El Liderazgo es Una Conversacion

As lo dicen Boris Groysberg, profesor de Harvard Business School y Michael Slind, escritor y consultor especializado en comunicacin. Tras realizar un estudio de investigacin sobre la comunicacin del siglo XXI en las organizaciones (del cual participaron ms de 150 personas de ms de 100 empresas), los autores sealaron que una de las aspiraciones de los entrevistados era mantener una conversacin con sus trabajadores y dentro de las empresas. Groysberg y Slind proponen un modelo que actualiza las antiguas comunicaciones corporativas, con uno nuevo que les da ms intencionalidad, forma y proceso. Este nuevo modelo se denomina Conversacin Organizacional. Al desarrollarlo, identificaron cuatro elementos indispensables: intimidad, interactividad, inclusin e intencionalidad, subrayando que estos elementos tienden a reforzarse entre s para formar un proceso integrado. Los tiempos cambian y tambin lo hacen las formas de ejercer el liderazgo y gestionar equipos.

Adaptacin del artculo Leadership is a Conversation Harvard Business Review ( June 2012)

Cmo mejorar el compromiso de los trabajadores y la alineacin estratgica de la empresa

El enfoque de comandar y controlar a los trabajadores se est volviendo ms obsoleto a medida que pasan los das. La globalizacin, nuevas tecnologas y cambios en la manera como las empresas generan valor e interactan con los clientes, han reducido drsticamente la eficacia de un modelo directivo puramente jerrquico y vertical para impartir el liderazgo. Qu se implantar en lugar de ese modelo? - Parte de la respuesta 1

se halla en la manera como los lderes gestionen las comunicaciones dentro de las empresas. En otras palabras, cmo gestionan el flujo de la informacin desde su origen hasta su destino y entre sus empleados. La comunicacin corporativa tradicional debe dar paso a un proceso ms dinmico y a la vez ms sofisticado. Y lo as importante: ese proceso debe ser fundado en la conversacin. Llegamos a esa conclusin a partir de un proyecto de investigacin que se enfoca en la comunicacin organizacional del siglo XXI. Realizamos ms de dos aos de entrevistas con comunicadores y lderes principales de diversas organizaciones el grupo incluy empresas pequeas y grandes, de alta liquidez y presencia en el mercado, firmas nuevas, corporaciones con nimo y sin nimo de lucro y empresas de dentro y fuera de los Estados Unidos. Hasta el momento hemos entrevistado a ms de 150 personas de ms de 100 empresas. De manera implcita y explicita los participantes han mencionado los esfuerzos para establecer una conversacin con el personal, o de su ambicin de avanzar en las conversaciones dentro de sus empresas. Con base en estos datos hemos establecido un modelo de liderazgo que llamaremos de Conversacin Organizacional.

Los lderes ms perspicaces se han dado cuenta de los beneficios de disminuir la brecha entre empleador y trabajadores (optar por vas de comunicacin ms horizontales y menos verticales). En cierta manera la idea es dar la impresin de que la empresa funciona como un negocio pequeo. Al conversar con los empleados, en lugar de simplemente darles rdenes, los lderes pueden retener o recuperar algunas de las cualidades perdidas por ejemplo flexibilidad operacional, identificacin con el trabajo, altos niveles de participacin de los empleados y fuerte alineamiento estratgico. Al desarrollar nuestro modelo hemos identificado cuatro elementos de conversacin organizacional necesarios para mejorar el compromiso de los trabajadores y la alineacin estratgica de las empresas:

1. Intimidad (Disminuir la brecha entre empleador y trabajadores / optar por vas de comunicacin ms horizontales y menos verticales) 2. Interactividad (Participacin, dilogo de ida y vuelta) 3. Inclusin (Implicar a los trabajadores en la tarea de contar la historia de la empresa, es decir, hacerlos partcipes de esa historia otorgndoles la voz adecuada y el espacio para hacerlo) 4. Intencionalidad (Tener una agenda de comunicacin clara, evitando confusiones y mensajes contradictorios, alinendola con los objetivos estratgicos de la organizacin)

Intimidad: cerrar la brecha

Reducir las distancias institucionales, de disposicin y algunas veces espaciales que usualmente separan a las directivas de los empleados. Al reducir la distancia se busca y se logra ganar la confianza, y por tanto la atencin completa de aquellos que trabajan bajo su autoridad. Esto se cultiva al practicar el arte de escuchar a los miembros de todos los niveles de la organizacin y al aprender a hablar con todos los empleados de manera directa y sincera. La proximidad mental o emocional es esencial, mucho ms que la fsica. Los lderes conversacionales son capaces de bajarse de sus pedestales y conversar de manera transparente con sus trabajadores. Este estilo de comunicacin reduce las rdenes, y en lugar de ello formula y responde preguntas. Lograr la confianza: Donde no hay confianza no hay intimidad. Nadie se arriesgar a revelar detalles sobre un tema con alguien que demuestre hostilidad o que d la impresin de tener una agenda oculta. Pero esta confianza no es fcil de obtener. En las organizaciones es bastante difcil que los empleados confen en sus lderes, y quienes triunfen lo harn solamente si son autnticos y directos. Lo anterior implicar en ocasiones, abordar temas difciles o considerados prohibidos. Escuchar bien: Saber cundo dejar de hablar y en lugar de ello escuchar (y viceversa). Muy pocos comportamientos aumentan la intimidad de una conversacin como prestar atencin a lo que el interlocutor quiere decir. La atencin verdadera demuestra respeto por la posicin y rango del otro, curiosidad, e incluso humildad. Hacerlo Personal: Prestar atencin a los comentarios que los empleados hagan sobre el lder, y aceptar la retroalimentacin de manera constructiva. Escuchar verdaderamente implica en gran medida reconocer crticas, incluso cuando sean directas y personales. Un buen ejemplo ha sido el de Exelon, que hizo un experimento sobre el tema de la diversidad, uno de sus valores empresariales fundamentales. Prepararon una serie de cortos y sencillos videos, sin guion, donde los jefes comentaban lo que para ellos significaba la diversidad. Hablaron de raza, orientacin sexual, y otros asuntos cercanos a la empresa. Ian Mc Lean, un ejecutivo de Finanzas, habl sobre lo que para l haba implicado ser diferente y su experiencia al sentir el aguijn de los prejuicios de clase en Manchester, Inglaterra. Ian naci en una familia de clase baja y al finalizar sus estudios logr emplearse en un banco donde todos sus colegas eran de clase ms privilegiada Mi acento y apariencia eran diferentes, no me incluan, no era invitado, mis colegas se empeaban en sugerirme que yo no era tan inteligente como ellos de esa experiencia me qued que yo no deseo que nadie se sienta as cuando trabaje al lado mo!... esos ejemplos de historias sin pretensiones causaron gran impresin entre los trabajadores.

Interactividad: promover el dilogo

Una conversacin personal, por definicin incluye un intercambio de comentarios y preguntas entre dos personas. El sonido de una sola persona hablando obviamente no es 3

una conversacin. Lo mismo aplica a las conversaciones organizacionales en las que los lderes hablan CON los empleados en lugar de hablar A los empleados. Esta interactividad abre canales y permite el dilogo, que por consiguiente favorece la intimidad: los esfuerzos por cerrar las brechas entre los empleados y sus lderes fracasarn si los empleados no tienen el apoyo institucional para dirigirse a las directivas y expresar sus pensamientos. El cambio a la interactividad refleja un cambio en los canales de comunicacin. Durante dcadas la tecnologa dificult la verdadera interaccin dentro de organizaciones de cierto tamao. Los medios utilizados eran ms que todo el material impreso y los anuncios unidireccionales. Pero los nuevos canales permiten mayor cubrimiento. La tecnologa social permite a los lderes y a los empleados la habilidad de establecer un estilo de comunicacin con el tono de una conversacin ms personal. A pesar de lo anterior, cabe recordar que la interactividad no solamente requiere hallar y desplegar la tecnologa correcta. De igual manera es importante reforzar las interacciones de redes sociales con el pensamiento social. Es comn que la cultura prevalente de muchas empresas se resista al cambio y para muchos ejecutivos la tentacin de utilizar los medios disponibles como un megfono es difcil de resistir. Pero en algunas empresas los lderes han fomentado una cultura interactiva genuina con valores, procedimientos, normas y comportamientos que permiten un espacio atractivo para el dilogo. Para apreciar cmo funciona la interactividad, considere el ejemplo de Cisco Systems, que vende varios productos de socializacin digital. Uno de estos productos es TelePresence, que virtualiza y personaliza las conferencias por medio de terminales de video de alta resolucin y a escala. La configuracin de estas terminales permite al usuario la experiencia de inmersin, mejorando la simple comunicacin de video web con sus problemas comunes. Lo ms importante de este sistema es que aborda el asunto crtico de la escala visual. Cuando los ingenieros de Cisco estudiaron las interacciones remotas de equipos virtuales, hallaron que si la imagen en pantalla del otro era de menos del 80% de su tamao normal, el interlocutor mostraba la tendencia a perder la atencin, e interactuar menos con la persona. Los participantes de TelePresence aparecen en tamao normal y pueden mirarse directamente a los ojos. TelePresence es una herramienta avanzada, pero permite recuperar la espontaneidad perenne de una conversacin cara a cara. Al centro de las comunicaciones de Cisco esta su CEO John Chambers, quien tiene como costumbre realizar varias actividades para mantenerse en contacto con sus empleados. Por ejemplo, en algunas ocasiones organiza charlas casuales con los empleados disponibles que tengan su cumpleaos en ese periodo. Los jefes de estos empleados no estn invitados a dichas charlas, con lo cual se intenta que el empleado sienta que puede hablar ms abiertamente. Chambers tambin graba un video en su blog una vez al mes un mensaje corto e improvisado que llega por correo electrnico a todos sus empleados. El uso del video le permite hablarles directamente, de manera informal y sin un guion; esto sugiere cercana y confianza. Y a pesar de la limitacin inherente de este video blog, Chambers y su equipo fomentan la interactividad, invitando a los empleados a que le enven videos adems de mensajes escritos cuando lo deseen.

Es comn que la cultura prevalente de muchas empresas se resista al cambio y para muchos ejecutivos la tentacin de utilizar los medios disponibles como un megfono es difcil de resistir.

Inclusin: ampliar el rol de los empleados

En su mejor momento una conversacin personal es un ejemplo de la igualdad de oportunidades, ya que permite a los participantes compartir la propiedad e importancia del tema. Como consecuencia se aportan ideas y en muchas ocasiones se destapan el alma y el corazn con excelentes resultados. En el caso de una conversacin organizacional, la idea es animar a los empleados a que participen generando el contenido que conforma a historia de una empresa. Los lderes inclusivos al contar con sus empleados como comunicadores de valor, los convierten en socios, aumentando as el nivel de compromiso. La inclusin agrega una dimensin crtica a los elementos de intimidad e interactividad. Mientras que la intimidad requiere que los lderes se esfuercen por acercarse a los empleados, la inclusin se enfoca en el rol que los empleados juegan durante el proceso. La interactividad permite a los empleados contribuir con sus ideas usualmente por medio de canales oficiales lo anterior en contraste con la prctica de repetir ideas que otros les presentan: les permite ser contribuidores de contenido de primera lnea. En el modelo estndar de comunicacin corporativa, los ejecutivos sniores y los comunicadores profesionales monopolizan la creacin de contenido y mantienen un reinado fuerte sobre lo que las personas dicen o escriben en los canales oficiales. Pero cuando el espritu de la inclusin se incorpora, los empleados pueden contribuir con contenido y actuar como embajadores de marca, lderes con conciencia y narradores elocuentes. Embajadores de Marca. Cuando los empleados sienten pasin por los productos y servicios de su empresa, se convierten en representantes vivos de su marca. Esto sucede orgnicamente. Muchos aman lo que hacen para vivir y hablarn de ello en su tiempo libre. Y algunas empresas promueven activamente este tipo de comportamiento. Este es el caso de Coca-Cola, que ha creado el programa de embajadores de marca, el cual anima a los empleados promover la imagen en palabra y en la prctica. Por ejemplo, la intranet de Coca-Cola proporciona recursos que conectan a los empleados con actividades de voluntariado patrocinadas por la empresa. El ncleo del programa es una lista de nueve comportamientos de los embajadores, que incluyen por ejemplo ganar en el punto de venta, que entre otras cosas anima al empleado a tomar la iniciativa de ordenar los escaparates de Coca-Cola de las tiendas si ven algo que no est bien, comunicar las posibilidades de posicionamiento de producto, y reportar casos en los que un cliente no tenga suficiente cantidad de producto en un almacn. Lderes Con Conciencia. Para lograr el liderazgo de ventas en un mercado, las empresas usualmente confan en consultores o profesionales dedicados, ya sean internos o externos, para que diseen discursos, artculos, documentos acadmicos, materiales promocionales y medios de promocin similares. Pero usualmente el pensamiento ms innovador se genera 5

en lo profundo de la empresa, donde el personal desarrolla y pone a prueba nuevos productos y servicios. Dar facultad a ese personal para que participe en la creacin y promocin del material que promueve la empresa, puede ser una manera rpida y eficiente de posicionarla por encima de sus rivales fuertes. Recientemente Juniper Networks ha patrocinado iniciativas para que los lderes potenciales de su empresa salgan de sus laboratorios y oficinas a lugares pblicos, donde expertos de industria y clientes puedan observar como despliegan sus reservas de conocimiento. Los ingenieros de la empresa estn trabajando en la siguiente ola de tecnologa para redes de alto rendimiento. Para comunicar su perspectiva a la audiencia relevante, Juniper Networks los est enviando a eventos y conferencias nacionales e internacionales, organizndoles reuniones con clientes y posicionndolos en puntos de informacin administrados por la empresa. Narradores elocuentes. El pblico est acostumbrado a escuchar a los comunicadores profesionales contando historias sobre las empresas, pero no hay anda ms genuino que escuchar una historia directa del personal que trabaja desde las trincheras. Cuando los empleados hablan con base en su propia experiencia, sin guion, el mensaje cobra vida. El gigante EMC activamente rene historias de sus empleados. Las directivas buscan ideas de sus subordinados para mejorar el rendimiento y para que den su opinin sobre la empresa. La idea es fomentar la apertura y aceptacin de ideas de todas las esquinas de la organizacin. Un ejemplo de ello fue un proyecto de recursos humanos del 2009, The working Mother Experience, un libro de 250 pginas escrito por 96 mujeres (y un hombre) de 15 pases, todos empleados de EMC. El libro rene los relatos de las experiencias y lecciones de ser padres y trabajar para EMC. El proyecto fue respaldado por Frank Hauck, que en ese entonces era el vicepresidente ejecutivo de Mercadotecnia y Calidad al Cliente. A partir de la publicacin del libro, docenas de empleados escribieron bitcoras relacionadas con sus pensamientos sobre la vida en general, sobre la empresa y compartieron ideas sobre tecnologa. Por supuesto, la inclusin tambin implica que los ejecutivos cedan cierto control sobre las comunicaciones que presentan a la compaa al resto del mundo. Pero sabemos que en cualquier caso, los cambios tecnolgicos ya no permiten el control estricto que hace algn tiempo se poda tener ya sea que nos guste o no, cualquiera puede manchar o pulir la reputacin de una empresa desde su cubculo, con un simple correo electrnico que se envi a un reportero, un bloguero o simplemente a un grupo de amigos. Y qu decir de los foros en lnea. Como resultado, Scott Huennekens, CEO de Volcano Corporation opina que un enfoque menos estricto a las comunicaciones, ha transformado la vida organizacional a una ms flexible y productiva que antes. El nuevo flujo de informacin ha creado un espritu ms libre. Aun as algunas empresas han publicado normativas bsicas que piden seguimiento. Infosys, por ejemplo, reconoce que no tiene control sobre las participacin de sus empleados en las redes sociales, pero solicita a sus empleados que de no estar de acuerdo con algo, lo expresen de tal manera que no genere difamacin para la empresa. Es importante destacar que en muchas ocasiones los lderes han descubierto un sistema de auto regulacin impuesto por los mismos empleados, que llena el vaco dejado por el antiguo sistema de control. Sabemos de casos en los que la misma comunidad responde si alguien publica alguna declaracin escandalosa, y el sentimiento general usualmente tiende a descansar en el medio. 6

Intencionalidad: seguir una Agenda

Una conversacin personal enriquecedora ser abierta pero tendr un objetivo; los participantes tendrn una idea de lo que esperan lograr. Quiz busquen entretenerse uno al otro, o aprender uno el otro. De no haber intencin, la conversacin divagar y terminar como en una calle sin salida. La intencin sugiere un orden y un mtodo, incluso en aquellas charlas ms casuales. Lo anterior tambin se aplica en el mbito empresarial. Con el tiempo las muchas voces de la empresa debern converger en una visin nica sobre el objetivo de las comunicaciones. Lo decimos de otra manera: la conversacin que se desata dentro de una empresa debe reflejar una agenda compartida que est en lnea con los objetivos estratgicos de la empresa. La intencionalidad se diferencia de las otras 3 cualidades que describimos en ste artculo en un punto clave: mientras que la intimidad, la interactividad y la inclusin sirven para abrir el flujo de informacin y de ideas dentro de una empresa, la intencionalidad aporta una medida de cierre y conclusin a ese proceso - permite a los lderes y a los empleados derivar acciones estratgicas a partir de las dinmicas de las discusiones y de los debates. La intencionalidad en una conversacin requiere lderes que coincidan en los principios estratgicos, no solo al aceptarlos sino tambin al explicarlos de manera que provoquen el acuerdo, en lugar de imponerlo. En este nuevo modelo, los lderes hablan ampliamente y de manera explcita con sus empleados acerca de la visin y la lgica que suponen las decisiones ejecutivas. Como resultado, las personas logran entender la visin holstica de su empresa en un ambiente competitivo. En pocas palabras, se vuelven versados en el tema de la estrategia organizacional de su empresa. Una manera de ayudar a los empleados a entender ms lo anterior, es dndoles la oportunidad de formar parte de la creacin de la estrategia. En el 2009 el equipo de liderazgo de Infosys incluy un grupo diverso de empleados para que aportaran sus ideas. Utilizando los resultados, se crearon 17 tendencias, que varan desde el crecimiento de las economas emergentes, hasta el nfasis en la sustentabilidad medioambiental. A partir de all se crearon unos foros en lnea para que todos los empleados participaran con su pensamiento y ofrecieran posibles soluciones. De esta manera la tecnologa y los medios de comunicacin permitieron el aporte y participacin integral de todas las reas de la empresa. La conversacin tiene el potencial de propagarse mucho ms all de las paredes de la empresa y podemos concluir que en gran medida est fuera de nuestro control. Los lderes emprendedores hallan maneras de gestionar esta conversacin de manera interactiva, abierta y honesta. Los mensajes de una sola va ya son reliquias del pasado y el material de mercadeo preparado bajo estrictos controles ya no ejerce el mismo poder de convencimiento ante los clientes o los empleados. Lo que si permanece vigente es que la gente escucha aquellos mensajes ntimos, inclusivos e intencionales.

Los elementos de una conversacin organizacional

Intimidad

Interactividad

Inclusin

Intencionalidad

Cmo se relacionan Cmo utilizan los los lderes con sus lderes los canales de empleados comunicacin Modelo antiguo: Comunicaciones Corporativas Informacin fluye Los mensajes se principalmente de anuncian a los arriba hacia abajo. empleados Predominan los El tono es formal y boletines, corporativo memorandos y discursos Modelo Nuevo: Comunicacin Organizacional La comunicacin es Los lderes hablan con personal y directa. los empleados y no simplemente hablan a Los lderes valoran la los empleados. confianza y la autenticidad La cultura organizacional apoya la interaccin bilateral y cara a cara

Cmo desarrollan los Cmo transmiten los lideres el contenido lderes la estrategia organizacional Los ejecutivos sniores crean y controlan la difusin de los mensajes. Los empleados son el recipiente pasivo de la informacin Los lderes renuncian a una medida de control sobre el contenido. El empleado participa activamente en los mensajes organizacionales Las comunicaciones son fragmentadas, reactivas y ad hoc. Los lderes utilizan la afirmacin para lograr el alineamiento estratgico Una agenda definida informa las comunicaciones. Los lderes explican detalladamente dicha agenda a todos los empleados La estrategia emerge a partir de la conversacin cruzada a lo largo de la empresa Los lderes forman el mensaje de empresa en torno a la estrategia. Los empleados toman parte en la formacin de la estrategia por medio de herramientas de comunicacin especialmente diseadas

Qu significa esto para los empleados y los empleadores Los lderes enfatizan Los lderes utilizan el Los lderes permiten la en escuchar a los video y las participacin de los empleados en lugar de herramientas de empleados para que solamente hablarles. interaccin social para cuenten la historia de facilitar la la empresa. Los empleados comunicacin participan en el bidireccional. Los empleados actan proceso de como embajadores de intercambio de ideas Los empleados marca y lderes con de abajo hacia arriba interactan con conciencia colegas por medio de bitcoras y foros de discusin