimiento de metas:

El establecimiento de metas desempeña un papel en el proceso trayectoria


meta. Consiste en el establecimiento de estrategias y objetivos para el desempeño
exitoso, tanto a largo como a corto plazo. Ofrece una medida de que tan bien los
individuos y los grupos están cumpliendo con las normas de desempeño.
Figura.4.3. Proceso de liderazgo trayectoria meta

El líder El líder
identifica las Se relaciona
necesidades establecen estímulos
de los metas con metas
trabajadores adecuadas

132
El líder ofrece
ayuda en la Los
trayectoria de los trabajadores
trabajadores están
hacia las metas satisfechos
motivados y
aceptan al líder

Existe Trabajadores y
desempeñ organización
o eficiente alcanzan mejor
sus metas

La teoría subyacente en la explicación del establecimiento de metas es que


el comportamiento humano está dirigido hacia el logro. Los miembros del grupo
necesitan sentir que tienen una meta valiosa que puede ser alcanzada con los
recursos y el liderazgo disponibles. Sin metas los diferentes miembros del grupo
van por diferentes caminos. Las dificultades se presentaran en tanto no exista una
comprensión común de las metas que se buscan.

El proceso de establecimiento de metas requiere cuando menos cuatro


pasos:

a) Definir las metas.


b) Establecer metas especificas.
c) Hacerlas desafiantes.
d) Dar retroalimentación acerca de su cumplimiento.

a-Definición de metas: una adecuada definición de metas requiere que el


líder explique los propósitos que existen detrás de ellas y la necesidad de
conseguirlas. Cualquiera que sea la situación, la gente necesita metas que le sean
importantes para que se sienta completamente motivada.

b- Las metas deben ser tan especificas como sea posible, para que los
trabajadores sepan cuando se alcanzan. No es suficiente decir: “Haz lo mejor que
puedas”, porque esa clase de meta no es lo suficientemente especifica para la
mayoría de las personas.

c- Hasta cierto punto es sorprendente que la mayoría de los trabajadores


trabajen más cuando tienen metas más difíciles por cumplir, que cuando tienen
metas fáciles. Las metas difíciles ofrecen un reto que atrae al deseo de logro de
los trabajadores. Sin embargo, para lograr el cumplimiento de metas difíciles, los
administradores usualmente invitan a los trabajadores a participar en el proceso
133
del establecimiento de metas, de esta manera, los trabajadores adoptan un
compromiso consciente de alcanzar la meta.

d- Retroalimentación sobre el avance hacia las metas: cuando la gente


tiene metas bien definidas, necesita retroalimentación acerca de que tan bien las
esta alcanzando. De otra manera está “trabajando en la oscuridad” y no tiene
forma de saber que tanto éxito logra. Los equipos de jugadores necesitan saber
sus anotaciones para que se mantengan motivados, y o lo mismo puede decirse
de un equipo de trabajo en la línea de producción o en la oficina. La
retroalimentación sobre el trabajo tiende a propiciar un mejor desempeño, y la
retroalimentación auto generada es particularmente una herramienta poderosa de
motivación.

2- El mejoramiento de la trayectoria:

Los pasos que implica el establecimiento de metas representan solamente


la mitad del proceso de liderazgo trayectoria meta. Los líderes también necesitan
considerar algunos factores contingentes tales como:

 Las características de la personalidad del trabajador y la naturaleza de la


tarea.

 El apoyo a la tarea y apoyo psicológico: ellos apoyan en la tarea cuando


ayudan a integrar los recursos, presupuestos, poder y otros elementos que
son esenciales para que el trabajo se realice.

 Ser ejemplos a imitar por sus trabajadores, quienes tienden a actuar de la


misma manera que lo hacen ellos (los lideres).

 La administración por objetivos (APO) que cambia el papel de las


relaciones entre subordinados y administradores. A los trabajadores se les
da mayor responsabilidad para determinar sus propios objetivos de trabajo
y se les alienta a tomar iniciativas y planear el método y el ritmo.
Finalmente, tienen un papel más importante en la evaluación de su propio
desempeño. El papel de los administradores también cambia, después de
llegar a un consenso respecto a las metas que deben alcanzarse, el papel
gerencial se convierte en uno de apoyo para que los trabajadores puedan
desarrollarse mejor.

4.4- La Comunicación. Definición e importancia. El proceso de


comunicación. Barreras de la comunicación.

Definiciones de comunicación:

El trabajo colectivo y su coordinación requiere que cada hombre conozca lo


que debe hacer, cuando, como y para que hacerlo, como combina su trabajo con
134
el de los demás y que se proponen estos que afecte a ese trabajo. El dirigente
como centro coordinador, en sus tareas de orientar, ordenar, impulsar y observar
la ejecución, debe transmitir a los miembros de la organización directrices,
ordenes, instrucciones, conocimientos, indicaciones, planes, etc. Además, debe
recibir de ellos noticia del desarrollo del trabajo, sugerencias, informes de lo
realizado y en general, respuestas a sus mensajes.

Tanto el dirigente como el resto de los trabajadores deben transmitir sus


ideas a los demás miembros del mismo nivel o grupo y también a los de otros,
para facilitar la identificación de propósitos y la sincronización de actividades.

Es a todo ese intercambio de mensajes a lo que se denomina de proceso


de comunicación, que puede sintéticamente definirse como la transferencia de
información y comprensión de unas personas a otras.

La calidad de las relaciones y la conducta predominantes en una


organización están, en gran parte, determinados por el éxito con que se lleve a
cabo ese proceso y el grado de identificación que se logre en esos contactos o
relaciones.

Debe señalarse que el proceso de la comunicación supone siempre dos


personas: el emisor y el receptor y, puesto que no implica solo la transmisión de
mensajes, sino principalmente su comprensión, aun cuando el receptor tome
forma colectiva, el proceso tiene lugar en cada individuo por separado, aunque no
independientemente de los demás.

O sea, la comunicación debe ser una relación en dos direcciones y la


efectividad de un mensaje, con frecuencia, no se alcanza hasta que no se recibe
la respuesta al mismo. Por esta característica y las señaladas anteriormente, el
proceso de la comunicación se hace más complejo a medida que crece y se
extiende la organización, y personas -generalmente centros coordinadores- que
tienen que mantener una gran relación entre si, se alejan. Por tanto la
comunicación es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice.
En el estudio del proceso de comunicación deben considerarse dos
aspectos fundamentales: 1º) el llamado propiamente “comunicación” que se refiere
al contenido significativo de los mensajes transferidos en este tipo de relación y 2º)
el denominado “interacción social”, que incluye las manifestaciones formales de
esa relación. En cuanto al primero se toman en cuenta el flujo y el intercambio. En
cuanto al segundo, la frecuencia, la iniciativa, la superordenación y la reciprocidad.
Ambos aspectos están realmente unidos y tienen una gran importancia para la
realización de las tareas de la organización y en general, para la vida de la misma.

Un flujo efectivo de comunicación y de inter influencias contribuye de un


modo general a la capacidad de una organización para funcionar eficientemente.
Por otra parte, el recibir y el dar información favorece al desarrollo individual de los
miembros de la organización y aumenta su sentido de valor personal. Por el

135
contrario, el carecer de información y verse privado de la oportunidad de ofrecer a
los demás la experiencia y el conocimiento propios, disminuye aquel sentido y
tiene consecuencias negativas de diverso tipo para la organización.

Técnica de la comunicación.

1. Medios y equipos de comunicación:

a- sistemas de símbolos: el idioma


Técnica b-equipos de comunicación.

2. El proceso mental de la comunicación.

a) Sistemas de símbolos: el idioma.

El medio más general de comunicación es el idioma. Este es un sistema de


símbolos que se proponen sugerir determinados significados. Otros símbolos
utilizados son las representaciones graficas (dibujos, diagramas, fotos, etc.) y las
acciones. Hasta el presente, no le es posible al hombre comunicar a los demás
directamente sus conceptos o ideas, sino que debe hacerlo mediante esos
símbolos. Por otra parte, es cierto que esa propia formulación simbólica ayuda a
formar las ideas.

La transmisión de mensajes por este medio resulta así un proceso muy


personal, pues cada receptor puede darle a esos símbolos un significado distinto,
de acuerdo con su capacidad y su experiencia. Ello obliga al emisor a formular sus
mensajes con vista a esas condiciones personales del receptor si desea asegurar
la más precisa interpretación posible.

Reglas para lograr que la comunicación sea fácilmente legible y


comprensible:

 Usar palabras y frases simples.


 Usar palabras cortas y familiares.
 Usar pronombre personales, si el estilo lo permite.
 Usar ilustraciones, ejemplos y gráficos.
 Usar oraciones y párrafos cortos
 Usar verbos activos
 Economizar adjetivos y otros adornos del lenguaje
 Ordenar las ideas en un estilo lógico y directo.
 Utilizar únicamente las palabras necesarias, de manera que cada palabra
tenga una función en el mensaje.
136
Los mensajes orales o escritos se transmiten a través de canales, es decir,
vías formadas por personas, procedimientos o equipos que conducen del emisor
al receptor. Estos canales y los modos predominantes de comunicación están en
relación con los métodos de dirección que se emplean en la organización.

b- Equipos de comunicación:

Entre estos medios se tiene, los microcomputadores, fax, la televisión,


correo electrónico, Internet, teléfono, el radio etc.

2- El proceso mental de la comunicación:

El fenómeno de la comunicación entre seres humanos tiene lugar, según las


hipótesis más aceptadas, por medio de estímulos sensoriales producidos por
ciertas manifestaciones de energía externa en los ojos, los oídos, el gusto, el tacto
u otros órganos sensoriales del individuo (osmosis, temperatura, vibraciones,
dolor). Este mecanismo es limitado en sus posibilidades de darnos a conocer el
mundo exterior.

Según una de las hipótesis utilizadas25 “lo que el locutor convierte en


palabras son sucesos fisiológicos o electroquímicos que tienen lugar dentro del
propio cuerpo”. Este actúa como un filtro, a través del cual tienen que pasar los
hechos para ser conocidos y para ser comunicados a otros. Este carácter de
“filtro” difiere de un hombre a otro, según sus aptitudes personales, su agudeza
sensorial, sus experiencias, incluyendo sus antecedentes socio-culturales y su
medio, aunque hay cierto grado de uniformidad en el genero humano, mayor entre
los individuos de un mismo medio y de parecidas experiencias.

Es el hecho complejo que pretenden explicar estas hipótesis y su carácter


individual, lo que obliga a los miembros de una organización y, especialmente, a
los dirigentes, que son centros de comunicación a tener en cuenta que sus
mensajes representan una proyección personal de los hechos, que va a ser
interpretada conforme a una diferente proyección, la del receptor, lo cual
condiciona, en todos los casos, la comprensión de la misma y puede modificar
totalmente el significado que se propone transmitir.

Por ello, la más correcta comprensión entre dos personas requiere,


además de una actitud receptiva o cooperadora por parte del receptor, la selección
por el emisor de los símbolos que se traducirán en el significado más preciso para
aquel, lo que supone conocerlo y tener con él un cierto grado de identificación.

Desde el punto de vista de la formulación de decisiones, lo más importantes


para el dirigente es la transmisión de significados que reduzcan la incertidumbre
25
Ver Wendell. Harvard Business Review. Citado por Preston P.Le Breton y Dale A.Henning,
Planning Theory. (1953)
137
acerca de los hechos reales y el logro de una respuesta correcta a sus
orientaciones. La capacidad de los canales tiene también importancia, en cuanto a
la cantidad de mensajes que puedan cursarse. Pero el enfoque cognoscitivo de la
comunicación, la capacidad para lograr la comprensión de los mensajes, es lo más
significativo. A alcanzar el más perfecto conocimiento de estos aspectos van
dirigidos los estudios que se realizan sobre el proceso mental de la comunicación.

Líneas de comunicación en la empresa y sus características.

 Comunicación entre dirigentes.


 Comunicaciones horizontales.
 Comunicaciones cruzadas.
 Comunicaciones de los trabajadores a los dirigentes.

Comunicación entre dirigentes: uno de los aspectos más importante de la


comunicación en la organización es el de la comunicación entre los centros
coordinadores. Estos son centros de comunicación con el resto del personal, por
lo que deben contar con información y comprender esta como requisito previo a
esas relaciones. Solo así puede esperarse de ellos la correcta transmisión de las
directrices, planes e instrucciones y únicamente con los datos necesarios podrán
hacer decisiones correctas.

Uno de los roles importantes que desempeña el dirigente es, precisamente,


el de eslabón o estación de la cadena de comunicación que se extiende entre el
centro coordinador principal y la ejecución de las actividades. Los dirigentes
situados en posiciones intermedias tienen, en este sentido, la mayor importancia.
A ellos llegan todas las demandas de acción y de información que deben pasar a
otros niveles o a los trabajadores operativos. Ello requiere, generalmente, ordenar
esos mensajes según ciertos criterios de prioridad, oportunidad e importancia, lo
que hace decisiva su intervención. Además, estos dirigentes transmiten hacia los
niveles superiores las sugerencias, los informes, las consultas y las demandas de
los demás, con iguales condiciones y consecuencias.

Los dirigentes ejecutivos son ampliamente auxiliados en las funciones de


comunicación por los órganos asesores y las funciones oficinescas, siendo esta,
frecuentemente, una de las principales razones de su existencia.

Comunicación horizontal: es la que se produce entre los miembros de un


mismo nivel. Esto se refiere mayormente a dirigentes, pero también a otros
trabajadores cuando tienen cierta autonomía o relaciones con los de otras
unidades. A través de estos contactos se intercambian informes consultas,
sugerencias o recomendaciones y se alcanzan decisiones conjuntas. Esta
comunicación facilita la coordinación de las actividades de ese nivel y la solución
de problemas que surgen en la ejecución, entre varios departamentos, sin
necesidad de apelar a los niveles superiores y de recorrer el largo camino de la
línea de autoridad, que supone elevar la cuestión hasta un nivel superior común
138
para que baje por la línea de la otra unidad afectada. Además, facilita el trabajo de
los dirigentes y reduce la presión sobre los mismos.

Comunicación cruzada: se llaman relaciones cruzadas a las que se


establecen entre los delegados de un dirigente y los de otros centros de cualquier
nivel jerárquico superior, igual o inferior. Las comunicaciones cruzadas hacen más
rápida la solución, de muchos problemas y reducen la presión sobre los dirigentes,
que en ultima instancia resultan responsables del desarrollo de estas relaciones
por sus subordinados. Para ello es necesario que se lleven a cabo dentro de un
marco que evite que sean fuente de descoordinación o anarquía.

Comunicación de los trabajadores a los dirigentes: en la comunicación con


los trabajadores es fácil incurrir en el error de no dar suficientes facilidades o aun
de desconocer la necesidad de las respuestas de estos a la comunicación que
procede de los distintos niveles de dirección. Si el circuito de comunicación se
interrumpe en esta dirección la organización sufrirá daños por:

 Perdida del estimulo o el interés que representa esa forma de participación


de los trabajadores para estos;
 Perdida de valiosas ideas de los trabajadores
 Falta de noción de la aceptación y el efecto de las directrices o
instrucciones dictadas;
 Falta de impulso a la dirección para la comprensión de los puntos de vista
de los trabajadores.
 Perdida de más y mejor información para la evaluación de la ejecución y la
formulación de decisiones.

Para asegurar este tipo de comunicación y evitar las consecuencias de su


falta, se han desarrollado diversos sistemas de comunicación a base de facilitar
las entrevistas, mediante la llamada “puerta abierta” u otros medios, en las que se
brinda a los trabajadores orientaciones sobre las situaciones de trabajo, se
procura ayudar a resolver los conflictos individuales o se reciben y discuten sus
sugerencias, también se utilizan medios de comunicación escrita para recoger
sugerencias, realizar investigaciones de opinión de los trabajadores y en general,
para estimularlos a que expongan sus ideas o sus problemas etc.

Requisitos de la buena comunicación.

Por todo lo expuesto hasta aquí, se hace evidente la importancia de


garantizar la calidad de la comunicación, cumpliendo los siguientes requisitos:

 Pensamiento y expresión claros: todo emisor y en particular, los dirigentes


deben ser capaces de razonar correctamente y de expresar sus ideas con
precisión y claridad, en la forma más simple posible.

139
 Fomentar en los demás la actitud receptiva: el complemento indispensable
de un mensaje correcto, para su éxito, es la actitud cooperadora del
receptor, que desee realmente escuchar y entender, pidiendo incluso
aclaraciones cuando no ha entendido.

 Comunicación de dos direcciones: la comunicación no es completa en una


sola dirección, se necesita confirmar que los mensajes enviados han
llegado. En adición a transmitir sus orientaciones, el dirigente tiene que
recibir la reacción a los mismos e informes en que basar sus decisiones y
debe asegurar que sus ordenes son bien entendidas y los informes
adecuados y ciertos.

 Canales adecuados y definidos: los canales de comunicación para cada


persona y caso deben estar claramente definidos y ser conocidos por todos
los miembros de la organización.

 Canales cortos y disponibles: mientras más larga sea la línea de


comunicación y más pasos deba recorrer un mensaje, más probable es que
sea distorsionado y que existan conexiones perturbadoras.

 Planificación y preparación: para los dirigentes, esa preparación supone


obtener la información correcta, desarrollar su capacidad de comunicación,
organizar el flujo de los mensajes y ganar la confianza de los demás, como
pasos previos a emitir sus instrucciones. Debe también desarrollar su
habilidad para escuchar, como medio de apreciar la aceptación que han
tenido sus mensajes y poder eliminar la incomprensión.

Requisitos para escuchar eficientemente.

a) Deje de hablar:

 no podrá escuchar si esta hablando.

b) Haga que su interlocutor se sienta en confianza:


 Ayude a la persona a sentirse libre para expresarse.
 Con frecuencia, esto se llama ambiente abierto.

c) Demuestre a su interlocutor que esta usted dispuesto a escucharlo:

 Manifieste claramente su interés. No se ponga a leer su correspondencia


mientras alguien le está hablando.
 Escuche para tratar de entender y no para oponerse.
140
d) Elimine las distracciones.

e) Establezca simpatía con su interlocutor.

f) Sea paciente

g) Domine su temperamento.

h) No critique ni argumente en exceso.

 Esto pone a la gente a la defensiva y se callaran o enojaran.


 No entre en discusiones, a veces cuando se gana, se pierde.

i) Pregunte lo que sea necesario.

j) Deje de hablar: este es el primer y el último de los consejos, porque las


demás guías dependen de él.

Barreras de la comunicación.

Aun cuando el receptor recibe el mensaje y hace un autentico esfuerzo para


decodificarlo, existe una serie de interferencias que pueden limitar su
comprensión. Estas se denominan barreras de la comunicación y pueden prevenir
totalmente una comunicación, filtrar parte de esta o darle un significado
equivocado. Los tres tipos de barreras son: personales, físicas y semánticas.

Barreras personales: son interferencias de la comunicación que surgen de


las emociones humanas, los valores y los malos hábitos de escuchar. Se
presentan muy comúnmente en las situaciones de trabajo. Todos hemos
experimentado la forma en que nuestros sentimientos personales pueden limitar
nuestra comunicación con otras personas y estas situaciones ocurren en el trabajo
tanto como en nuestra vida privada.

Las barreras personales con frecuencia propician una distancia psicológica


entre las personas que es semejante a la distancia física real. Por ejemplo, Juan
habla de mala manera a Sonia, quien reciente esta actitud y este resentimiento los
separa.

Barreras físicas: consisten en interferencias de la comunicación que se


presentan en el ambiente en que dicha comunicación tiene lugar, por ejemplo la
distracción por un ruido que obstruye temporalmente la voz del mensaje. Otras
barreras físicas son las que median entre las personas, como las paredes, o la
estática que interfiere con los mensajes radiados. Las personas con frecuencia
reconocen una interferencia física y tratan de solucionarla.

141
Barreras semánticas: surgen de las limitaciones en los símbolos con los
que nos comunicamos. Generalmente los símbolos tienen una variedad de
significados y nosotros necesitamos elegir un significado entre muchos. En
ocasiones elegimos el significado equivocado y se provoca la confusión. Por
ejemplo, un ingeniero agrónomo, que malinterpreto la frase idiomática “un trabajo
flojo” y se sintió ofendido. En este caso una barrera semántica también condujo a
una barrera emocional y posteriormente la comunicación fue bloqueada. Cada vez
que interpretamos un símbolo con base en nuestra percepción y no en la realidad,
se dice que hacemos una inferencia.

Las inferencias son parte esencial de la mayoría de las comunicaciones, no


podemos evitarlas esperando a que la comunicación se compruebe antes de ser
aceptada. Sin embargo debido a que las inferencias pueden dar una señal
equivocada, necesitamos estar siempre alertas respecto a ellas y evaluarlas
cuidadosamente. Cuando surgen las dudas, puede solicitarse mayor
retroalimentación.

Resumiendo el proceso de comunicación es el método por el cual un


emisor transmite al receptor. Se requieren seis pasos, bien sea que las dos partes
hablen, utilicen señales manuales o empleen algún otro medio de comunicación.

Figura.4.4. El proceso de comunicación.


Mensaje
Barreras
Puente
de
RECEPTOR

Elaboración Codificació Transmisi Recepci


dela idea. n. ón ón Decodificació Uso
n
1 2 3 entendimiento 4 5 6
Emisor
Retroalimentación de la comunicación

Fuente:

142
El paso 1 consiste en desarrollar una idea que el emisor desea transmitir. El
paso 2 consiste en la codificación de una de idea en palabras adecuadas u otros
símbolos de transmisión. En este momento el emisor determina el método de
transmisión para que las palabras y los símbolos puedan organizarse de forma
apropiada para el tipo dicho de transmisión. El paso 3 consiste en transmitirlo por
el método definido, que puede ser vía memorando, llamada telefónica etc. La
transmisión permite que la otra persona reciba un mensaje lo que constituye el
paso 4. El paso 5 es la decodificación del mensaje para que pueda
comprenderse. Un ultimo paso en el proceso de comunicación corresponde al
receptor utilizar el mensaje.

4.5- Motivación. Definición. Motivos e Incentivos del hombre.

Por motivo entendemos la energía que mueve a un hombre a la acción y el


esfuerzo, determinando su conducta y la dirección y propósito de esta. Esa
energía se origina en las necesidades básicas del individuo. Motivar es la acción
de inducir motivos en otros para obtener en ellos una conducta fijada. Motivación
hacia un comportamiento definido, o el conjunto de motivos efectivos para una
situación dada. Se dice que un individuo o un grupo esta motivado cuando se halla
en ese estado.

La producción es una actividad social y no obstante la creciente


automatización, el recurso básico más importante con que cuenta la humanidad,
es su propia fuerza de trabajo. Las máximas posibilidades de aumentar la
productividad y por ende el bienestar, se encuentran en el optimo uso de las
capacidades y voluntades individuales de todos los trabajadores combinado con
los aspectos organizativos y el avance técnico. No bastan los esfuerzos
excepcionales independientes de un pequeño grupo de individuos. Es necesario
generalizar la motivación para que cada trabajador actué en el sentido más
positivo y con todas sus facultades a favor de los objetivos colectivos.

Motivar a los miembros de la organización significa lograr en cada uno de


ellos un elevado interés y entusiasmo por su trabajo, a través de un conjunto de
condiciones y relaciones que los identifiquen con los objetivos colectivos y
facilitando la expresión y materialización de los deseos y capacidades individuales
para la creación y la producción.

Los estudios de los problemas de la motivación, investigan los motivos y


necesidades del hombre para estimularlo y asegurar su autorrealización dentro de
la organización y en definitiva, conducen a crear las condiciones sociales en que el
trabajo brinda a cada hombre su natural satisfacción.

Dentro del sistema capitalista estos estudios de la motivación encuentran


una limitación insalvable en lo que es la propia esencia del sistema: la apropiación
de la plusvalía por el propietario de los medios de producción y sus aliados, que
significa la enajenación del trabajador y produce enormes desigualdades.

143
En el sistema socialista comienzan a desaparecer esas limitaciones y se
abren nuevas posibilidades de integración del trabajador en su organización
productiva. Al mismo tiempo, los problemas de la motivación cobran una nueva
dimensión social y política y mayor importancia económica pues estos estudios
son colocados al servicio del Estado proletario.

Motivos del hombre

Lo que mueve a los hombres es la urgencia de satisfacer sus necesidades.


Estas son varias, algunas son innatas y las llamamos instintos y otras son
adquiridas, pero todas resultan modificadas por la cultura. Su carácter especifico
depende del nivel cultural y vital. Los motivos y las necesidades, pues, están
estrechamente ligados ya que las unas son la fuente de los otros y podemos
considerar que se corresponden exactamente.

Debido a que este es un campo de conocimientos aun impreciso,


escogemos para su estudio la hipótesis que divide las necesidades y motivos del
hombre en la moderna sociedad industrial en cinco grupos y los sitúa en un orden
de prioridad o de grado de urgencia de su satisfacción, que supone valido para la
mayoría de las personas26.

I. En primer lugar se encuentran las llamadas necesidades fisiológicas o


motivos de conservación y que corresponden a las necesidades básicas
para sobrevivir y perpetuarse de respirar, comer, beber, descansar,
protegerse del frío, ejercitar los músculos y procrear. Por la demanda de
consumos materiales que implican las principales de estas necesidades, se
les llama también motivos económicos.

II. En segundo lugar se encuentran las necesidades y motivos de seguridad,


relativos a la protección frente a los peligros externos, para poder mantener
y aumentar el nivel material y cultural ya alcanzado. Ello incluye protección
frente al dolor, la miseria, las enfermedades, la incomodidad, los ataques de
otros hombres, etc.

III. El tercer grupo lo forman las necesidades de amor, afecto de interacción


social o relativas a la vinculación afectiva del individuo al grupo.

IV. El cuarto, lo constituye las necesidades y motivos de estimación y respeto.


El individuo necesita sentir que tiene socialmente valor y que es respetado,
y que los demás que lo rodean también merecen respeto. Ello conduce a
desear el crecimiento o progreso (la ambición de status o posición) y el
logro de realizaciones significativas en términos de sus propios valores y

26
Esta clasificación en cinco niveles es de A.H. Maslow y aparece citada por Keith Davis en
“Human relations in business”
144
metas (demanda de objetivos de valor y rechazo de trabajos inútiles) así
como a buscar la aceptación, aprobación y reconocimiento de los demás.
V. El quinto lugar lo ocupan las necesidades de llevar a cabo realizaciones
que brinden satisfacción personal y que logren la expresión de la
personalidad propia y las relativas a las manifestaciones de la creatividad o
instinto creador, la curiosidad y el deseo de nuevas experiencias.

O sea, el nivel de jerarquía de necesidades y motivos de Maslow, puede ser


representado gráficamente:

Grafico.4.1. Jerarquía de las necesidades humanas de acuerdo con


Maslow:


Autorrealización y satisfacción

Estima y status
De orden 3º
Necesidades sociales y de pertenencia
superior 2º
Protección y seguridad

Necesidades físicas básicas
De
orden menor

Puede decirse que estas necesidades están presentes, en mayor o menor


grado, en todas las personas y existen entremezcladas, pero la intensidad y sobre
todo, el predominio con que aparece cada una de ellas depende, para la mayoría
de los hombres, del grado de satisfacción de las anteriores en el orden en que han
sido expuestas. Así pues, el motivo de la seguridad solo domina en el hombre
cuando este tiene suficientemente satisfechas sus necesidades fisiológicas, la
necesidad de afecto es la predominante cuando están cubiertas las dos anteriores
y así sucesivamente.

Aunque la conducta de los hombres no es aun enteramente racional puede


suponerse que todo ser humano realiza aquello que cree puede satisfacer sus
necesidades más urgentes y una vez satisfechas estas, considerara las acciones
que supone van a producirle más satisfacción que sacrificio. Esta selección
supone un juicio personal de valor que suele estar influido por la cultura, las
experiencias y el medio del individuo y que puede variar de un día a otro, según
las circunstancias.
145
El trabajador realiza su trabajo por todos los motivos relacionados
anteriormente pero, predominantemente por alguno de ellos. Es evidente que la
razón más satisfactoria para trabajar es el placer que produce el trabajo mismo.
Pero por lo general se trabaja por motivos económicos y de seguridad, por otra
parte, la motivación varia también según las experiencias, la actitud de los
dirigentes y el reconocimiento y la participación que obtiene el trabajador y este
desarrolla así mismo necesidades, conforme al ambiente del trabajo en que vive.

Es responsabilidad del dirigente estimular los motivos de los trabajadores


del modo más positivo y esto debe tenerlo en cuenta, tanto al dar sus ordenes e
instrucciones como en toda su actividad, para crear una atmósfera adecuada en el
centro de trabajo, con un alto nivel de motivación. La necesidad de motivación se
aplica también al personal dirigente de los distintos niveles.

Se consideran que son dos los estímulos que más frecuentemente


conducen a una elevada realización junto con otros incentivos, especialmente
cuando ambos coexisten y el segundo alcanza un alto grado:

 Los medios económicos que permiten satisfacer las necesidades materiales


que corresponden al nivel de vida ideal, tal como lo concibe cada individuo
en cada momento.
 La integración de objetivos que se alcanza por el sentimiento de
identificación con la organización, a través de la participación
principalmente.

Debe advertirse que la motivación no sustituye la necesidad de


coordinación o de administración, aunque es lógico que la facilite en alto grado.
Además, cada nivel de desarrollo de las fuerzas productivas crea un cuadro de
condiciones optimas de trabajo posibles y un exagerado énfasis en los problemas
de la motivación puede situar al dirigente fuera de la realidad.

Incentivos

El interés y la satisfacción del trabajador se ven perturbados por sus


necesidades no satisfechas y según la urgencia de estas, la preocupación
consecuente puede mantenerlo gran parte del tiempo mentalmente ausente o
semi ausente de su tarea, reduciendo su actitud cooperadora y su eficiencia.

En su función social coordinadora de la producción, la dirección de la


empresa tiene la obligación de hacer el mejor uso o la mejor distribución de los
recursos disponibles para lograr el más alto grado posible de satisfacción de las
necesidades y por tanto de motivación positiva de los trabajadores. Las medidas
especialmente destinadas a este fin tienen el carácter de estímulos basados en los
motivos humanos y se denominan “incentivos”. Estos pueden reunirse en grupos
correspondientes a los de los motivos.
146
Incentivo monetario y otros materiales

Al convertirse, con el capitalismo, el dinero en el medio general de obtener


los demás bienes, el incentivo monetario llega a ser el estimulo material por
excelencia, aunque este subsiste también en otras formas, bienes y servicios
menos generalizadas.

El ingreso monetario es así la principal fuente de satisfacción de las


necesidades materiales y de seguridad y en parte, de algunos otros motivos. La
dimensión de ese ingreso determina para el trabajador la amplitud con que puede
satisfacer esas necesidades, es decir, si puede excederse de lo más esencial y
pasar a disfrutar de bienes o servicios adicionales. El nivel de este ingreso, por
tanto, decide en lo fundamental su nivel de vida y esto hace del incentivo
monetario uno de los más importantes para motivarle su interés y su rendimiento,
la calidad y la cantidad en su trabajo.

Incentivos de seguridad

La relativa protección en el empleo, las escalas saláriales mínimas, los


subsidios a enfermos, lesionados y desempleados, el retiro y las pensiones y otras
formas de seguros sociales son algunos ejemplos de medidas de protección.

Todas las medidas de protección señaladas se refieren a la inseguridad


económica, generalmente relacionada con la insuficiencia de los ingresos para
satisfacer las necesidades básicas o la incertidumbre de esa insatisfacción para el
futuro. Lo primero tiene su grado relacionado con las responsabilidades familiares
del individuo y lo segundo acrecienta su influencia según avanza la edad de este.

Otros aspectos de la inseguridad individual son relativos al temor a perder


el afecto y el reconocimiento de los demás y están relacionados con incentivos
que trataremos más adelante.
Las preocupaciones que acompañan la situación de inseguridad, perturban
al trabajador y disminuye su voluntad de trabajo, su entusiasmo y por ende su
rendimiento. Debe señalarse que la satisfacción de la necesidad de seguridad
disminuye la fuerza de los incentivos materiales y una exagerada protección o un
uso exagerado de los incentivos de seguridad como sucede cuando se protege
demasiado a los hijos puede hacer aparentemente innecesario todo esfuerzo e
inefectivos los incentivos materiales. Y si esa seguridad es superior a la que
permite la productividad del trabajo, es contraproducente y a la larga,
económicamente imposible, con la consecuente frustración.

Incentivos sociales

147
Aunque todos los motivos y los incentivos tienen un carácter más o menos
social, llamamos de este modo a los que apelan a la necesidad de pertenencia
afectiva y de interacción social que sienten los seres humanos.

En el centro de trabajo esas necesidades se satisfacen cuando el grupo


humano formado por los trabajadores o por estos y los dirigentes, constituyen una
comunidad integrada, donde predominan la comprensión, la cooperación, el
respaldo de unos a otros y en general las buenas relaciones. Esa situación
constituye uno de los principales estímulos para un buen trabajo. El principal
incentivo social lo constituye para los trabajadores su participación en la dirección
de las actividades sociales y las específicamente productivas.

Incentivos morales

Todas aquellas medidas dirigidas a reconocer el valor de los individuos y


del grupo o de su contribución a la organización o a la sociedad son estímulos al
trabajo que se basan en la necesidad de estimación propia y refleja. La política de
premios, de promociones o ascensos y de divulgación de la importancia que tiene
cada tarea individual y la obra colectiva, determinan el sistema formal de
incentivos de este tipo en la organización. Los procedimientos de emulación son
un ejemplo de esto. La aceptación, aprobación y reconocimiento de los
compañeros de trabajo o de la organización tiene, al menos, igual fuerza que el
sistema formal y en ausencia de este estimulo, el otro lo sustituye en gran medida.
La más alta motivación en este aspecto puede lograrse cuando el reconocimiento
formal e informal coinciden y se suman. Por el contrario, en los casos en que
ambos sistemas de valores son antagónicos o al menos diferentes, uno reduce o
anula el efecto del otro.

Una de las formas principales de estos incentivos es el sentimiento de la


importancia de su trabajo, medido por el particular sistema de valores de cada
trabajador y aun más por el prestigio o el respeto obtenido en el grupo social. A
este incentivo se suma el reconocimiento a la calidad del trabajo y el orgullo de
hacerlo bien o de ser, en este aspecto, el mejor entre sus iguales a todo lo cual
apelan los sistemas de emulación siendo, para todos estos estímulos, muy
importante la actitud de reconocimiento que asuman los dirigentes.

El trabajador necesita comprender el objetivo de su propio trabajo, el


significado de sus contribuciones al esfuerzo colectivo y verlo como socialmente
beneficioso como el eslabón que lo une a la sociedad lo que se facilita cuando su
esfuerzo rinde un resultado concreto.

De esta índole es la noción de éxito o satisfacción que produce observar el


crecimiento de los resultados de nuestros esfuerzos. Lo que se produce también
cuando esto se refleja en el desarrollo personal, por ejemplo, la satisfacción de
adquirir nuevos conocimientos o de maduración, maestría o dominio de la propia
tarea. Por esto es un incentivo muy importante la oportunidad para llevar a cabo

148
ese desarrollo personal. Cuando estas posibilidades no existen o son muy
limitadas para un individuo, este se siente fácilmente desalentado, se vuelve
indiferente a su trabajo e inclinado a buscar otros centros de trabajo.

Los seres humanos rechazan la realización de trabajos inútiles o se sienten


muy deprimidos cuando se ven obligados a hacerlos. La inseguridad de su valor,
papel o ubicación en la sociedad disminuye su disposición al esfuerzo inteligente.
Esta es la razón del temor que producen los cambios de trabajo o de la
organización, por lo que deben llevarse a cabo mediante una clara información de
su propósito y tomando en cuenta las sugerencias de los afectados, lo que
motivara a identificarse y cooperar al éxito de la nueva solución, eliminando
susceptibilidades, incomprensiones y el correspondiente sentimiento de
inseguridad. Los incentivos de este tipo son de los principales en el estimulo a los
dirigentes.

Los incentivos de expresión de la personalidad o satisfacciones del


propio trabajo.

Aunque en todo trabajo es un medio de expresión personal que se


manifiesta en la forma de realizarlo, en ciertas tareas es tan pequeña esa
posibilidad que este tipo de motivación es casi inexistente.

Los artistas, los artesanos, los profesionales, los técnicos y los dirigentes
tienen la oportunidad de crear, de hallar nuevos caminos y de expresar en gran
medida su personalidad. Por el contrario, las tareas operativas más simples por lo
general no ofrecen al trabajador oportunidad suficiente de autorrealización.

Las satisfacciones de este tipo que se obtienen en el trabajo son más


probables cuando el individuo realiza las tareas de su vocación o que
corresponden a sus intereses en la etapa dada de su vida. Esto acrecienta la
oportunidad de crear, de hacer un trabajo perfecto “una obra maestra” o de aportar
ideas originales, e infunde entusiasmo para hacer los esfuerzos necesarios y aún
tomar riesgos, como los que implican las exploraciones o ciertos experimentos
científicos.

De lo anterior se desprende el beneficio que para la sociedad representa


que cada individuo esté preferentemente dedicado a aquellas actividades para las
que esta mejor dotado y en las que pueda realizar la mayor contribución.

Cuando la tarea en si misma no permite la satisfacción de estos motivos de


la expresión de la personalidad, el instinto creador, la curiosidad y el afán de
nuevas experiencias, el trabajador suele buscar compensación en las relaciones
con el grupo de trabajo, expresándose por medio de estos y en particular de la
conversación con sus compañeros. Una tarea aburrida o desagradable y que no
requiere apenas pericia resulta intolerable sin esa posibilidad o la de otras
distracciones. Realizar un trabajo sin sentido y sin posibilidades de expresión, en

149
condiciones de aislamiento, resulta una de las experiencias más frustrantes para
el hombre.

150
CAPITULO V

EL CONTROL COMO

FUNCIÓN DE LA

ADMINISTRACIÓN

151
5.1-El Control. Definición, necesidad y fases.

La palabra control puede asumir diversos significados en administración,


como:

a) Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado en el sentido de


cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamiento
no aceptables. En este sentido, el control presenta un carácter negativo y
limitado, siendo muchas veces interpretado como coerción, delimitación,
inhibición y manipulación. Es el llamado control social, aplicado en las
organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo.

b) Control como un sistema automático de regulación: utilizado en el sentido


de mantener automáticamente un grado constante de flujo o de
funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automático
de las refinerías de petróleo, de industrias químicas de procesamiento
continuo y automático. El mecanismo de control detecta los posibles
desvíos o irregularidades y proporciona automáticamente la regulación
necesaria para regresar a la normalidad. Cuando algo esta “bajo control”,
significa que está dentro de lo normal.

c) Control como función administrativa: es el control como parte del proceso


administrativo.

Trataremos el control desde el tercer punto de vista, o sea, el control como


función administrativa, que significa garantizar la realización de la actividad
proyectada en la cantidad, calidad y en el tiempo previsto, con los consumos y, por
tanto los costos, mínimos y mediante la mejor utilización y conservación de todos
los recursos disponibles, requiere, cualquiera que sea el tipo o volumen de esa
actividad, verificar continuamente si en su ejecución se realizan las intenciones o
los objetivos perseguidos y de, no ser así, rectificar el curso de la acción. En esto
consiste en esencia el control como función administrativa, el cual se hace más
necesario a medida que la entidad, la organización, crece y se complica la tarea
de la coordinación de sus actividades.

Por tanto el enfoque del control como anticipación de las desviaciones y


supresión de obstáculos, mediante la acción o rectificación oportuna es
fundamental, ya que si no se actúa sobre la información recibida evitando futuras
consecuencias nocivas, estas se producirán. Esto significaría ausencia de control.
Además, el pasado ya está fuera de nuestro control. Su conocimiento, solo sirve
para prever el futuro. Dicho de otra forma, sin esa anticipación y acción oportuna
no existe el control.

152
Necesidad del control:

La falta de control da lugar a un funcionamiento al azar, puesto que pueden


producirse desviaciones del curso correcto y perpetuarse sin que sean rectificadas
y tal vez, ni siquiera observadas. O las nuevas oportunidades pueden perderse sin
que se hagan las adaptaciones necesarias. Se producen es esas condiciones
decisiones y acciones impulsivas o improvisadas, la descoordinación de los
esfuerzos y vacíos de responsabilidad. Esta situación tiene efectos
desintegradores en la organización a través de la frustración y desmoralización de
sus miembros, cuyos esfuerzos no se concretan en el resultado perseguido, por lo
que no se sienten estimulados a actuar correctamente en las oportunidades
sucesivas.

Debido a las interrelaciones dentro de la organización, la falta de control en


una parte de esta afecta a todas las demás. Todo ello se refleja en costos erráticos
y en gastos injustificables y otras ineficiencias cuyas causas u orígenes no es
posible precisar por la indefinición de las responsabilidades y aun cuando estas
fueran evidentes, al faltar el control no se producirían las medidas rectificadoras.
Esto puede pasar desapercibido en momentos de bonanza o de recursos
sobrantes, pero ese derroche de fuerzas y riquezas conduce inevitablemente a
una crisis.

Por el contrario el control concebido como una guía racional y facilitación de


la acción precisa, estimula al trabajador a realizar su tarea en la forma más
correcta y constructiva, derivando de ello satisfacción y reconocimiento. Un buen
sistema de control debe producir ese estimulo en el punto donde debe realizarse
la acción, reduciendo al mínimo la necesidad de intervención de otros niveles.

Por otra parte, los planes y proyectos se basan en premisas de carácter


interno o externo que están sujetas a cambio. Además, algunas de las
predicciones o soluciones plasmadas en el plan pueden resultar erróneas en el
curso de las actividades. Todo ello exige mecanismos rectificadores o
reorientadores. Este es uno de los propósitos principales de los procesos de
control.

No es posible, que una persona confirme cada una de las tareas que realiza
la otra. Esta forma elemental de control sería en extremo costosa y demorada. Es
por ello que se diseñan sistemas de control más eficaces y económicos. El control
sistemático incluye ambos aspectos, el de restricciones y el de motivaciones, a
través de mecanismos que simplifican y uniforman este proceso y facilitan la
administración de la actividad, distribuyendo la responsabilidad de mantener en su
curso las actividades y brindando de forma continua información a los centros de
coordinación de los distintos niveles sobre la marcha de estas y el cumplimiento
de los planes. De este modo los dirigentes disponen de más tiempo para impulsar
e innovar, sin necesidad de continuas intervenciones directas.

153
Sin embargo, al apreciar la necesidad del control debe recordarse que un
sistema de medios y procedimientos destinados a ese fin no debe tener un costo
superior al de las desviaciones que evita. Por ejemplo, el costo de las medidas
para el control de materiales no puede ser superior al valor promedio de las
perdidas por mal uso, sustracciones y otras deficiencias controlables. Esto implica,
además, que las cuestiones relativamente de poca importancia o de poco valor,
por lo general, no es económico someterlas a control.

La administración generalmente crea mecanismos para controlar todos los


aspectos posibles de las operaciones de la organización. Los controles pueden ser
usados para:

a) Estandarizar el desempeño, a través de inspecciones, supervisión,


procedimientos escritos o programas de producción.

b) Proteger los bienes organizacionales de robos, desperdicios y abusos, a


través de exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y
división de responsabilidades.

c) Estandarizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la


empresa, a través del entrenamiento de personal, inspecciones, control
estadístico de calidad y sistemas de incentivo.

d) Limitar la cantidad de autoridad que esta siendo ejercida por las diferentes
posiciones o por los niveles organizacionales, a través de descripción de
cargos, directivas y políticas, reglas y regulaciones y sistemas de auditoria.

e) Medir y dirigir el desempeño de los trabajadores, a través de sistemas de


evaluación del desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y
registros, incluyendo información sobre producción por trabajador o
perdidas por trabajador etc.

f) Como medio preventivo para alcanzar los objetivos de la empresa, a través


de la articulación de los objetivos del plan. Una vez que los objetivos
ayudan a definir el alcance apropiado y la dirección del comportamiento de
los individuos en la obtención de los resultados deseados.

Esto nos muestra que el control presenta una enorme variedad de formas y
contenido, presentado características diferentes en cada organización o en cada
área de la organización o en cada nivel jerárquico.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que fue
planificado, organizado y dividido se ajuste tanto o cuanto posible a los objetivos
previamente establecidos. Por tanto la esencia del control reside en la
verificación de sí la actividad controlada está o no alcanzando los objetivos o
resultados deseados. O sea, el control consiste fundamentalmente en un proceso

154
que guía la actividad ejercida para un fin previamente determinado. Como proceso
el control presenta diferentes fases.

Fases del control:

Lo esencial, que deberá ser incluido en cualquier sistema de control es:

 Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de actuación, un


estándar (o patrón), una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad
de medida.

 Un medio de medir la actividad desarrollada.

 Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado.

 Algún mecanismo que corrija la actividad en curso para que alcance, así,
los resultados deseados.

La aplicación de esos conceptos generales y abstractos para situaciones


concretas y practicas dependerá de cada dirigente. Sea en el control
presupuestario, en el control de la calidad, en el control de la producción, de
inventario, de personal, etc., los elementos anteriores siempre estarán incluidos.

El control es un proceso cíclico y es compuesto de cuatro fases a seguir:

I. Establecimiento de estándares.

II. Observación del desempeño.

III. Comparación del desempeño con el estándar establecido.

IV. La acción rectificadora.

155
Grafico. 5.1. Representación grafica de las fases del control.

Establecimiento
de estándares

Acción Rectificadora.
Observación del
desempeño.

Comparación del
desempeño con los
estándares
establecidos.

I- Establecimiento de estándares:

Los estándares o criterios representan el desempeño deseado. Los criterios


representan las normas que guían las decisiones. Son directrices que
proporcionan medios para establecer lo que debe ser hecho y cual es el
desempeño o resultado a ser aceptado como normal o deseable. O sea,
constituyen los objetivos que el control deberá asegurar o mantener. La idea más
importante del control es determinar cuales deberían ser los resultados o al
menos, lo que esperar de una determinada acción.

Los estándares pueden ser expresados en tiempo, dinero, calidad,


unidades físicas, costos o a través de indicadores. La Administración Científica se
preocupó en desarrollar técnicas capaces de proporcionar buenos estándares,
como: -) el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos, -) el costo
estándar, los estándares de calidad y -) los estándares de volumen de producción
son ejemplo de lo anteriormente señalado.

Estas medidas son indispensables para el control. El tamaño de la


empresa, que dificulta la observación directa por el responsable, determina la
necesidad de que se establezcan formalmente. El sistema de estándares debe ser
equilibrado y cubrir los distintos aspectos de la operación, de modo que el énfasis
en el control sobre uno de ellos no conduzca el descuido de los otros, debe
además, tener suficiente flexibilidad para permitir la continuación del control
cuando se producen desviaciones, se alteran los planes o se incumplen los
programas.

156
II- Observación del desempeño o resultado:

Para controlar el desempeño se debe por lo menos conocer algo a respecto


del mismo. El proceso de control actúa en el sentido de ajustar las operaciones a
determinados estándares previamente establecidos y funciona de acuerdo con la
información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del
resultado busca obtener información precisa de que está siendo controlado.

La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata


con relación a resultados pasados, transmitida a las personas que tienen poder
para generar mudanzas. La unidad de medida deberá estar de acuerdo con el
criterio predeterminado y deberá ser expresada de forma que facilite una
comparación simple. El grado de exactitud de la medida dependerá de las
necesidades específicas de la aplicación de esa medida.

III- Comparación del desempeño con el estándar establecido:

Esta fase presupone descubrir o reconocer las desviaciones, medir su


importancia relativa y apreciar sus causas u la posibilidad de rectificarlas. Lo
primero requiere comparar la ejecución con el estándar, lo segundo es
consecuencia de esa comparación, especialmente si una y otro son medibles y
están expresados en unidades y de considerar el peso relativo de la desviación en
el conjunto de la actividad, por el impacto que puede tener sobre esta. Finalmente
la desviación es significativa cuando se encuentran sus causas y si la empresa
puede hacer algo por evitarlas y controlarlas.

Este último aspecto supone la localización o clara identificación de la


desviación, o más bien de sus causas, con el centro de responsabilidad que debe
actuar sobre ellas.

a) Descubrir las desviaciones:

En este proceso se utilizan todos los medios de control, tales como la


inspección, la información, las aprobaciones previas y los dispositivos electrónicos.
Estos medios comparan la ejecución real con los estándares o las metas y se
enfocan sobre los aspectos de la operación que pueden controlarse. Para que esa
confrontación sea significativa es necesario que las bases de comparación sean
correctas. Por ejemplo, que tanto el estándar como la ejecución correspondan al
mismo periodo o a igual nivel de actividad.

Es claro que la ocasión ideal para detectar una desviación es antes de que
ocurra o cuando se inicia y antes de que tenga consecuencias nocivas. Esto
supone que a través de la información y de otros dispositivos se descubran las
señales de lo que va a suceder. Con ese fin deben proyectarse y diseñarse los

157
informes y mecanismos. En todo caso, mientras más pronto se descubran las
desviaciones y se rectifiquen, menos trastornos causaran a los planes.

Uno de los procedimientos más utilizados es la revisión y aprobación


previa, por el dirigente responsable o sus delegados de todas las operaciones del
tipo que se desea controlar y dentro de ciertos limites.

b) Importancia relativa de las desviaciones:

Puesto que difícilmente la ejecución se ajuste exactamente a los


estándares, las variaciones son lo normal y antes de iniciar el análisis de la misma
es necesario apreciar su importancia y discriminar cuales o a partir de que limites
esas variaciones merecen tal estudio. Esto requiere establecer los limites para
cada caso o estándar, a partir del cual los beneficios de tales investigaciones
exceden sus costos, lo que solo puede apreciarse para cada estándar y
circunstancia. Por ejemplo, en algunos casos una variación por encima o por
debajo del 10% puede ignorarse, mientras en otros una desviación del 1% o
menos requiere una rápida investigación.

En adición a este aspecto, la selección de las desviaciones a analizar


depende también de la probabilidad de que sus causas sean controlables y su
dimensión económica, apreciadas conjuntamente, se investigaran aquellas
desviaciones de gran importancia económica.

c) Análisis de las desviaciones:

Es evidente que de todos los mencionados, el análisis de las desviaciones


para hallar sus causas y el punto en que estas son controlables es el aspecto más
complejo de este proceso. Se hace necesario realizarlo cuidadosamente pese a
las limitaciones que pueda haber en muchos casos.

Pongamos el ejemplo, de un plan de mantenimiento y su presupuesto


basados en:

 Un nivel dado de calidad de operación de las instalaciones y equipos;

 Un estimado del riesgo de roturas y del costo material de las mismas;

 Un estimado de rendimiento de trabajo de los trabajadores de


mantenimiento.

 Un nivel salarial previstos para estas.

Una variación en los gastos de mantenimiento en relación con el


presupuesto, debe ser analizada para hallar cual de esas variables es la

158
determinante de tal desviación y a quien corresponde la responsabilidad de la
misma.

El que las desviaciones puedan ser interpretadas bien y rápidamente en


cuanto a si corresponden a condiciones o circunstancias que es conveniente y
posible modificar radica, en gran medida, en la elaboración y selección de los
estándares y en la selección de los puntos de observación o comparación.

Particularmente las variaciones en relación con ciertos estándares, por


ejemplo los financieros, pueden deberse a muy diversas causas, de las cuales
muchas están fuera de nuestro control. Ello hace indispensable el cuidadoso
análisis e interpretación de esas desviaciones.

IV- La acción rectificadora:

Si esta claramente definida la responsabilidad para las distintas partes de la


actividad, los centros responsables reciben la información de las variaciones
oportunamente y el análisis de las desviaciones descubiertas determina con
precisión las causas y estas son controlables, la acción rectificadora se desprende
directamente de todo ello.

Esa acción supone el ejercicio de una autoridad suficiente y es


imprescindible que el centro responsable del control cuente con las fuerzas
necesarias o los medios de movilizarlas.

Las medidas a tomar deben estar guiadas por el principio de economía. En


algunos casos se tratará de rectificar o adaptar condiciones físicas. En otros de
sustituir o adiestrar mejor a un dirigente u otro trabajador o de mejorar, en general,
la motivación del personal.

Pero puede ser también lo correcto modificar los planes o algunas de sus
metas o los estándares para adaptarlos a cambios imprevistos o salvar las
consecuencias de predicciones deficientes o errores en la elaboración del plan. En
estos casos hay que tomar medidas similares a las de promulgación original del
plan, comunicando los cambios a todos los interesados.

El sistema de control debe garantizar que se complete el ciclo de estos


procesos, es decir que se fijen los estándares, se descubran las desviaciones y
sus causas y que haya medios para lograr una acción correctiva que evite la
aparición o reaparición de las desviaciones.

159
5.2- Medios e instrumentos de control

Los instrumentos relacionados con la función de control son básicamente,


los mismos estudiados en la función de planificación. Como la planificación define
los estándares y criterios de control, los mismos instrumentos de planificación son
utilizados para el control. Así como la planificación define los resultados esperados
(o planificados), el control trata de dar seguimiento a las actividades realizadas y
los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas, cuando sean
necesarias.

Destacaremos en esta parte aquellos medios de control no tratados


anteriormente:

 Observaciones e inspecciones: en este grupo se encuentran los medios


primarios de control. Consisten en las observaciones hechas por una
persona para comprobar que lo que va a hacerse, se está haciendo o se ha
hecho. Coincide con lo proyectado.

En ningún caso la inspección debe ser tan grande o frecuente que


prácticamente libere de responsabilidad al trabajador que realiza la tarea.
Este debe ser enteramente responsable de la calidad o resultado de su
trabajo, por lo que la inspección o el control de su resultado, por lo que la
inspección o el control más minucioso por parte de otros debe
preferiblemente limitarse a garantizar que ejerce satisfactoriamente ese
cuidado.

En este grupo de medios pueden también incluirse los estudios que


periódica u ocasionalmente realiza la propia dirección de la empresa para
evaluar su organización, su proyección hacia el futuro o su funcionamiento
general, con el fin de tomar medidas reorientadoras.

Las relaciones a que da principalmente lugar este tipo de control no pueden


confundirse con las de supervisión, que lleva a cabo el superior jerárquico
del supervisor. El personal que debe aplicar este medio de control no tiene
autoridad para ordenar lo que debe hacerse. Esto corresponde al personal
dirigente o responsable de una tarea.

 El control interno mediante el intencional eslabonamiento de los distintos


pasos u operaciones de un procedimiento puede lograrse que unas tareas
confirmen la corrección de otras, o evitar que se escapen errores o
defectos. En este propósito interviene el empleo de rutinas y otros
dispositivos que favorezcan esos resultados:

Son instrumentos de este tipo, por ejemplo:

160
- El requisito de aprobaciones o autorizaciones previas para realizar
ciertas tareas o dar curso a algunas operaciones.

- La obligación de dejar huella escrita u otros comprobantes de las


operaciones.

- La intervención de más de una persona en operaciones cuya seguridad o


corrección quiere garantizarse.

- La exigencia de firmas conjuntas que corresponsabilizan a sus


autores con el contenido de comprobantes o documentos.

- Procedimientos de contabilidad específicamente llamados de”control


interno”.

 Informes

a) Propósito y contenido de los informes:

Uno de los medios o instrumentos más importantes de control radica en la


interpretación por los dirigentes o responsables de las actividades, de
informes que contengan datos que reflejan la ejecución de las mismas. Este
medio tiene una elaboración compleja, ya que supone el registro metódico
de esos datos, su clasificación y procesamiento en general, su presentación
comparada con los estándares y de otras formas significativas y por zonas
de responsabilidad, su rápida comunicación, y el análisis e interpretación de
los mismos en forma que se determinen las acciones correctivas
necesarias. El sistema de contabilidad y sus informes financieros, son
la forma más conocida de este medio. También se utilizan distintos informes
estadísticos y muchos de ellos en forma de gráficos.

Para informes dirigidos a niveles superiores de dirección es recomendable


la siguiente estructura:

- Introducción: la razón de l informe y su alcance.


- Resumen de las conclusiones y recomendaciones, expuestas en
forma condensada.
- Argumentación y texto que respalda lo anterior. Puede incluir cifras
tabuladas y gráficos, pero sin llegar al máximo de detalle.
- Anexo o apéndice que contenga los cálculos detallados y otras
evidencias.

La información para fines de control debe ser comparable con planes y


estándares, de modo que el diseño del sistema de registros y de sus
reportes, debe hacerse teniendo en cuenta esta necesaria correspondencia.
Esta información tiene que llegar a todos los centros de coordinación o
161
responsabilidad y puesto que los niveles superiores que inician la cadena
de delegaciones mantienen la responsabilidad global para todas las
actividades, a ellos deben llegar reportes e índices de esa naturaleza, que
les permitan apreciar globalmente la marcha de las mismas y ejercer
eficazmente su autoridad para poder igualmente responder de su
obligación.

Para que los medios o instrumentos de control sean utilizables, deben ser
comprensibles por quien debe aplicarlos o interpretar los resultados. Es
frecuente que un dirigente no sepa distinguir los datos que son relevantes
para sus obligaciones o como utilizarlos, lo que deja esa selección en
manos del especialista, el dirigente a cargo del departamento de economía
o el contador. Pero es necesario controlar la tendencia, de algunos técnicos
y dirigentes, a registrar cada vez más datos y producir más informes,
aunque no se utilicen prácticamente. La creación y ampliación de informes
debe estar sujeta a un control central donde se tengan muy presentes los
costos.

La responsabilidad de los contadores no debe ser el presentar informes de


contabilidad, sino el lograr decisiones y acciones con vistas a los mismos. Y
este es el enfoque que debe primar en la selección y elaboración de los
informes.

b- Velocidad y frecuencia:

Para que la información sea efectiva es necesario que sea correcta y llegue
rápidamente a manos de quien puede tomar las decisiones necesarias. La
velocidad y la exactitud de la información son aspectos determinantes de su
eficacia, pero por formación son aspectos determinantes de su eficacia,
pero por lo general lograr la precisión requiere tiempo, por lo que ambas
cualidades son contradictorias y el énfasis en una requiere cierto sacrificio
de la otra. El aumento de la rapidez o de la exactitud supone, además,
costos más elevados para este proceso. Todo ello obliga a buscar un
equilibrio entre estas características, en función de la importancia que se
concede a cada informe.

c- Análisis de los informes:

Aunque el dirigente suele tener que hacer comparaciones y análisis


adicionales, debe establecerse como principio que los informes lleguen a
sus manos ya analizados e interpretado en lo posible y con las
comparaciones, coeficientes y datos complementarios que apoyen las
conclusiones o conduzcan fácilmente a ellas. Este principio tiene también
limites relativo al costo, al tiempo y a la capacidad de interpretación de
quienes reciben los informes.

162
En todo caso, esa interpretación previa solo puede llegar a la clara
definición de los elementos de juicio que aportan los datos o que son del
conocimiento de quien los proceso y a las conclusiones a que estos
apuntan. El dirigente suele tener elementos adicionales tangibles e
intangibles por lo que las conclusiones finales al nivel de su responsabilidad
solo el puede formularlas.

 Presupuestos o planes financieros:

Los presupuestos27 una vez confeccionados representan un instrumento de


control y un estándar para comparar la ejecución de las actividades. Al
permitir el presupuesto la unificación de las actividades en un solo plan, en
una unidad común, facilita el equilibrio de aquellas el control central y la
coordinación general, por lo que es por sí solo el medio de control de más
amplitud. El presupuesto es así un estándar que tiene la posibilidad de
expresar el conjunto de actividades y permite medir en esa forma su
ejecución.

Por ello, la planificación y el control financieros, que se plasman a través del


presupuesto financiero suelen mantenerse centralizadamente. El
presupuesto global suele ser la consolidación de numerosos presupuestos
específicos. Estos pueden clasificarse en cinco grupos principales:

1) Presupuesto de gastos e ingresos;


2) Presupuesto de inversiones
3) Presupuesto de materiales y productos
4) Presupuesto de dinero efectivo
5) Presupuesto de balance general.

El presupuesto debe en todos los casos tener mecanismos de flexibilidad y


debe ser revisado regularmente para mantenerlo ajustado a la realidad y las
más recientes previsiones, además las asignaciones o autorizaciones de
medios financieros y la posibilidad de retirar o cortar la misma según las
circunstancias, tendencias o eficacia de la ejecución ya realizada hace del
presupuesto un instrumento de control particularmente flexible, que puede
emplearse como riendas del desarrollo de las actividades.

 Medios automáticos, mecánicos y otros impersonales: a medida que se


desarrolla la automatización, las nuevas técnicas de información y la
computación el control se hace más impersonal y se reducen las tareas de
este tipo de cargo de los niveles operativos.

27
Los presupuestos son cálculos estimados en términos financieros u otros términos numéricos de
las operaciones de períodos futuros y su resultado. Su forma más frecuente es en la unidad de
dinero, la cual tiene un carácter común que hace de los presupuestos un útil instrumento para
coordinar las distintas partes de un todo. Puede también hacerse en horas hombres, horas
maquinas o cualesquiera otras unidades que puedan expresarse numéricamente.
163
5.3-Estructura para el control.

Hemos visto hasta aquí como se ejerce el control y conque instrumentos, a


continuación veremos quien o quienes lo ejercen. Ambos aspectos, la forma y los
medios, influyen en la estructura necesaria en esta función de la administración.

a) Quienes ejercen el control:

El control lo ejercen todos los dirigentes, cada uno sobre el campo de su


responsabilidad inmediata y general. Estos puede servirse de asistentes o
departamentos especializados en los procesos de control. También lo ejercen
otros trabajadores que resultan responsabilizados con ciertas tareas como centros
de responsabilidad y en general todos los trabajadores sobre la directa realización
de su tarea.

El hecho de separar del proceso de ejecución una parte del control sobre la
misma asegura imparcialidad al apreciar esta. Generalizando esta situación puede
decirse que una parte del control debe ser independiente del ejecutante. Es por
esto que algunos departamentos especializados en funciones de control, tales
como los de inspección y auditoria son independientes de las otras
responsabilidades o al menos de aquellas objeto de su actividad. Esto implica
también, que los controles de carácter general deben estar situados al nivel del
dirigente principal.

b) Características de la estructura para el control:

La realización del control requiere en el diseño de la estructura organizativa,


una clara distribución de las tareas o procesos correspondientes, la coordinación y
entrelazamiento de los distintos sistemas de medios de control y la asignación de
autoridad suficiente a los dirigentes o, en general, responsables de la ejecución de
una tarea. Es claro que la responsabilidad de control que asume cada cargo
determina su posición en la estructura, de modo que se facilite el cumplimiento de
las obligaciones.

En la pequeña empresa un dirigente puede tener a la vista todas las


operaciones de las distintas actividades y requerir muy poca información adicional.
El extremo opuesto es la gran organización que reúne múltiples actividades y
miles de trabajadores y demanda amplios sistemas y el uso de los más diversos
medios de control.

164
c) Departamentos especializados de control28:

 Departamento de contabilidad y estadística: la finalidad principal del


registro, el ordenamiento, la clasificación y el procesamiento general de
datos sobre la operación o de ejecución de las actividades, es el control.
Esta información es también fuente de premisas para la planificación y
para tomar decisiones de dirección operativa.

 Departamentos a cargo de controles específicos: en algunas


actividades es necesario establecer sistemas de control para aspectos
muy específicos y que requieren una unidad organizativa especializada.
Este es el caso de los departamentos de control de crédito a
consumidores, control de la producción o la calidad, etc.

 Departamentos de auditoria interna y de inspección: en general, el


trabajo de estos departamentos consiste en confirmar sobre el terreno el
cumplimiento de los estándares, la aplicación de los principios de
Administración y en, particular, el de racionalidad económica, la
observación de las directrices, el cumplimiento de los métodos,
procedimientos y reglas vigentes y el funcionamiento de los distintos
medios de control. Sus observaciones pueden cubrir, de un modo
general, todos los aspectos de la operación e incluso algunos de carácter
intangible. La técnica con que se realizan estas comprobaciones
dependen del tipo de especialización que predomine en el departamento,
por ejemplo, las técnicas de auditoria o los de ingeniería industrial o ser
una combinación de varias de ellas.

 Departamento de presupuestos: existen en aquellas organizaciones en


que el presupuesto se emplea como un medio principal de control. Deben
realizar análisis de la ejecución para descubrir las desviaciones de
carácter económico que pueden ocultarse en un buen cumplimiento
formal.

 Departamento de análisis financiero o de las operaciones: su trabajo


tiene por objetivo interpretar o descubrir aspectos sustanciales de la
operación financiera, mediante el análisis de la información recogida
sobre la misma, incluyendo su proyección hacia el futuro.

 Unidad central de control: es un departamento situado al nivel del


dirigente principal, como asesor de este, para realizar el control global de
la ejecución. Puede existir, de igual modo, adscrito a otros dirigentes de

28
Se refiere a las divisiones organizativas que en el proceso de división del trabajo han surgido o
han ido adquiriendo fines primordialmente de control, aunque contribuyan a otras fases de la
administración y en particular, estén íntimamente conectadas con la planificación. Pueden
contemplarse indistintamente como departamentos o como funciones ya que existen por separado
o agrupadas de un modo u otro, según la solución organizativa o por consideraciones económicas.
165
los niveles superiores. Estos departamentos suministran también otras
partes de la organización datos necesarios para la planificación y el
control, en algunos casos centralizan además, las actividades relativas a
planificación, presupuestos, métodos, estadísticas, informes, auditoria
interna y preparación de manuales de organización y de directrices,
aunque la eficacia de esta concentración es muy discutible.

 Servicios externos de control: estos servicios pueden ser de contadores


o auditores públicos, en el caso de empresas capitalistas o de los
departamentos de comprobación o inspección de un órgano de la
economía superior a la empresa, en el caso de una economía estatal.

166
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