APUNTES COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

Tema 1: Fundamentos del Comportamiento Individual

1) Diferencias individuales y gestión de la diversidad
Hoy hablamos de diferencias individuales, concretamente las demográficas y la gestión de la
diversidad por parte de la empresa.

Los empleados pueden diferir en múltiples características: algunas muy importantes para el
desempeño laboral, como los conocimientos y la experiencia en el puesto. Otras no son nada
importantes, como el color de ojos y la mayoría de rasgos fisonómicos, y otras pueden ser
importantes según los requerimientos del puesto, como la edad del empleado.

A nivel más superficial los empleados difieren entre sí en características demográficas, como la
edad, el género, la etnia o el estado civil.

A nivel más profundo y menos observable, los empleados difieren en personalidad,

competencias, valores y actitudes.

Estas características más profundas tienen mayor impacto en el comportamiento individual

que las primeras características demográficas, sin embargo, es frecuente encontrar situaciones
en una empresa donde se da un peso desmesurado a las características demográficas a la hora
de predecir o explicar el comportamiento de los empleados.

Debemos ser conscientes de los estereotipos, prejuicios y demás sesgos que existen en nuestra
sociedad al estudiar este tema y la mayor parte de los temas de comportamiento, ya que una
cosa son las percepciones de la realidad y otra muy diferente la evidencia empírica.

La edad de los empleados correlaciona negativamente con la rotación, esto es, a mayor edad
menos probable es que el empleado abandone voluntariamente la empresa. Además, la edad
correlaciona positivamente con las bajas de salud inevitables, algo comprensible cuando la
salud en general se relaciona con la edad. El rendimiento depende del puesto; en general
aquellos trabajos que demanden habilidades que se ven perjudicadas por la edad, como la
fuerza física o la visión, pueden justificar un límite de edad. No obstante, en la mayoría de los
puestos de trabajo de tipo intelectual y sedentario no se justifica objetivamente la
discriminación de empleados de mayor edad.

En cualquier caso el factor clave para predecir un buen desempeño laboral no es la edad "per
se", sino las competencias o habilidades del empleado.

Respecto al género, estudios de metaanálisis muestran que el género no correlaciona con el

rendimiento ni con la satisfacción laboral. Las correlaciones con la rotación y el absentismo son
positivas en algunos estudios pero inconcluyentes, ya que dependen de varios factores
socioculturales, como las políticas de conciliación, la cultura machista y la igualdad de roles
domésticos, especialmente en familias con hijos donde ambos miembros de la pareja trabajan.
Por ejemplo, en países con culturas más igualitarias y políticas de apoyo a la familia más
avanzadas, el caso de los países escandinavos, las relaciones positivas entre mujer y
absentismo y rotación desaparecen, pero persisten en aquellos países con culturas machistas y
escaso apoyo social a la conciliación, caso de los países árabes y latinoamericanos.

Como conclusión, si bien factores demográficos como la edad o el género, apenas nos ayudan
a predecir el comportamiento organizacional, la realidad es que los directivos sobreestiman su
importancia, dada la existencia de estereotipos y prejuicios sociales que condicionan sus
percepciones de la realidad y lo que es más grave, sus decisiones en materia de dirección de

Un hecho evidente es que las organizaciones actuales son cada vez más heterogéneas. Poco se
parecen a las organizaciones de los años cincuenta a setenta, donde la inmensa mayoría de los
trabajadores eran hombres de mediana edad y la misma nacionalidad.

Hoy la fuerza laboral está formada por mujeres y hombres de diferentes generaciones,
procedentes de diferentes países, que pueden hablar diferentes idiomas, tener diferentes
ideologías religiosas o diferente orientación sexual.

Las organizaciones se han dado cuenta de la necesidad no sólo de atender y manejar esta
creciente diversidad, sino también de los importantes beneficios que les puede reportar.

Cada vez más empresas implementan políticas y prácticas para diversificar su fuerza laboral, ya
que esto se relaciona con la competitividad, el talento, la expansión de las capacidades de la
organización y el acceso a nuevos mercados y clientes.

Por ejemplo, la innovación de una organización crece con la heterogeneidad.

Una de las dimensiones de diversidad que más interesa a las organizaciones es la relativa al
género. La investigación demuestra que la diversidad de género es positiva en muchos
aspectos: las mujeres pueden aportar un conjunto diferente de habilidades y estilos de
dirección, a menudo aprenden a hacer más con menos, son resolutivas y tienen un estilo
interpersonal más abierto y comunicativo que favorece el trabajo en equipo.

Cuando las mujeres llegan a la cima de la organización, los beneficios pueden ser incluso
mayores: la investigación revela que las compañías con porcentajes más elevados de mujeres
en la alta dirección, en promedio, tienen mejor rendimiento económico que aquellas
compañías con los porcentajes más bajos de mujeres en la alta dirección.

Entre los beneficios de tener más mujeres en la alta dirección destacan: actuar como modelos
de rol y mentoras de las empleadas más jóvenes, señalizar al mercado que la empresa es un
buen empleador, y crear un entorno de trabajo inclusivo.

Como conclusión, las organizaciones necesitan capitalizar la creciente diversidad de la fuerza

laboral. Esto requiere de políticas y prácticas de dirección de personas integradoras y
diferentes a las utilizadas cuando los empleados eran homogéneos, de lo contrario, se
arriesgan a perder competitividad, talento y mercado.

2) Los cinco grandes rasgos

La personalidad hace referencia a la combinación global de características que
capturan la naturaleza única de una persona: cómo esa persona reacciona a su entorno
físico y social y cómo interactúa con los demás.

Incluye por tanto, un conjunto de características físicas y mentales que refleja cómo
una persona piensa, actúa y siente, de manera estable y consistente, es decir, a lo
largo del tiempo y en diferentes situaciones.

En las organizaciones la forma más frecuente de evaluar la personalidad es mediante

cuestionarios y test específicos, pero cuando conocemos bien a otra persona podemos
inferir su personalidad a partir de su conducta habitual.

En cualquier caso es importante conocer la personalidad de los empleados para

comprender sus tendencias de conducta en el contexto de trabajo.

Se han propuesto numerosas listas de rasgos de personalidad, es decir, características

duraderas que describen el comportamiento habitual de un individuo.

La teoría más extendida es la llamada Big five, que ha depurado y reducido el amplio
número de rasgos iniciales a cinco dimensiones centrales de personalidad.

Esta tabla muestra los Big five.

La primera es la extraversión, que describe la comodidad y la interacción del individuo

en las relaciones sociales. Las personas con mayores niveles de extraversión son
abiertas, sociables, asertivas, espontáneas y enérgicas. En el polo opuesto estarían las
personas tímidas o introvertidas.

La cordialidad hace referencia a la disposición a cooperar y plegarse a los demás. Las

personas altas en esterasgo son cooperativas, consideradas, afectuosas y amables.

Las personas con altos niveles de perfeccionismo son más responsables, sistemáticas,
organizadas, normativas y trabajadoras.
La estabilidad emocional describe el estilo de manejo de las emociones y la capacidad
de soportar la tensión. Las personas más estables son más seguras, relajadas,
entusiastas y calmadas.

La apertura a la experiencia hace referencia al grado de apertura y búsqueda de

experiencias, sensaciones, conocimiento. Las personas altas en este rasgo son
imaginativas, curiosas, abiertas de mente e inconformistas.

Los test de personalidad estandarizados determinan las puntuaciones de los individuos

en estas cinco dimensiones, creando así un perfil individual de su personalidad.

La investigación muestra que el perfeccionismo es el único rasgo que se relaciona

positivamente con el rendimiento en múltiples grupos profesionales, con ingenieros,
policías, directivos, profesionales, y por tanto podemos afirmar que es una
característica deseable en los empleados,aunque no tienen que ser los niveles más
altos: a menudo es suficiente con niveles moderados.

Respecto a los demás rasgos de personalidad, la relación con el rendimiento depende

del puesto y grupo ocupacional.

Por ejemplo, la extraversión predice el rendimiento en trabajos que demandan mucha

interacción social como ventas, atención al cliente o personal sanitario, y la cordialidad
predice el desempeño en trabajos que requieren cooperación y trabajo en equipo.

La evaluación de los big five puede ser muy útil en las organizaciones para buscar el
ajuste óptimo entre persona y puesto, el cual favorece el alto rendimiento.

Sin embargo, huyamos del error de predecir el desempeño laboral basándonos

simplemente en la valoración de la personalidad.

Es una información relevante sobre el individuo pero insuficiente, además, las

evaluaciones de personalidad deben utilizarse con cautela por dos motivos.

En el contexto de las organizaciones hay numerosos factores externos al individuo que

condicionan su conducta, factores formales como reglas, normas, políticas,
procedimientos, sistemas de gestión y factores informales como las presiones del
grupo, los roles o el liderazgo.

Todos estos factores reducen o modulan los efectos de la personalidad sobre la

conducta individual.

Las personas pueden además adaptarse a los cambios, aprender y cambiar sus
conductas para ajustarse a las demandas de la organización.

El problema de los test de personalidad es que tienden a subestimar el poder de las

situaciones y sobreestimar la estabilidad de los rasgos.
Por ello, aun siendo herramientas útiles, deben emplearse con cautela y en
combinación siempre con otras medidas psicológicas como las competencias, los
valores o las motivaciones.

Nos centramos en otras características relevantes de personalidad que nos ayudarán a

comprender el comportamiento de las personas en el entorno de trabajo.

El auto-concepto es la visión que los individuos tienen de sí mismos como seres físicos,
sociales y morales. Es una manera de reconocerse a uno mismo como un ser humano
distinto. El auto-concepto está muy influido por la cultura: por ejemplo, los
norteamericanos tienden a ser más abiertos sobre sí mismos que los británicos, así el
auto-concepto del norteamericano medio tiende a ser asertivo y abierto.

Dos aspectos cruciales y relacionados del auto-concepto son: la autoestima y la auto-

eficacia.

La autoestima es la creencia del individuo sobre su propia valía y está basada en una
autoevaluación global.

Las personas con alta autoestima se perciben como capaces, valiosas y aceptables y
tienen menos dudas sobre sí mismas. Por el contrario, las personas con baja
autoestima están llenas de dudas y a menudo no toman decisiones o acciones por ello.

La investigación indica que la alta autoestima favorece el rendimiento y la satisfacción

laboral, pero también puede tener inconvenientes: por ejemplo, cuando están bajo
presión las personas con alta autoestima pueden volverse egoístas y presumidas,
además, pueden sobreconfiarse y no buscar información relevante.

Por otra parte, la auto-eficacia es una versión más específica de la autoestima. Es la

creencia del individuo sobre la probabilidad de realizar con éxito una tarea específica.

Puedes tener alta autoestima general y aun así sentir baja auto-eficacia para realizar
una tarea en concreto, como por ejemplo, hablar en público.

El locus de control es el grado en que una persona siente que es capaz de controlar su
propia vida. Puede tener una orientación interna o externa y se evalúa con el
inventario de locus de control de Rotter.

Las personas tienen creencias sobre si los eventos son controlados principalmente por
ellos mismos, orientación interna o por fuerzas externas como el entorno físico o
social, orientación externa.

Los internalistas, es decir, personas con locus de control interno creen que ellos
controlan su propio futuro
Los externalistas, con locus de control externo, creen que gran parte de lo que les
sucede está fuera de su control y determinado por fuerzas externas como el destino.

En general, los externalistas son más extravertidos en sus relaciones interpersonales y

están más orientados al mundo externo.

Los internalistas tienden a ser más introvertidos y orientados a sus propios

sentimientos e ideas.

La investigación sugiere que los internalistas son mejores en tareas que implican
procesamiento de información compleja, aprendizaje e iniciativa. Muchos puestos
directivos y profesionales tienen estos requerimientos.

El maquiavelismo debe sus orígenes a Nicolás Maquiavelo, autor de "El príncipe", obra
del siglo XVI, una guía dirigida a nobles sobre cómo adquirir y utilizar el poder.

La idea central es la manipulación como medio básico de ganar y mantener el control

sobre los demás. En sus páginas emerge el perfil de un maquiavélico, alguien que
percibe y manipula a otros para conseguir ganancias personales.

Una persona maquiavélica afronta las situaciones de manera lógica y calculada, siendo
capaz de mentir para alcanzar su meta personal.

Raramente los maquiavélicos son influidos por la lealtad, la amistad, las promesas o las
opiniones de los demás y son muy hábiles influyendo sobre otros. Por el contrario, una
persona baja en maquiavelismo tiende a aceptar la dirección impuesta por otros en
situaciones poco estructuradas y a trabajar duro en situaciones muy estructuradas.

La investigación revela que un maquiavélico tomará el control en situaciones poco

estructuradas y se aprovechará de otros, pero en situaciones estructuradas, trabajará
de manera mecánica y desprendida.

Cuando la situación lo permita, un maquiavélico puede decir o hacer lo que sea

necesario para conseguir su objetivo. Por el contrario, una persona poco maquiavélica
estará más influida por sus consideraciones éticas siendo menos probable que mienta,
engañe o explote a otros.

La proactividad es la disposición de un individuo a actuar para cambiar las

circunstancias que le rodean. Hay personas en las organizaciones que son receptores
pasivos cuando se enfrentan a restricciones o problemas, mientras que otras
emprenden acciones directas para cambiar sus circunstancias.

Los individuos más proactivos identifican oportunidades, muestran iniciativa, toman

acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo.
Por el contrario, las personas poco proactivas no identifican las oportunidades de
cambio, son más pasivas y reactivas y prefieren amoldarse a las circunstancias antes
que cambiarlas.

Las organizaciones demandan cada vez más la personalidad proactiva, buscan

empleados que tomen la iniciativa y se impliquen en resolver los problemas de manera
proactiva.

La investigación muestra que la personalidad proactiva predice mayores niveles de

rendimiento, creatividad, liderazgo, eficacia grupal y emprendimiento. Así la
proactividad es un elemento relevante y deseable para el entorno de trabajo actual.

3) Las competencias individuales

Una característica básica de las personas para entender su comportamiento en las

organizaciones son las competencias que poseen para el trabajo.

Se denomina competencia al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que

requiere un individuo para realizar con éxito las diferentes tareas de su puesto.

Diferentes trabajos y diferentes organizaciones requieren diferentes tipos y grados de

competencias.

Por ejemplo, la competencia para tomar decisiones complejas bajo presión e

incertidumbre es muy relevante en puestos de alta dirección, mientras que la
competencia para empatizar con las necesidades y gustos del cliente es clave en
puestos comerciales.

Las competencias pueden ser de distinto tipo.

Según la naturaleza de los conocimientos, habilidades y actitudes que las integran, se

clasifican en intelectuales, sociales, técnicas y físicas.

Son independientes entre sí, es decir, un empleado puede tener una alta competencia
numérica y una baja competencia social para trabajar en equipo, o una alta
competencia en idiomas y una baja competencia informática.

En cualquier caso, las competencias se pueden adquirir a través de la formación

adecuada y de experiencia, tanto dentro como fuera del trabajo. Por ejemplo,

Las competencias se desarrollan con el tiempo y siempre pueden mejorar, aunque

también pueden empeorar si no se utilizan.

La investigación y la experiencia acumulada de las empresas demuestran que cuando

las competencias del trabajador se ajustan a los requerimientos del puesto y las
características de la organización, mejoran los niveles de rendimiento, satisfacción y
compromiso organizacional, así como bajan la rotación y el absentismo.

Por el contrario, si este ajuste persona-puesto no se logra, suelen aparecer problemas

por bajo rendimiento, insatisfacción y frustración. Este desajuste puede venir
determinado tanto por un exceso como por un defecto de competencias.

En ocasiones los empleados están sobrecualificados, es decir, tienen competencias que

están por encima de lo que requiere el puesto, como por ejemplo, una titulación
universitaria en ADE y ejercen un puesto de operario o comercial.

Pues bien, cualquier desajuste es una fuente potencial de problemas tanto para la
organización como para el empleado.

Por tanto, la organización tiene que buscar y mantener continuamente el ajuste

óptimo desde el ingreso del nuevo empleado hasta su salida de la empresa,
considerando las transiciones y cambios que sufrirá la empresa, ya que las
competencias deben actualizarse según las demandas cambiantes del trabajo.

Por ejemplo, la competencia para hablar idiomas extranjeros es un requisito actual en

muchos trabajos, pero no lo era hace veinte años.

Dado el impacto de las competencias individuales sobre el rendimiento, muchas

empresas están desarrollando sistemas de dirección de personas basados en
competencias, esto es, las competencias se sitúan en el centro de las políticas y
prácticas de dirección de personas.

Esto implica, primero, identificar y definir claramente las competencias que requiere
cada puesto de la organización, generando lo que se denomina el manual de
competencias de la empresa.

A continuación, este manual sirve para guiar todos los procesos de la empresa en
materia de personas, incluyendo el diseño del puesto, reclutamiento y selección de
personas, evaluación del desempeño, compensación y beneficios, formación y
desarrollorro, planes de carreras.

Por ejemplo, en el departamento de Atención al Cliente de una empresa de telefonía,

las evaluaciones de desempeño anuales muestran una baja competencia de
orientación al cliente. El departamento de Recursos Humanos diseña un plan de
formación para desarrollar dicha competencia. Tras la formación, vuelven a evaluar la
competencia de los empleados de Atención el Cliente y su desempeño, para valorar el
cambio producido.
Cada vez más organizaciones procedentes sectores tan diversos como banca,
consultoría, telecomunicaciones, energía, salud o educación, están implementando
estos sistemas de gestión por competencias.

4) Aprendizaje y modificación de conducta en el trabajo

Hoy hablamos de los diferentes procesos de aprendizaje por condicionamiento

operante: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción.

El condicionamiento operante es el proceso de controlar el comportamiento de un

individuo manipulando sus consecuencias.

En el contexto de trabajo el objetivo es utilizar sistemáticamente los principios de

reforzamiento para aumentar las conductas deseables y reducir las conductas
indeseables.

El condicionamiento operante requiere analizar los antecedentes, las conductas y sus

consecuencias.

El antecedente es la condición que dispara o señaliza una conducta: por ejemplo, un

empleado acuerda con su jefe trabajar más tiempo si es necesario.

El empleado trabaja más allá de su jornada laboral, la conducta, y el jefe le agradece el

esfuerzo y le invita a desayunar, consecuencia. Es probable que esta consecuencia
refuerze la conducta, haciéndola más probable cuando el antecedente ocurra de
nuevo, es decir, cuando el jefe pide al empleado que trabaje más tiempo.

La esencia del condicionamiento operante es la Ley del efecto, simple pero poderosa,
la conducta que resulta en algo placentero para el individuo, tenderá a repetirse,
mientras que la conducta que resulta en algo desagradable no se repetirá.

Moraleja: si quieres que una conducta se repita tienes que hacer que las
consecuencias para el individuo sean positivas.

El uso de recompensas extrínsecas para reforzar las conductas deseables en el trabajo

y desalentar las conductas indeseables se conoce como modificación de conducta.

Entre las recompensas extrínsecas podemos diferenciar dos tipos: las recompensas
planeadas y artificiales con coste económico, como incrementos de sueldo, planes de
acciones, promociones o coches de empresa, y las recompensas naturales, sin coste
económico, más allá del tiempo o el esfuerzo de quien las aplica, como cumplidos,
reconocimientos, tareas interesantes o feedback.

Debemos considerar que estas recompensas son refuerzos potenciales pero sólo se
convierten en refuerzos reales si consiguen influir en la conducta del individuo.
Si no hay cambio de conducta es que los refuerzos no están funcionando.

Existen cuatro estrategias básicas de reforzamiento: refuerzo positivo, refuerzo

negativo, castigo y extinción.

El reforzamiento positivo consiste en administrar consecuencias positivas tras una

conducta deseable con el fin de que se repita más en el futuro. Por ejemplo, en la
reunión semanal de ventas el jefe felicita a un empleado por hacer un comentario muy
útil. Esto hace más probable que se hagan comentarios útiles en las próximas
reuniones.

Debemos recordar que las personas son diferentes y lo que es un refuerzo para una,
puede no serlo para otra.

Tendremos que consultar y probar con diferentes recompensas para ver cuáles
funcionan mejor y con quiénes.

Para conseguir el máximo poder del reforzador, la recompensa debería darse sólo si la
conducta deseable se presenta. Esto se conoce como la Ley del refuerzo contingente.
Por ejemplo, el cumplido del jefe debería ser contingente a una conducta deseable y
claramente identificable, como hacer una sugerencia constructiva en una reunión.

Además, la recompensa debe darse lo antes posible tras la conducta. Esto se conoce
como la Ley del refuerzo inmediato: si el jefe espera a la revisión anual de rendimiento
para felicitar al trabajador por hacer comentarios constructivos, el reforzador perderá
casi todo su efecto.

Dentro del reforzamiento positivo existen diferentes programas: el refuerzo puede

darse de manera continua o intermitente. En el refuerzo continuo se da una
recompensa cada vez que ocurre la conducta deseable, mientras que en el
intermitente solo se da la recompensa algunas veces.

En general el refuerzo continuo hace que la conducta se adquiera más rápidamente

pero es costoso en términos de recompensas, por el contrario, la conducta adquirida
por refuerzo intermitente tarda un poco más en aprenderse pero es más duradera y
resistente a la extinción.

Por eso lo ideal es empezar con un refuerzo continuo y pasar a un refuerzo

intermitente progresivamente.

A su vez, el reforzamiento intermitente puede darse con un programa fijo o variable y

en función del intervalo o la razón de respuestas. La siguiente tabla muestra las cuatro
combinaciones posibles.

En el intervalo fijo se da la recompensa cuando aparece la conducta tras un periodo de

tiempo fijo y uniforme, conocido por el individuo: por ejemplo, el salario mensual.
En la razón fija, se recompensa cuando la conducta aparece un número determinado
de veces como el pago a destajo.

En el intervalo variable se premia la conducta en periodos aleatorios sin que el

individuo sepa cuándo: como en los exámenes sorpresa.

En la razón variable se premia la conducta cuando aparece un número de veces

variable y aleatorio sin que el individuo lo pueda predecir, como en los chequeos de
calidad aleatorios.

En general, los programas de reforzamiento variable generan patrones de conducta

más consistentes y estables a largo plazo.

El refuerzo negativo elimina la consecuencia negativa para aumentar la probabilidad

de que se repite una conducta deseable. Por ejemplo, el jefe regaña a un empleado
cada vez que llega tarde y no le regaña si llega puntual. El empleado aprende a llegar
puntual para evitar la regañina de su jefe, esto es, realizando la conducta deseable
evita la consecuencia desagradable.

Otro ejemplo más mundano: conducimos a la velocidad regulada en la autopista para

evitar posibles sanciones, ya que en el pasado recibimos una multa por exceso de
velocidad.

El castigo está dirigido a reducir o desalentar la conducta indeseable en el trabajo. Para

ello, bien se administran consecuencias negativas tras la conducta indeseable o bien se
retiran las consecuencias positivas.

Siguiendo con el ejemplo del empleado que llega tarde, se le puede regañar, esto sería
algo negativo o quitar el tiempo para tomar un café, eso sería algo positivo.

La evidencia indica que si el castigo se administra apropiadamente por un mal

desempeño, puede mejorar el rendimiento futuro sin reducir la satisfacción, pero el
castigo debe ser percibido como justo y objetivo por los empleados.

Si lo ven como algo arbitrario y caprichoso puede reducir el desempeño y empeorar el

clima laboral.

Otra cuestión importante: el castigo puede ser compensado por un refuerzo positivo
recibido de otra fuente.

Por ejemplo, un empleado es castigado por su supervisor por una conducta

inapropiada, y al mismo tiempo es premiado por sus compañeros. El impacto del grupo
social puede ser tan fuerte que a veces el individuo prefiere mantener la conducta
inadecuada y pagar las consecuencias.
La última estrategia de reforzamiento es la extinción. Consiste en retirar las
consecuencias reforzantes que mantiene una conducta indeseable con el fin de
debilitarla.

Por ejemplo, Juan a menudo deja las tareas a medias y sus compañeros le cubren, lo
que refuerza la conducta de dejar las tareas a medias. El jefe pide a los compañeros
que no lo cubran más, eliminando así el refuerzo que mantenía la conducta indeseable.

Cuando intentamos extinguir una conducta al principio es normal que aumente hasta
que el individuo cesa en su empeño de repetirla.

Por ejemplo, si tienes un compañero que cuenta chistes sexistas y quieres eliminar
esta conducta, lo más eficaz es ignorarlo siempre que cuente un chiste de este tipo. Al
principio contará más chistes, hasta que no le funcione y deje de hacerlo.

La extinción es muy eficaz para reducir conductas indeseables, pero cuidado, porque la
conducta puede reaparecer si es reforzada de nuevo.

Hablamos de aprendizaje social, también conocido como aprendizaje por observación

o modelado.

Las personas no sólo aprendemos a través de experiencias directas, sino también por
experiencia indirecta, es decir, observando conductas en otros, intercambiando
información e interaccionando con las personas que nos rodean.

La teorcióntrbía del aprendizaje social de Bandura explica cómo el aprendizaje tiene

lugar mediante las interacciones recíprocas entre las personas, el comportamiento y el
entorno.

Un individuo utiliza el modelado para adquirir conductas por observación o imitación

de otros. A lo largo de la vida van cambiando los principales modelos de conducta. Por
ejemplo, en la infancia los familiares y profesores son muy relevantes mientras que en
la adolescencia el grupo de amigos y los medios de comunicación nos proveen de los
modelos más influyentes.

En el contexto laboral los modelos pueden ser directivos o compañeros de trabajo que
exhiben conductas deseables. Por ejemplo, los mentores veteranos que orientan a los
empleados más jóvenes pueden ser modelos positivos para facilitar la integración y el
progreso en la empresa.

Sin embargo, los modelos también puedes enseñar conductas indeseables, como el
caso de jefes que llegan tarde o incumplen las normas sistemáticamente sin que haya
consecuencias. Podemos decir que aprendemos lo bueno de otros pero también lo
malo.
A diferencia del condicionamiento operante los procesos cognitivos del individuo como
atención, percepción, memoria y toma de decisiones son decisivos en el aprendizaje
social.

Las palabras y los símbolos utilizados por los directivos y demás empleados comunican
valores, creencias y metas que guían la conducta individual.

Por ejemplo, el típico gesto del pulgar alzado por parte del jefe indica al empleado que
su conducta es apropiada. Además, la capacidad de autocontrol del individuo
condiciona su conducta. No imitamos cualquier comportamiento que observamos, sino
que median nuestro procesos cognitivos, nuestro autocontrol, antes de que imitemos
o no un determinado modelo.

Una parte esencial del autocontrol es la auto-eficacia de la que hablamos al principio

del tema.

Las personas con alta auto-eficacia creen que tienen las habilidades necesarias para
realizar una tarea, que son capaces del esfuerzo requerido y que ningún evento
externo les impedirá alcanzar el rendimiento deseado.

En contraste, las personas con baja auto-eficacia creen que con independencia de lo
que se esfuercen serán incapaces de realizar con éxito una tarea. Por ejemplo, si
sientes alta auto-eficacia como estudiante una mala nota en un examen puede
animarte a estudiar más, hablar con el profesor, buscar clases de apoyo, todo para
tener éxito la próxima vez. Un estudiante con baja auto-eficacia sin embargo, puede
dejar el curso o incluso los estudios.

Dada la importancia de la auto-eficacia en el aprendizaje, las organizaciones deberían

hacer lo posible por estimularla, ya que está estrechamente relacionada con los niveles
de confianza, competencia y rendimiento los empleados.

Una aplicación importante de la teoría del aprendizaje social es el diseño de programas

de entrenamiento en habilidades.

Hoy en día las empresas están más interesadas en crear habilidades o competencias
que meros conocimientos conceptuales. Por ejemplo, quieren comerciales que sepan
negociar con los clientes y resolver conflictos de manera eficaz, no comerciales que
simplemente conozcan las tácticas de negociación existentes.

El modelado ocupa un papel central en este tipo de programas donde los empleado
observan y analizan modelos exitosos de comportamiento y los ponen en práctica en
situaciones simuladas hasta que lo aplican al trabajo habitual.

El proceso de aprendizaje por modelado implica cuatro fases diferenciadas.

Atención: es necesario captar y mantener la atención del aprendiz continuamente,
para ello precisamos modelos de conducta atractivos, interesantes y con los que se
puedan identificar fácilmente.

Memoria: las acciones del modelo deben ser fáciles de memorizar para que los
aprendices puedan recordarlas en la fase de práctica posterior, por ello debemos
evitar instrucciones excesivas, ambiguas o contradictorias.

Reproducción motora: tras la observación de análisis del modelo los aprendices deben
practicar las acciones para fijarlas en su repertorio de conducta habitual. Por ejemplo,
si quieres aprender a cocinar una tortilla de patatas no es suficiente con ver cómo lo
hace el cocinero sino que tú tienes que hacerlo.

Reforzamiento: recompensar y reconocer las aproximaciones al modelo deseado,

aunque sean pequeñas, con el fin de motivar al aprendiz a repetir y consolidar la
conducta. Por ejemplo, un grupo de empleados que está empezando a utilizar un
nuevo programa informático con cierto éxito puede recibir una felicitación o un
desayuno premio por parte del jefe.

La diversidad es lo diferente que somos cada uno de nosotros.

Las dos formas principales de diversidad en las organizaciones son:

- A nivel superficial: diferencias y características fácilmente reconocibles

- A nivel profundo: diferencias y características que no se ven a primera vista
(personalidad, gustos, carácter, etc)

La discriminación en las organizaciones afecta a su eficacia, y por lo tanto al

desempeño de los trabajadores, puede llevar a consecuencias negativas para las
organizaciones como reducciones de productividad y reducción de la ciudadanía
organizacional, porque puede haber más conflictos, mayor rotación, etc.

Las características biográficas son de las más importantes (edad, género, raza,
experiencia, religión, orientación sexual, etc).

Con respecto a la edad; a mayor edad, se tiende menor probabilidad de salir de la

empresa, ya que se suele ser más productivo y responsable.

Con respecto al género; casi no existen diferencias.

Con respecto a la raza; casi no existen diferencias.

Con respecto a la experiencia; a mayor experiencia, mayor productividad y mayor

desempeño.
Con respecto a la religión; pueden ser problemáticas ya que pueden requerir que x
persona tenga que realizar sus rezos en horario laboral.

Con respecto a la orientación sexual; a pesar del gran avance que ha habido, aún no se
tiene una respuesta clara a este factor.

Una variable más profunda es la personalidad.

La cordialidad o afabilidad cuanto mayor sea, mejor afecta a los equipos de trabajo,
menores conflictos, mayor cooperación.

A mayor experiencia laboral, mayor productividad, menor rotación, mayor nivel de

satisfacción.

Las personas proactivas en general se desempeñan mejor porque suelen ser personas
que toman la iniciativa, reciben bien los cambios, reaccionan positivamente ante
situaciones, no suelen requerir supervisión para trabajar bien.

El aprendizaje por experiencias indirectas puede ser aprender de las experiencias de

los otros.

El autocontrol con respecto al aprendizaje hace referencia a la responsabilidad de las

acciones de una persona, etc.
Tema 2: Valores, actitudes y satisfacción
1) Valores: concepto y fuentes

Los valores son: “convicciones básicas de que un modo específico de conducta o

estado final es preferible al opuesto".

Incorporan un elemento de juicio, al incorporar ideas personales sobre "lo bueno", "lo
correcto" o "lo deseable".

Los valores son generalmente inflexibles: los comportamientos a los que hacen
referencia son siempre deseables o siempre indeseables.

Determinan las ideas preconcebidas de los individuos sobre "lo bueno" y sobre "lo
malo".

Los valores tienen atributos de contenido, es decir, conciencia del individuo de que un
modo de comportarse es importante, e intensidad, específica como de importante es
ese modo de comportarse.

En función de la intensidad los valores pueden ser ordenados en un sistema de valores,

que es lo que determina la jerarquía de la escala de valores de un individuo.

Por ejemplo: libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia, justicia.

Si preguntamos por estos valores a cada uno de nosotros, cada uno elaborará su
propio sistema o jerarquía de valores.

¿Por qué son importantes los valores? Pues porque son la base para el entendimiento
de las actitudes, las motivaciones y además influyen sobre nuestras percepciones.

A nivel organizacional porque los valores cubren la racionalidad y la objetividad,

teniendo ideas preconcebidas de lo bueno y lo malo, con lo cual facilitarán o
dificultarán, nuestra adaptación en la organización. Y en especial en momentos en que
haya conflicto.

Por último vamos a ver de dónde proceden nuestros sistemas de valores, es decir,
cuáles son las fuentes de nuestros valores.

Gran parte de nuestros valores se establecen en los primeros años de convivencia,

fruto de nuestras relaciones primarias: familia, escuela, cultura... Podemos decir hoy
día que los valores cambian, son relativamente estables y duraderos, en función de
nuestro componente genético y la forma en que se aprenden.

2) Tipos de valores
Dos son los enfoques para clasificar los valores:
La encuesta de valores de Rokeach y las cohortes laborales contemporáneas.

Centrémonos en el primer enfoque:

Milton Rokeach creó la encuesta de valores a partir de dos conjuntos de valores cada
uno con 18 valores reactivos de valores individuales.

Unos son los valores terminales y otros los valores instrumentales. Pasemos a
describirlos.

Los valores terminales se refieren a estados finales que son deseables. Estos
concluyen las metas que un individuo querría alcanzar durante su vida. Algunos
ejemplos son: Llevar una vida cómoda, emocionante, sentimiento de logro, salvación
religiosa, felicidad, armonía interior, igualdad social, seguridad, paz en el mundo.

Los valores instrumentales son modos preferibles de comportamiento o medios para

alcanzar los valores terminales. Algunos ejemplos son: ser ambicioso, la honestidad,
valentía, responsabilidad ser lógico, imaginativo, reflexivo, independiente.

Varios estudios confirman que los valores del método Rokeach varían de un grupo a
otro. Los individuos en las mismas ocupaciones o categorías tienden a poseer valores
similares.

Un estudio aplicado comparó ejecutivos, sindicalistas y activistas de ONGs. Los

resultados fueron muy interesantes y a continuación sólo destacaremos los valores
listados en primer lugar.

Así, los activistas determinaron como valor terminal la igualdad y como instrumental la
honestidad.

Por su parte los sindicalistas, el valor terminal era la seguridad y la instrumental, la

responsabilidad.

Por último, los ejecutivos. El valor terminal era el respeto a uno mismo y el valor
instrumental, ser honesto.

Es decir, si bien al comparar cada grupo se puede constatar diferencias significativas,

también es cierto que algunas similitudes se pueden observar.

Como conclusión a lo anterior podemos decir que el estudio nos sirve para decir que
el repertorio de valores de Rokeach varía en función de la sociedad y la ocupación.

En términos de la ocupación, porque los trabajadores ejecutivos valoran más la

autoestima y la honestidad mientras que los trabajadores "sindicalizados" valoran más
la seguridad familiar y la responsabilidad.

Es importante destacar que el ámbito cultural puede resultar fundamental.

Además, la edad afecta especialmente a los valores terminales; y finalmente, que las
diferentes generaciones suelen tener una serie de valores diferentes

Las Cohortes

Los investigadores han integrado numerosos análisis recientes de valores laborales en

un modelo de cuatro etapas, donde tratan de agrupar los valores de diferentes
generaciones en la fuerza de trabajo de Etados Unidos.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que no se pueden extrapolar a otras culturas.

Las cuatro generaciones las agrupan en función de la época en la que entraron a

trabajar en sus respectivas organizaciones, que en términos de edad aproximada
actual serían:

En primer lugar estarían los "Veteranos", que entraron a trabajar en los años cincuenta
y que tienen ahora más de 60 años y cuyos valores de trabajo son: un trabajo duro,
seguridad en el trabajo, lealtad en la organización, obediencia, ser conservadores.

En segundo lugar estarían los que tienen entre 45 y 65 años, es la denominada "
Generación Baby Boomers", y cuyos valores laborales dominantes dan gran
importancia a los éxitos, el disgusto con la autoridad, la ambición, la lealtad a la
carrera.

En tercer lugar estarían los que tienen entre 28 y 42 años, es la "Generación X",
interesados en el equilibrio entre la vida personal y el trabajo, orientados a los
equipos, disgusto por las reglas, pero lealtad a las relaciones.

Y finalmente tenemos los de menos de 30 años, son los llamados "Millenials", les gusta
la flexibilidad, las opciones de la vida, la satisfacción en el trabajo, lealtad en las
relaciones y así mismos.

Podemos resumir algunas consecuencias del anterior estudio en términos de

comportamiento ético.

El relevo de los "Veteranos" por los "Boomers" desgastaron en cierto modo los usos de
la ética empresarial hacia un mayor pragmatismo, mayor individualismo y hacia una
lealtad a la carrera.

La llegada de la "Generación X" ha reforzado el apego del individuo a la empresa en la

medida en que se impulsa el trabajo en equipo, hay una mayor relevancia a las
relaciones personales.

Por último, en la "Generación Y" o "Millenials", la realización personal también prima,

pero se espera que se mantenga la lealtad al equipo que tuvo la "Generación X".
 3) Método Hofstede

Uno de los enfoques que se cita con más frecuencia para analizar las variaciones entre
culturas lo aportó Geert Hofstede a finales de la década de los setentas.

Para ello encuestó a más de 116.000 empleados de la empresa IBM en 40 países sobre
sus valores laborales.

Descubrió que los gerentes y empleados divergen en 5 dimensiones:

Distancia del poder, describe el grado en que la gente de un país acepta que el poder
en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual, es decir, que se
toleran grandes desigualdades.

Una baja distancia de poder caracteriza a sociedades que hacen énfasis en la igualdad
y las oportunidades.

Individualismo frente a colectivismo, es el grado en que las personas prefieren actuar

como individuos y que los derechos individuales prevalezcan sobre los demás.

Masculinidad, grado en que la cultura favorece los roles tradicionales masculinos de

logro, poder y control. Un alto nivel de masculinidad significa la existencia de roles
bien diferenciados en la sociedad.

Tolerancia a la incertidumbre, grado en que los habitantes de un país prefieren

situaciones estructuradas evitando ansiedades y ambigüedades e incertidumbres.

Orientación a largo plazo, es el grado en que una sociedad se orienta más hacia el
futuro, hacia el ahorro, constancia o tradición.

Bien, vamos a verlo sobre el terreno y para ello nos vamos a ir a la web que tiene el
Centro Hofstede, donde realizan sus estudios.

Como podéis comprobar ya aparece en el menú la posibilidad de elegir el país.

Hagámoslo, por ejemplo, eligiendo España.

Y que vemos que nos aparecen las cinco dimensiones mencionadas. ¿Cinco? No, seis.
¿Por qué seis? Porque lo que han hecho es actualizarlo a nuestros tiempos,
introduciendo una nueva dimensión que es la indulgencia.

En el gráfico observamos las puntuaciones y si descendemos en la página tenemos

descrito el análisis de las mismas.

Si además queremos una comparación con otro país, basta con seleccionar en el menú
de comparación y obtendremos el gráfico comparativo.
Así, por ejemplo, escojo India y se observa que las puntuaciones son, en tolerancia a la
incertidumbre y distancia al poder, muy diferentes con España.

Como veis, es un estudio interesante de los valores entre culturas.

Los principales resultados del estudio de Hofstede nos aportan algunas conclusiones:

Ciertos resultados están relacionados con el grado de desarrollo social.

China y África soportan bien la distribución desigual del poder, al revés que Estados
Unidos y Holanda.

Los ciudadanos de Estados Unidos aparecen como más individualistas que los
ciudadanos asiáticos.

En otros casos, los resultados son más ambiguos: Holanda y Alemania, por ejemplo,
difieren en sus preferencias por la cantidad/calidad de vida.

¿Qué se concluye del estudio?

La principal crítica es que son datos de una sola compañía y que tiene treinta años de
antigüedad.

Las principales implicaciones para el comportamiento organizativo son:

Un fuerte sesgo cultural en los estudios por estar hechos por estadounidenses.

Que no todas las teorías son universales a las culturas, debemos tener en cuenta los
valores culturales al intentar entender la conducta de personas de otros países.

Con estas dimensiones, este estudio permitió hacer comparaciones entre países.

Actualmente podemos consultar la web del Centro Especializado en Estudios

Internacionales de Cultura y comprobar las puntuaciones para cada país.

Programa Globe

El marco Globe para evaluar las culturas fue creado en 1993 y es un programa de
investigación denominado "Global Leadership and Organizational Behaviour
Effectiveness".

Se trata de una investigación multicultural continua sobre el impacto del liderazgo y la

cultura nacional.

Se utilizan datos de 825 organizaciones en 62 países.

Surge como alternativa al estudio de Hofstede.

La principal diferencia del marco Globe es que incorpora nuevas dimensiones, como la
orientación humana. Es decir, el grado en que una sociedad recompensa a sus
miembros por ser altruistas, generosos, amables con los demás.

Y la orientación al desempeño, grado en que una sociedad fomenta y recompensa a

sus miembros por la excelencia y mejora continua de su desempeño.

El equipo Globe ha identificado nueve dimensiones en que difieren las culturas

nacionales.

En este nuevo estudio se consideran las siguientes dimensiones:

Asertividad, hasta qué punto se potencia el ser duro y competitivo.

Equivale a la cantidad de vida de la dimensión de Hofstede.

Orientación al futuro o a largo plazo.

Diferenciación sexual, grado en el que la sociedad acentúa la diferencia los roles.

Evasión de la incertidumbre.

Distancia al poder.

Individualismo frente a colectivismo.

Colectivismo en grupo, grado en que los individuos de la sociedad se identifican con el

mini grupo al que pertenecen, por ejemplo, familia, amistades, empresa.

Orientación a los resultados, grado en que la sociedad estimula y premia el éxito de sus
individuos.

Y finalmente la orientación humana, grado en que la sociedad premia a los justos,

altruistas, e interesados por los demás.

Algunas de estas dimensiones, como distancia de poder, individualismo/colectivismo,

intolerancia a la incertidumbre, diferencia por géneros y orientación al futuro, como
hemos dicho, son equivalentes a las dimensiones de Hofstede.

Si bien se puntúan resultados para todos los países, vamos a destacar sobre todo para
España:

La puntuación es especialmente alta en asertividad y distancia al poder, sin embargo,

la puntuación es especialmente baja en orientación humana.

4) Actitudes: definición, componentes y tipología

Parece que tenemos actitudes hacia cualquier cosa, ya sean nuestros líderes, nuestra
facultad o universidad, nuestras familias o nosotros mismos.

Las actitudes son declaraciones evaluativas, favorables o desfavorables, sobre objetos,

personas o acontecimientos.

Reflejan la forma en que nos sentimos respecto a algo.

Cuando digo "me gusta mi trabajo", estoy expresando mi actitud hacia el trabajo.

Las actitudes son complejas.

Si se le pregunta a la gente cuál es su actitud respecto a la religión, Paris Hilton o la

organización en la que trabaja, puede que se reciba una respuesta sencilla, pero las
razones subyacentes a estas respuestas serán probablemente más complejas.

Para comprender las actitudes tenemos que analizar sus propiedades o elementos
fundamentales.

Normalmente los investigadores han supuesto que las actitudes tienen tres elementos:
la cognición, el afecto y la conducta.

La afirmación "mi salario es bajo" es una descripción.

Es el componente cognitivo de una actitud: la faceta de una actitud que es una

descripción o una creencia de cómo son las cosas.

Sienta las bases de una parte más crítica de la actitud, el componente afectivo.

El afecto es la parte emocional o de sentimiento de una actitud, como refleja la

expresión "me indigna lo poco que me pagan".

Finalmente, y como analizaremos en detalle más adelante, el afecto puede tener

determinados resultados conductuales.

Es el componente conductual de una actitud y hace referencia a la intención de

comportarse de determinada manera hacia algo o alguien.

Siguiendo con el ejemplo, "voy a buscarme otro trabajo en el que me paguen más".

Considerar los tres elementos anteriores, cognición, afecto y conducta, de las actitudes
resulta útil para comprender su complejidad y la posible relación con el
comportamiento de los empleados.

Recuerda que estos elementos están estrechamente relacionados entre sí y que la

cognición y el afecto, en concreto, son inseparables en muchos sentidos.
El cuadro ilustra cómo se relacionan los tres componentes de una actitud y, como se
ha señalado, aunque a menudo pensamos que la cognición causa el afecto y éste a su
vez la conducta, lo cierto es que resulta difícil separar estos tres componentes.

Las personas podemos tener miles de actitudes, pero el comportamiento organizativo

se centra en un número muy limitado de actitudes relacionadas con el trabajo.

Estas actitudes hacen referencia a las evaluaciones positivas o negativas que tienen los
empleados de las distintas facetas de su entorno a laboral.

La mayor parte de la investigación ha analizado el papel de tres actitudes: satisfacción

laboral, implicación en el trabajo y compromiso organizacional.

Otras actitudes que también han atraído atención a los investigadores son el apoyo
organizacional percibido y la participación de los empleados.

El término "satisfacción laboral" describe el sentimiento de una persona hacia su

trabajo y resulta de la evaluación que realiza de sus características.

Las personas con una alta satisfacción laboral tienen sentimientos positivos sobre su
trabajo, mientras que las personas insatisfechas tienen sentimientos negativos.

Cuando hablamos de las actitudes de los empleados, en realidad hacemos referencia a

la satisfacción laboral. De hecho, suelen utilizarse ambas expresiones como sinónimos.

En estrecha relación con la satisfacción laboral se encuentra el concepto de

"implicación en el trabajo".

La implicación en el trabajo mide el grado en que las personas se identifican

psicológicamente con su trabajo y y consideran que su nivel de desempeño es
importante para su auto-valoración.

Los empleados con una elevada implicación se identifican con el trabajo que hacen y
realmente les importa lo que hacen.

La tercera actitud laboral que vamos a analizar es el "compromiso organizativo", un

estado en que el empleado se siente identificado con una organización concreta y sus
objetivos y deseos son permanecer en dicha organización.

Así, una elevada implicación laboral significa que un empleado se siente identificado
con su trabajo, mientras que un elevado compromiso significa que se siente
identificado con la organización en la que trabaja.

En las organizaciones las actitudes son importantes dado su componente conductual.

Por ejemplo, si los trabajadores creen que los supervisores, los auditores, los jefes, los
ingenieros que miden tiempos y movimientos están conspirados para hacerles trabajar
más duro por el mismo dinero o menos, tiene sentido intentar comprender cómo se
forman estas actitudes, su relación con la conducta en el trabajo y cómo se podrían
alterar.

Encuestas de actitud

Las encuestas actitud son cuestionarios para conseguir opiniones de los empleados
sobre su trabajo, equipos, supervisores y la organización en general.

Las encuestas de actitud son interesantes para la gerencia pues, primero,

proporcionan un "feedback" valioso del modo en que los empleados perciben sus
condiciones de trabajo, y segundo, son de gran utilidad para mejorar la comunicación
ascendente, es decir, son el instrumento de la gerencia para arreglar conflictos.

En la diapositiva podéis comprobar las distintas preguntas referidas al contenido del

trabajo, a la relación con el jefe, o con los compañeros.

La forma de contestar es a través de una escala de Lickert que va de 1 a 5, siendo 1

muy en desacuerdo y 5 muy de acuerdo.

Lo que se pretende con este tipo de cuestionarios es saber un poco más de lo que el
empleado piensa de su lugar de trabajo.

5) Teoría de la Disonancia Cognitiva

Vamos a describir la teoría denominada Disonancia Cognitiva de León Festinger.

Festinger argumentaba que cualquier forma de inconsistencia es incómoda, y que los

individuos tratarán de reducir la disonancia y, en consecuencia, la incomodidad.

Por supuesto, ningún individuo puede evitar por completo la disonancia.

Digo a mis hijos que se laven los dientes después de cada comida pero yo no lo hago.

El deseo de reducir la disonancia estaría determinado por la importancia de los

elementos que la crean, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los
elementos y las recompensas que pueden estar involucrados en la disonancia.

Si los elementos que crean la disonancia son poco importantes, la presión para corregir
el decir el desequilibrio será baja.

Si son importantes, experimentará un alto grado de disonancia cognitiva y cambiará el

comportamiento o la actitud.

Si perciben que la disonancia es un resultado incontrolable es menos probable que

sean receptivos al cambio de actitudes.
Si se requiere seguir el comportamiento como resultado de instrucciones del jefe, la
presión para reducir la disonancia será menor que si el comportamiento tuviera lugar
de manera voluntaria.

Aunque exista la disonancia, puede ser racionalizada y justificada.

Las altas recompensas que acompañan a una alta disonancia tienden a reducir la
tensión inherente a ésta mediante el incremento del lado de la consistencia en el
balance del individuo.

Esta teoría puede ayudar a predecir la propensión a involucrarse en el cambio de

actitudes y del comportamiento.

Si los requisitos de un puesto piden a los individuos que hagan o digan cosas que
contradicen su actitud personal, por ejemplo, un reclutador que tiene que decir cosas
buenas sobre la compañía con que nos está muy de acuerdo, ellos tenderán a
modificar dicha actitud con el fin de hacerla compatible con la cognición.

6) La satisfacción laboral

Hemos definido la satisfacción laboral como un sentimiento positivo sobre un trabajo,

resultante de la evaluación de sus características. Es evidente que esta definición es
muy general. Sin embargo, la amplitud es inherente a este concepto.

Recordad que el puesto de trabajo de una persona es algo más que las actividades
evidentes de mover papeles, escribir un código de programación, atender a los clientes
en un bar o conducir un camión.

Los trabajos requieren interactuar con los compañeros de trabajo y con los jefes,
cumplir las políticas y normas de la organización, satisfacer normas de desempeño,
soportar condiciones laborales que suelen ser inferiores a lo que uno desearía.

Esto implica que la valoración que hace un empleado de su grado de satisfacción con el
puesto de trabajo es la suma compleja de una serie de elementos discretos.

Así pues, ¿cómo medimos ese concepto?

Los dos enfoques más utilizados son la calificación global y una suma de puntuaciones
sobre diferentes facetas laborales.

El método de la calificación global no es más que la respuesta a una pregunta general

del tipo: "En términos generales, ¿hasta qué punto se considera satisfecho con su
trabajo?"
Los entrevistados marcan con un círculo una cifra entre 1, muy insatisfecho y 5, muy
satisfecho.
El otro enfoque de la suma de facetas laborales es más sofisticado. Identifica
elementos claves de un puesto de trabajo y pregunta a los empleados qué sienten al
respecto.

Los elementos típicos en este caso son: el contenido del trabajo, la supervisión, el
salario, las oportunidades de promoción y las relaciones con los compañeros.

Los entrevistados califican cada elemento usando una escala normalizada y los
investigadores suman estas calificaciones para obtener una puntuación general de la
satisfacción.

¿Es mejor alguno de los dos enfoques? Intuitivamente cabría esperar que la suma de
las respuestas a cada uno de las factores laborales ofrezca una evaluación más precisa
de la satisfacción laboral.

Sin embargo, la investigación no respalda esta intuición.

Se trata de uno de esos casos infrecuentes en que lo sencillo funciona tan bien como lo
complejo, y las comparaciones entre los dos métodos indican que ambos son
igualmente válidos.

La mejor explicación de este resultado es que el concepto de satisfacción laboral es en

sí mismo tan genérico que con unas pocas preguntas generales se puede capturar sus
esencia. Otra explicación podría ser que la suma de las facetas laborales ignora algunas
facetas importantes. Ambos métodos resultan útiles.

¿Qué genera satisfacción laboral? Piensa en el trabajo que te gustaría tener.

Lo más probable es que te guste el trabajo en sí que te encarguen.

De hecho, de las principales facetas de la satisfacción laboral el trabajo en sí, la

retribución, las oportunidades de promoción, la supervisión y los compañeros, el
disfrute del trabajo en sí mismo, muestra una correlación positiva más fuerte con la
satisfacción laboral general.

Los trabajos interesantes que ofrecen formación, variedad, independencia y control,

son los que más satisfacen a los empleados.

En otras palabras, la mayoría de la gente prefiere un trabajo interesante y estimulante

a un trabajo que es predecible y rutinario.

En general se puede concretar que la satisfacción depende de: trabajo mentalmente

desafiante, recompensas justas, condiciones de trabajo buenas, compañerismo y la
adecuación de la personalidad al puesto, ya que contribuye a evitar frustación.

Satisfacción laboral y desempeño en el trabajo.

Algunos investigadores solían pensar que la relación entre satisfacción laboral y
desempeño era un mito de los directivos.

Pero una revisión de 300 estudios indica que la correlación es bastante fuerte.

A medida que pasamos del nivel individual al de la organización también encontramos

respaldo adicional a la relación entre satisfacción y rendimiento.

Cuando se recopilan datos sobre la satisfacción y la productividad para el conjunto de

una organización, vemos que las organizaciones con más empleados satisfechos
tienden a ser más eficaces que las organizaciones con menos empleados satisfechos.

Se ha encontrado una relación consistentemente negativa entre satisfacción laboral y

absentismo, pero la correlación es moderada o débil.

Aunque es más probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo, hay otros
factores que afectan a la relación y reducen el coeficiente de correlación.

Por ejemplo, las organizaciones que proporcionan prestaciones por enfermedad muy
liberales pueden animar a sus empleados a tomarse un día libre.

Suponiendo que tienen intereses variados, los empleados pueden encontrar su trabajo
satisfactorio y, aún así, querer disfrutar de un fin de semana de tres días o broncearse
en un cálido día de verano, si esos días libres no acarrean un castigo.

La satisfacción laboral también se relaciona negativamente con la rotación de los

empleados, pero esta correlación es más fuerte que la observada en el absentismo.

Sin embargo, hay también otros factores, como las condiciones del mercado laboral,
las expectativas sobre las oportunidades de trabajo alternativas, y la antigüedad en la
organización, que restringe notablemente la decisión del empleado de dejar su trabajo
actual.

La evidencia indica que un moderador importante de la relación entre satisfacción y

rotación es el nivel de desempeño del empleado.

En concreto, la satisfacción es menos importante para predecir la rotación en el caso

de los empleados con un desempeño superior.

¿Por qué? La organización suele hacer un esfuerzo considerable para conservar a estos
empleados. Reciben incrementos salariales, alabanzas, reconocimientos,
oportunidades de promoción ... Mientras que suele ocurrir lo contrario en el caso de
los empleados con un mal desempeño.

La organización se esfuerzan menos por manternerlos.

Puede que incluso se produzcan sutiles presiones para animarlos a salir de la
organización.

Por tanto, parece que la satisfacción laboral es más importante para influir en que los
empleados con mal desempeño se queden, que para influir en que los empleados con
mejor desempeño se vayan.

Independientemente del nivel de satisfacción, es más probable que los empleados con
un desempeño superior se queden en la organización porque el reconocimiento, las
alabanzas y las demás recompensas les dan más razones para hacerlo.

Un apunte especial es la relación entre satisfacción laboral y satisfacción o atención al

cliente. Los empleados del sector servicios tienen que interactuar frecuentemente con
los clientes.

Puesto que la dirección de las organizaciones de servicios debe preocuparse por

agradar a sus clientes, resulta razonable preguntarse: ¿está relacionada la satisfacción
de los empleados con los resultados positivos para el cliente?

Para los empleados que tienen un contacto habitual con los clientes la respuesta es
"si". La evidencia indica que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y
lealtad del cliente.

En las organizaciones de servicios la retención y el abandono de los clientes dependen

en gran medida de cómo les traten los empleados de primera línea.

Es más probable que los empleados satisfechos sean amables, se muestren alegres y
reaccionen a las necesidades del cliente, aspectos muy apreciados por este último.

Y, puesto que los empleados satisfechos suelen cambiar menos de empleo, es más
probable que los clientes se encuentren con caras familiares y obtengan un servicio de
un empleado con más experiencia.

Estas cualidades mejoran la satisfacción y la lealtad del cliente.

La relación también parece ser válida en sentido inverso: aquellos clientes

insatisfechos pueden aumentar la insatisfacción de los empleados.

Los empleados que mantienen contacto habitual con los clientes afirman que los
clientes maleducados, desconsiderados, e irracionalmente exigentes afectan
negativamente a su satisfacción laboral.

Hay empresas que están empezando a reaccionar ante esta evidencia empírica.

Para ello se centran en mejorar también la satisfacción de los empleados, al entender

que esto permitirá conseguir su objetivo de tener clientes contentos.
Estas empresas intentan contratar empleados amables y optimistas, forman a los
empleados sobre la importancia del servicio al cliente, recompensan un buen servicio,
proporcionan entornos de apoyo para los empleados y hacen un seguimiento de la
satisfacción de los empleados utilizando encuestas de actitud.

A continuación vamos a describir el impacto de los empleados satisfechos e

insatisfechos en el lugar de trabajo utilizando el estudio de Rusbult and Lowery, de
1985.

El hecho de que los empleados estén contentoscon su trabajo o no tiene

repercusiones.

El marco de salida-voz- lealtad-negligencia resulta útil para comprender las

repercusiones de la insatisfacción.

Este marco predice cuatro posibles respuestas en los empleados insatisfechos que
difieren entre sí en dos dimensiones: constructiva/destructiva, activa/pasiva.

Estas respuestas se definen de la siguiente manera.

Salida: es una respuesta que implica que el empleado dirige su conducta hacia el
abandono de la organización, incluyendo buscar un nuevo cargo y dimitir.

Voz: intentar de forma activa y constructiva mejorar las condiciones en el trabajo,

incluyendo la sugerencia de mejoras, el análisis de los problemas con los supervisores y
el inicio de actividades sindicales de negociación.

Lealtad: esperar de forma pasiva pero optimista a que mejoren las condiciones,
incluyendo la defensa de la organización ante críticas externas y confiar en que la
organización y la dirección harán "lo que haya que hacer".

Negligencia: permitir de forma pasiva que las condiciones empeoren , lo que incluye
absentismo crónico, llegar siempre tarde, esfuerzo reducido o mayor tasa de errores.

Las respuesta de salida y negligencia abordan las variables relativas al desempeño,

productividad, absentismo y rotación.

Pero este modelo amplía las posibles respuestas de los empleados al incluir la voz y la
lealtad.

Conductas constructivas que permiten a los empleados tolerar situaciones

desagradables o revivir condiciones laborales satisfactorias.

Esto nos ayuda a comprender situaciones como las que a veces se dan en plantillas con
un sindicato en que se combinan la baja satisfacción laboral y la baja rotación.
Los trabajadores que pertenecen a un sindicato suelen expresar su insatisfacción
mediante procedimiento de quejas o en negociaciones contractuales formales.

Estos mecanismos de vocalización les permiten seguir en su trabajo al tiempo que se

convencen así mismos de actuar para mejorar la situación.

Aunque este marco resulte útil para identificar las posibles consecuencias de la
insatisfacción laboral es bastante general.

7) Aplicaciones para la gerencia

Los valores influencian fuertemente las actitudes de una persona.

Se pueden usar métodos como el de Rokeach para comparar los valores de los
empleados con los esperados por la organización.

Se tiene que vigilar las actitudes de los empleados porque advierten de posibles
problemas que inciden sobre la rotación y el absentismo.

Finalmente, los empleados tienden a disminuir su disonancia cognitiva y la empresa

puede incidir en cómo hacerlo.

¿Qué implicaciones nos sugiere lo anterior?

Los directivos deberían interesarse por las actitudes de sus empleados porque estas
actitudes pueden advertirles de posibles problemas e influyen sobre la conducta en el
lugar de trabajo.

Los empleados satisfechos y comprometidos presentan, por ejemplo, menores tasas

de rotación y absentismo. Y también realizan mejor su trabajo.

Puesto que los directivos quieren minimizar las ausencias y las dimisiones, sobre todo
de sus empleados más productivos, tendrán que hacer cosas para generar actitudes
positivas hacia el trabajo.

Como afirmaba un artículo: "una buena medida de la actitud general hacia el trabajo
es una de las informaciones más útiles que puede tener una organización sobre sus
empleados".

Lo mejor que pueden hacer los directivos para aumentar la satisfacción de sus
empleados es centrarse en las partes intrínsecas del trabajo, como hacer que sea un
trabajo interesante y estimulante.

Aunque probablemente un salario bajo no atraerá a empleados de alta calidad a la

organización, ni mantendrá a los empleados con mejor desempeño, los directivos
deberían saber que un salario alto por sí solo no creará un entorno laboral
satisfactorio.
Una plantilla satisfecha no garantiza el éxito de una organización, pero la evidencia
disponible indica que todo lo que puedan hacer los directivos para mejorar las
actitudes de los empleados probablemente incrementará la eficacia organizacional.
Tema 3: Las emociones y los estados de ánimo
1) Las emociones y los estados de ánimo: Introducción y relevancia

En nuestra cultura hemos asociado esta imagen al amor y este órgano a la central de
las emociones, pero desde hace poco más de dos décadas está destronando el cerebro
al corazón como órgano vinculado a las emociones.

Los avances en neurociencia y el bestseller de Inteligencia emocional de Daniel

Goleman son pilares fundamentales de ese cambio de paradigma.

El paradigma que heredamos valoraba lo racional y miraba con recelo lo emocional,

asociándolo a lo irracional y subjetivo.

Además, se confinó a las emociones al territorio de lo íntimo y lo privado, cuando en

realidad estas nos acompañan en todos los actos de nuestra vida.

Estos factores hicieron creer durante mucho tiempo que por lo tanto, en las
organizaciones, en el trabajo, en público se podían expresar pocas emociones, lo que
nos condujo a estar poco acostumbrados a conectar con las emociones, a reconocerlas
y aceptarlas.

Desde el nuevo paradigma no existen organizaciones libres de emociones, por lo que

reprimirlas u ocultarlas puede acarrear consecuencias no favorables, por lo que se
hace necesario formarse emocionalmente para facilitar la toma de conciencia y la
regulación de las emociones propias y ajenas.

¿Por qué? Debido a que las emociones son un aspecto fundamental en los vínculos y
en el clima, ya que se generan en las relaciones con los otros y en la imagen que estos
nos devuelven de nosotros mismos.

Además, se sabe que en el trabajo podemos encontrar una fuente de bienestar o de

malestar, de realización o de anulación personal, de disfrutar o de padecer con lo que
hacemos y de lo que vivimos.

Incluso hay quien considera que son poco modificables o influenciables por responder
a su dotación genética, por ejemplo, cuando dicen "yo soy así".

Investigaciones sobre el impacto de las emociones en el ámbito laboral demuestran

que los sentimientos personales repercuten en el conjunto de los trabajadores en el
que se conoce como contagio emocional, generando un ambiente agradable,
productivo, eficaz y de crecimiento o todo lo contrario.

Por eso las emociones regulan las relaciones sociales y ponen en juego el equilibrio
personal y el bienestar social.
Por todo ello hablar de emociones en las organizaciones es fundamental para los
responsables de departamentos de Recursos humanos y para líderes y equipos.

En este módulo veremos qué son y cómo influyen las emociones en las personas y
cómo podemos hacer de estas una dimensión facilitadora de la gestión de grupos y del
desarrollo personal y profesional.

Para ello se explicará la importancia de las neurociencias en este sentido y la

regulación de las emociones desde las aportaciones de la inteligencia emocional.

Para trabajar con ellas debemos discriminar las percepciones, atribuciones y

representaciones valorativas que se van construyendo sobre sí mismo, los demás y sus
interacciones.

Pero también debemos aprender a exteriorizarlas de una forma socialmente adecuada

ya que canalizar bien las emociones facilitará las relaciones, incluso evitar conflictos o
enfermedades.

Para que esto sea posible y conduzca a los resultados esperados, además de reconocer
las emociones y canalizarlas hay que crear un entorno receptivo a las mismas.

Este debe ser capaz de contenerlas, respetarlas y darles una orientación positiva. Asi
no se bloquean y se transforman.

Un entorno receptivo y sensible y respetuoso de las emociones en por sí mismo

contenedor y transformador.

Cuando las emociones se veían como perniciosas o que interferían u obstaculizaban las
interacciones llevaban a socavar el clima de trabajo, conduciendo al retiro emocional y
a la despersonalización de las relaciones.

Pero hablar de emociones en la empresa no es un discurso sensiblero, es hablar no

sólo de bienestar sino también de rendimiento y eficacia.

Las emociones mal canalizadas se traducen en conductas desadaptativas: como no

concentrarse, a más descuidos en las tareas, malestar, preocupación...

Todo ello puede repercutir a nivel físico aumentando los estresores que influyen en el
desempeño, en la actitud y en el comportamiento, empeorando el ánimo,
aumentando la irritabilidad, causando bajas...

Por lo tanto, no estar concentrado puede disminuir la productividad e incrementar el

riesgo de accidentes de trabajo, fallos en la producción o malestar en los grupos.

Todo ello se traduce en dinero: ganar menos o gastar más por las bajas y daños que
puedan causar.
Por lo tanto, cuidar la dimensión emocional en las organizaciones no es un aspecto
más, es ocuparnos por el corazón de la empresa.

Vamos a ver las diferencias entre emociones, sentimientos y estados de ánimo. Las
emociones es un programa innato de adaptación al medio.

Los sentimientos son la cognición sobre la emoción, es un proceso de conocimiento de

aquello que nos emociona.

Un estado de ánimo son estados de humor.

El carácter en las emociones es situacional.

En los sentimientos tiene un carácter generalizador que trasciende la situación que lo

generaron.

Los estados de ánimo dependen de las valoraciones globales del mundo que nos
rodea.

El origen de las emociones son reacciones instantáneas y automáticas, el de los

sentimientos es una paulatina aparición y en los estados de ánimo tiene una causa
poco clara.

En cuanto a la expresión de las emociones son más próximas a reflejos innatos, como
manifestaciones fisiológicas.

En el caso de los sentimientos el resultado de la transformación de una emoción se

expresa a través de estas y en los estados de ánimo no están asociados a expresiones
distintivas sino más bien genéricas.

La duración de las emociones es breve, en el caso de los sentimientos permanecen por

un período relativamente prolongado, son estables.

Los estados de ánimos son de mayor duración.

La intensidad de las emociones son intensas, los sentimientos son de mediana o alta
intensidad y los estados de ánimo son menos intensos.

En cuanto a la orientación de las emociones, están originadas frente a personas o a

situaciones.

En el caso de los sentimientos son originados frente a personas o situaciones, en

cambio los estados de ánimo no se dirigen a personas o eventos.

La aparición de las emociones son desde el nacimiento.

En cuanto a los sentimientos, se desarrollan más tarde, producto de la madurez.

Veámoslo en un ejemplo que nos aporta Sorín: el miedo es una emoción pero la
desconfianza es un sentimiento, el arrebato amoroso es una emoción pero la amistad
y la simpatía son sentimientos.

2) Neurociencia y emociones
Las emociones: qué son y cómo funcionan

Según Nickel las emociones derivan de la percepción que las personas tengan de una
situación o un suceso en función de sus metas y del significado que atribuyen a esos
sucesos, por lo que las emociones dependen del contexto.

Funes añade que las emociones proporcionan además, dirección, prioridad,

sensibilidad y predisponen o imposibilitan tendencias de acción, ya que se actuará de
una manera o de otra en función de la emoción que esté influyendo.

Y es por esto que pensamientos, sentimientos y acción son inseparables,

condicionando así el resultado de la interacción social.

Las emociones se manifiestan como respuestas, señales o reacciones, es decir,

cambios neurofisiológicos.

Además, las emociones son influidas por y/o influyen en la identidad, es decir, las
características de la persona, el contexto, la cultura, la ideología, la moral, el poder y
los límites de cada sociedad, y sus condiciones, que son las circunstancias concretas en
las que se producen los hechos.

Son reguladores de nuestras acciones, aportan equilibrio, adaptabilidad y orientan a la

supervivencia y el bienestar.

Por todo lo expuesto, vemos que en las emociones hay tres componentes
involucrados: fisiológicos, cognitivos y conductuales.

Las respuestas neurofisiológicas, alteraciones en la respiración, secreciones

hormonales, rubor, etcétera, son difíciles de controlar por el sujeto y generalmente se
manifiestan en elementos conductuales: expresiones faciales, lenguaje no verbal, el
tono de voz, etcétera.

En las respuestas conductuales intervienen los elementos fisiológicos y cognitivos, que

son los pensamientos, creencias que se desencadenan ante la situación e influyen en la
elaboración de la respuesta.

Hemos visto qué son y cómo funcionan las emociones, en el punto siguiente vamos a
ver los tipos de emociones siguiendo el modelo de Plutchik: hay otros pero buscamos
un enfoque que explique de una manera sencilla un tema complejo.
Pero antes de acabar, vamos a incidir en el tema del contexto, ya que resulta
importante entender el funcionamiento y sentido de las emociones en el ámbito
laboral.

Como estamos viendo a lo largo de este módulo, las emociones no son inmodificables.

En el proceso de socialización natural, el que se hace espontáneamente en las

interacciones con los otros, y en los formales, a través de cursos o entrenamientos, se
van produciendo una modificación o transformación de las emociones.

En este proceso intervienen tanto lo cognitivo, creencias y valores personales, como lo

cultural, las creencias y valores de la sociedad, la empresa, etcétera.

Y este proceso se puede realizar tanto explícita como implícitamente, como hemos
dicho.

Esto tiene un correlato emocional: veamos en algunos ejemplos.

El sentimiento de pertenencia a una organización, muy claro en la iglesia y en el

ejército por ejemplo, o el sentimiento de contribuir a la sociedad que es más típico de
las profesiones sanitarias y educativas.

El sentimiento de defensa de la justicia en las ramas jurídicas, en la participación en

ONGs, etcétera.

También en muchos casos las emociones son herramientas de trabajo.

Normalmente en estos casos no son tanto emociones experimentadas sino más bien
manifestadas, aprendidas y/o entrenadas que son las adecuadas para cada situación.

Cuando un empleado de Atención al cliente transmite tranquilidad como parte de su

estrategia de calmar al cliente, aunque él personalmente no esté tranquilo, o también
cuando un médico se muestra afectado al dar un diagnóstico grave para empatizar con
el paciente a pesar de que para el médico sea algo rutinario y típico.

Otro ejemplo de esto sería, cuando en una operación un policía se manifiesta valiente
y seguro aunque tenga miedo.

Cualquiera sean los motivos, es evidente que para el mejor ajuste del trabajador a su
entorno, cuanto más se conozca, más adecuado será para el desempeño de sus
funciones y más eficaz para la organización, incluso en algo tan personal como son sus
rasgos emocionales.

3) Tipos de emociones
Ya hemos visto que las emociones son esenciales para la adaptación al entorno laboral.
Expresan el ajuste o el desajuste al mismo, y de cara a la dirección de personas, la
gestión de clientes, las relaciones con los compañeros, etcétera son una herramienta
muy valiosa para crear organizaciones más saludables y productivas.

Observar las emociones que expresan los empleados, clientes, directivos, etcétera nos
aporta información sobre el significado y las valoraciones que atribuyen a lo que les
rodea, siendo fundamentales para la toma de decisiones, la resolución de conflictos, la
creatividad, etcétera.

En el entorno laboral compartimos muchas horas con personas diferentes en

interdependencia muy estrecha.

Esto convierte a las empresas en campos minados de emociones, lo que

repercute directamente en el clima afectivo del grupo de trabajo o la empresa.

Como ya sabemos, las emociones son reacciones específicas, dirigidas a algo o a

alguien en concreto, mientras que los estados de ánimo son más generales y
duraderos, menos intensos y caracterizados en términos generales como positivos o
negativos (“estoy de muy buen humor”, “hoy me encuentro con un poco de bajón”)

Los estudios transculturales de Eckman y colaboradores han revelado que existen seis
emociones básicas universales.

Es decir, emociones que se dan en todas las culturas, países y etnias, teniendo unos
rasgos psicofisiológicos comunes que nos permiten identificarlas correctamente con
facilidad.

Las seis emociones universales básicas son:

Alegría, tristeza, miedo, sorpresa, disgusto o asco y enfado.

Hay otras emociones secundarias que surgen como combinación de estas emociones
básicas primarias (envidia, celos, etcétera), pero tienen otros matices culturales, cuya
expresión e identificación no las hace tan evidentes como estas emociones primarias.

Si observáis las imágenes, podréis identificar las seis emociones básicas con facilidad
(incluso los estudios con bebés indican que son capaces de identificar estas emociones
en sus progenitores o cuidadores).

Como son emociones muy básicas, no necesitan definición, pero sí es interesante

reflexionar sobre ellas.

Podríamos caracterizar las emociones primarias en la dimensión tanto positiva como

negativa.
A priori, podríamos decir que la alegría es una emoción positiva y que el enfado es una
emoción negativa.

Sin embargo, toda reacción emocional tiene una función y es en el contexto concreto
donde adquiere sentido.

Por ejemplo, si una empresa pierde un concurso competitivo, algunos empleados

pueden sentir enfado o tristeza.

A priori, podríamos juzgar estas emociones como negativas; sin embargo, estas
emociones pueden indicar que los empleados sienten una gran identificación y
compromiso con la compañía, y adecuadamente gestionadas estas emociones de
enfado y tristeza pueden llevarles a trabajar más duro la próxima vez para ganar el
concurso.

Por lo tanto, es importante que identifiquemos el tipo de emoción, pero también qué
la generó y cómo manejarla adecuadamente.

Lo que está claro es que hay emociones que contribuyen en mayor medida al bienestar
y al desempeño laboral.

Por eso, debemos promover un estado emocional positivo en los trabajadores para
favorecer la toma de decisiones, el clima general y el rendimiento.

4) Manejo de emociones

Gestión de emociones

Vamos a ver qué es la inteligencia emocional.

Salovey y Mayer se refieren a ésta como la capacidad de percibir,comprender y utilizar

las emociones.

Goleman añade que también hay que manejar adecuadamente las relaciones que
sostenemos con los demás y con nosotros mismos, ya que la incapacidad de reconocer
nuestros verdaderos sentimientos nos deja a merced de ellos.

Es a partir del modelo desarrollado por estos autores que la investigación empírica y el
desarrollo de programas de entrenamiento cobran sentido y mayor rigurosidad y
coherencia.

Para ello, hace referencia entonces a la inteligencia intrapersonal y a la interpersonal

que veremos en el siguiente apartado.

Por lo tanto, cada vez más la inteligencia emocional es un elemento predictivo del
éxito, ya que la calidad de las decisiones depende de la calidad de las emociones y si
somos capaces de reconocer las emociones y actuamos en concordancia con lo que
sentimos y las orientamos positivamente, es decir, no destructivamente, entonces nos
colocan en la vía del éxito, la eficacia o la satisfacción personal.

Esto se puede lograr mediante el entrenamiento, es decir, no están determinadas por

una dotación genética inmodificable, sino que cada uno puede mejorar en aquellos
aspectos en los que tiene más dificultades o necesidades, ya que la inteligencia
emocional promueve también el desarrollo y la superación personal.

La conexión entre los factores emocionales y el desarrollo de las competencias en el

trabajo, resulta útil en el desarrollo de personas y en la asignación de funciones, ya que
una mejor adaptación al entorno son personas más flexibles, creativas y se establecen
relaciones de confianza y colaboración.

Debemos considerar dos dimensiones: una orientada a la percepción, evaluación y

expresión de las emociones, vinculado especialmente al reconocimiento de las
emociones en uno mismo y en los demás.

La percepción es la organización e interpretación de la información que provee el

ambiente, lo cual conlleva a la evaluación de la situación en la que debe regir el
principio de realidad, es decir, buscar la objetividad siendo consciente de los sesgos
que pueden afectarla.

Por lo tanto las emociones actúan en nuestra forma de procesar la información y

reflexionar y a dirigir la atención hacia lo importante. Estos significados, conceptos e
ideas existen subjetiva y objetivamente y se plasman en palabras.

Ortiz Ocaña apunta con acierto que ninguna actividad humana es puramente cognitiva,
puramente afectiva o puramente práctica, lo cognitivo, lo instrumental y lo afectivo
son inseparables en el funcionamiento normal de un ser humano.

La expresión de las emociones aparecerá por la vía verbal, pero también por la no
verbal, porque los estímulos físicos de las emociones pueden resultar en ocasiones
incontrolables.

La otra dimensión es la orientada a la regulación de las emociones.

Hace referencia a las habilidades para manejar las emociones en uno mismo y en los
demás.

No se trata de eliminarlas, sino de moderar las negativas y aumentando las positivas

sin reprimir o exagerar lo que ellas conllevan.

Gestión de emociones: competencias

La primera competencia intrapersonal que vamos a ver es el autoconocimiento, que es
el conocimiento de uno mismo, de sus puntos fuertes y débiles, de sus gustos y
aversiones, de lo que es y de cómo es.

La autoeficacia es ser capaz en todas las tareas que realizamos, es la valoración

personal de la competencia o del desempeño. Responde al para qué sirvo.
Tiene también relación con las expectativas de autoeficacia, es decir, a qué puedo
llegar.

La autorrealización es la disposición a intentar mejorar y perseguir objetivos.

Son dos: la motivación, que es una fuerza interior que impulsa a la persona hacia
adelante permanentemente, en un constante deseo de superación, para muchas
personas incluso las dificultades son una fuente de motivación, y la resiliencia que es la
capacidad de recuperación, superación y transformación que tienen las personas de
sobreponerse ante la adversidad.

La autorregulación son técnicas introspectivas de control emocional, como por

ejemplo, la detención del pensamiento, la identificación de pensamientos y creencias
la modificación de pensamientos y creencias, hacer reencuadres como por ejemplo,
ver los cambios como retos, promover el pensamiento positivo, la modificación de
creencias y las técnicas potenciadoras, etcétera.

La siguiente es la autoconsciencia, es un proceso de observación y reflexión sobre uno

mismo y sus circunstancias.

Hay una conexión con el aquí y ahora, la respiración y la activación de los sentidos,

y también la aceptación por la autocompasión.

Se lleva a cabo a través de técnicas como el mindfulness, la meditación, además de la

reflexión consciente.

La autoestima es la percepción evaluativa hacia uno mismo, la manera en que se

considera la valía personal en relación a nuestra manera de ser y de comportarnos,
nuestras aspiraciones, los éxitos y los logros obtenidos con la coherencia de los valores
que se tienen, así como con el feedback de las personas que nos rodean.

Veamos ahora las competencias interpersonales.

La primera es la empatía, que es la capacidad de comprender y de crear sintonía. Se

trata de ver las cosas desde la misma óptica o perspectiva del que nos está hablando,
es decir, de ponerse en el lugar del otro, de respetar cómo se siente sin evaluar ni
enjuiciar.
La escucha activa es la escucha, atenta, interesada y empática: no se trata sólo de
escuchar sino de hacer preguntas, parafraseos y reflejar sentimientos que hacen sentir
a la persona comprendida.

La negociación: se trata de buscar u obtener aquello que queremos teniendo en

cuenta también las necesidades del otro, haciendo un intercambio en el que ambas
partes lleguen a un acuerdo.

La asertividad es la capacidad de saber relacionarse con los demás en un plano de

igualdad sin intentar sobresalir ni quedar en desventaja respecto de la otra persona,
defendiendo lo propio y respetando al otro y expresando las necesidades personales.

La cordialidad de ser agradable. La confianza, compasión y contención es estar

interesado por los demás, ser fiables, hacerles sentir aliviados, apoyados y protegidos.

Como conclusiones, las emociones nos hacen humanos, ponen en evidencia nuestra
sensibilidad, nuestra vulnerabilidad.

No somos meros procesadores de información como un robot, ni tampoco un ser que

realiza determinadas funciones orgánicas como un vegetal.

Por eso hay que reconocer y comprender su impacto emocional para establecer
relaciones interpersonales satisfactorias y para conseguir la mejor versión de uno
mismo.

Ser emocionalmente inteligente disminuirá el desgaste psicológico que implican los

problemas diarios y facilitará nuestras tareas y nos sentiremos mejor con nosotros
mismos y con los demás.
Tema 4: Percepción y Toma de decisiones
1) La percepción

Factores que influyen en la percepción

La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las

impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno.

Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva.

El comportamiento de la gente se basa en su percepción de la realidad, y no en la

realidad en sí.

¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de manera
diferente? Diversos factores operan para conformar y, en ocasiones, distorsionar la
percepción.

Tales factores pueden radicar en el receptor, en el objeto percibido o en el contexto de

la situación donde ocurre la percepción.

Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su interpretación

estará muy influida por las características personales del receptor, tales como sus
actitudes, su personalidad, sus motivos, sus intereses, sus experiencias, incluso, sus
expectativas personales.

Por ejemplo, si espera que los policías, que los oficiales de policía sean muy
autoritarios y que los jóvenes sean perezosos, los percibirá de ese modo, sin que
importen sus rasgos verdaderos. Las características del objeto también afectan lo que
se percibe.

Es más probable que en un grupo notemos a la gente estridente que a la gente callada,
o también a los individuos demasiado atractivos o muy poco atractivos.

Como los objetos no se observan en forma aislada, la relación de un objeto con su

entorno también influye en la percepción, así como la tendencia a agrupar los objetos
cercanos y similares.

Por ejemplo, las mujeres, los hombres, los caucásicos, las personas de color, los
asiáticos, o los miembros de otros grupos que tiene características claramente
distinguibles, se perciben con frecuencia como semejantes entre sí, y lo mismo sucede
con las características diferentes.

El contexto también es importante. El momento en que se observan los objetos o

eventos influye en la atención, así como la ubicación, la iluminación, el calor o incluso
cualquier tipo de factor situacional.
Por ejemplo, en una fiesta nocturna del sábado por la noche, quizás vosotros no
notaréis a una joven de 22 años "vestida para fiesta".

No obstante, esa misma chica ataviada de esa forma para la clase de Comportamiento
Organizativo del lunes por mañana seguramente sí captaría vuestra atención, y la del
resto de la clase, sin duda.

Ni el receptor, ni el objeto cambiaron entre la noche del sábado y la mañana del lunes,
pero como veis, la situación es diferente.

Hemos visto, pues, que mediante la percepción, la información es interpretada y se

logra establecer la idea de un único objeto.

Esto significa que es factible experimentar diversas cualidades de una misma cosa y
fusionarlas a través de la percepción, para comprender que se trata de un único
objeto.

Por último, es importante declarar que percepción no es sinónimo de sensación, y

dado que ambos conceptos suelen utilizarse como sinónimos, explicaremos cuales son
sus diferencias.

Mirar, una sensación es una experiencia que se vive a partir de un estímulo; es la

respuesta clara a un hecho captado a través de los sentidos.

Mientras que una percepción, por su parte, es la interpretación de una sensación.

Aquello que es captado por los sentidos adquiere un significado y es clasificado en el

cerebro.

Suele decirse, normalmente, que la sensación es lo que precede a la percepción.

2) Teoría de la atribución

Como ya sabemos, los objetos inanimados se encuentran sometidos a las leyes de la

naturaleza, carecen de creencias, motivos e intenciones, a diferencia, lógicamente, de
las personas.

Por ello, cuando observamos a los individuos tratamos de explicar el porqué de su

comportamiento.

Entonces, la percepción y los juicios que nos formemos acerca de las acciones de
alguien estarán demasiado influidos por las suposiciones que hagamos sobre el estado
interno de la persona.

La teoría de la atribución busca explicar las diferentes formas en las cuales juzgamos a
las personas, en función del significado que atribuyamos a una conducta dada.
La teoría de la atribución, es una teoría de la Psicología Social desarrollada,
fundamentalmente, por el psicólogo Heider en su obra del año 1958 "La psicología de
las relaciones interpersonales".

Heider la definió como un método para evaluar cómo la gente percibe su propio
comportamiento y el de los demás.

Esta teoría trata de analizar cómo explicamos el comportamiento de las personas y de

los acontecimientos de la vida, que en Psicología Social recibe el nombre de "proceso
atributivo".

Para Heider, tendemos a atribuir la conducta de los demás a una de entre dos causas
posibles: una causa interna (rasgo de personalidad, inteligencia, motivación, etc.) o
bien a una causa externa (lo que hemos llamado suerte, la situación, acciones de
terceras personas, etc.).

Pues bien, dicho comportamiento depende básicamente de tres factores: en primer

lugar lo distintivo, en segundo lugar el consenso, y en tercer lugar la consistencia. Los
comportamientos causados internamente son aquellos que se cree que están bajo el
control del individuo.

En cambio, el comportamiento ocasionado externamente es el que imaginamos sobre

la situación y que obligó a las personas a comportarse de cierto modo.

Lo distintivo se refiere a si un individuo manifiesta conductas diferentes en situaciones

distintas.

Por ejemplo, el empleado que llegó tarde hoy al trabajo. Se busca saber si tal
comportamiento es inusual. Si lo fuera, es probable que el observador le diera una
atribución externa. Si la acción no es inusual, se juzgaría como interna.

Si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma manera, se dice
que el comportamiento muestra consenso.

La conducta del empleador retrasado, desde la perspectiva de la atribución, si el

consenso es alto, es muy probable que se asigne una atribución externa a la
impuntualidad del individuo; mientras que si otras personas que toman el mismo
camino llegaran a tiempo a trabajar, se concluiría que la causa es externa.

Por último, un observador busca consistencia en las acciones de una persona.

¿El individuo responde del mismo modo a lo largo del tiempo? Es una pregunta. Llegar
10 minutos tarde al trabajo no se percibe de la misma manera para un empleado que
no ha llegado tarde durante muchos meses, que para aquel que llega tarde dos o tres
veces por semana.
Cuanto más consistente sea el comportamiento, más inclinado estará el observador a
atribuirlo a causas internas.

Pues bien, uno de los descubrimientos más interesantes de las investigaciones sobre la
teoría de la atribución es que existen errores o sesgos que distorsionan las
atribuciones.

Por ejemplo, cuando hacemos juicios sobre la conducta de otros individuos tendemos
a subestimar la influencia de los factores externos y, en cambio, sobrestimar la de los
factores internos o personales.

Este error de atribución fundamental explica por qué un gerente de ventas es proclive
a atribuir el desempeño deficiente de sus agentes de ventas a su pereza y no a la línea
de productos innovadores que introdujo, por ejemplo, la empresa competidora.

También existe la tendencia en los individuos y en las organizaciones en general para

atribuir sus éxitos a factores internos, tales como la habilidad o el esfuerzo, incluso
culpar de las faltas a factores externos, como suele ser la mala suerte o a los colegas
de trabajo improductivos.

La gente también suele considerar la información ambigua como algo relativamente

halagüeño, a aceptar la retroalimentación positiva y a rechazar la retroalimentación
negativa. Y esto se le conoce con el nombre de "sesgo al servicio del yo".

Pues bien, los resultados de estudios sobre las diferencias culturales de la percepción
son contradictorios, pero la mayoría sugiere que existen diferencias entre las culturas
en cuanto a las atribuciones que hacen las personas.

No obstante, las diferencias en las tendencias de la atribución no significan que los

conceptos básicos de la atribución y la culpa difieran por completo de una cultura a
otra.

En cambio, el sesgo al servicio del yo es más común en culturas asiáticas del Este,
aunque la evidencia sugiere que aún operan en la mayoría de las culturas.

3) Sesgos y atajos perceptivos

Los atajos que se utilizan al juzgar a los demás a menudo resultan valiosos, ya que
permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer
pronósticos.

Cualquier característica que haga destacar a una persona, un objeto, o un evento

aumentará la probabilidad de que aquella sea percibida.

¿Por qué? Porque es imposible que los seres humanos asimilen todo lo que ven;
únicamente, como sabéis, es posible percibir ciertos estímulos.
Esta tendencia explica el porqué es más probable que note automóviles parecidos al
suyo, o que un jefe sancione a unas personas pero no a otras con las mismas acciones.

Como no es posible que observemos todo lo que ocurre alrededor de nosotros,

adoptamos la percepción selectiva.

Un ejemplo clásico muestra la forma en que los intereses creados influyen de manera
significativa en los problemas que vemos.

Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo desmenuzamos en

fragmentos y piezas, pero no lo elegimos al azar, sino que se escogen según nuestros
intereses, nuestros antecedentes, experiencia e incluso nuestras actitudes.

La percepción selectiva permite hacer una "lectura rápida" de otros, pero con el riesgo
de elaborar un panorama muchas veces equivocado.

Cuando se trata de una impresión general de un individuo con base a una sola
característica, como puede ser la inteligencia, la sociabilidad o la apariencia, entra en
operación el conocido efecto halo.

La realidad del efecto halo se confirmó con un estudio, ya clásico, en el cual se entregó
a los individuos una lista de características como la inteligencia, hábil, práctico,
laborioso, determinado y cálido, y se les solicitó que evaluaran a las personas a quien
se aplicaran dichos rasgos. Pues bien, los sujetos consideraron que la persona era
sabía, divertida, popular, imaginativa. Cuando se modificó la lista y se sustituyó
"cálido" por "frío" los resultados fueron totalmente diferentes.

El efecto contraste es el aumento o disminución, en relación a la normalidad, de la

percepción, cognición y el rendimiento, como resultado de la exposición
inmediatamente previa o simultánea a un estímulo de valor mayor o menor en la
misma dimensión.

El efecto contraste se encuentra omnipresente en la percepción, en la cognición y en el

rendimiento resultante humano y no humano.

Así, por ejemplo, una persona aparecerá más atractiva de lo normal cuando sea
comparada con una persona menos atractiva y menos atractiva cuando sea
comparada, lógicamente, con una persona mucho más atractiva.

Pues bien, cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo a
que pertenece, estamos usando el atajo de los estereotipos.

A diario hacemos generalizaciones porque nos ayudan a tomar decisiones de forma

rápida y son un medio que simplifica un mundo sumamente complejo.
Es menos difícil tratar con un número inmanejable de estímulos utilizando heurística o
estereotipos.

Un creciente número de investigaciones sugieren que los estereotipos operar a nivel

emocional y a menudo, incluso, por debajo del nivel de conciencia, haciéndolos
especialmente difíciles de cuestionar y modificar.

Los estereotipos llegan a estar tan enraizados y a ser tan poderosos que influyen en
decisiones muchas veces de vida o de muerte.

Pues bien, en muchas ocasiones nuestros juicios tienen consecuencias importantes

para la organización.

A continuación vamos a analizar brevemente alguna de las aplicaciones más

relevantes.

Poco candidatos son contratados, como sabéis, si en una entrevista.

Sin embargo, los entrevistadores hacen juicios que con frecuencia resultan erróneos y
se forman impresiones anticipadas que se asimilan con mucha rapidez.

Las investigaciones demuestran que formamos nuestras impresiones de los demás en

décimas de segundo, incluso con base en un primer vistazo.

Las personas tratarán de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun
cuando estas sean erróneas.

La llamada profecía autocumplida y el efecto Pigmalión describen la forma en que el

comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de las demás
personas.

Las evaluaciones del desempeño dependen mucho del proceso de percepción.

El futuro de un empleado está muy relacionado con su evaluación, cuyos resultados

más obvios son los ascensos, los incrementos de salario, e incluso yo diría, hasta la
continuidad en su puesto de trabajo.

4) La toma de decisiones en las organizaciones

El modelo racional en la toma de decisiones

Las escuelas de administración, por lo general, enseñan a sus alumnos a seguir

modelos racionales en la toma de decisión.

Aún cuando estos modelos poseen un mérito considerable, no siempre describen la

manera real en que la gente toma sus decisiones.
En las unidades que siguen se describen tales errores, si bien vamos a analizar a
continuación un breve panorama acerca del modelo racional en la toma de decisiones.

Los modelos racionales en la toma de decisión no siempre describen la manera real en

que la gente tomamos nuestras decisiones.

Comentamos a continuación los errores que cometen las personas en tomar dichas
decisiones, así como el análisis del modelo racional de las mismas.

Con frecuencia pensamos que quien mejor toma las decisiones es alguien racional y
que hace elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones
específicas, dichas elecciones siguen un modelo racional de toma de decisiones.

El modelo racional se basa en varias suposiciones, incluye el que la persona que

tomará la decisión disponga de una información completa, logre identificar todas las
opciones relevantes sin sesgos y elija la opción con la mayor utilidad.

Como podría imaginarse, en el mundo real la mayoría de las decisiones no siguen dicho
modelo racional.

Las personas por lo general se sienten contentas al encontrar una solución aceptable o
razonable a un determinado problema aunque no sea la óptima.

¿Qué debemos hacer para tomar una decisión?

En primer lugar definir el problema.

En segundo lugar identificar los criterios de decisión.

En tercer lugar asignar pesos a ciertos criterios.

En cuanto lugar desarrollar las alternativas.

Evaluar dichas alternativas y por último, lógicamente, seleccionar la mejor de las

alternativas.

La capacidad limitada de procesar información de los seres humanos hace imposible

asimilar y entender toda la información que se necesitaría para tomar decisiones
óptimas.

Así mismo, muchos problemas no tienen una solución óptima porque es demasiado
complicado aplicar el modelo racional en la toma de decisión.

Debido a que la mente humana no es capaz de formular y resolver problemas

complejos con total racionalidad, los individuos operan dentro de los límites de una
racionalidad acotada, construyen modelos sencillos que extraen las características
esenciales de los problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad.
De esta manera, se comportan racionalmente dentro de los límites de un modelo
sencillo.

Para utilizar este modelo racional en la vida real, se necesita reunir una gran cantidad
de información sobre todas las opciones, realizar las ponderaciones pertinentes y
luego calcular los valores entre un gran número de criterios.

Todos estos procesos pueden requerir mucho tiempo, energía y hasta dinero.

Así mismo, cuando se desconocen las preferencias y no se sabe cómo ponderar mucha
de las opciones, es probable que el modelo racional completo no sea más preciso que
la mejor conjetura.

Quizás la toma de decisión intuitiva sea la forma menos racional de tomar decisiones,
ya que se trata de un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada que no
ocurre en el pensamiento consciente y se basa en asociaciones holísticas o vínculos
entre elementos dispares de información.

Así mismo, es rápida y tiene una carga afectiva, lo cual significa que por lo general
involucra emociones.

La intuición no es racional, pero eso no hace que necesariamente esté equivocada.

Tampoco opera necesariamente en oposición a un análisis racional, sino que más bien
ambos se complementan entre sí. La intuición no es superstición, ni el resultado de
algún sexto sentido mágico o paranormal.

Durante la mayor parte del siglo XX, los expertos creyeron que el uso de la intuición
por parte de quienes toman decisiones era irracional e ineficaz.

Este ya no es el caso. Ahora se reconoce que se ha hecho un énfasis excesivo en el

análisis racional y que, en ciertos casos, recurrir a la intuición mejoraría la toma de
decisiones.

La clave no es abandonarla ni tan solo basarse en ella, sino más bien complementarla
con evidencias y con buen criterio.

Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones

Se ha dicho que en la elaboración de juicios y toma de decisiones ningún problema es

más frecuente ni tiene más potencial de ser catastrófico que el exceso de confianza.

Asistimos al sesgo por exceso de confianza.

Los individuos con menores habilidades intelectuales e interpersonales son quienes

más sobreestiman su desempeño y su capacidad.
El sesgo por anclaje es la tendencia a apegarse a la información inicial y al no ajustarse
adecuadamente a la información posterior.

El proceso racional de toma de decisión supone que recabamos la información en

forma objetiva, pero no es así. La reunimos de una forma selectiva.

El sesgo por confirmación representa un caso específico de percepción selectiva.

Son mucho más las personas que tienen miedo de volar que la que tienen miedo de
conducir un automóvil, por ejemplo.

El sesgo por disponibilidad es la tendencia de basar nuestros juicios en la información

de la que disponemos con facilidad.

Los eventos que evocan emociones tienden a estar más presentes en nuestra
memoria.

Otra distorsión que se cuela a las decisiones es la tendencia a incrementar el

compromiso.

El aumento de compromiso se refiere a sostener una decisión aún cuando haya

evidencias claras de que esté equivocada.

A la mayoría de nosotros nos gusta creer que tenemos cierto control sobre nuestro
mundo y sobre nuestro destino.

A la tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios, se le

conoce como error de aleatoriedad.

La tendencia a preferir algo seguro en vez de arriesgarse, se conoce como aversión al

riesgo.

El sesgo retrospectivo es la tendencia a creer, en forma equivocada, que hemos

pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que éste se conoce.

Los aspectos éticos deben ser un criterio importante en la toma de decisiones de toda
la organización.

Las tres diferentes formas de dar decisiones al precitado marco ético son: el
utilitarismo, los derechos y la justicia.

En primer punto de referencia está el utilitarismo, según el cual las decisiones se basan
sólo en sus resultados, con el objetivo ideal de brindar el mayor beneficio al mayor
número de personas.
Otro criterio ético consiste en tomar decisiones que sean consistentes con libertades y
privilegios fundamentales, tal como se establece en documentos como puede ser "La
declaración universal de derechos humanos".

Hacer énfasis en los derechos significa que se respetan y protegen aquellos que son
básicos para los individuos.

Y por último, un tercer criterio, consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de
manera justa e imparcial con el objetivo de garantizar la justicia y una distribución
equitativa de los beneficios y los costos.

Cada criterio tiene ventajas y desventajas.

Centrarse en el utilitarismo fomenta la eficacia y productividad, pero quizás provoque

que se ignore los derechos de ciertos individuos, sobre todo de aquellos con una
representación minoritaria.

Por último, también es necesario que el individuo que toma decisiones tenga
creatividad, es decir, la habilidad para generar ideas novedosas y útiles.

¿Qué podrían hacer los individuos y las organizaciones para estimular la creatividad de
su fuerza laboral?

La mejor respuesta reside en el modelo de los tres componentes de la creatividad: la

experiencia, el pensamiento creativo y, por último, la motivación intrínseca.
Tema 5: Motivación
1) Conceptos básicos de motivación

Partimos de una sencilla fórmula que relaciona la habilidad, capacidad y motivación

con el desempeño.

Desempeño = Habilidad x Motivación

Cuando una de estas dos variables no es adecuada, el desempeño se verá afectado

negativamente.

Bajo nuestro punto de vista, habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas
de un puesto o trabajo y es la evaluación actual de lo que uno puede hacer.

La motivación se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a llevar a cabo

ciertas acciones y mantener forme su conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos
planteados.

La noción, además, está asociada a la voluntad y al interés.

En otras palabras, puede definirse la motivación como la voluntad que estimula a

hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas.

En definitiva, es el deseo de hacer mucho esfuerzo con el propósito de alcanzar las

metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna
necesidad individual: esfuerzo, metas y necesidades.

Esfuerzo es la energía o el vigor que se pone en la realización de algo, venciendo

obstáculos.

Metas organizacionales, las necesidades del individuo han de estar acordes con las
metas de la organización, por ejemplo, cubrir necesidades sociales.

Necesidad lo consideramos como el estímulo del individuo para dirigirse a metas que
satisfagan los impulsos del interior y atenúen la tensión.

Vamos a dividir las teorías de motivación en dos grupos:

Uno primer es el del contenido, que es lo que motiva a las personas, analiza las causas,
los motivos que dirigen el comportamiento para determinar qué necesidades provoco
en el rendimiento de los empleados y qué recompensas ayudan a satisfacerlas.
Son teorías muy antiguas, poco científicas, como la teoría de Maslow, teoría de equis e
y griega de McGregor, teoría de Herzberg.

Por otro lado, están las teorías de los procesos, más actuales, con mayor rigor
científico y que se cuestionan cómo se produce la motivación, cómo se puede inducir y
dirigir la motivación. Representan el pensamiento actual, aunque no sean realmente
contemporáneas: teoría de la evaluación cognoscitiva, teoría del reforzamiento de
Skinner, teoría de establecimiento de metas, teoría de la eficacia personal, teoría de
las expectativas y teoría de la equidad.

Posteriormente veremos las aplicaciones de estas teorías en el trabajo de los gerentes.

Las teorías que se han estudiado en este capítulo se abocan a la variable diferentes en
cuanto a los resultados. Algunas de ellas se dirigen a explicar la rotación del talento,
mientras que otras hacen énfasis en la productividad. También difieren en su poder de
predicción sobre la autoeficacia o el absentismo.

2) Teoría de los contenidos

Vamos con este primer grupo de teorías de la motivación conocidas como las de los
contenidos, que también se las conoce porque son las más antiguas y con poco rigor
científico, pero a su vez son muy gráficas para comprender el concepto de motivación.

La primera que consideramos es la pirámide de Maslow, conocida como la jerarquía de

las necesidades humanas.

Diferentes necesidades como las fisiológicas, seguridad, amor, estima y

autorrealización, son las que con nuestras acciones van a motivar nuestra conducta
para que sean cubiertas.

Es decir, que existe una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se
satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades
y deseos más elevados.

Por otro lado, está la Teoría X e Y de McGregor que habla sobre la actitud de los
gerentes hacia los trabajadores y se basa en percepciones de grupo y esto moldea su
comportamiento.

Primer bloque son los gerentes de la Teoría X:

A los empleados les disgusta trabajar y tratan de evitarlo siempre que pueden; como
les disgusta trabajar han de ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos
para lograr metas.
Los empleados evitarán responsabilidades buscando la estructura formal siempre que
sea posible.
Para casi todos los trabajadores la seguridad es un factor primordial,por encima del
resto, que se relacionan con el trabajo, mostrando muy poca ambición.

Segundo bloque son los agentes de la Teoría Y:

Otro tipo de gerentes, para ellos los trabajadores son personas a las que les gusta
trabajar, que perciben el trabajo de forma tan natural como descansar o jugar.
La gente ejercitará la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus
objetivos.
La persona promedio puede aceptar incluso buscar la responsabilidad.

Una tercera teoría es la Teoría de bifactorial de Herzberg.

Habla de factores intrínsecos y extrínsecos.

Los factores de motivación intrínsecos se llaman así porque provienen del interior de la
persona y se alimenta continuamente con la propia actividad productiva, como la
responsabilidad o la innovación en el puesto de trabajo.
Estos factores son los que aprovechan para motivardebido a que se desarrollan
durante el ejercicio de la actividad por sí misma y no depende de elementos externos.

Los factores higiénicos por el contrario, son extrínsecos, dependen de elementos

externos al trabajador.
Este factor no sirve para motivar al trabajador sino simplemente para evitar que esté
insatisfecho con alguna condición laboral específica, tales como los seguros médicos,
sueldo, etcétera.

En resumen, no son teorías muy sostenibles científicamente pero hacen referencia en

primer lugar, según Maslow, como hemos visto, a que las personas somos dinámicas y
buscamos la felicidad.

Por otro lado, McGregor correlaciona el tipo de gerencia en función de la percepción

de grupo que tiene el líder, y finalmente Herzberg nos asocia qué tipo de factores
laborales se asocian a la satisfacción y cuáles a la insatisfacción.

3) Teorías de los procesos de la motivación

En primer lugar, vamos con la teoría de la evaluación cognoscitiva

La hipótesis central de este postulado viene a decirnos que introducir un refuerzo

extrínseco como el salario, por el esfuerzo en el trabajo, que ya ha sido reforzado por
el placer asociado al contenido del trabajo en sí mismo, tendería a disminuir el nivel
general de motivación. (gran relación con el sistema de retribuciones).
Para estos autores, en el individuo sucede la sensación de pérdida de control interno
sobre su comportamiento, decreciendo la motivación intrínseca previa.
En primer lugar, es necesario afirmar la interrelación entre recompensas intrínsecas y
extrínsecas.
El tipo de puestos, en cuanto a los contenidos, marca las diferencias en cuanto a nivel
de motivación intrínseca, gerencia VS operarios.
Su validez se quedaría sólo para trabajos intermedios.
Relaciona salarios y motivación intrínseca, en cuanto a la percepción que puede tener
el trabajador de perder el control de los resultados obtenidos.

La segunda teoría es la teoría del reforzamiento de Skinner

La motivación es una causa interna del comportamiento, mientras que el
reforzamiento es externo.
El reforzamiento positivo es cualquier cosa que aumente la frecuencia o la intensidad
de la respuesta.
El refuerzo negativo es un objeto, evento o conducta cuya retirada incrementa la
frecuencia de la respuesta por parte del sujeto, lo relacionamos con productividad.
Teoría del establecimiento de metas: las intenciones de luchar por una meta son la
fuente principal de la motivación en el trabajo.
Los datos confirman esta tesis, es más, podemos afirmar que las metas específicas y
difíciles, mejoran el desempeño más que las metas difusas, si se aceptan, producen un
desempeño más adecuado que las fáciles, y que el feedback produce un rendimiento
superior que la ausencia de feedback.
La especificidad de la meta produce un esfuerzo mayor que un objetivo generalizado
porque sirve de estímulo interno.
Si se mantienen constantes los niveles de capacidad y aceptación de las metas,
entonces cuanto más difíciles sean las metas mayor será el desempeño.

Teoría de la eficacia personal

La eficacia personal, también conocida como teoría del aprendizaje social de Bandura,
se refiere a la convicción que tiene un individuo que es capaz de llevar a cabo una
tarea.
Los individuos con eficacia personal alta parecen responder a la retroalimentación
negativa con más esfuerzo y motivación, mientras que aquellos con poca eficacia tal
vez reduzcan su esfuerzo cuando se les dé retroalimentación negativa.
¿Cómo ayudarían los gerentes a sus empleados a tener niveles altos de eficacia
personal? Con la conjunción de las teorías del establecimiento de metas y de la eficacia
personal.

Teoría de las expectativas (Vroom) define la motivación como un proceso que gobierna
la elección entre varias formas de actividad voluntaria.
Es una teoría en la que el empleado enfrenta un conjunto de resultados de un primer
nivel y selecciona un resultado con base en su relación con los resultados del segundo
nivel.
Los del primer nivel se originan en el comportamiento relacionado con el desempeño:
incluyen la productividad, el absentismo o la rotación.
El segundo nivel: están probablemente los sucesos que produzcan los del primer nivel,
como el aumento de sueldo por méritos, aceptación o rechazo del grupo y los
ascensos.

Teoría de la equidad, muy importante en los sistemas retributivos:

Los empleados comparan el esfuerzo que realizan y los resultados profesionales que
obtienen con los que consiguen otros.
Percibimos los resultados en función de nuestra aportación y posteriormente se
compara la razón entre esfuerzo y resultado, con la razón de ambas cosas en el caso de
personas conocidas.
Si la comparación entre ambos casos es igual se trata de un estado de equidad, pero si
no se produce esta igualdad, entonces se inicia un proceso de inequidad, en el cual la
gente estima como adversa la injusticia e intentará corregirla.
En general toleramos mejor la falta de equidad en cuanto a remuneración excesiva que
baja.
El empleado tratará de corregir las injusticias aumentando o disminuyendo la
productividad, aumentando el absentismo o con la rotación externa

Teoría de los dos factores

También conocida como la «Teoría de la motivación e higiene». Según esta teoría, las
personas están influenciadas por dos factores:
 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación
(ver dibujo). Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero
tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene (ver
dibujo). Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

4) Aplicaciones de las teorías de la motivación

Maslow y la empresa

Vamos a ver esa teoría antigua pero que es muy gráfica, cómo la podemos relacionar
en la empresa.
Nos permite relacionar su jerarquía de necesidades con cualquier tipo de organización.
Por ejemplo, el tener un trabajo cubriría las necesidades básicas, la necesidad de
relación lo relaciona con los equipos de trabajo o el orgullo de pertenencia, que hoy
día es muy importante en las empresas, con premios como el "Great Place to work".
La dirección por objetivos basada en la teoría del establecimiento de metas: directivos
y subordinados definen conjuntamente unos resultados concretos a conseguir en
fechas concretas.
La realización: las personas acuden al trabajo más motivadas al comprometerse
abiertamente con los objetivos diseñados en la fase anterior.
El control: los resultados se miden con referencia a los objetivos establecidos.
Por otro lado, la retribución, que ya sabemos que es un elemento fundamental en la
motivación de los trabajadores basada en la teoría de la equidad, se ocupa de las
cuatro variables dependientes pero es fuerte para predecir absentismo y rotación, más
débil con elementos de productividad del empleado.
Al comparar la razón entre esfuerzo y resultados tomando diferentes referentes
internos y externos, esta teoría nos permite diseñar políticas retributivas en base a dos
conceptos clave.
La equidad interna: se refiere a lo que se considera una retribución justa dentro de la
estructura de retribuciones de la propia empresa.
La equidad externa hace referencia a lo que se considera una retribución justa con
relación al salario que pagan otras empresas por un puesto similar.
Al diseñar un sistema de retribución se debe garantizar la justicia retributiva a través
de la búsqueda de la equidad interna y externa.

El diseño de puestos de trabajo. Mediante el diseño de puestos de trabajo, siguiendo

el modelo de Hackman y Oldham, tenemos un modelo para diseñar los puestos de
trabajo con un potencial motivador alto, para que el ocupante, al diseñar cinco
dimensiones como pueden ser, la variedad de tareas o el grado de autonomía que este
ocupante del puesto tiene para organizar sus tareas, tenga mayor motivación al
realizar su trabajo en el puesto de trabajo y finalmente obtenga un mejor desempeño.
El modelo predice si los trabajos tienen mucho potencial de motivación y que la
motivación y la satisfacción se verán influidas de manera positiva, y que pueden
disminuir a su vez la posibilidad de que haya mayor absentismo o rotación.
Si los puestos en su diseño actual ofrecen un potencial motivador bajo, se pueden
rediseñar en base a las cinco dimensiones señaladas o realizar cambios para evitar la
rutina, como puede ser la rotación de puestos.
En la base de este modelo de diseño de puestos, encontramos la teoría bifactorial de
Herzberg.

Vamos a ver qué conseguimos con la modificación de la organización del trabajo. Ya

hemos dicho que además de modificar la naturaleza del trabajo e implicar en las
decisiones a los trabajadores, aún se puede lograr una mejora en la motivación,
llegando por ejemplo, a acuerdos negociados con los trabajadores.
Este sería el caso de la gerencia participativa de esos gerentes Y de
McGregor.
Políticas que podemos adoptar: por ejemplo, el horario flexible que permite a los
empleados tener cierta discrecionalidad en su hora de llegada y de salida al trabajo.
Nos basaríamos aquí en la teoría cognoscitiva.
El teletrabajo, cada vez más extendido en todas las compañías, los empleados realizan
toda o parte de su jornada semanal desde fuera de la oficina, pudiendo ser su propia
casa, conectados vía internet, chats, etc. Genera un aumento en la percepción de
control del empleado.
La involucración de los empleados: la gerencia participativa, volvemos otra vez aquí a
hacer referencia a los gerentes Y, es donde los subordinados comparten con su
superior inmediato un grado significativo del poder de decisión.
Participación representativa: en lugar de que participen en forma directa en las
decisiones, los trabajadores están representados por un grupo pequeño de ellos, que
son quienes realmente participan en esa decisión.
Otro tipo de políticas: la retribución variable y flexible son sistemas que permiten al
empleado asociar su esfuerzo con el resultado reforzando su conductas mediante el
pago por los méritos realizados, además conseguiremos un nivel más avanzado de que
el empleado tenga mayor percepción de control sobre su esfuerzo.
En este caso podríamos aplicar incluso los modelos de retribución flexible: aquí el
empleado puede cambiar adquirir productos o servicios a un precio menor que en el
mercado o que entran dentro de su retribución dados por su empresa.
Estaríamos hablando aquí en este caso de teoría del reforzamiento, equidad o
expectativas, entre otras cosas.
Tema 6: Grupos y equipos de trabajo
1) Definición, tipos y etapas de los grupos

Un grupo se va a definir como dos o más individuos, que interactúan y son

interdependientes, cuya reunión obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares.
Podemos hablar de grupo formal, que es definido por la estructura de la organización
(departamento de economía de empresa, departamento de organización de
empresas), con asignaciones que establecen tareas y grupos de trabajo.

Dentro de esto podemos hacer una subclasificación.:

Grupo de mando, subordinados que reportan directamente a un gerente.

Grupos de trabajo internos, personas que trabajan juntas para efectuar un

determinado trabajo o proyecto.

Por otro lado, hablamos de grupo informal. Son alianzas que carecen de estructura
formal y que no han sido determinadas por la empresa.

Dentro de esto, ¿qué subgrupos?, ¿qué subclasificación podemos tener?

El grupo de interés, pretenden defender intereses comunes.

Grupos de amistad, los miembros poseen una o más características comunes.

Vamos a hablar ahora de las etapas de desarrollo de un grupo.

A pesar de ser un proceso dinámico, en constante cambio, hay siempre cinco etapas
básicas:
Lo primero, la formación. Aquí, en esta fase, hay una gran incertidumbre ante la
finalidad, estructura y liderazgo del grupo.
Dará paso a lo que llamamos tormenta o conflicto. Los miembros aceptan la existencia
de un grupo, hay una resistencia ante el control del grupo sobre el individuo, y se
finaliza determinando la jerarquía de liderazgo.
Normatividad u organización: el grupo ya muestra cohesión, admite unas metas
comunes y hay una estructura continua.
Si todo ha ido bien, llegaremos a la fase de desempeño o realización: la estructura está
plenamente aceptada y el grupo se centra en la ejecución de tareas.
Si es un grupo de trabajo que ha estado reunido por un objetivo temporal,
posteriormente se produce el movimiento.

¿Qué ocurre en el movimiento? Se deshace el grupo, cada uno vuelve a su lugar de

trabajo, y esto suele ocurrir en comités temporales, equipos de trabajo.
Esto a unos les va a provocar optimismo, por que han terminado su trabajo, y para
otros, se deprimen, por el hecho de la desvinculación con el grupo.
Este modelo de pasos en equilibrio, se ha demostrado en múltiples estudios que el
grupo no se forma siguiendo un estándar universal de etapas, pero sí que hay
evidentes cambios entre el proceso de formación y el tiempo hasta que se ponen a
trabajar, que es altamente
consistente.
En la primera reunión se establece la dirección del grupo.
La primera fase de actividad del grupo es la inercia.
Al final de esta fase se experimenta una transición y los miembros perciben que deben
ponerse en movimiento.
Esta transición es un cambio adoptando nuevas perspectivas, nuevos patrones de
trabajo.
La última fase del grupo se caracteriza por la aceleración del desempeño.

2) Propiedades del grupo

Vamos a ver las propiedades del grupo.

En primer lugar, los roles: conjunto de patrones conductuales esperados que se

atribuyen a alguien que ocupa determinada posición en una estructura social.
Todos podemos representar varios roles y nuestro comportamiento depende del que
representemos en ese momento.
Surge así la identidad de rol: son ciertas actitudes y comportamientos consistentes con
un rol. Por ejemplo, supervisor.
Percepción de rol: la visión subjetiva de cómo creemos que debemos comportarnos
dentro de un rol.
Además, las expectativas de rol: la manera en que otros creen que debería
comportarme.
Contrato psicológico en las organizaciones: son las expectativas de rol mutuas entre la
gerencia y los empleados.
Finalmente, hablamos de un tema muy común en todas las organizaciones y es el
conflicto de rol: un individuo se confronta con las expectativas divergentes del rol.

En segundo lugar, vamos con las normas.

Los grupos tienen estándares aceptables de comportamiento para todos los miembros
del grupo.
Hay normas formales, que están escritas en los manuales organizacionales, que son
reglas a seguir por todos los empleados, un ejemplo puede ser un convenio colectivo.
Es probable que la más común sea la norma de desempeño.
No es raro que los del grupo de trabajo den a sus miembros claves específicas de la
intensidad con la que hay que trabajar, cómo hacer el trabajo, qué nivel de producción
vamos a lograr, el nivel de tardanza apropiado, etc.
Estas normas son poderosas en extremo y afectan el desempeño de los empleados
individuales, tanto que son capaces de modificar de manera significativa un pronóstico
de desempeño que se basara tan solo en la aptitud del trabajador y su nivel de
motivación.

En tercer lugar, la conformidad.

Como miembro de un grupo se han de aceptar los demás elementos, estándar del
grupo, pudiendo suponer que los miembros tengan que cambiar sus actitudes propias
y comportamiento.
Grupos de referencia: son grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen y
aceptan sus normas.
Conformidad: uno ajusta su comportamiento a las normas del grupo.

En cuarto lugar, el estatus: una posición o rango definidos socialmente dado a los
grupos o miembros de estos por lo demás. ¿Qué es lo que determina el estatus?, por
tanto.
En primer lugar, el poder que una persona ejerce sobre los demás.
En segundo lugar, la capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del
grupo. La gente cuyas contribuciones son críticas para el éxito del grupo también suele
poseer un estatus más elevado.
En tercer lugar, características personales.
Quinto, el tamaño. Los grupos pequeños son mejores para terminar tareas en menor
tiempo, pero los grandes sirven para ejercer más presión para la consecución de
objetivos.
La tendencia habitual de los individuos es hacer menos esfuerzo cuando se trabaja de
manera colectiva en lugar de individualmente.
Además, la composición. Debido a que las actividades del grupo requieren una
variedad de habilidades y conocimientos, sería razonable concluir que los grupos
heterogéneos tendrían mayor posibilidad de tener habilidades e información diversas
y deberían ser, por tanto, más eficaces.
G, la cohesión: el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están
motivados para quedarse en el grupo. Los estudios nos demuestran en forma
consistente que la relación entre la cohesión y la productividad dependen de las
normas relacionadas con el desempeño y establecidas por el grupo.

3) Toma de decisiones en grupo

Los grupos generan información y conocimientos más completos, hay mayor
diversidad de puntos de vista, con lo que se consigue aumentar la calidad en la toma
de decisiones y además, suelen aceptar más fácilmente una solución.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo: se consume más tiempo, se presiona
para que todos entren en la conformidad, las discusiones de grupo son dominadas por
uno o pocos miembros del grupo y adolecen de la responsabilidad ambigua.

Vamos a ver otros dos conceptos importantes en la toma de decisiones en grupo:

eficacia y eficiencia.
El que los grupos sean más eficaces que los individuos depende de los criterios que se
utilicen para definir eficacia.
Si lo hacemos en términos de exactitud, las decisiones grupales, por lo general, son
mejores que las del individuo promedio del grupo, pero menos que los criterios del
miembro más acertado.
Si la eficacia de una decisión se define en términos de velocidad, los individuos son
superiores.
Si la creatividad es nuestro criterio importante, los grupos tienden a ser más eficaces
que los individuos.
Y si eficacia significa el grado de aceptación que se logra con la solución final, el
crédito, una vez más, es para el grupo.
En términos de eficiencia, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar frente a la
toma decisiones individual.

Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo va a consumir más horas de

trabajo que si un solo individuo atacara el mismo problema.
El único caso es decidir en qué tipo de decisiones puede actuar un grupo o un
individuo.

Vamos con el grupo. ¿Qué nos interesa en la toma decisiones del grupo?

Si decimos que consume más tiempo, que son más creativos, vamos a fomentar las
decisiones en grupo que sean más eficientes o más creativas.
La forma más común de la toma decisiones en grupo tiene lugar en grupos
interactuantes, en los que los miembros se encuentran cara a cara y para comunicarse
entre sí se basan en interacciones tanto verbales como no verbales. Gestos,
movimientos del cuerpo.
La lluvia de ideas, "brainstorming", pretende superar las presiones para la conformidad
en los grupos interactuantes que retrasan el desarrollo de alternativas más creativas.
Otra técnica muy utilizada es el TGN, la técnica del grupo nominal: restringe la
discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones,
de donde se deriva el término nominal.
Los miembros del grupo se encuentran todos físicamente presentes, como en una
reunión tradicional, pero operan de manera independiente.

4) Tipos de equipos de trabajo y equipos de alto rendimiento

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactúan primordialmente
para compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su
desempeño dentro de un área de responsabilidad.

Si lo comparamos con equipo de trabajo, equipo de trabajo es un conjunto de

personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que
la suma de aquellas contribuciones individuales.

- Van a generar sinergias positivas debido al esfuerzo coordinado.

- Tienen habilidades complementarias.
- Las responsabilidades son mutuas y colectivas.
- Es un reto colectivo basado en un enfoque de trabajo claro.
- La confianza mutua depende de la integridad personal, honestidad, las
habilidades, la consistencia, lealtad y también el saber compartir ideas.

Si hacemos una mínima clasificación del tipo de equipos, encontramos equipos de

solución de problemas: Estos son grupos de 5 a 12 empleados del mismo
departamento que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar
la calidad, la eficiencia o el ambiente laboral.

Por otro lado, equipos autodirigidos: Grupos de 10 a 15 empleados que asumen las
responsabilidades de sus equipos supervisores: seleccionan a sus miembros, los
valoran y asumen temas controvertidos.

Otro formato de equipos son los equipos interfuncionales, "task force", comités, etc:
Equipos del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para llevar
a cabo un proyecto, una tarea.
"Task force", tienen una duración temporal, o comités, grupos formados por miembros
de líneas interdepartamentales, con el problema que conlleva integrar a miembros de
diferentes departamentos.

Como decía al principio, vamos a hacer una señalización especial para los equipos de
alto rendimiento. Se distinguen por:

- Fuertes compromisos personales, por el crecimiento mutuo y el éxito.

- El liderazgo se comparte
- No se paran ante los rechazos, se comprometen y se divierten, disfrutan y se
entusiasman, no se desaniman.
- Los líderes son conscientes de que ellos tampoco necesitan conocer todas las
respuestas ni pueden triunfar sin contar con el resto.
- Los líderes confían en que alguien del grupo, que crea en el propósito de la
misión y se muestre con aspiración a conseguirlo, puede conducirlo hacia un
mayor rendimiento.
- Se asumen los riesgos necesarios conectado con el propósito.
- Construyen el compromiso.
- Sentido común con el propósito.
- "Feedback" positivo. Interdependencia y muta responsabilidad.
- Capacidades técnicas funcionales, solución de problemas, relaciones
interpersonales, son elementos que nos van a a determinar lo
que es un equipo de alto rendimiento.
- Tienen capacidad para el desarrollo personal y se concentran en el
rendimiento.
Tema 7: Liderazgo en las organizaciones
1) Definición de liderazgo

El liderazgo es un tópico de gran interés en las organizaciones.

Se ha estudiado desde diferentes disciplinas, incluyendo la psicología social, la

sociología, la antropología, las ciencias políticas, la organización de empresas.

Existen diferentes definiciones de liderazgo según la aproximación teórica.

Una de las más consensuadas y aceptadas por los expertos en la materia es: liderar es
influir sobre un individuo o grupo para que consiga las metas de la organización.

Pero ¿es lo mismo liderar que dirigir? ¿Hay diiferencias entre los roles de líder y jefe?
La respuesta es sí.

Aquí podéis ver las principales diferencias entre líderes y jefes.

Los líderes pueden emerger de forma natural en un grupo de empleados, son los
llamados líderes informales, o ser asignados por la organización, son los líderes
formales, mientras que los jefes siempre son asignados formalmente a esa posición de
autoridad.

Por tanto, sólo algunos jefes llegan a ser realmente líderes.

Los líderes influyen sobre los seguidores de varios modos, pero sobre todo a través de
sus poderes personales: de experiencia, información y referencia, como veremos en el
tema del poder.

Por el contrario los jefes influyen sobre los empleados por la autoridad formal que les
otorga el cargo.

Los líderes gozan del respeto y la aceptación de sus seguidores.

Los jefes no tienen necesariamente seguidores que los sigan voluntariamente,

simplemente empleados a su cargo.

Los líderes pueden carecer de las habilidades necesarias para ser directivos eficaces, es
decir, las funciones directivas clásicas de planificar, organizar y controlar.

Por su parte los directivos pueden carecer de las habilidades para ser líderes exitosos,
como motivar a los empleados, comunicar, negociar, entrenar o desarrollar equipos
de alto rendimiento.

2) Aproximaciones clásicas al liderazgo

Teorías de rasgos
Vamos a revisar las principales planteamientos de la teoría de rasgos, que es la teoría
científica de liderazgo más antigua surgida en los años veinte.

La esencia de esa teoría se puede resumir en la popular frase, "el líder nace, no se
hace".

Los primeros investigadores asumían que los líderes poseen una serie de rasgos
personales estables que los distinguen de los seguidores, como la inteligencia, la
personalidad o incluso el aspecto físico.

Por ejemplo, ¿están los líderes dotados de una inteligencia especial o superior en
comparación con los seguidores?

Uno de los métodos de estudio empleados consistía en analizar los rasgos de grandes
líderes de la historia y compararlos entre sí, con el fin de identificar un conjunto
limitado de rasgos asociados al liderazgo en todos ellos.

Así podemos comparar por ejemplo, los rasgos de líderes como Martin Luther King,
Gandhi, la Madre Teresa de Calcuta, Juana de Arco, Napoleón o el propio Steve Jobs.

Los resultados de la investigación fueron decepcionantes: no se encontraron rasgos

personales universales que caractericen al líder ideal.

Existen muchas diferencias entre los líderes antes citados sin que sea posible
identificar un patrón de rasgos similar en todos ellos.

La teoría de rasgos del líder ha recibido diversas críticas.

Los rasgos personales predicen mal la conducta en situaciones fuertes.

Por ejemplo, la personalidad de un empleado no es un buen predictor de la conducta

en un trabajo muy estandarizado y una organización muy formalizada.

Otros factores externos como las normas o el diseño del trabajo predicen mejor la
conducta individual en estas situaciones.

Los estudios son meramente correlaciónales por lo que no se pueden atribuir

relaciones de causalidad.

Por ejemplo, los líderes suelen tener mayores niveles de autoconfianza pero, ¿es la
autoconfianza una condición previa al liderazgo o más bien resultado del mismo?

Aplicando la teoría de rasgos resulta imposible desarrollar y entrenar líderes en las

empresas.

La única opción es seleccionar a los candidatos más aptos para asumir las posiciones
de liderazgo.
Tras décadas de abandono del estudio de los rasgos del líder recientemente ha
resurgido el interés en esta teoría con planteamientos matizados por la importancia de
la situación.

Se ha observado que ciertas características personales facilitan la emergencia de un

líder eficaz, concretamente, motivación por liderar, inteligencia, experiencia en la
tarea, energía, integridad, autoconfianza, extraversión e inteligencia emocional.

Algunas de estas características son relativamente cambiantes, como la motivación por

liderar, y susceptibles de entrenar, como las habilidades ligadas a la inteligencia
emocional.

En cualquier caso no es suficiente con tener estos rasgos personales, ya que deben
darse las condiciones apropiadas para que surja un líder eficaz.

Por ejemplo, en situaciones de cambio organizacional con alta incertidumbre es más

necesario un líder que aclare el camino a seguir.

En estas circunstancias los miembros de la organización con los rasgos antes

comentados serán líderes más eficaces.

Teorías conductuales

La perspectiva conductual asume que el liderazgo es central para el rendimiento en el

trabajo, pero se centran en conductas específicas y no en rasgos estables subyacentes.

Dos programas de investigación pioneros desarrollados en los años 40/50 en las

universidades de Michigan Y Ohio evidenciaron cuáles eran los comportamientos clave
del líder.

A través de entrevistas y encuestas a grupos de trabajo con niveles bajos y altos de

rendimiento, procedentes de diferentes organizaciones y sectores, los autores tratan
de identificar el patrón de liderazgo asociado a mayor rendimiento.

Como resultado encuentran dos dimensiones básicas de comportamiento del líder:

una centrada en los empleados, también conocida como consideración y otra centrada
en las tareas, conocida como inicio de estructura.

Los líderes más centrados en los empleados enfatizan el bienestar del grupo, su
desarrollo profesional y personal, su satisfacción laboral.

Por su parte, los líderes más centrados en las tareas están más preocupados por sacar
adelante el trabajo y alcanzar las metas de la organización.

Los primeros estudios indicaban que los líderes más centrados en los empleados
tenían grupos más productivos, sin embargo, investigaciones recientes sugieren que en
muchos casos el líder tiene que ser alto en las dos dimensiones, tanto en personas
como en tareas, para alcanzar un rendimiento excelente.

Esta dualidad precisamente se refleja en la rejilla gerencial.

Blake y Mouton desarrollan la popular rejilla gerencial basándose en las dimensiones

anteriormente comentadas.

Los resultados de la evaluación del líder o manager de un grupo de trabajo se

representan en una rejilla de nueve posiciones posibles, donde la preocupación por la
tarea se sitúa en el eje horizontal y la preocupación por los empleados en el eje
vertical, siendo 1 la mínima puntuación y 9 la máxima.

Como ejemplo, los líderes con un estilo 1/9, es decir, bajo interés en la tarea y alto en
las personas, se denomina "estilo de club de amigos" ya que no enfatiza el logro de la
tarea y se centra en las necesidades sociales y los sentimientos de los empleados. Por
el contrario, un líder con estilo 9/1, alto interés por la tarea y bajo por las personas,
sería un estilo autoritario.

Para estos autores, el líder con un estilo 9/9, alto en ambas dimensiones, y llamado "el
líder de equipo" es considerado el líder ideal hacia el que las empresas deberían
aspirar.

Varias son las implicaciones de las teorías conductuales para la dirección de personas.

Como las conductas son susceptibles de aprender y cambiar, empiezan a proliferar

programas de formación y desarrollo de líderes en las empresas, se abandona la idea
del líder nato.

La rejilla gerencial es una herramienta útil para que las organizaciones evalúen
periódicamente las conductas del líder y diseñen acciones de mejora.

Generalmente el liderazgo alto tanto en personas como en tareas, se asocia a mayores

tasas de rendimiento y satisfacción en los grupos de trabajo.

Sin embargo, no podemos decir que este sea el estilo de liderazgo ideal para todas las
situaciones.

Como veremos en las teorías contingentes, el estilo de liderazgo más eficaz depende
de diversos factores situacionales, como la experiencia de los empleados, la presión
temporal por tomar una decisión o las diferencias culturales.

Por tanto no existe un estilo de liderazgo ideal.

Teorías contingentes
Hoy resumimos los modelos más populares dentro del enfoque contingente.
El modelo pionero es el de liderazgo contingente de Fiedler.

Este modelo argumenta que la eficacia del grupo depende del ajuste óptimo entre el
estilo del líder, un rasgo estable, y las demandas de la situación, concretamente el
grado de control.

Para evaluar el estilo de liderazgo el autor desarrolla la llamada escala del colaborador
menos preferido.

Esta escala requiere describir a la persona con quien se haya trabajado en algún
proyecto o tarea y que haya resultado más difícil, usando pares de adjetivos opuestos
como rudo-amable, agradable-desagradable, u ordenado-caótico.

Aquellos con una alta puntuación, es decir, describen al colaborador menos preferido
de manera más positiva, tienen un estilo de liderazgo orientado a personas, mientras
que aquellos con una puntuación baja tienen un estilo orientado a tareas.

Conocido el estilo del líder, el siguiente paso es determinar el grado de control que le
ofrece la situación.

Esto depende de tres factores: como podéis ver en la figura, la calidad de las relaciones
entre el líder y sus empleados, buenas/malas, la estructura de la tarea, alta/baja, y la
posición de autoridad, fuerte/débil.

El líder orientado a tareas es más eficaz en situaciones de alto o bajo control, mientras
que el líder orientada a personas funciona mejor en situaciones que ofrecen un control
moderado.

Por ejemplo, pensemos en un supervisor de producción en una fábrica de coches con

amplia formación y experiencia.

Goza del apoyo de sus subordinados y tiene capacidad para contratar, despedir y
recomendar aumentos de sueldo.

Este supervisor tiene un elevado control de la situación, se encuentra en la situación I

del modelo de Fiedler y en esta situación un líder orientado a la tarea funciona mejor.

También dentro del enfoque contingente nos encontramos con el modelo de liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard.

El factor clave en este modelo es la madurez de los seguidores.

Por madurez se entiende el grado en que los individuos tienen la habilidad y voluntad
de realizar una determinada tarea, esto es, pueden y quieren hacerla.
El liderazgo situacional implica ajustar el énfasis de las conductas del líder orientadas a
la tarea, como dar instrucciones y orientadas a las personas, como proporcionar apoyo
emocional al grado de madurez del grupo.

La figura identifica cuatro estilos de liderazgo: delegativo, participativo, vendedor y

directivo.

La eficacia de esos diferentes estilos de liderazgo depende de la madurez del grupo.

Por ejemplo, un estilo directivo funciona mejor cuando el grupo es muy inmaduro, es
decir, los empleados no saben hacer la tarea o no quieren asumir la responsabilidad.

Sin embargo, cuando el grupo alcanza una madurez moderada, el estilo vendedor
resulta más eficaz: el grupo aún precisa de cierta guía e instrucción por parte del líder,
pero también refuerzos positivos para aumentar el entusiasmo por la tarea.

¿Qué pasa si el grupo tiene una madurez más elevada?

El líder tiene que ir cediendo progresivamente el control de la tarea al grupo.

Un líder participativo, que estimula la participación de los miembros en las decisiones

resulta óptimo para dar al grupo el extra de motivación que necesita.

Si el grupo es muy maduro, formado por empleados muy competentes y motivados

por la tarea, un líder delegativo que deje hacer al grupo con escasa intervención, es lo
ideal.

Hay que subrayar que ser un líder situacional requiere diagnosticar continuamente la
madurez del grupo con el fin de elegir y aplicar la opción de liderazgo más adecuada en
cada momento.

Finalmente, la teoría del intercambio líder-miembro se centra en las interacciones

entre el líder y sus colaboradores.

Es un hecho que los líderes desarrollan relaciones diferenciadas con sus subordinados.

Algunas relaciones son de alta calidad, caracterizadas por la confianza, lealtad

influencia mutua y respeto, pero otras relaciones son de baja calidad, similares a las
relaciones jerárquicas tradicionales.

La teoría del intercambio plantea que el liderazgo se genera cuando líderes y

seguidores desarrollen una influencia incremental que produce un desempeño
superior a la establecida en el contrato laboral.

Estas relaciones líder-miembro diferenciadas tienen efectos muy importantes en los

resultados de trabajo.
Un reciente estudio de meta-análisis revela que los intercambios líder-miembro de alta
calidad se asocian a mayores niveles de satisfacción laboral, compromiso con la
organización, productividad, aumentos de salario, promociones rápidas y menor
rotación.

Por tanto, para generar un liderazgo fuerte en las empresas los directivos deberían
intentar desarrollar relaciones de alta calidad con todos los subordinados.

Las relaciones importan y esforzarse por desarrollarlas es crítico, tanto para directivos
como para empleados.

3) Aproximaciones contemporáneas al liderazgo

Nuevo liderazgo: transformador, carismático

Hoy hablamos de liderazgo carismático, liderazgo transformador y las principales

diferencias entre ellos.

Los líderes carismáticos pueden causar un profundo y extraordinario efecto sobre los
seguidores, quienes les atribuyen unas capacidades heroicas o divinas cuando
observan ciertos comportamientos extraordinarios.

La investigación revela que los líderes carismáticos tienen altos niveles de necesidad
de poder, autoeficacia y seguridad en sus propias creencias.

Estos rasgos influyen en comportamientos carismáticos como actuar de modelos de

rol, construir imágenes, articular metas, mostrar confianza y activar la motivación de
los seguidores.

Los líderes carismáticos crean una visión que articulan y comunican de un modo
convincente, asumen riesgos para alcanzar esa visión mostrando entusiasmo y
autoconfianza.

Pensemos en Martin Luther King, quien promovió el movimiento no violento de los

derechos civiles en Estados Unidos cambiandolas relaciones interraciales del país.

Pero el carisma no es siempre bueno y puede tener un lado oscuro.

Pensemos en Hitler o en Stalin, considerados líderes carismáticos.

En estos casos los líderes se centran más en sí mismos y su deseo de poder y

dominación, recurriendo a la manipulación o explotación de los seguidores si es
necesario.

En contraste, los líderes carismáticos positivos se centran en un poder socializado que

intentan compartir con sus seguidores.
Extendiendo el liderazgo carismático Bass propone un modelo que considera tanto al
liderazgo transformador como al transaccional.

El liderazgo transaccional es similar al liderazgo clásico orientado a tareas.

Implica los intercambios necesarios entre líder y seguidores para alcanzar las metas de
trabajo establecidas.

Sin embargo, el liderazgo transformador va más allá de ese rendimiento rutinario.

Ocurre cuando los líderes inspiran a los seguidores a trascender sus propios intereses y
enfocarse en el bien común de toda la organización.

Puede tener efectos profundos tanto en los seguidores como en la organización.

Esta tabla resume las dimensiones de cada modalidad de liderazgo.

El liderazgo transformador incluye cuatro dimensiones: el carisma aporta una visión de

un futuro mejor y sentido de misión colectiva, inspira orgullo, respeto y confianza
entre los seguidores.

Por ejemplo, Steve Jobs mostraba carisma al destacar la importancia de crear el

Mackintosh como un ordenador radicalmente nuevo que fue seguido de otros
productos icónicos como i-Phone o i-Pad.

Inspiración: comunica altas expectativas, utiliza símbolos y expresa propósitos

importantes de forma sencilla. Todos recordamos la célebre frase "Yes, we can" de
Barack Obama.

Estimulación intelectual: promueve la inteligencia, racionalidad y solución creativa de

problemas.

Consideración individualizada de los empleados proporcionando atención, orientación

y apoyo, por ejemplo, cuando un jefe de proyecto habla con cada empleado para
felicitarles por su contribución personal al proyecto, haciéndoles así sentirse valiosos.

El liderazgo transaccional tiene también cuatro dimensiones: uso de recompensas

contigentes en contraprestación al logro de resultados establecidos, dirección por
excepción activa, buscar desviaciones de los estándares y tomar acciones correctivas,
dirección por excepción pasiva, es decir, intervenir cuando los estándares no se
cumplen y "laissez faire" abdicar o delegar responsabilidades en los subordinados.

Numerosos estudios han demostrado los efectos positivos del liderazgo transformador
sobre el rendimiento, la satisfacción, el esfuerzo extra y la innovación de los
empleados.
No obstante, ambos tipos de liderazgo son complementarios y necesarios en una
organización para que funcione de manera excelente, bien los ejerza una misma
persona o varias en distintas posiciones.

Llegados a este punto nos preguntamos, ¿cuáles son las diferencias entre un líder
carismático y uno transformador?

El liderazgo transformador se considera como un proceso compartido que implica las

acciones de los líderes a diferentes niveles y partes de la organización.

Sin embargo, el liderazgo carismático se define de manera limitada y personificada en

las acciones carismáticas de un solo individuo, como el CEO de la compañía.

Además, es necesario que se den cuatro dimensiones para que exista un liderazgo
transformador.

Los líderes carismáticos sólo coinciden con los transformadores en las dos primeras
dimensiones de carisma e inspiración.

De hecho, algunos líderes carismáticos fomentan conductas dependientes, sumisas y

obedientes en sus seguidores, en lugar de la estimulación intelectual propia de los
líderes transformadores.

En el extremo estarían los líderes carismáticos negativos que pueden actuar movidos
sólo por su propio afán de poder como muchos dictadores y líderes de sectas.

Para terminar nos preguntamos, ¿es posible entrenar a las personas para ser líderes
carismáticos o transformadores?

La respuesta es sí. Estudios realizados con empresas privadas, organismos públicos,

ONG, el ejército... indican que los programas formativos centrados en habilidades y
diseñados a medida de la organización, son eficaces para desarrollar líderes
carismáticos o transformadores.

Liderazgo compartido en equipos

Hoy hablamos de liderazgo compartido.

El liderazgo compartido es un proceso de influencia interactivo y dinámico entre los

miembros de un equipo cuyo objetivo es liderarse mutuamente para alcanzar las
metas del grupo y de la organización.

El liderazgo compartido implica sobre todo influencia lateral entre empleados del
mismo rango, pero puede implicar también influencia vertical tanto hacia arriba como
hacia abajo.
La diferencia principal entre los modelos de liderazgo compartido y tradicional es que
el proceso de influencia va más allá de la mera influencia vertical del líder sobre los
subordinados.

En contraste, el líder compartido se distribuye entre todos los miembros del equipo en
lugar de centralizarse en una sola persona que actúa de superior jerárquico.

Las teorías de liderazgo que hemos revisado hasta ahora tratan el liderazgo como
influencia vertical.

Los western de Holywood ilustran bien esta noción de liderazgo vertical: un vaquero
solitario llega a un pueblo, los habitantes se mantienen pasivos y dóciles mientras que
ven cómo el heroico vaquero salva al pueblo de los malos, los echa y sentencia, "mi
trabajo aquí está hecho".

El liderazgo no se limita la mera influencia vertical del vaquero heroico, sino que se
puede extender y compartir con más personas.

Esto lo vemos claramente en los equipos autogestionados que funcionan con liderazgo
compartido pero pueden tener también un líder de equipo con influencia vertical.

En los equipos el liderazgo puede ser interno o externo.

Si es interno, el liderazgo proviene del equipo y puede asignarse a un miembro

concreto, rotar entre los miembros o incluso compartirse simultáneamente conforme
emergen diferentes necesidades en el trabajo.

Por ejemplo, un equipo de desarrollo de software que tiene un líder asignado que a su
vez es miembro del equipo, y que dicho rol de líder va rotando cada seis meses entre
los miembros del equipo.

Este líder de equipo tiene unos obligaciones como líder, aparte de las habituales de su
trabajo y recibe una compensación adicional por ello.

Si el líder es externo, puede ser un líder asignado por la organización, que lidera varios
equipos al mismo tiempo sin forma parte del equipo per se.

En la práctica estos líderes suelen denominarse coordinadores o facilitadores.

Sus obligaciones se diferencian mucho de las de un supervisor tradicional: su principal

misión es proveer a los equipos de los recursos que necesitan y coordinar con otras
unidades dentro y fuera de la organización.

En este caso los propios miembros del equipo se ocupan de las funciones directivas
tradicionales dentro del equipo, como planificar, coordinar y controlar las tareas.
Pensad, por ejemplo, en una empresa informática con cinco equipos de desarrollo de
software coordinados por un mismo líder.

En estos equipos se produce mucha influencia lateral entre los miembros y pueden
surgir líderes informales aparte del líder externo.

Hay cinco condiciones clave que facilitan el éxito de liderazgo compartido en equipos:
esfuerzo eficiente dirigido a metas (los líderes juegan un papel clave en integrar los
esfuerzos de todos los miembros y del equipo con el resto de las unidades de la
organización), recursos adecuados (los líderes deben proveer a los equipos de todo lo
necesario para alcanzar sus metas incluyendo equipamiento, materiales, personal... y
esto requiere negociaciones con el resto de la empresa), desempeño motivado y
competente (los líderes deben esforzarse por mejorar la motivación de sus equipos así
como participar en la composición de los equipos para asegurarse que poseen las
competencias óptimas para el trabajo), clima productivo de apoyo (los líderes pueden
contribuir a crear este clima fomentando relaciones positivas entre los miembros del
equipo que aumenten la cohesión, confianza y compromiso mutuo así como haciendo
ellos mismos de modelos de conducta) y por último, compromiso con la mejora
continua y la adaptación (los líderes deben contribuir a reducir las resistencias al
cambio, reforzar el enfoque en la mejora continua y mejorar la adaptabilidad de sus
equipos).

4) Desafíos del liderazgo en el siglo XXI

¿Cómo liderar organizaciones multiculturales?

Hoy hablamos de liderar en entornos multiculturales.

A lo largo de vuestra carrera profesional os vais a enfrentar al reto del liderazgo global,
bien porque tenéis que dirigir un equipo de personas de diferentes nacionalidades,
porque os ofrecen una posición internacional en otro país, o porque emprendéis un
negocio con proveedores o distribuidores extranjeros.

Las opciones para ejercer un liderazgo global son cada vez más numerosas.

El macroproyecto de investigación Globe dirigido por el profesor Robert House y un

equipo internacional de investigadores, nos ofrece una visión muy útil de los factores
que necesitáis considerar. Globe nos indica las principales diferencias y semejanzas
culturales respecto a las dimensiones de liderazgo consideradas más y menos eficaces
en diferentes países.

El proyecto Globe ha evaluado a más de 17.000 directivos en 62 países.

La premisa básica es que las variables de liderazgo y cultura están estrechamente

relacionadas, hasta el punto que la congruencia entre las expectativas culturales, es
decir, lo que los empleados de un país esperan de un líder, y el liderazgo ejercido
producirán mayor rendimiento en las organizaciones.

En otras palabras: para un líder global es clave conocer la cultura y las expectativas de
sus empleados para ajustar su liderazgo y así lograr la aceptación de los seguidores y
dirigirlos eficazmente.

La cultura de un país influye en el comportamiento de los líderes, así como en las

propias características de las organizaciones: su cultura, su estructura...Los directivos y
los empleados están inmersos en estas culturas por lo que su prototipo del líder ideal
está muy condicionado por la cultura del país y de la empresa.

Globe ha encontrado que los líderes que más se parecen al prototipo cultural de líder
son mejor valorados y aceptados por sus seguidores, mientras que aquellos líderes
más alejados del prototipo reciben menos aceptación y son menos exitosos.

El proyecto Globe ha evaluado las dimensiones de liderazgo que son más o menos
importantes en los 62 países estudiados.

Las 6 dimensiones son: carismático, orientado al equipo, participativo, orientado lo

humano, autónomo y autoprotección.

Además, se ha descrito la cultura de los 62 países en base a estas 9 características:

asertividad, orientación al futuro, igualdad de género, evitación de la incertidumbre,
distancia de poder, colectivismo institucional, colectivismo dentro del grupo,
orientación al rendimiento y orientación humana.

Los 62 países se han agrupado en 10 cluster geográficos en base a sus semejanzas.

Por ejemplo, Argentina, Chile, Colombia y Brasil forman parte del cluster
latinoamericano.

Así para cada cluster geográfico, Globe nos informa de la importancia de cada
dimensión de liderazgo.

En esta tabla por ejemplo, vemos que Argentina recibe un nivel alto en las
dimensiones carisma, orientación al equipo y autoprotección.

Cabe esperar que los empleados argentinos requieran estas características en un buen
líder y algo similar ocurrirá en los demás países del cluster latinoamericano.

Más allá de las diferencias culturales se ha encontrado también un conjunto de

atributos de liderazgo considerados eficaces universalmente, o en casi todos los países
analizados.
Entre los rasgos universales del buen líder destacan: integridad, carisma y orientación
al equipo.

Por el contrario, entre los rasgos universales del mal líder están: irritable, egocéntrico,
malévolo, solitario, dictatorial y rudo.

Hay también rasgos de liderazgo que solo se encuentran en algunos países como:
autosacrificado, arriesgado, individualista o preocupado por el status.

Una conclusión importante de esta investigación es que existen grandes diferencias

respecto a lo que se espera de un buen líder en diferentes culturas.

Liderar globalmente no es sencillo: aspectos del liderazgo como la integridad ética, la

orientación al equipo y el carisma parecen ser relevantes en todo el mundo, pero es
casi imposible prescribir con exactitud cómo debe comportarse un líder en el entorno
global actual.

En tu carrera profesional analiza siempre las características culturales y las

expectativas, pregúntate: ¿qué esperan de mí estos empleados, equipos, clientes...?

Cada cultura es única y las expectativas sobre el buen líder también lo son.
Tema 8: Comunicación en las organizaciones
1) La comunicación en la empresa

Como sabéis, la comunicación en una empresa es un factor determinante de su éxito.

Una buena comunicación es sinónimo de eficiencia, organización y coordinación.

La comunicación organizacional debe basarse en un lenguaje claro, simple y

comprensible para el receptor.

La comunicación tiene cuatro funciones primordiales dentro de una organización: el

control, la motivación, la expresión emocional y la información.

La comunicación contribuye a controlar el comportamiento de los miembros, favorece

la motivación porque les aclara a los individuos lo que deben hacer. Igualmente, la
comunicación ofrece un medio para la expresión emocional de los sentimientos.

La comunicación proporciona la información que los individuos y grupos necesitan

para tomar decisiones, gracias a la transmisión de los datos requeridos para identificar
y evaluar las alternativas.

Para lograr un desempeño eficaz, los grupos necesitan mantener cierta forma de
control sobre sus integrantes, estimularlos para que actúen, permitir la expresión
emocional y tomar decisiones.

El proceso de la comunicación necesita tres elementos: un emisor, un receptor y un

canal.

La comunicación necesita un propósito, el mensaje, que se transmitirá entre un emisor

y un receptor.

El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra.

El canal, como sabéis, es el medio a través del cual viaja el mensaje.

El emisor lo selecciona y determina si utilizará un canal formal, que establece la propia

organización, o bien un canal informal.

El vínculo final en el proceso de esta comunicación es un lazo de retroalimentación.

La comunicación puede fluir de distintas formas, de forma vertical o lateral.

La dimensión vertical se subdivide, asímismo, en distintos epígrafes, como pueden ser
la direcciones ascendentes o las direcciones descendentes.
La comunicación que fluye desde el nivel de un grupo u organización hasta un nivel
inferior se denomina comunicación descendente.
Por el contrario, la comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior del grupo o
de la propia organización.

Cuando la comunicación tiene lugar entre personas equivalentes horizontalmente se

denomina comunicación lateral. Este tipo de comunicación, con frecuencia, ahorra
tiempo y, sobre todo, facilita la coordinación.

En el ámbito de la comunicación interpersonal, las personas, en esencia, se basan en la

comunicación oral, escrita y no verbal.

El principal medio para la transmisión de mensajes es la comunicación oral.

La escrita incluye cualquier dispositivo que transmita usando palabras o símbolos, se
trata de un medio tangible y verificable.

Ningún análisis de la comunicación estaría completo sin considerar la comunicación no

verbal. Se puede afirmar que cualquier movimiento corporal tiene significado y
ninguno es fortuito, aunque algunos sean de forma inconsciente.

2) Los elementos del proceso de comunicación

Redes de comunicación formales e informales

Vamos a continuar con el estudio, en esta unidad, de las redes formales de la

comunicación y de los rumores como sistema informal.

En esta unidad, pasamos de la comunicación interpersonal a la comunicación

organizacional.

Nuestro primer objetivo es describir las redes formales e informales, en las que los
rumores, como sabéis, poseen un papel predominante.

Las redes formales en las organizaciones pueden ser complicadas, ya que en ocasiones,
incluyen a cientos de individuos y bastante niveles jerárquicos.

Para simplificar nuestro análisis, hemos condensado estas redes en tres pequeños
grupos comunes de cinco personas cada uno.

En la figura pueden observarse redes en cadena, timón y todos los canales.

La cadena sigue, de manera rígida, la sucesión de mando formal.

Esta red se asemeja a los canales de comunicación que se pueden encontrar en una
organización rígida de tres niveles.

El timón depende de una figura central que actúa como el conducto para todos las
comunicaciones del grupo, y es similar a la red de comunicación que se encontraría en
un equipo con un líder fuerte.

Y por último, la red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen activamente entre sí, y a menudo, en la práctica, se caracteriza por los
equipos autodirigidos, donde todos los integrantes del grupo son libres de contribuir y
ninguna persona adopta el rol del líder.

La eficacia de cada red depende de la variable dependiente de interés.

La estructura del timón facilita el surgimiento de un líder, la red de todos los canales es
mejor si se desea que los miembros se sientan más satisfechos, en tanto que la de
cadena es mejor si lo más importante es la exactitud.

Puede concluirse que ninguna red es la mejor en todas ocasiones.

La red de comunicación informal en un grupo o en una organización, como sabéis, son

los rumores.

Aunque los rumores y los chismes son informales, no dejan de ser una fuente
importante de información.

Por ejemplo, encuesta revelan que más del 75 % de los trabajadores se enteran de algo
por primera vez mediante los rumores.

Los rumores surgen en respuesta a situaciones que son importantes para los
individuos, cuando hay ambigüedad y en condiciones que causan ansiedad.

El hecho de las situaciones laborales con frecuencia incluyan estos tres elementos
explica porqué los rumores proliferan en las organizaciones.

La pregunta es: ¿Los gerentes pueden eliminar los rumores por completo?
Obviamente, no.

Sin embargo, lo que sí deberían hacer es reducir sus consecuencias negativas al

eliminar su rango y efecto.

Algunas sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores pueden
ser, por ejemplo: proporcionar información, explicar las acciones y las decisiones,
evitar atacar al mensajero y mantener canales de comunicación abiertos.
No cabe duda que los rumores dan a los directivos indicios sobre el estado de ánimo
de su organización, identifican los temas que los subalternos consideran importantes, y
los ayudan a reducir la ansiedad de sus trabajadores.

Los rumores también satisfacen las necesidades de los empleados, la conversación

informal sirve para crear un sentimiento de cercanía y amistad entre quienes
comparten la información.

También existen evidencias de que los chismes surgen principalmente en las redes
sociales de los empleados; aunque los rumores quizá no sean sancionados o
controlados por la organización, sí pueden entenderse.

Las comunicaciones electrónicas

A continuación analizamos los tipos de comunicación existentes.

En uno de los vídeos anteriores comentamos, si os acordáis, las funciones de la

comunicación en una empresa, así como el proceso y la dirección de la misma.

Afirmábamos, que el ámbito de la comunicación interpersonal, en esencia, se basa en

la comunicación oral, escrita y no verbal.

Como complemento de lo anterior, vamos a desarrollar más detenidamente en este

vídeo los tipos de comunicación existentes.

El principal medio para la transmisión de mensajes es, como sabéis, la comunicación

oral, cuyas ventajas son la rapidez y la retroalimentación.

Debe basarse en un lenguaje claro, simple y comprensible para el receptor.

La comunicación oral en sí tiene como ventajas: la riqueza de expresión, en

combinación con los sonidos, la obtención de respuestas inmediatas, la posibilidad de
efectuar aclaraciones en el momento, así como ampliaciones o modificaciones, para
que el mensaje sea más comprensible.

Como desventaja, en cambio, aparecen cuestiones como: las interpretaciones diversas,

lo efímero del contenido, la irreversibilidad de lo hablado, la posible distorsión, incluso,
la falta de comprensión por diferencias de lenguaje o registro.

La comunicación oral puede ser fundamentalmente: espontánea, planificada,

multidireccional y unidireccional.

No existe una única forma de hablar, como sabéis, ni siquiera para quienes
compartimos el mismo idioma.

La comunicación oral refleja mucho más que la escrita los modismos, tendencias,
emociones, incluso, la procedencia del emisor.
En cambio, la comunicación escrita incluye cualquier dispositivo que transmita usando
palabras o símbolos.

Se trata de un medio tangible y verificable y es más probable que las comunicaciones

escritas estén más pensadas y sean tanto lógicas como claras.

En este ámbito, como conocéis, se encuentra el correo electrónico.

Este correo utiliza internet para transmitir y recibir textos y documentos generados
por un ordenador.

Igual que el correo electrónico, está la mensajería instantánea y la mensajería de

textos usando medios electrónicos.

Y, en ningún lado se ha transformado más la comunicación que en el incremento de las

redes sociales.

Sin duda conoces, y tal vez utilizas, plataformas de redes sociales, como pueden ser
Facebook o Linkedin.

Twitter es un servicio híbrido de redes sociales que permite a los usuarios publicar
información del micro blog para suscriptores acerca de cualquier tema, incluyendo el
trabajo.

Ningún análisis de la comunicación estaría completo sin considerar la comunicación no

verbal que incluye, como sabéis, los movimientos corporales, las entonaciones, o el
énfasis que se dan a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el
emisor y el receptor.

Se puede afirmar que cualquier movimiento corporal tiene significado y ninguno es

fortuito, aunque sean de modo inconsciente.

Las videoconferencias, como sabéis también, permiten percibir los detalles antes
aludidos y que los empleados de una empresa tengan reuniones en tiempo real con
personas ubicadas en lugares remotos.

Las imágenes de vídeo y el audio en vivo permiten a los participantes verse, escucharse
y hablar entre sí sin estar físicamente en el mismo lugar.

Por último, ¿porque elegimos las personas un canal de comunicación y no otro?

Los canales difieren con respecto a su capacidad de transmitir información.

Como ilustra la figura, la conversación cara a cara tiene la puntuación más alta en
términos de riqueza de canal porque transmite la cantidad máxima de información en
cada episodio de comunicación.
Es decir, claves de información múltiples, retroalimentación inmediata y sobre todo, el
toque personal de estar presente.

3) La comunicación persuasiva

Hasta ahora hemos analizado varios métodos de comunicación.

Ahora vamos a dirigir nuestra atención a una de las funciones de la comunicación y a la

características que hacen a los mensajes más o menos persuasivos ante el público.

Para entender el proceso de comunicación, es útil considerar dos formas

relativamente diferentes de procesar la información.

Los anuncios brillantes y los eslóganes contagiosos influyen en nuestras decisiones

como consumidores.

A menudo realizamos un procesamiento automático, que es la consideración

relativamente superficial de las evidencias y de la información, con el uso de la
heurística.

Este procesamiento requiere poco tiempo y escaso esfuerzo.

Ahora, piense en la última vez que eligió un lugar para vivir.

En este caso, se utiliza un procesamiento controlado, más laborioso, que consiste en la

consideración detallada de evidencias e información basadas en hechos, cifras y lógica.

Como veis, este procesamiento requiere esfuerzo y energía.

¿Qué determina que un individuo realice un procesamiento superficial o uno

profundo?

Existen, en general, varias reglas para determinar el tipo de procesamiento, que vamos
a comentar a continuación.

El nivel de interés refleja el impacto que tendrá una decisión sobre la vida del
individuo.

Lógicamente, cuanto más interés, procesamos la información de forma más cuidadosa.

Las personas que están bien informadas acerca de un tema también son más proclives
a utilizar un procesamiento controlado.

En cambio, la gente que tiene poca necesidad de cognición suele utilizar estrategias de
procesamiento automático, así como la intuición y las emociones, para evaluar los
mensajes persuasivos.
Otro factor que influye en el uso de la estrategia de procesamiento automático
controlado son las características del propio mensaje.

El filtrado se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la

información, de modo que el receptor la vea de manera más favorable.

Los receptores en el proceso de comunicación observan y escuchan de forma selectiva

con base a sus propias necesidades.

El resultado de la sobrecarga de información es la pérdida de dicha información y una

comunicación, por supuesto, menos eficaz.

Las emociones externas tienen mayores probabilidades de obstaculizar una

comunicación eficaz; en tales casos, emergen los juicios emocionales.

Los emisores tienden a suponer que las frases y los términos que usan significan lo
mismo para el receptor que para ellos.

Es fácil ignorar el silencio o la falta de comunicación, precisamente porque se define

como la ausencia de información.

Es necesario, pues, estar conscientes de que algunas personas limitan de manera

significativa su comunicación oral y racionalizan su comportamiento.

La última barrera para una comunicación efectiva en la tergiversación absoluta de la

información o las mentiras.

Las mentiras, como sabéis, imposibilitan la comunicación eficaz en las organizaciones.

4) Las barreras de la comunicación

Vamos a analizar en esta unidad las barreras que existen para lograr una comunicación
eficaz, así como la incidencia que tienen los factores interculturales.

Es difícil lograr una comunicación efectiva, aun en las mejores condiciones.

Existen factores interculturales que con toda claridad crean el potencial para que haya
problemas de comunicación.

Una expresión que se entienda y se acepte bien en una cultura puede ser obscecena o
carecer de significado en otra.

Se han identificado varios problemas relacionados con las dificultades del lenguaje en
las comunicaciones interculturales, que analizamos a continuación.

El primero de ellos son las barreras causadas por la semántica.

Las palabras, como sabéis, tienen significados diferentes para individuos distintos.
Cierta palabras o expresiones no se pueden traducir de una cultura a otra.

El segundo problema son las barreras causadas por las connotaciones de las palabras.

Los vocablos implican, como sabéis, cuestiones diferentes en idiomas distintos.

Las barreras causadas por las diferencias de tono constituyen el tercer problema para
una comunicación eficaz.

En algunas culturas el lenguaje es formal y en otras informal.

Puede ser vergonzoso usar un estilo personal e informal en una situación donde se
espera otro más formal.

A veces los cambios de tono dependen del contexto.

El cuarto problema son las diferencias en la tolerancia para los conflictos y los método
para resolverlos.

Los individuos de culturas individualistas tienden a sentirse más cómodos con los
conflictos directos, prefieren afirmaciones explícitas en las cuales se acepte la
responsabilidad por los conflictos y las disculpas públicas para resarcir las relaciones.

Las diferencias contextuales tienen un gran significado en términos de comunicación.

Por ejemplo, en culturas de alto contexto como China, Corea, Japón o Vietnam, las
personas dependen mucho de indicios situacionales sutiles y no verbales cuando se
comunican con lo demás, y el estatus oficial de una persona, su lugar y reputación en
la sociedad, tienen un peso considerable.

Es probable que es lo que no se dice, sea más importante que aquello que sí se dice.

Por el contrario, los individuos de Europa o de Norteamérica reflejan una cultura de

bajo contexto, ya que dependen sobre todo del lenguaje hablado y escrito para
transmitir un significado; el lenguaje corporal y los títulos formales resultan
secundarios.

En las culturas de alto contexto, la comunicación implica mucho más confianza de

ambas partes; los acuerdos orales conllevan fuertes compromisos y quién sea la
persona es muy valorado e influye mucho en su credibilidad.

No obstante, en las culturas de bajo contexto los contratos obligatorios tienden a estar
por escrito, con palabras precisas y terminología legal, se valora, en definitiva, la
franqueza.
Tema 9: Conflicto y negociación
1) Los conflictos en las organizaciones: definición y relevancia

Los conflictos en la organizaciones

En el ámbito laboral lo que necesitamos son recursos para identificar, prevenir y

resolver los conflictos que puedan aparecer.

Contrariamente a lo que en general se piensa, los conflictos no son malos o dañinos,

sino que son situaciones que normalmente se dan en las relaciones sociales ya que
desde enfoques tradicionales se piensa que sólo son buenas las relaciones sociales
armónicas y en las que no hay contradicciones. Pero esto no es así.

Según el enfoque de las relaciones humanas, hasta las mejores relaciones tienen sus
divergencias, la cuestión es cómo se asuman, si como un enfrentamiento o como una
situación en la que hay que buscar el entendimiento.

Desde otro enfoque, el interaccionista, el conflicto sería incluso necesario para la

eficacia de un grupo y que no se vuelva apático.

Un nivel de conflicto adecuado asegura la supervivencia y productividad de la

empresa. Los autores del modelo interaccionista piensan que hay conflictos que son
funcionales, es decir, que favorecen los objetivos y el desempeño del grupo y otros
que efectivamente pueden ser disfuncionales, ya que obstaculizan el desempeño de
este.

Si bien no se puede negar la existencia de variables personales, ciertos tipos de

personalidad que puedan ser más proclives a las confrontaciones, lo cierto es que en
general a las personas nos gusta llevarnos bien con aquellos con quienes tenemos que
trabajar conjuntamente.

Por eso es necesario saber cómo superar los conflictos cuando éstos surjan.

Como es inevitable que aparezcan conflictos, lo mejor que se puede hacer es estar
preparados para cuando aparezcan.

Entonces vamos a indagar qué tenemos que hacer para que no se enquisten, polaricen
y agudicen, en lugar de sentirnos agobiados y desbordados por la situación.

Aunque hay un dicho popular que dice "vamos a enterrar el hacha de guerra", lo que
vamos a buscar aquí es prescindir de utilizar armas y desplegar habilidades y
estrategias que favorezcan la gestión del conflicto, buscando el menor deterioro de los
contrincantes y de su relación, ya que las relaciones laborales son relaciones de las que
no podemos prescindir y debemos cuidar para tener un buen ajuste en la organización,
así como el logro de las mejores soluciones.

Por lo tanto, el primer tema que vamos a abordar es qué son los conflictos.

Se comenzará por ver qué es el conflicto y a continuación se describirán las distintas

dimensiones a tener en cuenta para el diagnóstico del conflicto, integrando diversos
enfoques que favorezcan su comprensión y tratamiento.

Tipos de conflictos y sus consecuencias

En primer lugar, aclarar que en este módulo no se tendrá en cuenta el conflicto

intrapsíquico, es decir, los conflictos internos o de rol, ya que se pretende analizar
aquellos que responden a relaciones interpersonales. Y tampoco se tendrán en cuenta
los conflictos de tipo macrosocial: son los que vienen dados por el entorno.

En principio, más que limitarnos a una definición, describiremos lo que distintos

autores proponen como rasgos característicos de los conflictos.

El conflicto es un proceso relacional en el que se producen interacciones antagónicas o

contenciosas, en las que existen dos o más partes, ya sean individuos o colectivos,
interdependientes, es decir, que realizan conductas que se condicionan y dependen
entre sí.

Giner y Freund subrayan el aspecto de hostilidad, lucha u oposición consciente, es

decir, es intencional, ya que las partes se perciben como adversarios.

Pueden surgir por incompatibilidad, divergencia o competencia en la persecución de

los objetivos, por intereses, recursos, valores, derechos, ideales, etcétera, que no se
satisfacen simultáneamente o en forma conjunta o que están contrapuestos cuando
son inarmónicos o irreconciliables.

Incluso puede que tal vez ni siquiera sea real, pero es percibido como tal, es decir que
es independiente de que la confrontación exista objetivamente o no.

Todo ello conduce a una posición, enfrentamiento o lucha, desarmonía o pugna,

porque las partes intentan imponer, no cooperar.

No se comunican adecuadamente donde los antagonistas pueden buscar neutralizar,

incluso perjudicar o eliminar al contrario.

Están además condicionados por el contexto ya que este también determina lo que es
o no es un conflicto.

Desde este aspecto juegan un papel importante las creencias, ideas, percepciones,
emociones, expectativas, etcétera.
También es importante diferenciar el conflicto con respecto al problema, ya que a
veces se usan indistintamente pero no son lo mismo.

Un conflicto afecta emocionalmente a la persona, le involucra en su autoestima, en su

ánimo e incluso en su percepción, ya que pasa a valorar las situaciones en términos de
aliados versus adversarios, es decir, se posiciona.

El conflicto por lo tanto, no es el problema en sí mismo, sino la respuesta a él.

Desde esta concepción, el conflicto se considerará entonces como conflicto cualquier

situación real o percibida como de confrontación o enfrentamiento en el que
participen como mínimo dos personas o partes.

Y concretando un poco más, veámoslo en un par de ejemplos.

Un problema en el que el trabajo no será un conflicto si el jefe lo ve como una

dificultad a resolver, un gaje del oficio.

Pero sí será un conflicto cuando lo percibe como que el trabajador no se esfuerza o

pasa del tema.

La diferencia reside en atribuirle al otro una intencionalidad, una actitud no

facilitadora, una responsabilidad sobre la situación que crea, por lo tanto, verle como
un adversario u opositor, ya le da el status de conflicto.

Una vez que está claro qué situaciones se van a considerar como conflictos, lo
siguiente es explicar cómo podemos analizarlas e intervenir en ellas.

2) Análisis del conflicto

Factores a tener en cuenta para el análisis

Muchos autores han elaborado distintos recursos para facilitar el análisis de conflictos
y su comprensión, de manera que hemos recogido las distintas propuestas, abordajes
y autores con el fin de adecuarlo lo más posible a la realidad organizacional.

Como resultado de ello hemos realizado un tipo de herramienta de trabajo que

presentamos a continuación, la cual, entre las muchas posibles, trata de responder a
necesidades que faciliten la comprensión de los conflictos y que ayuden a las personas
a la hora de intervenir, que sepan por dónde empezar y qué pueden hacer, es decir,
que puedan ocuparse en lugar de preocuparse.

Así que proponemos los siguiente niveles y tipos de análisis.

Para empezar consideramos importante explicar dos dimensiones transversales, es

decir, que atraviesan el conflicto y son la percepción y la comunicación. Sobre la
percepción no profundizaremos en este tema ya que ha sido tratado en otro momento
de la asignatura, sólo diremos que hemos de saber que en todo conflicto vamos a
encontrarnos como mínimo con dos versiones o visiones, porque cada uno lo contará
desde su punto de vista.

Desde nuestro enfoque no se puede dar por conocido un conflicto cuando sólo se
tiene una versión ya que no hay una buena y una mala, ni una verdadera y otra falsa,
sino que las dos son igual de veraces sobre su realidad, o como dice Alzate, es la
discrepancia entre la realidad y lo que las partes perciben como tal.

Un aspecto fundamental que se produce a este nivel son las llamadas distorsiones y las
atribuciones, que aunque no sean reales u objetivas, como se ve, terminan afectando a
la forma en que se actúa.

Puesto que la percepción que tengan impregnará todo el conflicto, es importante no

tomarla como una visión subjetiva sino su visión objetiva de su realidad.

Las percepciones se expresarán a través del relato.

Por lo tanto, para acceder al análisis del conflicto deberemos analizar el discurso, ya
que como dice Vinyamata el discurso por sí mismo construye, al igual que el
pensamiento, una realidad.

Por lo tanto, para comprender la realidad habrá que analizar el discurso.

Deberemos tener en cuenta qué tipo de comunicación tienen las partes, si es escasa,
falsa, con ocultamientos, ambigua, deficiente y/o desigual, o si por el contrario, parece
honesta, completa o abierta, lo que es o no es prioritario.

Las partes son co-constructores del vínculo a través de sus palabras, por lo tanto las
palabras es decir, lo que los protagonistas dicen, son la materia prima que se debe
analizar para comprender un enfrentamiento.

Para el análisis de conflictos veremos que estos están influenciados por múltiples
factores que hacen que cada conflicto sea distinto.

Por eso hay distintos tipos de conflicto, pero en lugar de describir una tipología de
estos vamos a focalizar los factores que los hacen diferenciarse a unos de otros.

En primer lugar, vamos a separar lo que es la dimensión procesual de la estructural,

esto es, que el conflicto tiene una parte dinámica que da cuenta de su evolución y otra
estática que nos servirá para analizar los distintos elementos constitutivos de este.

Para entenderlo de una manera más gráfica, la dinámica sería como una película y la
estructura sería como una foto fija.
Empezaremos por el estructural, en el que diferenciaremos las características de las
partes: desde este aspecto se trata de responder a quiénes involucra el conflicto,
cuántos y cómo son, ver el posicionamiento y la relación entre las partes es muy
importante.

Las dimensiones a tener en cuenta para el análisis de los protagonistas son: quiénes
son los protagonistas, si la situación provoca unos sentimientos, el impacto que
generan las conductas del otro, cómo se ve cada uno en esa situación y cómo ve al
otro o cómo ve la situación en general.

La imagen que se atribuyen mutuamente, si existen estereotipos, qué conducta ven en

el otro, si responden o no a lo esperado.

También se debe valorar cómo se halla la relación, cuál es el tipo de vínculo que
tienen, si hay diferencias de status en la relación, si hay simetría o asimetría, cómo es
su forma de relacionarse, de agresión, lucha, insultos, desvalorización, humillación,
entre otros.

La confianza entre ambos será uno de los aspectos clave a restablecer, ya que sin ella
es difícil llegar y mantener acuerdos.

Por último hay que indagar si existen terceros, analizar qué papel juegan en el
conjunto del conflicto en cuanto puedan ser parte de él, que les afecte lo que en él
ocurra o puedan apoyar a una u otra parte, por lo que estos pueden ser meros
observadores neutrales o ser aliados que apoyen a una u otra parte.

Características de los asuntos o problemas.

Las características de los asuntos o problemas es la dimensión relacionada con el tema

o asunto en disputa.

Alzate define a los asuntos como áreas de discrepancia o incompatibilidad.

La cantidad de tipos son variables, se trata de reconstruir cómo ven las partes la
situación.

Para analizar los distintos asuntos que pueden componer un conflicto lo haremos
desde dos líneas.

Una en la que simplemente se diferencia entre lo importante y lo secundario, aunque a

veces hay que diferenciar también entre lo aparente y lo superficial y lo profundo o
incluso oculto.

Y otra forma es discriminar distintos aspectos que lo componen y diferenciaremos: la

posición, que es lo más aparente y se descubre preguntando qué pide, los intereses o
necesidades, es decir, por qué o para qué lo pide.
Ambos son motivaciones, la diferencia es que las necesidades son universales y
primordiales, son lo mínimo necesario y los intereses cambian según las circunstancias,
en estos vamos a diferenciar recursos sustantivos o tangibles por tener, acceder,
asignar o compartir espacios, tiempo, recursos, objetos o servicios, de recursos
intangibles como el compromiso, la imagen, la calidad, disponibilidad, experiencia y
metodología, problemas técnicos o de procedimiento.

Se explican por cómo llevar a cabo la actividad o las tareas o por características
personales como exceso o defecto de determinados atributos, cognitivos, emocionales
u otros.

Pueden ser también expectativas frustradas, insatisfechas, desacuerdos entre lo ideal y

lo real.

Por último los valores.

Indagaremos qué valores les motivan a actuar o a sentirse así.

Este, como otros temas de este módulo, está desarrollado también en otro, por eso
sólo daremos unas pinceladas muy generales.

Los valores son sistemas de creencias percibidos como incompatibles. Incluye

preferencias, criterios morales, estilos de vida, normas, ideología, ya sea de valores
cotidianos o últimos sobre uno mismo o sobre los otros.

Implica la forma de entender el mundo a través de los antagonismos, bueno-malo,

verdadero- falso, justo-injusto o el deber ser. Incluye también lo identitario y las
adscripciones.

Condicionamientos estructurales.

Como se ha comentado más arriba aquí se valoran lo que está determinado por el
contexto político, social, las instituciones, sus características y condicionamientos,
derechos y obligaciones. Es decir, que de alguna manera se trata de condiciones
impuestas por el entorno.

Se trata de describir y analizar el escenario del conflicto, cómo se estructura la

situación, qué condicionamientos produce la definición de roles en las relaciones, en la
distribución de poder, autoridad de los recursos, etcétera.

El momento y el lugar en el que están inmersos los protagonistas estarán

determinados por estos condicionantes.

Incluye también si existirán condicionamientos materiales como puede ser de tipo

económico o de recursos o inmateriales: legales, culturales que se concretan en
normas, leyes, costumbres...
 El proceso de conflicto

Desde la dimensión procesual, el conflicto es construido por las partes en disputa a lo

largo de su relación.

Dividiremos esta dimensión en los momentos que la constituyen y la intensidad.

Los momentos o fases se deben analizar en su evolución temporal histórica, es decir,

diacrónicamente, y por eso, según el momento en que se encuentre, habrá que
distinguir los antecedentes, su desarrollo y por último, el desenlace o salida, en donde
se analiza cómo acaba el conflicto.

La capacidad de una persona de detectar un conflicto en un período incipiente

probablemente haga a esa persona capaz de prevenir conflictos mayores y
mantenerlos en un nivel funcional.

Si se ignoran esas señales implicaría pasar al deterioro de las relaciones, persiguiendo

afectar al otro, llevarlo a un nivel disfuncional donde puede afectar también a los
resultados de la tarea.

Como por el comportamiento es donde los conflictos se hacen visibles, se tratará de

estar atentos a esas señales de malestar y poner medios para que no vaya a más, ya
que el conflicto tiene una lógica de deterioro progresivo, de represalias acción-
reacción para compensar el malestar que genera, que conlleva pasar de los simples
desacuerdos, incompatibilidades potenciales o malos entendidos a la intención de
hacer daño o perjudicar al otro.

Pero no siempre los conflictos tienen que ser destructivos o disociativos, es decir, que
producen separación.

También las partes pueden intentar resolverlos constructivamente cuando colaboran y

buscan soluciones de mutuo acuerdo.

Entonces hemos visto lo importante que resulta estar alertas a las señales de malestar
o disconformidad para intervenir de manera preventiva y que los conflictos se
mantengan a un nivel funcional.

Pero también puede ir a más porque las partes no están en actitud de diálogo y
entonces ya hay que recurrir a técnicas más concretas de negociación y gestión de
conflictos.

La variable determinante en este sentido es la intensidad en el momento de intervenir.

La intensidad del conflicto suele estar muy condicionada por su evolución en el sentido
de agudizarse y radicalizarse las posturas y de deteriorarse la relación. Pero la
intensidad del conflicto también viene determinada por otros factores: el grupo, nivel
y tipo de participación, su impacto, repercusión y la existencia de la violencia o no
como forma de expresión, etc.

La intensidad en función del grupo afecta a quiénes son los protagonistas.

Tendrá relación con el poder que tengan las partes: económico, político, etcétera, o en
la capacidad de influenciar a otros en los medios de comunicación o el número de
personas que puedan involucrar, o por el tipo de participación en la manera que se
manifiesta el conflicto, se hace visible, con boicots, difamación, sabotajes, etcétera.

Es decir, un conflicto laboral no tiene la misma intensidad cuando se amenaza con una
huelga de controladores aéreos que cuando lo hace el personal de tierra.

La intensidad en función del nivel, el impacto, repercusión de sus consecuencias,

valorará las amenazas, secuelas o daños que conlleva, tanto materiales como
personales.

Se puede sopesar lo que la acción o recurso analizado significa para el destinatario del
mismo.

Esto a su vez tendrá distintas gradaciones que irán de los simples malos entendidos al
miedo o amenaza real o psicológica de daños o riesgos materiales o personales.

Pero hay que ser consciente de que los procesos de acción-reacción traen
consecuencias y por eso es importante intervenir para evitar la escalada.

La intensidad de un conflicto puede evaluarse también por las consecuencias que

genera, por ejemplo, la intensidad de conflicto es máxima cuando hay una actitud
aniquiladora que conduce esfuerzos para destruir al otro, o hay agresividad física y
verbal como insultos, desprecios, descalificaciones, amenazas, desafíos, o de otro tipo
como acciones que supongan degradar o dañar al otro, cosas tan típicas como pueden
ser cambios de horarios, de puesto de trabajo, de condiciones laborales, etcétera.

Hemos visto en la evolución de los conflictos recursos para su detección, prevención

y/o intervención según la intensidad del mismo, es decir, en el surgimiento y desarrollo
de un conflicto.

Ahora veremos cómo puede ser la salida de estos.

En general se considera que ante una situación de conflicto se reflexiona acerca de las
decisiones que se van a tomar para superarlo.

Normalmente las partes tienen una visión limitada con respecto a la superación del
conflicto, siendo las más comunes intentar imponer la solución utilizando o haciendo
una demostración de fuerza, o bien intentar dialogar y consensuar, o resolviendo
conforme a derecho, es decir, teniendo en cuenta la normativa, en el caso de que los
protagonistas escojan la manera de hacer frente al conflicto y encontrarle una salida.

Pero a la hora de tener que buscar formas de superar el conflicto inciden más factores:
como por ejemplo, las motivaciones que tenemos.

En esta línea Entelman advierte que para buscar soluciones no siempre nos mueve
maximizar los beneficios.

Para este autor existe lo que se llama el cálculo coste-beneficio que considera sólo los
costes y beneficios propios.

Pero también existe el cálculo de affectio, que es una evaluación que toma en
consideración las pérdidas de la otra parte y la insatisfacción que puede producirse al
adversario.

Es la típica evaluación que se hace no para beneficiarse uno, sino para perjudicar al
otro.

Otra forma de analizar las salidas al conflicto es indagando las intenciones o actitudes
de las partes con respecto a cómo resolverlo.

Según Thomas y Khilman pueden identificarse cinco intenciones básicas que son: la
competencia, la persona busca satisfacer sus intereses a pesar de lo que le pase a los
demás, la colaboración, en donde las partes tratan de satisfacer los intereses de todos
los implicados buscando compartir tanto los beneficios como las pérdidas, la evitación,
cuando alguien prefiere retirarse de un conflicto, la complacencia, en donde la
voluntad de una parte es satisfacer los intereses del oponente por encima de los suyos,
acomodándose a la solución que proponga y por último, el pacto, en el que cada parte
está dispuesta a renunciar a algo para llegar a un acuerdo estableciendo un
intercambio.

3) La intervención en conflictos

La dimensión comunicativa es de por sí compleja en las relaciones personales, pero en

situaciones de enfrentamiento o de malestar lo es más aún.

Dicha dimensión se ha visto exhaustivamente en un capítulo anterior por lo que

debemos insistir en la importancia de desarrollar las competencias comunicativas para
gestionar el conflicto, ayudando a las partes principalmente con la escucha activa,
desactivando la comunicación agresiva, promoviendo la asertiva y orientando el
bloqueo y el enfrentamiento hacia la solución y el entendimiento.

Por lo tanto, la gestión de un conflicto está coja sin una eficaz gestión de la
comunicación.
Otro aspecto fundamental en la gestión del conflicto son las habilidades para negociar
y de este punto es del que nos vamos a ocupar a continuación.

Negociar es un proceso de intercambio de propuestas entre dos partes

interdependientes, es decir, que se necesitan la una a la otra, y enfrentadas, con el fin
de llegar a un acuerdo.

No se intenta imponer, manipular para que la solución sea posible, sino que se basa en
el diálogo y que se logre un entendimiento.

Pero, ¿por qué merece la pena negociar en lugar de enfrentarse?

La importancia de la negociación reside en que favorece la toma de decisiones, la

implicación, el cumplimiento de los compromisos, propiciando el diálogo y la
colaboración, beneficiando la confianza en la relación entre la partes, y evita el
enquistamiento de los conflictos que son tan nocivos para los entornos laborales.

Por eso es ideal de cara a potenciar la autonomía y el desarrollo de la responsabilidad.

En cambio, enfrentarse siempre conllevará un mayor desgaste personal y un deterioro

del clima social, además de promover respuestas más individualistas, competitivas o
evasivas.

El tipo de negociación que promovemos es la colaborativa, es decir, la que busca la

satisfacción de ambas partes, ya que las que son de tipo competitivo alimentan el
enfrentamiento, la imposición o el beneficio de uno sobre otro, por lo que aunque
resuelva la situación, no favorece a la relación.

En el siguiente cuadro veremos la evolución de un proceso de negociación en el que se

explica qué hacer en cada fase.

En la fase de preparación lo que hay que hacer es la toma de contacto con la otra
parte, la invitación a negociar.

Averiguar los datos relevantes sobre la otra parte y documentarse, preparar el

argumento, analizar el conflicto, los distintos asuntos que lo componen, indagando en
cada parte qué posiciones, intereses, valores y emociones aparecen y cómo está
distribuido el poder, qué estilo de negociación o estrategia creemos que tiene la otra
parte, para a su vez ajustar el propio.

Cuál es el marco normativo y los criterios objetivos que se deben tener en cuenta para
resolver este conflicto de una manera justa y/o legítima.

Anticipar objeciones que puedan surgir y por último, preparar el encuentro.

En la fase de presentación y apertura deben presentarse las partes y crear un clima
cordial. Invitar al diálogo, a la honestidad, a la colaboración, etc. Acordar sobre el
procedimiento también que van a seguir.

En la fase de concesiones mutuas entramos propiamente en la fase de intercambio de

propuestas.

Aunque no siempre está explícito, a veces se hacen concesiones, por eso hay que estar
atento a aceptarlas y a contraofertar.

Explicitar las metas y desacuerdos, utilizar los recursos para mejorar la comunicación
ya que este es el momento de máximo debate.

Trabajar sobre los problemas o temas concretos, es decir, separándolo de las personas.

Tener preparados argumentos seguros, objetivos, persuasivos y contrastados, pero sin

ofender ni humillar.

Las opciones pueden considerarse como recursos en juego que pueden ser tangibles,
tiempo, espacio, dinero, bienes, o intangibles, responsabilidades, tareas, derechos,
imagen, riesgo, metodología, etcétera, que son los que están en condiciones de
intercambiarse.

Aceptar las discrepancias sin que desemboquen en un alejamiento o ruptura, ir

modificando las posiciones de partida y rebajar las tensiones.

Los negociadores hablarán sobre lo que les gustaría lograr, pero también hay que
averiguar con qué se conformarían.

Establecer las zonas de intercambio: el acuerdo será lo que es posible conseguir.

En la fase de acuerdo hay que decidir en qué puntos se van a detener las concesiones y
en el que se dan por satisfechos con lo conseguido.

En cuanto hay un principio de acuerdo, empezar a hacer un borrador, anticipar

consecuencias y posibles puntos débiles y fuertes, anotar los puntos sobre los que se
necesita explicación o aclaración, delimitar lo acordado y recogerlo en un resumen.

Hacer una lista detallada del acuerdo: se puede hacer un acuerdo general y luego
entrar en los detalles, o hacer pequeños acuerdos parciales que luego constituirán el
acuerdo definitivo.

Cerrar por escrito con la aprobación de lo acordado.

Hacer un cierre en positivo, un balance del proceso o del nivel de satisfacción: no debe
cerrarser si no hay acuerdo.
En la fase de seguimiento del acuerdo hacer una revisión del cumplimiento cada tanto
y si fuera necesario, hacer ajustes o correcciones al mismo, y hasta que se da por
finalizado el proceso.

Para el cierre del caso hay que evaluar las estrategias, procesos y resultados.

Esto acaba cuando ya se da por cumplimentado el trato.

4) La negociación y otras técnicas

Tipos de negociación y otras técnicas

Tipos de negociación.

Las distintas estrategias que llevan a cabo los negociadores darán lugar a distintos
tipos de negociación, y son los siguientes: vamos a ir viendo las diferencias e ir
comparando los tipos básicos de negociación.

La negociación distributiva, la definición, hay que dividir una cantidad fija de recursos
entre las partes, buscar el máximo beneficio.

En la filosofía, qué porción de tarta consigue cada parte, ganar-perder, suma cero.

En los recursos es la cantidad fija a distribuir.

Los intereses son opuestos, el énfasis está en la diferencia.

En la motivación es el egoísmo.

Las tácticas son duras, agresivas, basadas en posiciones, presiones exigencias,

amenazas, une a las personas con el problema y es duro con ambos.

En las relaciones están pensadas a corto plazo.

Los resultados: no hay acuerdo o solo parcialmente satisfactorio con compromiso

moderado, con ganadores versus perdedores y se perciben como adversarios.

En la negociación integradora la definición es desarrollar acuerdos que satisfagan los

intereses de todas las partes.

La filosofía es cómo ampliar la porción de tarta de cada parte, orientadas a ganar-

ganar.

En los recursos la cantidad es variable: se puede ampliar la tarta.

Los intereses son convergentes, el énfasis está en la semejanza.

La motivación está orientada a la cooperación.

Las tácticas están basadas en la solución de problemas, la negociación por principios, la

colaboración, la búsqueda de criterios objetivos, separa a la persona del problema: es
suave con la persona y firme con el problema,razona y busca razones.

Las relaciones son a largo plazo y los resultados están orientados a un acuerdo
satisfactorio, alto compromiso, soluciones eficaces para la organización y se perciben
como capaces de resolver el conflicto.

También hay otras técnicas de intervención en conflictos.

Una vez que sabemos negociar, es decir, gestionar la comunicación y el conflicto para
llegar a un acuerdo, es más fácil intervenir en conflictos para ayudar a otras personas
que tengan que resolver una disputa.

De hecho es más fácil cuando uno no está condicionado por su propia percepción e
intereses e interviene como un tercero imparcial.

Así, entre las posibles otras técnicas de intervención en conflictos, fácilmente

aplicables a las organizaciones, mencionaremos la mediación, donde el tercero es
neutral, facilita un acuerdo negociando mediante razonamientos, persuasión y
sugerencias de alternativas.
Los requisitos son la disposición a cooperar y la neutralidad del mediador, no da
soluciones, se utiliza en el ámbito civil legalmente y en todos aquellos que promuevan
la autonomía en la resolución de conflictos.

La conciliación: existe un tercero fiable que abre canales de comunicación informal

entre las partes y fomenta su entendimiento mutuo, por ejemplo en las disputas
familiares.

La consultoría: el tercero es imparcial y experto que facilita la solución creativa del

conflicto mediante el análisis y la comunicación, capacita a las partes para negociar,
indica cómo o qué.

El arbitraje: el tercero tiene autoridad formal para dictaminar un acuerdo que puede
ser voluntario o impuesto.

Siempre concluyen el acuerdo que el árbitro decide y se usa en el ámbito del consumo.

A modo de conclusión, el pasar de conflictos funcionales a disfuncionales genera

además unas consecuencias negativas muy claras, no sólo en aquellos directamente
implicados, sino en el sistema en el que el conflicto aparece, y por eso hay que
intervenir.

Como hemos comentado al principio, según Robbins y Judge las consecuencias de los
conflictos entonces pueden ser positivas porque estimulan el cambio, la innovación y
la creatividad, aumentan la cohesión grupal, fomentan la autocrítica, permiten liberar
tensiones, movilizan la acción de las partes y evitan el groupthink, o negativas cuando
implican un coste económico, rotación indeseada, sabotajes, huelgas, deterioro de la
imagen, etcétera, y un coste humano donde hay destrucción de las relaciones que
impide la coordinación efectiva.

Hemos visto un análisis abstracto de los conflictos que puede ayudar a diferenciar los
aspectos más importantes que lo componen para intervenir sobre ellos, y así contribuir
a una gestión del clima relacional funcional y eficaz, y que a la vez pueda hacer más
agradables los momentos y los proyectos compartidos en las organizaciones.

Ahora se trata de cómo vas a actuar tú en tu organización, en la detección, prevención,

gestión y resolución de conflictos.
Tema 10: Poder y comportamiento político
1) El poder de las organizaciones: definición y relevancia