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Cómo gestionar un equipo multigeneracional
Emma Waldman
Agosto 31, 2021
Traducción y resumen MRB
Hace unas semanas, mi padre y yo hablábamos sobre el respeto en el lugar de trabajo, de
lo difícil que es gestionarlo entre generaciones si eres mucho mayor o más joven que tu
equipo. Mi padre no entendía por qué sus reportes directos respondían a sus correos de
voz con correos electrónicos en lugar de devolverle la llamada, mientras que no descifraba
su propia preferencia por las llamadas telefónicas cuando la misma información podía ser
comunicada por texto.
Nuestro desacuerdo arroja luz sobre un desafío que es común en la fuerza laboral actual:
aprender a colaborar y apreciar las preferencias, hábitos y comportamientos únicos de los
colegas que crecieron en tiempos diferentes a los nuestros.
La verdad es que las diferencias de edad entre los gerentes (como mi padre) y los
miembros de su equipo (como yo) pueden obstaculizar el respeto mutuo. Cuando no
podemos relacionarnos con alguien debido a las brechas generacionales, a menudo
recurrimos a estereotipos nocivos y a culparnos unos a otros por los problemas en lugar
de trabajar para entender y valorar las diferencias que nos distancian. Como resultado,
nuestro rendimiento y productividad en el trabajo se ven afectados negativamente.
Para obtener lineamientos sobre cómo podemos superar esto y darnos cuenta de los
numerosos beneficios del trabajo intergeneracional, hablé con la profesora Megan
Gerhardt, directora de Desarrollo de Liderazgo de la Universidad de Miami y autora de
Inteligencia Genética.
1) Desafíe los estereotipos nocivos
Por primera vez en la historia moderna, hay cinco generaciones en la fuerza de trabajo.
Aparentemente, cada una exhibe rasgos y valores de personalidad únicos.
• La generación silenciosa (nacida de 1925 a 1945; leal pero tradicional)
• Baby boomers (1946 a 1964; colaborativos pero reacios al cambio)
• Generación X (1965 a 1980; independientes pero desolados)
• Millennials (1981 a 2000; impulsados pero titulados)
• Generación Z (2001 a 2020; progresivos pero desleales)
Estas generalizaciones son, en su mayor parte, problemáticas. Gerhardt dijo que el primer
paso para superar el sesgo de edad, y desarrollar un respeto mutuo entre generaciones, es
desacreditarlos.
«Muchas de las conversaciones generacionales en las noticias de hoy se basan en
estereotipos falsos y titulares para conseguir clics, en lugar de tomarse el tiempo para
comprender las importantes diferencias que forman parte de nuestras identidades
generacionales», dijo Gerhardt. Cuando asignamos características negativas o generales
a cada grupo, implicamos que sus valores, creencias y objetivos son fundamentalmente
defectuosos.
En realidad, lo que valoramos como individuos a menudo se ve influenciado por
acontecimientos completamente fuera de nuestro control, dictado por nuestras
experiencias en los inicios de nuestras vidas y de nuestras carreras. Cada generación
ingresó al ámbito laboral bajo ciertas condiciones, las cuales, en última instancia
ayudaron a moldear nuestros propósitos, nuestras preferencias y los impulsores del éxito.
Por ejemplo, un recién graduado universitario, que consiguió su primer trabajo durante la
pandemia y está acostumbrado a trabajar de manera remota, podría dar un gran valor al
trabajo flexible y preferir comunicarse digitalmente. Por otro lado, alguien que entró al
mercado laboral en 2008, durante una recesión, podría valorar la seguridad laboral y la
rutina, y preferir trabajar de nueve a cinco, cinco días a la semana.
El problema es que los estereotipos de edad van demasiado lejos al suponer que cada
persona ha reaccionado de la misma manera a los hitos de su generación. Son
suposiciones, a menudo falsas, y pueden hacer que los trabajadores se sientan encasillados
y juzgados antes de entrar en la oficina. Esto, a su vez, afecta al rendimiento. Un estudio
de 2017 concluyó que «los empleados amenazados por estereotipos basados en la edad
en relación con el desempeño laboral son menos capaces de comprometerse con su
trabajo, están menos orientados hacia objetivos profesionales a largo plazo y, en última
instancia, están menos ajustados psicológicamente».
Si bien Gerhardt dijo que deberíamos evitar hacer suposiciones sobre las personas
basándonos únicamente en su edad, es importante conocer las realidades que las
diferentes generaciones han enfrentado a lo largo de sus carreras. Comprender estos
matices es esencial para aceptarnos unos a otros, y es aún más importante para quienes
desempeñan funciones directivas (como mi padre) y para aquellos que se esfuerzan por
ser líderes algún día (como yo).
2) Comunique sus preferencias abiertamente
«Así como no esperaríamos que nuestras acciones se entiendan con exactitud o se
acepten de manera universal cuando viajamos a otros lugares», dijo Gerhardt, «no
deberíamos esperar que nuestras razones para abordar el trabajo de una determinada
manera sean claras para las personas que han crecido y han empezado su vida
profesional en distintos momentos en el tiempo».
En cambio, deberíamos hablar abiertamente entre nosotros sobre nuestras preferencias,
especialmente cuando se trata de formas de comunicación. Los gerentes de distintas
generaciones pueden dar ejemplo ayudando a los miembros de su equipo a encontrar
formas de comunicarse entre sí. Si tiene reportes directos que son mayores y más jóvenes
que usted, pregúnteles qué tipo de interacciones les resultan más cómodas.
Tomemos como ejemplo a mi padre y a mí. Él tiene décadas de experiencia laboral en su
haber y entiende que hablar con clientes y colegas por teléfono y reunirse con ellos en
persona es importante para construir relaciones duraderas. Sin embargo, en mi caso, me
parece que comunicarme a través de mensajes de texto y correos electrónicos es el
formato más rápido y eficiente (similar al 65% de la generación Z).
Así como no hay un estilo de trabajo correcto o incorrecto, no existe un método de
comunicación correcto o incorrecto. Muéstrele sus reportes directos de que está dispuesto
a salir de su zona de confort y a acordar alternativas. El compromiso es clave para
encontrar un punto intermedio sin prejuicios, así que intente considerar sus diferencias
como oportunidades de aprendizaje. Por ejemplo, puede cambiar el método de
comunicación de acuerdo con el objetivo de la conversación. Intercambie correos
electrónicos para un enfoque más rápido y eficiente, pero reúnase cara a cara cuando la
conversación requiera mayor intimidad y creación de relaciones.
3) Respete los límites
Una representación más amplia de los grupos de edad en el trabajo ha introducido nuevas
creencias y valores en la oficina. Gerhardt explicó que se ha demostrado que “las
generaciones más jóvenes tienden a ser más progresistas en lo que respecta a las
cuestiones sociales, así como a hablar más cómodamente sobre temas que anteriormente
se consideraban tabú en el lugar de trabajo». Ella me dijo: «La disposición de los
empleados más jóvenes a aceptar y normalizar la discusión de estos temas está
resultando en una disminución del estigma que tradicionalmente ha rodeado hablar de
ellos en el trabajo».
No es necesario que todas las personas estén de acuerdo, pero es importante que
comprendan por qué la organización atribuye un gran valor a los temas que se están
debatiendo.
Según el informe Pew 2020, «alrededor de seis de cada 10 Gen Z (59%) dicen que los
perfiles en línea deberían incluir opciones de género adicionales, en comparación con el
50% de los millennials, aproximadamente cuatro de cada 10 Xs y boomers de generación
(40% y 37%, respectivamente), y aproximadamente un tercio de The Silent Generation
(32%)».
El mayor desafío que puede enfrentar como gerente de empleados mayores y más jóvenes
implicará respetar los diversos límites de cada uno de los miembros del equipo y mantener
su propio conjunto de valores, límites y reglas básicas. Con el fin de crear el tipo de
entorno en el que cada persona se sienta dispuesta a pedir ayuda, compartir sus mejores
ideas y arriesgarse, Gerhardt dijo que es necesario priorizar la seguridad psicológica. «La
gente participa en estas conversaciones con diferentes experiencias y diferentes niveles
de disposición a comprometerse», dijo. «El rol del gerente es proporcionar
oportunidades continuas para que estas conversaciones tengan lugar, sin obligar a las
personas a un punto de vista concreto ni marcar una casilla».
Agregó: «Al navegar por este tipo de temas desafiantes, puede ser útil para los gerentes
fundamentar la conversación en una discusión sobre cómo los problemas son relevantes
para los valores de la organización y la misión general».
Por ejemplo, cuando se trata de diversidad e inclusión, hay importantes perspectivas
jurídicas, morales y estratégicas a tener en cuenta. No es necesario que todas las personas
de la organización acuerden o compartan las mismas prioridades, pero es importante que
comprendan por qué la organización atribuye un gran valor a los temas que se están
debatiendo.
Gerhardt sugirió que se faciliten las conversaciones sobre las normas compartidas que
funcionan mejor para su equipo, en lugar de seguir las rutinas a través de las cuales
siempre se han hecho las cosas o favorecer las preferencias de un grupo de edad sobre
otro. También puede intentar crear cambios a nivel organizativo hablando con su
empleador sobre el desarrollo de iniciativas que animen a las generaciones mayores y
jóvenes a conectarse y compartir sus conocimientos especializados, como programas de
tutoría mutua.
4) No muestre favoritismos
Por último, para crear una cultura en la que las personas de todas las edades puedan ser
vulnerables y aprender unos de otros, Gerhardt aconsejó que los directivos creen un
proceso de toma de decisiones inclusivo que fomente el diálogo abierto.
Durante las reuniones, haga un esfuerzo adicional para asegurarse de que cada voz sea
escuchada y considerada. Los equipos multigeneracionales pueden enfrentar desafíos
únicos. Por ejemplo, un estudio de más de 6.000 milennials reveló que el 50% de los
participantes cuestionaron su capacidad de éxito en el lugar de trabajo, lo que los hace
estar dos veces más preocupados por sus habilidades que las generaciones anteriores.
Según mi experiencia, estos temores pueden dar lugar al deseo de probarnos a nosotros
mismos, especialmente en la configuración de grupo. Mis compañeros y yo compartimos
a menudo nuestras opiniones y perspectivas sin que se nos pida necesariamente que lo
hagamos. Los miembros de las generaciones anteriores a veces nos pasan por alto
rápidamente, citando nuestra falta de experiencia.
Si observa que estos patrones se desarrollan en sus propias reuniones, o si observa que
está promulgando estos sesgos, cambie su enfoque. La próxima vez que se sienta frustrado
con sus empleados más jóvenes, deles espacio para demostrar respetuosamente sus
habilidades haciéndoles preguntas y alentándolos a sopesar. Del mismo modo, si un
trabajador mayor descarta muy rápidamente la colaboración de un miembro del equipo
más joven, pídale al miembro del equipo más joven que desarrolle su idea. Por ejemplo,
podría decir: «Miguel, ¿tenías una idea que querías añadir?»
Haga un seguimiento uno a uno con el integrante mayor del equipo y recuérdele que,
aunque alguien tenga menos experiencia, sus conocimientos también son bienvenidos y
valiosos. Este consejo va en ambos sentidos. Si un miembro más joven del equipo hace
suposiciones sobre su colega más experimentado, pídale que cambie su comportamiento.
Recuérdele a su equipo que la diversidad de ideas ayuda a aumentar nuevos
conocimientos y permite que las organizaciones tomen mejores decisiones y completen
las tareas con mayor éxito.
«Cuando nos alejamos del supuesto de que las interacciones generacionales son una
propuesta de ganar-perder, surge la posibilidad de que las colaboraciones
intergeneracionales puedan dar lugar a un mayor aprendizaje y éxito para todos los
involucrados», dijo Gerhardt. «Cada generación tiene algo que enseñar y algo que
aprender. Todos tenemos experiencias y conocimientos que compartir».
Hay formas de cerrar la brecha generacional. Comienza con la comunicación, la humildad
y una curiosidad más profunda sobre las fortalezas y limitaciones de los miembros de
nuestro equipo y de nosotros mismos. Comienza con la aceptación de que somos personas
fundamentalmente diferentes con ideas igualmente valiosas que ofrecer.
Emma Waldman es Associate Editor at Harvard Business Review.