MBA - ADMINISTRACIÓN

Negociación – Mediación -Competitividad

Medellín – Colombia
Universidad de Medellín
Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas
MBA - Administración
2022
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GERENCIA INTERNACIONAL

EVALUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE
MEDICACIÓN COMUNICACIÓN COMPETITIVIDAD
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¿Sabes negociar?

¿Tienes algún estilo o tipo de

negociación efectiva?
¿Qué importancia radica las
acciones de negociación
para un gerente en la
actualidad?
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Solo negociamos con bienes y dinero.

La negociación es un nuevo proceso para el ser humano.

La negociación solo se realiza con dos partes involucradas.

Para que la negociación resulte beneficiosa todos debemos

tener los mismos intereses.

Si la otra parte obtiene lo que se desea entonces yo perdí en

el proceso.
La negociación la gana la persona con mas poder.

Estudiar el proceso de negociación hará que siempre venza a

la otra parte.
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Técnicas de negociación
Negotiate: The Art of
Experto Harvard
Winning, 1991
University
CEO The AHA!
Negotiate: The seven Step Advantage
Master Plan, 1998 Nueva Zelanda
Harry A. Mills

Profesor Harvard
Negotiating Ratinonally, University
1992 Socio Think Inc
Estados Unidos

Max Hal
Bazerman
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Técnicas de negociación
Profesora de
Stanford University
Negotiating Ratinonally, Directora Stanford
GSB Executive
1992
Program For
Women Leaders
Estados Unidos
Margaret Neale

A Practical Guide to
Negotiation: Create Director Inspire inc.
Winning Agreements, Experto en PNL
2018 Reino Unido
Negotiation: How to Craft
Agreements That Give
Everyone More 2016 Gavin Presman
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Elementos de técnica de negociación
tradicional

PAZ, Jorge Ignacio.NEGOCIACIÓN: COMPETENCIA GERENCIAL POR ANTONOMASIA. Rev.EIA.Esc.Ing.Antioq [online]. 2004, n.1, pp.81-98. ISSN 1794-1237.
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PAZ, Jorge Ignacio.NEGOCIACIÓN: COMPETENCIA GERENCIAL POR ANTONOMASIA. Rev.EIA.Esc.Ing.Antioq [online]. 2004, n.1, pp.81-98. ISSN 1794-1237.
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PAZ, Jorge Ignacio.NEGOCIACIÓN: COMPETENCIA GERENCIAL POR ANTONOMASIA. Rev.EIA.Esc.Ing.Antioq [online]. 2004, n.1, pp.81-98. ISSN 1794-1237.
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Método Harvard

Nace en a década de
los 70

Remodelar los planea de estudio del programa de Administración

Investigación de gerentes, administradores y graduados

¿En que empleaban su tiempo en el

ejercicio profesional ?

Roger Fisher- Bruce Patton En el currículo general

William Ury no se evidenciaba
ninguna asignatura en
negociación
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Características del método
• Se trata de un esfuerzo
Negociación Un esfuerzo de
de interacción.
Rafael Montes De Oca interacción orientado • Tiene por objetivo
a generar beneficios. generar beneficios.

Cuando alguien pierde, no es negociación efectiva

Tiene como premisa ganar-ganar

Se parte del principio que todos las partes salgan

bien libradas
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Separar a las personas de los

problemas

Céntrese en los interés, no en

las posiciones.

Considerar múltiples
intereses.

Utilizar estándares objetivos

Cuando ya se tienen en cuenta los principios y su desarrollo….

 ELEMENTOS DE NEGOCIACIÓN
Alternativas Relación
al no acuerdo Si se dice que en la guerra la
primera baja es la verdad, en la
Una alternativa es una
negociación fallida la primera
posibilidad que tiene el
negociador de efectuar un
01 07 baja es la relación.
acuerdo diferente.
Comunicación
Intereses VS
Posiciones 02 06
No basta creer que nos
comunicamos bien.

Si esta fase se desarrolla de

Method
forma exitosa, un alto
porcentaje de la negociación Compromiso
esta hecho.
03 Fundamental la relación de
cumplimiento y viabilidad.
Manejo de las 05 .

opciones 04 Criterios
Legitimidad- externos u
Nadie trabaja motivado en la
objetivos, personas u
solución de un problema cuando organizaciones fuera de la
no tuvo ninguna participación en negociación.
el diseño de tal solución
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No hay grandes diferencias entre el proceso de negociación que se da entre países del que
realizan dos personas del mismo país: las principales diferencias son de tipo cultural,
expectativas, valores que no son compartidos por ambas partes. Además de estas
diferencias culturales, la negociación internacional involucra también una complejidad
mayor en los procesos e instancias de decisión, un mayor fraccionamiento de los intereses
propios y de la contraparte, una mayor incidencia de factores públicos y políticos, una
dificultad mayor de encontrar instancias de control, conciliación o arbitrio, un plazo más
largo en la solución e implementación de las negociaciones y los acuerdos, asimetrías
estructurales y casi permanentes entre el poder de los países, una mayor formalidad
(acuerdos escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de negociaciones multilaterales
(Ogliastri, 1993).
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PRESENTACIÓN DEL CASO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

(REAL)

• En una organización existe una línea de supervisión (gerente de primera línea) que no
es aceptada por un supervisado motivado a la antigüedad de éste en dicha gerencia.

• Caso conflicto = la no aceptación de funciones inherentes al cargo de gerente por

parte de supervisado (conflicto gerente vs. empleado)

• Los intereses de ambas partes son contrapuestos; “el gerente” necesita remar con su
equipo de trabajo en una misma dirección para poder alcanzar las metas propuestas
de la organización; mientras que “el supervisado” es quien dificulta con acciones el
cumplimiento de las metas del equipo.

• Las posiciones de cada una de las partes son distintas…”yo lidero” dice el gerente, “yo
debo tener ese cargo” dice el supervisado.
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METODO DE HARVARD: OBTENCIÓN DE
ACUERDOS SIN QUE EXISTAN
PERDEDORES

RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO A TRAVÉS DE LOS 7 ELEMENTOS DEL MÉTODO.

En virtud de que ambas partes no logran centrar sus estrategias hacia la resolución
del conflicto, se propone entonces la figura de “un tercero” que viene siendo el
negociador del mencionado conflicto, el cual es un elemento neutral entre ambas
posiciones.

Estrategia del tercero: ser suave con las personas y fuerte

con el problema.

Búsqueda de metas en común (Partes involucradas y

terceros): Disipar diferencias y trabajar bajo un ambiente de
cooperación constante dejando un lado los factores
personales.
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 Stakeholders

Gestión de Grupos de Interés

 OBJETIVOS
• Identificar los stakeholder y temas claves para la empresa.
• Evaluar la situación actual de la empresa, conocer mejor los
temas y los representantes de los stakeholders para planificar
adecuadamente.
• Identificar las capacidades individuales y los sistemas
organizacionales necesarios para relacionarse efectivamente
con los stakeholders.
• ¿Qué hace una compañía de infraestructura ferroviaria si
necesita construir una nueva vía férrea que atraviesa una zona
donde, posiblemente, los habitantes deban mudarse debido
al nuevo proyecto?
• ¿Qué hace una compañía de telecomunicaciones si la
construcción de una nueva antena frente a una escuela local
despierta una ola de protestas comunitarias?
• ¿Cómo se recupera una compañía de comidas y bebidas del
daño a su reputación causado por el descubrimiento de la
existencia de sustancias peligrosas para la salud en uno de sus
productos?
• ¿Cómo se asegura una compañía química de que la
comunidad vecina sea consciente de los peligros potenciales,
riesgos y medidas de seguridad de una planta de producción
local?
 ¿QUE DEBE HACER UNA COMPAÑÍA
PROACTIVA PARA INVOLUCRAR A SUS
STAKELHORDES DE MANERA
ESTRATEGICA?
Guía de buenas practicas de la UNEP (Stakeholder Research Associates)
PRIMERA ETAPA

El objetivo de la primera etapa

consiste en identificar sus
razones para relacionarse con
los stakeholders y los grupos y
temas de interés que se
refieren a su organización.
Esto servirá de base para
asegurar que la relación con
los stakeholders forma parte
de su estrategia de negocio.
SEGUNDA ETAPA

El objetivo de esta
etapa consiste en
reunir información y
desarrollar un plan
de acción basado en
sus propiedades
estratégicas y sus
capacidades
actuales.
 TERCERA ETAPA

El objetivo de esta etapa

consiste en asegurar que la
compañía y sus stakeholders
tengan los sistemas y
habilidades organizacionales
necesarias para participar
exitosamente en una relación
productiva. También analiza
cómo superar las barreras que
obstaculizan la relación con los
stakeholders.
CUARTA ETAPA

La meta de esta etapa

consiste en diseñar e
implementar procesos
de relación que
cumplan con las
expectativas de los
stakeholders y los
objetivos
organizacionales.
QUINTA ETAPA

El objetivo de esta etapa

consiste en traducir los
nuevos conocimientos,
experiencias y acuerdos
en acciones y asegurarse
de que los stakeholders
comprendan cómo lo
hacen.
 El compromiso con los stakholders es
una herramienta imprescindible para
desarrollar y comprender el verdadero
significado de la sostenibilidad de las
empresas, su comunicación con las
partes de interés garantiza eficiencia y
promueve la competitividad en la
organización.
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RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
INTERNACIONAL

¿Qué es un expatriado? ¿Qué ventajas e ¿Por qué las empresas recurren en

inconvenientes tienen respecto a un mayor medida a los expatriados a pesar
directivo local? de su elevado coste?

¿Por qué existe una alta tasa de fracaso

en las asignaciones internacionales?
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RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA INTERNACIONAL

Los recursos humanos se clasifican según su nacionalidad, en

locales (país de la filial) o expatriados (país de la casa matriz o bien
de un tercer país).

En terminología inglesa se correspondería con los vocablos hosh-country

nationals (HCNs), parent-country nationals (PCNs) y third-country
nationals (TCNs).

PLA BARBER, J.; LEÓN DARDER, F. DIRECCIÓN DE EMPRESAS INTERNACIONALES PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid, 2004
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Modelos de expatriación.

Especialistas en gestión internacional Directivos o técnicos transfronterizos

Asignaciones
internacionales de media Personal internacional
y corta duración permanente

becarios internacionales, intercambios de formación internacional o equipos

internacionales virtuales

Global strategic management, Lasserre, Philippe, (2003)

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Global strategic management, Lasserre, Philippe, (2003)

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RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA INTERNACIONAL

Formación y desarrollo profesional

Nada nos garantiza que el conjunto de
pautas de comportamiento, fruto de nuestra
cultura, vaya a ser el más adecuado en la
nueva realidad. (Formación transcultural –
Técnica y Administrativa)

Compensación
• Primas por aceptación.
• Primas por destino difícil.
• Primas por instalación.
• Primas por finalización del contrato.

PLA BARBER, J.; LEÓN DARDER, F. DIRECCIÓN DE EMPRESAS INTERNACIONALES PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid, 2004
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¿Qué suelen hacer las empresas

para solucionar, desde un punto
de vista estratégico, las
desventajas de la repatriación?
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https://www.americaeconomia.com/articulos/reportajes/multinacionales-sin-mujeres-directivas-una-mala-apuesta-por-la-equidad-de
https://www.larepublica.co/especiales/mujeres-empresarias/las-mujeres-ceo-que-lideran-en-el-ranking-de-las-100-empresas-mas-grandes-del-pais-3135300
https://stemwomen.eu/solo-3-mujeres-entrelos-35-mejores-ceo-del-mundo-de-2019/
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ACTIVIDAD