CAPÍTULO 8

El ADN para lograr DiversIQ

El ADN es como un programa informático, pero mucho más avanzado que todo software
conocido.
BILL GATES

El ADN está dentro

Cambiar las actitudes sobre la diversidad e inclusión es un proceso muy complejo que no se
logra de la noche a la mañana. Quizás en ocasiones no se logre por diversos motivos (rencor,
envidia, educación, cultura organizacional, familia, entre muchos otros), pero lo que sí es
necesario es aprender a gestionarlas para que actúen, en lo posible, en nuestro favor y no en
contra. Todas las personas que entrevisté para este libro están de acuerdo en que es necesario
insertar las actitudes en favor de la diversidad y la inclusión en la vida diaria personal, social y
profesional para convertirlas en acciones naturales y que no requieran de un pensamiento
previo: es decir, se trata de hacerlas parte de nuestro ADN.

En las organizaciones esto solo empieza con el compromiso genuino de las altas directivas con
el tema, un compromiso sincero que no se presenta solo como un acto altruista y social, sino
como un proceso rentable que trae beneficios a largo plazo. Sin embargo, la creación de este
ADN no debe partir solo del individuo sino también de los equipos; por ello, es vital trabajar de
manera constante con los miembros del equipo para entender sus motivadores y definir
valores compartidos en pro de un objetivo común.

Como hemos visto hasta ahora, los planes para apalancar la diversidad en las organizaciones
no se dan solo por medio de estrategias específicas, sino que empiezan con cosas muy
sencillas: el lenguaje incluyente, la escucha permanente, el control a los juicios, la promoción
de la meritocracia, la creación de planes específicos para minorías y la forma de vestir son
signos de la forma en que una organización vive la diversidad. Aunque en el capítulo siguiente
haré un breve recorrido por las buenas prácticas de un grupo de organizaciones en la creación
de culturas incluyentes, quiero en este capítulo exponer unas sugerencias que recogen lo
hablado en las páginas anteriores sobre la ecuación DiversIQ y el líder incluyente con el objeto
de definir lo que podríamos llamar un ADN DiversIQ, una esencia que se puede observar en las
organizaciones que pondré más adelante como ejemplo.

Estas sugerencias no solo están dirigidas a los líderes en cargos directivos como presidente,
director, gerente o CEO, sino también a los empleados y funcionarios en niveles más bajos que
ejercen de manera ocasional como líderes o forman parte de equipos diversos. Así mismo,
puede dar insumos a los padres y profesores en la enseñanza de sus hijos y estudiantes para
abrirles la mente a la diversidad humana. En todos los casos se estará contribuyendo a la
formación de generaciones que respeten las ideologías, la naturaleza, los gustos políticos, la
afinidad cultural y los patrones estéticos de las otras personas con las que comparten el
mundo.

Compromiso de la dirección
Los líderes de una organización deben mostrar un compromiso sincero con la promoción de la
inclusión y la diversidad en todas sus acciones dentro y fuera de ella. La mejor forma de
replicar el comportamiento respetuoso con la diversidad desde la posición de líder es a través
del ejemplo.
He tenido la oportunidad de conocer ejemplos de multinacionales donde el primer involucrado
en el tema de la diversidad e inclusión es el presidente, director, gerente o CEO. Tener este
tipo de modelos hace que la gente sienta el tema como algo serio y no como una moda
pasajera o algo meramente altruista. Que la cabeza directiva de la organización sea el primer
vocero de los temas de diversidad, el que apalanca los equipos de trabajo alrededor del tema,
el que impulsa las políticas y el que mantiene siempre en su agenda de negocios el tema es
una muestra evidente de su compromiso con la inclusión.
Entender los comportamientos de los demás y avanzar hacia un ADN diverso requiere de una
claridad sobre lo que se busca con el liderazgo. Es natural que mi propuesta de ADN DiversIQ
esté relacionada con lo que definí antes como liderazgo incluyente. Al pensar en la relación
entre ambos me viene a la mente la entrevista con el coach Alejandro Feiges (en mi página
web), un experto en comportamientos que ha tenido la oportunidad de conversar con muchos
líderes y ejecutivos. Al preguntarle qué era un líder antes y qué es un líder hoy, me respondió
lo siguiente:
Quizás la versión antigua tenía que ver con una cualidad más marcada en la estabilidad, en el
saber técnico; ahora, claramente los líderes que inspiran tienen un complemento muy fuerte
de capacidad relacional. Un líder que inspira es un líder que no da órdenes, es un líder que
promueve que las soluciones y las ideas salgan de la gente. Es pasar en muchos casos del jefe
al líder. Hoy trabajamos con el perfil del líder de coach, un líder que es capaz de dirigir, de
marcar visión, de hacer que las cosas pasen a través de la gente.
Es claro entonces que el que pretenda ser un líder e inspirar a los demás debe conocer su
entorno, rodearse de lo diverso y potenciar a su equipo; debe tener la diversidad en su ADN.
Por eso un líder que discrimine, que haga chistes de mal gusto, que realice prácticas de
bullying y que se enfoque en lo técnico a expensas de lo humano no es un líder con un ADN de
inclusión y diversidad. Si la cabeza de la organización muestra actitudes como esta, todo
intento de promover la diversidad e inclusión se verá falso, no permeará a los equipos de la
organización y perderá credibilidad con el tiempo; por esta razón, los líderes que realmente
quieran comprometerse con la diversidad e inclusión a través de políticas reales deben dar el
ejemplo.
Las siguientes preguntas para las altas directivas pueden dar pistas a los interesados sobre su
ADN diverso y su verdadero (o falso) compromiso con el tema:
•¿Cree usted que el tema del feminismo es una exageración de las mujeres?
•¿Cree usted que las minorías tienen la representación que se merecen en el mundo por el
hecho de ser minorías?
•¿Cree usted que las brechas salariales son un asunto de otras empresas? ¿Ha evaluado usted
si en su empresa realmente existen?
•¿Cree usted que los ERG (employee resources group) en la organización son demasiados y a
veces sus integrantes pierden el enfoque en ellos?
•¿Cree usted que las diferencias sociales existen y que a la organización no le corresponde
tomar ninguna acción al respecto?
Estas cinco preguntas me permiten hacer unas reflexiones sobre el papel que deben jugar los
líderes con el ADN diverso en las organizaciones. Si vamos al caso puntual del feminismo, las
actitudes de las directivas pueden estar influenciadas por la falta de información sobre el tema
(o peor aún, por información falsa). Por eso, es común oír a líderes decir que las mujeres
exageran el tema del feminismo, sin tener en cuenta que las brechas y la desigualdad, salvo en
algunos entornos pequeños, son reales. El hecho de que cada organización tenga un encuadre
diferente sobre el tema no quiere decir que los techos de cristal no existan. Para tal efecto,
quiero compartir algunos datos sobre el tema en Colombia (tabla 2).