Todos trabajamos en un mundo cada vez más global,

un entorno laboral conectado.

Para algunos de nosotros, esto significa trabajar como miembro de un equipo
geográficamente
disperso, un equipo virtual.
Para otros significa liderar a personas con distintos orígenes culturales.
Unas personas de distintas razas y etnias que podrían haber vivido
y trabajado en distintos países.
Esta realidad en aumento puede proporcionar grandes beneficios,
pero también ofrece ciertos desafíos a la larga.
Esta semana veremos el liderazgo intercultural
y estudiaremos cómo puedes aprovechar las diferencia culturales.
También aprenderemos sobre el liderazgo a distancia
y el liderazgo verdaderamente global entre los países.
Y exploraremos el desafío del liderazgo de los expatriados.
Para aproximarnos a estos desafíos de liderazgo, hablaremos con
el profesor Brendan Boyle.
Disfruté mucho entrevistando a este experto en liderazgo.
Su visión es esclarecedora y también nos proporciona grandes ideas
que te ayudarán a fortalecer las habilidades de liderazgo interculturales.
Hola, Brendan y bienvenido.
Muchas gracias por acompañarnos.
Sé que trabajas como profesor
de Administración Internacional en la Universidad de Newcastle en Australia.
Pero entiendo que el haber trabajado en Europa y Asia,
te coloca en una posición excelente para hablar de cuestiones culturales,
interculturales y de expatriación global.
Para empezar, me gustaría preguntarte sobre
la cultura básica y la función de la cultura
en las organizaciones. ¿Qué grado de importancia le das a conocer la cultura
para los líderes? >> Bueno, esa es una pregunta clave.
Lo principal para un directivo es poseer alguna competencia intercultural,
que empieza por entender el origen la cultura.
Los elementos culturales incluyen la filosofía económica del país, la filosofía
política, el idioma, la educación e incluso, el estatus social.
Esos aspectos de la cultura moldean los valores y las normas del país,
que son los que los directivos aspiran a entender
para poder distinguir las diferentes culturas.
Por tanto, son aspectos profundamente arraigados de una cultura
y permiten diferenciar a un grupo de personas de otro.
>> De acuerdo. ¿Por qué nos vamos a centrar en un concepto tan arraigado?
¿Por qué es tan importante para los líderes?
>> Es importante porque la habilidad intercultural
requiere una sensibilidad intercultural.
Para ser competente y entender cómo actuar en una cultura,
lo primero que necesitas es poder distinguir las diferentes culturas.
Para ello necesitas entender cuáles son los valores básicos subyacentes de cada cultura.
El académico más famoso por crear el marco teórico para entender la cultura
moderna actual es un holandés llamado Hofstede.
Su obra se ha llevado a cabo en muchos países
y la han imitado muchos otros académicos en todo el mundo.
Está basado en algo conocido como la Encuesta
Mundial de Valores, que se ha realizado en más
de 90 países. Hofstede identificó seis dimensiones culturales
que son unos buenos medidores de distinción entre
las culturas. Me encantaría explicar algunas de ellas para tus oyentes.
>> Eso estaría genial.
Si no te importa solo dar una breve descripción de cada uno y quizá explicar
algunas de sus implicaciones. >> Vale. La primera
dimensión, que es bastante importante
para los directivos, es ser consciente de la distancia jerárquica. Esta se cuestiona
hasta qué punto una sociedad excluye
o cuenta con la jerarquía.
Desde un punto de vista administrativo, la plantilla de tu organización tendrá
ciertas expectativas de lo equitativa que debería ser la compañía
frente a lo jerarquizada que se espera que sea.
La distancia jerárquica tendrá un gran impacto en cuanto
al trabajo en equipo y a la interacción entre subordinados y jefes,
más gente tiene expectativas y afecta también al modo de reaccionar a la conducta del
gerente.
La segunda es bastante importante y se identificó de nuevo usando
varios estudios sobre individualismo frente a colectivismo.
En lenguaje sencillo se plantea la pregunta: ¿Pensamos como grupo o como individuos?
Por tanto, las culturas del 'nosotros'
enfatizan la importancia del colectivo, así que la orientación hacia el equipo
es esencial, mientras que en las culturas
individualistas, como la estadounidense, que
de hecho, solo supera por uno a un país como Australia
según el nivel de individualismo, donde se destaca el desempeño y la libertad individual.
[MÚSICA]
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>> En el caso de encontrar la persona adecuada para el cargo, una persona técnica,
los directivos solían presionarme para
enviar a un experto específico en misión de expatriación
porque se gana más dinero, se tienen más beneficios, es decir, distancia jerárquica.
Nunca podías negarte e incluso en una cultura colectivista,
donde ves que el director quiere favorecer a uno de sus sobrinos
para obtener un destino. Por tanto,
la clasificación de Hofstede se ciñe bastante a la realidad.
>> La siguiente dimensión según Hofstede es el control de la incertidumbre.
Es muy importante porque es un identificador de la actitud hacia el riesgo.
El control de la incertidumbre es que algunas culturas tienen muy poca tolerancia
hacia la ambigüedad y quieren que todo permanezca estable,
no les gustan en especial las directrices
ambiguas y para un gerente es de suma importancia.
Por supuesto, tenemos presente que
la innovación depende de la disposición de las personas a asumir riesgos.
>> Por supuesto.
>> Otra dimensión identificada por Hofstede en su estudio
es la masculinidad frente a la feminidad.
Esto es una medición, no tanto de lo masculino o femenino,
sino de los atributos que tradicionalmente se asocian a los hombres y a las mujeres.
Las sociedades masculinas valoran rasgos como la asertividad, la excelencia a veces,
mientras que las femeninas suelen ser más igualitarias y conceden
mayor importancia al altruismo y al cuidado de las personas. Y repito,
¿Por qué se han formado estas ideas?
Son creencias muy arraigadas, por lo que la cuestión de Hofstede es a la vez correcta e
incorrecta para comprender
que nuestra sociedad encaja en estas dimensiones de una forma determinada.
Otras dos dimensiones dignas de mención
son la orientación a largo plazo y la dimensión de la indulgencia frente a la contención.
La orientación a largo plazo
trata de cuánto se respeta la tradición en la sociedad.
Y la última, indulgencia versus contención, que es relativamente reciente.
Una forma más fácil de entender la indulgencia y la contención es si
necesitamos o no algo ya o lo queremos a largo plazo.
Para observar el nivel de indulgencia de una sociedad pregúntate
cuántas tarjetas de crédito personales existen en nuestra sociedad.
Otro asunto muy importante que los gerentes deben entender de esta medición
es que la indulgencia también refleja la actitud personal hacia la conciliación laboral y
familiar,
que no es necesariamente
negativo. Una vez que entiendas estas dimensiones, se debería moldear
tu forma de dirigir a la plantilla, lo cual entiendo que trataremos en un próximo video.
[MÚSICA]
Continuemos ahora porque ya hemos visto
las dimensiones y los valores culturales y cómo
varían según su entorno cultural.
Pero quiero que nos centremos especialmente en el liderazgo.
Me preguntaba si podrías hablarnos
de cómo estos valores podrían ser importantes para los líderes.
>> Es una gran pregunta porque
muchos autores están interesados
en aprender, como nuestras empresas,
cuando el estudio de verdad
se establece específicamente sin agenda
y a este proyecto se le llamó el proyecto GLOBE,
es un recurso disponible
para estudiantes de forma gratuita en internet
y refleja la investigación realizada
con 17.000 gerentes en más de 60 países.
GLOBE son las siglas en inglés del proyecto para
la Efectividad del Comportamiento Organizativo en el Liderazgo Global,
que analizaba los dominios culturales,
como ya hemos mencionado.
Añadía algunos
de los trabajos de Hofstede al considerar no solo
el individualismo, el colectivismo, la distancia de poder,
sino también la igualdad de género,
que es la actitud
de igualdad entre hombres y mujeres en la sociedad,
y muy notablemente, el desempeño
frente a la orientación humana en la sociedad.
La dimensión del desempeño trata
de si es o no excelente,
y el rendimiento se impulsa como un atributo que funciona
por celebrar la sociedad frente
al énfasis de la orientación más humana,
tanto si es altruista o no,
y preocuparse por la sociedad es importante.
Se realizó un seguimiento a estas dimensiones culturales concretas
frente a los comportamientos de liderazgo
para tratar de identificar si
en realidad eran rasgos de liderazgo
comunes en todas las culturas,
si eran igualmente efectivas en todas las culturas
y si se las consideraba apropiadas en todas ellas.
>> ¿Exactamente cómo podemos
aprender a ser mejores líderes
en este mundo cada vez más globalizado
usando esta idea del sistema de valor de GLOBE?
El autor original de este trabajo, el Dr. House,
destacó que ciertos rasgos de liderazgo,
como el liderazgo carismático,
se consideran globalmente aceptados.
Después hizo la misma pregunta para el proyecto GLOBE.
¿Por qué los atributos y los rasgos de liderazgo
que son comunes en todas las culturas
son comúnmente efectivos
y hay otros que no lo son?
>> Te refieres a
los rasgos de liderazgo que son universalmente
positivos y los que son
universalmente negativos.
Esto es interesante.
¿Podrías hablar un poco más de eso?
>> Bien. Estamos en el nivel más básico de un líder,
rasgos como ser previsor, inteligente
y honesto se consideraban universalmente positivos.
Entre las cosas universalmente negativas estaban ser egocéntrico,
no ser muy honesto,
y quizá ser muy despiadado.
Pero lo realmente importante
es que entiendan que,
incluso dentro de estos rasgos universalmente aceptados,
había variedad en el modo en que estos rasgos se entendían.
Por ejemplo, ser decidido en el liderazgo
en los EE. UU. se consideraba
un atributo que era positivo cuando
había que tomar una decisión rápida y general.
Ser decidido en las culturas francesas o alemanas
se considera positivo,
cuando el líder es riguroso en su toma de decisiones.
Si se toma en cuenta las opiniones de los accionistas,
la decisión podría cambiar.
Rasgos como la firmeza no significaban por fuerza
lo mismo en otras culturas distintas.
Sin embargo, al llevar dichos rasgos al siguiente nivel,
el proyecto GLOBAL reveló
que ciertos estilos de liderazgo son
más apropiados para grupos de países.
Puedo darte un ejemplo de grupo.
El grupo de la cultura anglosajona
incluía Irlanda, Nueva Zelanda, Australia,
Estados Unidos e Inglaterra,...
se creía que estas culturas tenían líderes
más comprensivos y carismáticos, es decir, líderes con una idea.
Por otro lado, en las culturas confucianas, que agrupan
Japón, Singapur, Corea del Sur
y China en el área confuciana,
pensaban que el liderazgo orientado
al equipo es más apropiado.
Espero que tus oyentes asocien
que estos estilos de liderazgo son
valores similares de los que ya hablamos en vídeos anteriores.
Solo mencionar brevemente algunos de los otros,
hablaban del liderazgo participativo,
del liderazgo autónomo.
Estos rasgos son orientaciones de liderazgo
que tus oyentes pueden revisar en la página web de GLOBE.
Fueron importantes en todas las culturas, sin embargo,
eran más o menos importantes
dependiendo en qué grupo estabas.
Algunos grupos dicen que el liderazgo carismático
se prioriza sobre los otros.
Estas diferencias son cuestiones muy importantes
para que los oyentes se pregunten.
>> Es fantástico, muy interesante.
Quiero profundizar un poco más
y ver las implicaciones prácticas.
Las implicaciones en la práctica para algunos de nuestros estudiantes.
Quizá piensen:
Vale y ahora qué hago.
¿Cómo puedo considerarlo?
>> Creo que esa es una pregunta muy importante.
Lo primero que les sugiero es
que no piensen en un líder al uso,
sino en las personas a las que diriges.
Si tu organización tiene un grupo con diversidad cultural,
pregúntate si necesitas
enfatizar el "nosotros, el equipo".
Si debes o no tomar
una orientación del equipo dependiendo de a quién tienes delante.
Si tu organización es muy homogénea,
quizá te preguntes:
¿Actúan los líderes
de tu organización de una forma coherente
con tu idea de buen liderazgo?
Luego pregúntate:
¿Es esto un reflejo de cultura por estar en Australia
o es el reflejo de la cultura
de ser líder?
Si consultas algunas de las investigaciones de GLOBE,
puedes empezar a identificar
y seguir algunas de las orientaciones de liderazgo
y quizá observar en tu organización
si son coherentes o no
con las personas que trabajan en esa empresa.
La pregunta no trata tanto de tu estilo de liderazgo,
sino más bien pregúntate si el estilo de liderazgo
que empleas es apropiado
para las personas de esa organización.
Es ahí cuando empiezas a usar
estas herramientas de aprendizaje en un sentido más práctico.
>> Fantástico. Muchas gracias.
>> Ha sido un placer.
Me gustaría comenzar hablándote
de la expatriación y de liderar expatriados que
trabajan en una organización
y dentro de la misma se mudan
a otro país, ¿tengo razón?
>> Totalmente. Son una parte muy importante
del empleo, la administración internacional.
Es importante que los líderes consideren la expatriación
porque los expatriados se enfrentan a desafíos únicos.
Son también muy importantes para
asuntos clave sobre el funcionamiento de las empresas multinacionales,
sobre cómo se toman las decisiones
y con suerte con este vídeo,
no solo vuestros líderes
aprenderán a ayudar a otros a tener éxito
en puestos en el extranjero o tal vez a reflejar algunas
de sus propias habilidades para trabajar y vivir en el extranjero.
>> Me gustaría empezar a un nivel individual.
¿Qué le dirías a un directivo que intenta
elegir a las personas correctas para
un puesto de expatriado?
>> Bueno, las selecciones de expatriados
y en el extranjero son un punto de inicio muy importante.
Te quieres asegurar de que las personas puedan ir
al extranjero y aunque solo
sobrevivan, si quieres, y que permanezcan
en el extranjero durante el tiempo que dure el trabajo,
pero que en realidad puedan destacar en ese contexto.
Los psicólogos organizativos han identificado
los tipos de rasgos que tienen los expatriados:
sus experiencias previas, su solvencia,
es importante su habilidad del lenguaje,
pero también los rasgos individuales como
carecer de prejuicios, ser empático,
tener una orientación hacia el aprendizaje, ser flexible,...
todos estos rasgos te ayudan
a tener éxito en el extranjero.
Algo posible que tus estudiantes pueden hacer
es reflexionar sobre algunas de esas ideas y decir:
"¿Tengo esas características?"
Y luego plantearse la pregunta más importante:
si voy al extranjero,
¿sobreviviré al choque cultural de vivir
y trabajar en un país diferente?
>> ¿Qué es esta idea de choque cultural?
¿Podrías contarme algo más de eso?
Lo he escuchado antes,
pero no estoy segura de que todos
tengan una idea clara y yo, desde luego, no.
¿Podrías comentarnos algo más sobre el choque cultural?
>> El choque cultural es esa aflicción psicológica
que experimentas cuando
trabajas y vives en un país diferente.
Parece serio y a veces lo es.
Cuando trabajas en el extranjero en
un entorno nuevo con
diferentes valores y creencias,
puede ser bastante estresante y producir ansiedad,
a veces depresión y nostalgia.
¿Por qué es importante desde un punto de vista directivo?
Porque queremos a personas que no
fracase en los puestos de expatriación.
Para ajustar la definición que queremos, una definición
del fracaso de la expatriación es que la gente vuelva a su país prematuramente.
Aquí lo que hay que recordar, es que nuestro choque cultural
es un ciclo, es un proceso.
Se han reconocido cuatro etapas
en un estudio académico previo.
La etapa de la luna de miel es cuando llegas a
un nuevo ambiente
embriagado por toda la novedad,
pero luego empiezas a frustrarte ; en la fase dos, cuando
te das cuenta de que hay un choque
porque las cosas que ves normales,
tus creencias y tus valores
no tienen que encajar fácilmente en
tu nuevo entorno y eso puede ser muy
estresante desde un punto de vista laboral.
Luego una vez que te familiarizas
más y esperas esa diferencia,
comienzas a aceptarla
y es la fase 3, finalmente,
con suerte te conviertes en un maestro.
Ellos usan el término "maestría", pero
en realidad se trata de adquirir
una comprensión de la diferencia
y poder reconocer
distintas señales culturales y quizás
ser capaz de actuar de una forma apropiada culturalmente.
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>> Puedo contarte mi experiencia cuando vine a Australia.
La primera fase, que es la fase de la luna de miel,
fue fantástica, disfrutaba de las playas y de todo lo demás.
Luego vino el choque, cuando en el trabajo
había momentos en los que no podía entender
muchas cosas de las que hablaban los australianos.
Uno de mis amigos dijo algo como:
"Oh, anoche tuve un Barney con mi
esposa", y yo intentaba imaginarme
qué era un 'barney', si era una comida o no sé.
Pero luego descubrí que
significa que discutió con su esposa.
De forma similar, otro ejemplo, el jefe
me preguntó por una de mis colegas.
Me dijo: "¿Is she crook?
Porque no vino a la oficina", y yo pensé:
"¿Por qué la llama criminal? (to be crook- delinquir)
Es una chica muy agradable". (to be crook, estar enfermo)
Cosas impactantes como ir a un pub
y no entender de lo que hablan
porque usan jerga,
una jerga australiana que yo no conocía.
Pero con el paso del tiempo,
comencé a entender esas cosas.
Diría, "Bien, compañero (M8–mate), ¿qué tal?"
Pude entender por qué preguntan "cómo va el ocho".
¿Qué pasa? No podía entender eso,
pero después me fue bien.
>> Pensando en nuestros estudiantes,
¿qué crees que podrían hacer
para prepararse o prevenir este choque cultural?
No estoy segura de si eso es posible.
>> Bueno, no creo que puedas evitarlo totalmente,
pero creo que, sin duda, puedes prepararte.
Si miras alguno de los otros contenidos
en los que hemos trabajado para este curso,
veremos, por ejemplo,
las dimensiones culturales de Hofstede.
Hofstede te permite entrar a su página web
e identificar tus dimensiones frente a las de cualquier otro país.
De hecho, hasta cuatro a la vez,
eso identifica la distancia cultural.
Si puedes hacer eso,
te darás cuenta y serás consciente antes de ir
de las brechas entre tu forma de ver
el mundo y el modo de verlo de esa nueva cultura.
Esa es una manera muy útil de hacerlo.
Otra posibilidad a destacar
es simplemente evaluar tu identidad cultural.
Nosotros ofrecemos algunos recursos para los estudiantes para
reflexionar sobre su identidad cultural,
pero a un nivel muy básico.
Te preguntas: ¿Cuánto
te importa tu cultura?
¿En qué medida ves el mundo
a través de tu propia lente cultural?
Cuánto más alto puntúes en eso,
mayor será el ajuste que tendrás
que hacer cuando vivas en un nuevo país.
La buena noticia es que al compartirlo en un contenido,
participas en una autorreflexión.
Empiezas a entender y anticiparte
a la diferencia y tienes
más éxito en tu expatriación.
De forma ideal podrías ayudar
a otras personas a adaptarse también.
>> Eso es fantástico. Muchas gracias,
ha sido muy interesante.
>> Un auténtico placer.
Mira, quería retomar esta idea de los expatriados.
Ya hemos hablado del choque cultural
y de las dificultades asociadas a la expatriación,
pero se sigue aplicando y me gustaría saber el porqué.
¿Por qué se siguen haciendo expatriaciones cuando suponen tantos desafíos?
>> Bien, es un tema muy importante
sobre el que deberían reflexionar los directivos,
pues la expatriación sirve para un propósito muy importante
en el funcionamiento de una organización
o más bien tres conjuntos de funciones definidas.
El primero es cubrir las vacantes.
Enviar a directivos o técnicos con experiencia
para cubrir las vacantes en países extranjeros donde
quizás en el país no se encuentren
dichas habilidades disponibles
o aportar un conocimiento corporativo muy concreto
que se quiere implementar en el extranjero.
El segundo conjunto es el desarrollo de la organización.
Eso incluye, por ejemplo,
funciones de coordinación de los expatriados.
Esto ocurre cuando envías empleados al extranjero
que aportan su red de contactos,
sus conocimientos y habilidades
y comienzan así a generar la cohesión
entre las diversas divisiones de la empresa multinacional.
El tercer elemento que también puede resultar muy interesante
para los oyentes
es el desarrollo de las funciones
en las misiones internacionales.
Cuando te envían al extranjero,
se supone que te desarrollas como
como gerente porque trabajas en un país diferente,
te enfrentas a nuevos desafíos,
y desarrollas algunas
de las alfabetizaciones interculturales de las que hemos estado hablando,
durante nuestras conversaciones.
Me gustaría preguntar a nuestros oyentes
si son o no expatriados
o si conocen expatriados
si sus organizaciones han establecido
misiones de expatriación,
pues muchas veces no es el caso.
Esto no significa que no tengas un desarrollo profesional.
Si has ido al extranjero
trabajas en una cultura diferente,
escríbelo y reflexiona sobre ello.
Piensa en algunos de los
aprendizajes que has tenido,
quizás reflexiona en relación al contenido de este curso.
La experiencia internacional es muy valiosa
para desarrollar
habilidades interculturales que, a su vez, son
muy valiosas para las empresas multinacionales.
Si tu empresa no tiene coordinadas las funciones
de una misión y tú eres expatriado,
observa los aprendizajes ya que éstos
constituyen un desarrollo gerencial importante.
Escríbelos, reflexiona sobre estos aprendizajes
e intégralos en tu curriculum vitae.
>>Sí, ese es un consejo realmente fantástico.
Volviendo al tema de la organización,
mencionaste que las personas que trabajan en el exterior,
es decir, los expatriados,
tienen un rol realmente importante en los procesos de toma de decisiones gerenciales
¿Nos puedes hablar un poco al respecto?
>>Se trata del propósito de desarrollo corporativo
del que estaba hablando anteriormente.
Coordinación, control y toma de decisiones.
La toma de decisiones es por supuesto
una parte crucial del liderazgo de una compañía.
Los expatriados suelen tener la misión
de replicar los procesos y prácticas
exitosas de la oficina central de la organización.
Si eres una empresa multinacional,
tienes productos y servicios de calidad
y buenas prácticas corporativas.
Tiene mucho sentido que quieras proteger algo de este activo
enviando personas de confianza que conocen la compañía,
en los que confías y que pueden
replicar en otro país esos elementos que te hicieron tener éxito.
Con certeza, este es el elemento conductor
de la expatriación históricamente,
y esta práctica
se describe como planta de personal etnocéntrica.
Consiste en escoger a gente que conoce la compañía,
que puede replicar en filiales extranjeras lo que inicialmente
la volvió exitosa.
Esto no concierne a todas las personas que trabajan
en la filial ni a todos los que toman decisiones.
>>Me surge entonces otra pregunta y es:
¿acaso las empresas multinacionales no deben
hacer modificaciones y tomar decisiones
basadas en cada país?
Absolutamente, y ese es el contra argumento.
A esto se le conoce como contratación policéntrica de los empleados.
Es la decisión de no traer a alguien de afuera
sino de contratar a una persona local.
Se trata de altos directivos que van a tomar decisiones importantes
para tus filiales en el exterior,
teniendo conocimiento y entendiendo el mercado
conociendo la cultura de negocios.
Esto se hace con objetivos específicos,
cuando estás convencido que tu empresa
necesita esa experiencia en vez
de la experiencia que un expatriado
podría traer de la oficina central.
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Nuestra compañía era de tecnología, así que sin duda
se hacía contratación etnocéntrica ahí donde se necesitaban
gerentes con las capacidades técnicas adecuadas
para mitigar el riesgo de no encontrarlas
en el talento del país donde operábamos
Al ser gerente en Recursos Humanos,
mi trabajo consistía en hallar las personas más adecuadas técnicamente.
>>La gran pregunta es:
¿cómo tomas esa decisión?
¿Cómo decides,
cuál enfoque escoger,
si el policéntrico o el etnocéntrico?
>>Sí, esto atañe a un punto
absolutamente esencial
en el campo de la gerencia internacional
y es el tema de definir qué tanto se quiere estandarizar
versus qué tanto se busca adaptarse
a las necesidades del mercado local.
Es un tema de preferencias.
Está sujeto a lo que tu estratégica como empresa te dicta hacer.
Así que, si los mercados son sustancialmente diferentes.
si las culturas son sustancialmente diferentes
y necesitas adaptarte a esas necesidades
entonces necesitas pensar en quién está tomando las decisiones,
necesitas delegar la toma de decisiones al subsidiario,
y muchas veces delegarla
a gerentes que no sean expatriados
sino personas contratadas localmente.
Lo malo de esto es que cuando
tu compañía multinacional tiene una marca, una buena práctica
o una forma de hacer negocios que necesitan ser
protegidas y replicadas, entonces, como directivo,
debes hacerte la pregunta
¿quién puede hacer eso?
Y suelen ser las personas que llevan tiempo trabajando ahí,
aquellas a quienes puedes enviar en misión en el exterior
como expatriados y que podrán
replicar tu exitoso modelo
de la oficina central.
Entonces una de las preguntas más importantes en que
nuestros oyentes y alumnos deben pensar
es en la propia compañía,
¿qué tanto de lo que haces
es implementar exactamente lo que se hace
en el extranjero, por ejemplo
si tu compañía es parte de una multinacional?
Entonces podrás entender
que al transferir empleados con la experiencia requerida
tu compañía podrá cumplir sus objetivos.
Si en cambio trabajas en una empresa meramente local
y piensas que
este tema no te concierne,
pregúntate entonces si tu empresa creciera en el exterior,
¿qué tanto de lo que haces
te ha hecho exitoso en Australia,
en los EEUU o en el país desde donde nos estés escuchando?
¿Cuánto de ese éxito
se debe a cierto conocimiento específico
o práctica bien implementada?
En ese escenario,
te recomendaría que contemples
el enviar a empleados expatriados
porque son estos gestores
los que podrán reflejar en los países donde tienes operaciones
lo que hasta ahora te ha hecho tener éxito.
>>Esto es muy interesante.
Muchas gracias por acompañarnos
>>Ha sido un placer estar aquí.