LÍNEAS DE ESPERA

1.- Una Empresa de encomiendas ha dividido su servicio en envíos y recepciones, cada uno con un
empleado y una cola. Los clientes llegan en forma aleatoria (siguiendo un proceso de Poisson) a
una tasa de diez por hora para cada servicio, y cada empleado puede atender a quince clientes por
hora en promedio (también es un proceso de Poisson).

a. Obtenga e interprete los indicadores correspondientes.

Dos servicios tipo M/M/1

Lambda = 10 clientes/hora

Mu = 15 clientes/hora

S=1

Utilizatio
n 66.67%
P(0), probability that the system is empty 0.3333
Lq, expected queue length 1.3333
L, expected number in system 2.0000
Wq, expected time in queue 0.1333
W, expected total time in
system 0.2000

b. Se está pensando en unificar el servicio en una sola cola, la cual debe ser atendida por
cualquiera de los servidores que esté disponible. Interprete los resultados

Un servicio M/M/2

Lambda = 20 clientes/hora

Mu = 15 clientes/hora

S=2

P(0), probability that the system is empty 0.2000

Lq, expected queue length 1.0667
L, expected number in system 2.4000
Wq, expected time in queue 0.0533
W, expected total time in system 0.1200
Probability that a customer waits 0.5333
c. Cuál será la mejor forma de atender?.

2.- Una compañía petrolera quiere ampliar las instalaciones de descarga de su refinería de
Australia. Debido a las variaciones aleatorias del clima, de las demoras de descarga y de otros
factores, los buques llegan a la refinería para descargar crudo según una distribución de Poisson
con tasa promedio λ = 5 buques por semana. El tiempo de servicio también es de Poisson, con tasa
de servicio promedio μ = 10 buques por semana.

a. Obtenga e interprete los indicadores correspondientes.

M/M/1

λ = 5 buques/semana

μ = 10 buques/semana

s=1

Utilizatio
n 50.00%
P(0), probability that the system is empty 0.5000
Lq, expected queue length 0.5000
L, expected number in system 1.0000
Wq, expected time in queue 0.1000
W, expected total time in
system 0.2000

3.- En el problema anterior, La compañía quiere utilizar otro muelle de descarga, el cual se puede
alquilar por 5000 dólares semanales. El tiempo de servicio para este muelle también tendría
distribución de Poisson, con la misma tasa μ = 10 del muelle de la compañía. La compañía pierde
20 000 dólares por cada dia que un buque esté inactivo en la cola de espera.
Pérdida actual = 0.1 semana*7 días/semana*20000 $/día-buque =14000 $/buque

Pérdida actual/semana = 14000 $/buque*5 buques/semana = 70000 $/semana

Si se alquila el otro muelle.

M/M/1

λ = 5 buques/semana

μ = 10 buques/semana

S=2
Utilizatio
n 25.00%
P(0), probability that the system is empty 0.6000
Lq, expected queue length 0.0333
L, expected number in system 0.5333
Wq, expected time in queue 0.0067
W, expected total time in
system 0.1067

Pérdida con 2 muelles =0.0067 semana*7 días/semana*20000 $/día-buque =938 $/buque

Pérdida con 2 muelles /semana = 938 $/buque*5 buques/semana = 4690 $/semana

Pago total con 2 muelles/semana = 4690+5000=9690 $/semana

a. Obtenga e interprete los indicadores correspondientes.

b. ¿ El beneficio de la reducción en los tiempos de espera (en dólares) justifica el costo del alquiler
del segundo muelle?

4.- En el problema 2, Una alternativa para mejorar las instalaciones de descarga es que la
compañía alquile un dispositivo de descarga de alta velocidad. Con este dispositivo, la tasa de
servicio sería de Poisson con media μ' = 15 buques por semana. El costo semanal del alquiler del
dispositivo es de 5000 dólares.

a. Obtenga e interprete los indicadores correspondientes.

b. ¿ El beneficio de la reducción en los tiempos de espera (en dólares) justifica el costo del alquiler
del dispositivo?

5.- El almacén de herramientas de una fábrica es una sala donde se almacenan herramientas
especiales, guías y otro equipo que utilizan los mecánicos. Un encargado registra la entrada y la
salida de equipo cuando lo solicitan o lo devuelven los mecánicos.
Suponga que los mecánicos llegan al almacén a una tasa de 60 por hora y el encargado requiere un
promedio de 2.5 minutos para localizar y registrar la salida del equipo (o su llegada). A los
mecánicos se les pagan 16 dólares por hora y el encargado recibe 10 dólares por hora (incluyendo
prestaciones).
¿Cuántos encargados hay que contratar para hacerse cargo del almacén?
Suponga que las llegadas y los servicios tienen distribución de Poisson.
M/M/s

λ = 60 clientes/hora

μ = 1 cliente/2.5 minutos *60 minutos/hora =24 clientes/hora

S=2

Cservidor =10 $/h

Ccliente= 16 $/h

Rho = 60/(24*s)<1
s>=3
con s=3
Utilizatio
n 83.33%
P(0), probability that the system is empty 0.0449
Lq, expected queue length 3.5112
L, expected number in system 6.0112
Wq, expected time in queue 0.0585
W, expected total time in
system 0.1002

C servicio= 10*3 = 30 $/hora

C espera =Lq*16 = 3.51*16 = 56.18$/hora
C Total = 86.18 $/hora

con s=4

Utilizatio
n 62.50%
P(0), probability that the system is empty 0.0737
Lq, expected queue length 0.5331
L, expected number in system 3.0331
Wq, expected time in queue 0.0089
W, expected total time in
system 0.0506

C servicio= 10*4 = 40 $/hora

C espera =Lq*16 = 0.5331*16 = 8.52$/hora
C Total = 48.52 $/hora

con s=5
P(0), probability that the system is empty 0.0801
Lq, expected queue length 0.1304
L, expected number in system 2.6304
Wq, expected time in queue 0.0022
W, expected total time in system 0.0438
Probability that a customer waits 0.1304

C servicio= 10*5 = 50 $/hora

C espera =Lq*16 = 0.1304*16 = 2.08$/hora
C Total =52.08 $/hora

CASO 1: Reducción de inventario en proceso

Jim Wells, vicepresidente de manufactura en Northern Airplane Company, esta alterado. Su

caminata de esta mañana por la planta mas importante de la companía lo dejo de mal humor. Sin
embargo, ahora puede descargar su temperamento en Jerry Carstairs, el gerente de producción de
la planta, a quien acaba de llamar a su oficina.
“Jerry, acabo de regresar de recorrer la planta y estoy muy enojado.” “.Cual es el problema, Jim?”
“Bueno, sabes cuanto he recalcado la necesidad de disminuir nuestro inventario en proceso.” “Si,
hemos trabajado duro en eso”, responde Jerry. “!Pues no lo suficiente!” Jim sube más la voz.
“.Sabes lo que encontré junto al proceso?” “No.” “Cinco hojas de metal esperando que las formen
en secciones de alas. Después, exactamente en el área siguiente de inspección, !13 secciones de
alas!
El inspector estaba revisando una de ellas, pero las otras 12 solo estaban ahí. Tu sabes que
tenemos un par de cientos de miles de dólares atados en cada una de esas secciones de ala, es
decir, tenemos algunos millones de dólares en metal terriblemente costoso solo en espera. !No
podemos tener eso!”
El consternado Jerry Carstairs intenta responder. “Si, Jim, estoy consciente de que la estación de
inspección es un cuello de botella. Casi nunca esta tan mal como la encontraste esta mañana.”
“Eso espero, claro”, replica Jim, “pero necesitas prevenir que algo tan perjudicial ocurra ni siquiera
en ocasiones. Qué propones hacer al respecto?” Es notorio que ahora Jerry se anima al responder.
“Bueno, en realidad, ya he estado trabajando en este problema; tengo un par de propuestas en la
mesa y ya pedí a un analista de IO, que es parte de mi personal, que estudie estas propuestas y
regrese con recomendaciones.” “Bien”, dice Jim, “me da gusto ver que tratas de resolverlo. Dale a
esto tu prioridad mas alta y repórtame cuanto antes”. “Está bien”, promete Jerry.
El siguiente es el problema que Jerry y su analista de IO estudian. Cada una de 10 prensas idénticas
se usa para formar las secciones de alas a partir de hojas de metal con un procesado especial. Las
hojas llegan de manera aleatoria al grupo de prensas con una tasa media de 7 por hora. El tiempo
que requiere la prensa para formar una sección de ala a partir de la hoja de metal tiene
distribución exponencial con media de 1 hora. Cuando termina, la sección de ala llega de manera
aleatoria a una estación de inspección con la misma tasa media que las hojas llegan a las prensas
(7 por hora). Un solo inspector tiene el trabajo de tiempo completo de inspeccionar las secciones
de ala para asegurar que cumplen con las especificaciones. Cada inspección toma 7 y1/2 minutos,
de manera que puede inspeccionar 8 secciones por hora. Esta tasa de inspección ha dado como
resultado una cantidad promedio sustancial de inventario en proceso en la estación de inspección
(esto es, el numero promedio de secciones de ala que esperan pasar la inspección es bastante
grande), además del que se encuentra en el grupo de máquinas. El costo de este inventario en
proceso se estima en $8 por hora por cada hoja de metal en las prensas o cada sección de ala en la
estación de inspección. Por lo tanto, Jerry Castairs tiene dos propuestas alternativas para reducir
el nivel de inventario en proceso.
La propuesta 1 es usar un poco menos de potencia en las prensas (lo que aumentaría su tiempo
promedio para formar una sección de ala a 1.2 horas), de manera que el inspector pudiera
mantener el paso con su producción. Esta medida también reduciría el costo de energía para
operar las máquinas de $7.00 a $6.50 por hora. (Por el contrario, incrementar la potencia al
máximo aumentaría este costo a $7.50 por hora y disminuiría el tiempo promedio para formar
cada sección de ala a 0.8 horas.)
La propuesta 2 es sustituir el inspector por uno más joven para esta tarea. Este es un poco más
rápido (aunque con alguna variabilidad en sus tiempos de inspección porque tiene menos
experiencia), por lo que tendría un mejor paso. (Su tiempo de inspección tendrá una distribución
de Exponencial con media de 7.2 minutos.) Este inspector se encuentra en una clasificación de
puestos que requiere una compensación total (incluyendo prestaciones) de $19 por hora, mientras
que el inspector actual tiene una clasificación más baja y gana $17 por hora. (Los tiempos de
inspección de cada inspector son los normales en esa categoría en la clasificación.)
Usted es el analista de IO en el equipo de Jerry Castairs a quien le han pedido que estudie este
problema. El quiere “que utilice las técnicas en IO para ver cuánto disminuiría cada propuesta el
inventario en proceso para hacer sus recomendaciones.”
a) Para proporcionar una base de comparación, comience por evaluar el estado actual. Determine
la cantidad esperada de inventario en proceso en las prensas y en la estación de inspección.
Después, calcule el costo total esperado por hora, pero tome en cuenta lo siguiente: el costo del
inventario en proceso, el costo de la energía para operar las prensas y el costo del inspector.
b) .Cual sería el efecto de la propuesta 1? .Por qué?. Realice comparaciones específicas con los
resultados del inciso a). Explique esta comparación a Jerry Castairs.
c) Determine el efecto de la propuesta 2. Realice comparaciones especificas con los resultados del
inciso a). Explique esta comparación a Jerry Castairs.
d) Presente sus recomendaciones para reducir el nivel de inventario en proceso en la estación de
inspección y el grupo de máquinas. Sea específico en sus recomendaciones y apóyelas con un
análisis cuantitativo como el que realizo en el inciso a). Realice comparaciones específicas con los
resultados del inciso a) y cite las mejoras que serían el resultado de sus sugerencias.