CAMPUS VILLAHERMOSA

Materia:
Liderazgo y Negociación

Equipo #10
Carime Yajayra del Jesús Cabrera Damas 620227461
Eutimio Zavala Valdez 280282268
Ana Karen Gómez Hernández 460307115
Yomario Adame Zavala
Sindy Sarahí Saldaña Zúñiga
José Iván Sánchez Piña

Actividad:
Proyecto Integrador
Etapa: 1

Fecha:
11 de junio de 2023

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Instrucciones:
Conflicto: Diferencias de enfoque entre la generación de empleados millennials y la
generación X en un equipo de trabajo.

Descripción del conflicto:

En un equipo de trabajo conformado por empleados de diferentes generaciones, surge
un conflicto debido a las diferencias de enfoque y perspectivas entre la generación de
millennials y la generación X. Los empleados de la generación X son más tradicionales
y valoran la estructura jerárquica, la disciplina y la estabilidad, mientras que los
millennials son más abiertos al cambio, valoran la autonomía, la flexibilidad y la
innovación.

Este conflicto se manifiesta en desacuerdos sobre la forma de abordar proyectos, tomar

decisiones y trabajar en equipo. Los empleados de la generación X pueden percibir a
los millennials como irresponsables, poco comprometidos o poco respetuosos de las
normas establecidas, mientras que los millennials pueden considerar a los empleados
de la generación X como resistentes al cambio, poco innovadores o poco dispuestos a
escuchar nuevas ideas.

El conflicto tiene el potencial de afectar negativamente el desempeño y la productividad

del equipo de trabajo, ya que puede generar falta de colaboración, comunicación
deficiente, desmotivación y falta de compromiso.

Desafío para los estudiantes:

Los estudiantes deberán analizar cómo el conflicto entre estas dos generaciones puede
ser abordado y resuelto desde una perspectiva de liderazgo y negociación, teniendo en
cuenta los paradigmas modernos de la organización. Deberán proponer estrategias de
liderazgo y negociación que permitan superar las diferencias y fomentar la colaboración
y la sinergia en el equipo de trabajo. Además, identifiquen los beneficios que pueden
surgir de la integración de las fortalezas y perspectivas de ambas generaciones, y cómo
esto puede contribuir al éxito del equipo y de la organización en general.

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Análisis del conflicto y estrategias de liderazgo para superar las diferencias.

Hoy en día encontramos, a las empresas que ya tienen varios años en funcionamiento
una amplia franja generacional de profesionales que comparten su experiencia y
conocimientos a una empresa.

Es frecuente ver que las empresas que empezaron lideradas por jóvenes profesionales
hace más de dos décadas, actualmente son adultos de la generación
x. Entonces a estas generaciones se le suman los millennials más jóvenes de los 80 y
principios de los 90, sangre joven acelerada con nuevas ideas innovadoras, poco
respetuosos o comprometidos con lo ya establecido, se rebelan a ser dirigidos por la
autoridad, aquí es donde está la oportunidad y desafío para el liderazgo
multigeneracional.

El liderazgo multigeneracional es una forma de liderar a equipos de trabajo que

integran varias generaciones. Esto puede significar una ventaja por los diferentes y
amplios puntos de vista, pero también a veces puede generar roces y fricciones por la
diferencia de gustos e ideas que pueden ponerse en evidencia, ya que cada generación
tiene sus propias motivaciones y preocupaciones, por lo que el liderazgo tendrá que
dedicarse a conocer a profundidad a estas personas para identificar su aporte a la
empresa.

El liderazgo multigeneracional permite trabajar con equipos muy diversos, creativos y

flexibles que aportan distintos puntos de vista en la resolución de problemas. Esto
ayuda a encontrar la solución adecuada para los problemas según las necesidades y
circunstancias.

El vínculo entre diferentes formas de pensamiento contribuye a formar personas más

tolerantes, imaginativas y de mentalidad abierta.

El desafío es cómo desarrollar equipos más flexibles, más analíticos y colaborativos.

Así como las generaciones más grandes pueden proporcionar una visión más
tradicional y experimentada de los negocios, las generaciones más jóvenes pueden
aportar mayor flexibilidad y apertura mental a las ideas y en la toma de decisiones.

Entonces si aunamos la experiencia de los profesionales de la generación X, con la

frescura y flexibilidad de los millennials tendremos un amplio abanico de
posibilidades para generar ideas y objetivos de mayor alcance para escalar en el
mercado. Aun así, seguirán apareciendo nuevos desafíos con dificultades que se
tendrán que seguir resolviendo con el liderazgo adecuado.

Es necesario entonces eliminar los prejuicios de las dos generaciones, es normal que
entre estas se manifiesten algunas fricciones y que por esta razón surjan estos
prejuicios de las generaciones apegadas a las jornadas de 8 horas tradicionales, con

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respecto a la flexibilidad laboral que defienden las generaciones más jóvenes,
también es común que se dé a la inversa, es decir, que los profesionales más jóvenes
consideran a los mayores atrasados en viejos modelos de gestión obsoletos.

Aquí el liderazgo debe fomentar la tolerancia entre las diferentes generaciones y

entender que cada una aporta un valor diferente desde su propia óptica, pero
igualmente válido para contribuir al crecimiento y desarrollo de los negocios: los de
más edad con su experiencia y conocimientos prácticos y las generaciones más
jóvenes con su apuesta por la tecnología y entornos flexibles.

Es necesario promover un entorno flexible, así como los profesionales de la

generación X son más proclives al trabajo presencial de 8 horas corridas, los
millennials prefieren entornos flexibles, preferentemente híbridos y remotos, con
horarios no lineales que les permite más libertad de acción para realizar otras
actividades personales.

Es primordial buscar un equilibrio preguntando directamente a los trabajadores que

modalidad se ajustaba sus posibilidades y sus necesidades.

Se deben buscar alternativas a la diversidad de comunicación y aprendizaje, aunque

cada generación elija un estilo o modelo de comunicación particular que mejor los
represente y una manera de desarrollar sus habilidades, no es viable generar múltiples
vías de comunicación, por que podrían crearse huecos de información entre las
generaciones de la empresa. Desarrollar vías de comunicación diferentes solo hará que
las personas se conozcan menos entre sí y que los distintos rangos adopten
comportamientos sectarios poco saludables.

Para evitar esto el liderazgo puede elegir un medio de comunicación que resulte
común, eficiente y fácilmente comprensible por todos los miembros de la organización
sin distinción generacional y favorezca la comunicación y adaptación de todo el
personal. Existen una gran diversidad de medios digitales que permiten una
comunicación efectiva, pero para que funcione con la generación X es necesario
formarlas para el uso de distintas herramientas, a fin de acelerar la curva de
aprendizaje y reducir las fricciones generacionales.

Frente a los desafíos que hemos enumerado, encontramos distintas maneras de

superarlos. Algunas ya las mencionamos, como seleccionar un canal de comunicación
para todos los integrantes de la organización, pero, además, debemos tener presente
que independientemente de la brecha generacional cada persona es única y tiene sus
propias necesidades, problemas y motivaciones, por lo que los líderes deben atender
esas cuestiones y no solo dar por hecho la división generacional, en este sentido todas
las personas aportan valor a la empresa sean de la generación que sean. Los mayores
aportarán la experiencia y conocimientos, pero pueden estar algo desactualizados y
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 manifestar indicios de resistencia al cambio. Es ahí cuando entra en juego el papel de
la generación de los millennials para acertar la brecha tecnológica generando una serie
de intercambio para balancear el impacto de los recursos humanos.
Las generaciones más jóvenes representan un catalizador importante de innovación,
mientras que la generación X aportan una perspectiva madura y más reflexiva para
valorar los posibles riesgos y costos.

El liderazgo buscara aquí aunar capacidades entre las generaciones para generar
sinergias que impulsen el alcance de los objetivos y un crecimiento sostenible en el
tiempo, deben garantizar que los entornos sean saludables, adaptables y flexibles para
todas las personas, sin manifestar tratos diferenciales, ya que todos deben convivir
aprendiendo del otro fomentando el trabajo colaborativo.

Estamos ante un momento para “repensar” la empresa. Para analizar, con

detenimiento, la acción directiva dentro de la empresa. Este análisis, en profundidad,
del modo –ética- de dirigir la empresa ha de llevarse a cabo desde el interior de la
empresa. Las aportaciones “exteriores” (consultores, académicos…) han de ir
encaminadas a facilitar, apoyar, analizar, enfatizar… los sistemas, procedimientos o
procesos internos de la misma. Pero sí un factor aproxima a empresarios y académicos
es la preocupación común por las personas de la empresa. Una reflexión
antropológica desde dentro de la empresa, es inevitable. La realidad empresarial la
constituyen, en su misma raíz, las personas. Si se está convencido de ello, se puede
empezar a “cambiar”, “liderar” desde la empresa. Las personas son, en definitiva, las
que hacen buenos los sistemas y los procedimientos. Buenos sistemas con personas
inadecuadas, simplemente, no funcionan. El liderazgo humanista se sitúa dentro de la
realidad de las empresas para modificar maneras de hacer que pasan, necesariamente,
por las personas. Sólo así, se inician liderazgos responsables. Esto es aquellos que
son ofrecer respuestas a las partes implicadas en la empresa. Que el liderazgo
humanista llegue a ser fundamento de la actuación empresarial dependerá de cómo las
personas afronten el reto de su liderazgo personal y de cómo los liderazgos, en los
distintos niveles de la empresa, sepan dirigir la acción de la organización al corazón
de la misma: las personas que estánen el ámbito de su responsabilidad.

Las empresas deberían buscar los puntos fuertes de cada generación, en lugar de ver las
grandes diferencias que existen entre cada una, es decir, considerar en sus estrategias de
organización las cosas en las que se distingue cada generación, como, por ejemplo: la
generación X se resalta por su estructura, y gestión para llevar proyectos a cabo,
mientras que la generación de Millennials sobresale más por su alto manejo y capacidad
de entender las nuevas tecnologías. De esta manera en lugar de confrontar a ambas

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generaciones pueden aprovechar esas diferencias para tener ventajas y más diversidad en
la elaboración de proyectos.
Se debe crear un ambiente laboral adecuado en el que ambas generaciones puedan hablar
de sus ideas, siendo conscientes de las necesidades de cada generación, por ello es
necesario fomentar una buena comunicación y aceptación de valores. Otra estrategia
puede ser conformar equipos de trabajo en los que los empleados se complementen de
acuerdo a sus habilidades y competencias, uniendo así ambas generaciones.
El unir esta brecha generacional nos ayuda a crear un ambiente laboral más equilibrado y
motiva a los empleados a tener una mejor colaboración entre ellos, al igual que pueden
aprender nuevas cosas los unos de los otros en diversos ámbitos, no solo hablando del
laboral.
Además, el conseguir una buena colaboración entre estas generaciones tan diferentes
puede ayudar a ampliar el mercado al que va dirigida la empresa, y a entender las
diferentes necesidades de los consumidores, así como a generar un mayor desarrollo
mediante la adaptación de nuevas tecnologías.

Conclusión
El liderazgo debe ser consciente de las diferencias entre la generación X y los
millennials aprovechar esas diferencias a su favor para que aporten miradas diversas y
analíticas para generar ideas y resolver problemas. Para lograr esto deben conocer a
profundidad a las personas, sus intereses, metas personales y necesidades, a fin de
ocupar un lugar de mediador que integre realidades.

una empresa inteligente es aquella que valora las diferentes características entre sus
empleados y las usa a su favor para mejorar el trabajo en equipo sin importar la
generación que sean, busca diversificarse y adaptarse a las nuevas condiciones del
mercado.

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 REFERENCIAS

● Universidad del Valle de México (2015). Poder y autoridad.

● Moreno Pérez, C. M. (s. f.). Liderazgo humanista y acción directiva. Barcelona,
Facultat de Piscologia i Ciències de l' Educació, Blanquerna. Universitat Ramon
Llull. Recuperado de: http://www.eben-
spain.org/docs/Papeles/X/Morno.pdf
● SoyEntrepreneur (s. f.). 10 cualidades del líder del futuro. Artículo electrónico.
Disponible en:
http://www.soyentrepreneur.com/25960-10-cualidades-del-lider-del-futuro.html
● Hesselbein, F., Goldsmith, M., y Beckhard, R. (s. f.). Sobre los líderes futuros.
Artículo electrónico. Disponible en:
http://biblioteca.sivec.espe.edu.ec/upload/LL_TNTE_4_5_EL_LIDER_DEL_F
UTURO.pdf Capítulos 13 y 23
● Clúa de la Torre, Orlando (s. f.). Liderazgo en acción. Recuperado de:
http://coparmex.org.mx/upload/bibVirtualDocs/11_entorno_mayo_09.pdf
● Secretaría del Trabajo y Previsión Social (s. f.). Liderazgo (anexo 5).Recuperado
de:
http://www.stps.gob.mx/bp/anexos/archivostemarios/ANEXO%205%20LIDER
AZGO.PDF
● Universidad del Valle de México (2015). Características de influencia de los
seguidores.

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