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NEGOCIACIÓN
SABER NEGOCIAR ES CONTAR CON UNA HERRAMIENTA DE PODER
PARA CONSENSUAR SOLUCIONES CON AGREGADO DE VALOR
 Perspectivas de Análisis

ESPACIO ► Escenario o lugar en el que se desenvuelve el

conflicto y las circunstancias y particularidades
relativas al ámbito en que se presenta.

TIEMPO ► Es una medida que transcurre de manera

independiente e indiferente de la voluntad de los
hombres que participan en un conflicto.

PODER ► Es la energía de la que se dispone para imponer una

conducta. Frente a un conflicto se recomienda realizar
una objetiva evaluación sobre la magnitud de los
poderes confrontados.

La Negociación: Análisis
PARTES ACTORES

Los titulares de Los que llevan

los intereses en a cabo la mesa
el conflicto negociadora

DIRECTAS INDIRECTAS PRIMARIOS SECUNDARIOS

workshop de Negociación 1
 DISTINGUIR E N T R E :
► Sustancia (“el qué”) = el acuerdo deseado
► Negociación (“el cómo”) = el proceso
LOGRAR QUE LA CONTRAPARTE
P ER S U A S I Ó N ► ACCEDA A DICHO RESULTADO

Los buenos negociadores El arribo a un buen

dominan tanto la acuerdo implica el uso
sustancia como el proceso hábil y estratégico del
de la negociación. proceso de negociación.
Fuente Libro Principios de Negociación
Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)

► Conducen el proceso
negociador
ESTRATEGIA
DIRECCIÓN ► Pueden controlar sus
reacciones ante
INFORMACIÓN comportamientos o tácticas
= PODER NEGOCIADOR intencionales
► Y así evitar que esas reacciones
CONDUCTOR los afecten negativamente

SIN ESTRATEGIA ► Los pasajeros dejan que el

proceso negociador lo conduzca
REACCIÓN otro
SIN INFORMACIÓN
► Los pasajeros suelen verse
= PODER NEGOCIADOR perjudicados
PASAJERO
Fuente Libro Principios de Negociación - Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)

workshop de Negociación 2
 Principios de la negociación
Separar las personas del
PERSONAS problema.

Concentrarse en los intereses,

INTERESES no en las posiciones.

Generar varias posibilidades

OPCIONES antes de decidirse a actuar.
Insistir en que el resultado se
CRITERIOS base en algún criterio objetivo.
Fuente: R.Fischer y W.Ury, Sí...¡de acuerdo!, 1985

Los Siete Elementos (Harvard)

1 Comunicación: Realice una comunicación eficiente.

22 Relación: Entienda las distintas percepciones.

3 Intereses: Explore intereses, no posiciones.

4 Opciones: Explore opciones de mutuo beneficio.

5 Legitimidad: Acuerde el uso de criterios objetivos.

6 Alternativas: Distintas al acuerdo MAAN.

Compromisos: Para acordar: explore primero, decida
7
después. Piense en el sostenimiento del acuerdo.

workshop de Negociación 3
 Conductas frente al conflicto
En una Negociación existen dos conductas o actitudes:
►
D I S T RI BU T I V A
Se determina cómo se
va a dividir el negocio.
Posición vs. Principios
Negociación por
posiciones
Encierro en las posiciones.
Argumentaciones para
reforzar las posiciones.
Acuerdos poco probables/
insatisfactorios.
workshop de Negociación
►
INTEGRADORA
Aumenta el tamaño
del negocio para que
cada parte pueda
beneficiarse.
Negociación por
principios
Búsqueda de intereses
mutuos.
Racionalidad en el
tratamiento de intereses.
Acuerdos equitativos que se
sostienen en el tiempo.
4
 Posición vs. Interés

LA POSICIÓN La pretensión es lo que

(sólo se reclama valor) decimos que queremos

LOS INTERESES Son las verdaderas

(se crea valor) razones

Clasificación de Intereses
► INTERESES CRUCIALES: Son los que debemos satisfacer. Su no
concreción haría peligrar el acuerdo.
► INTERESES IMPORTANTES: Dependen de cada negociación. Su
no satisfacción no supondría frustrar el acuerdo.
► INTERESES DESEABLES: Son los que a uno le gustaría y está
interesado en conseguir. Su no satisfacción no impediría el
acuerdo.
► INTERESES COMUNES: Facilitan la negociación entre las partes.
Explicitarlos y formularlos como un objetivo común.

► INTERESES DIFERENTES: Un acuerdo es posible cuando cada parte

quiere cosas diferentes. Las diferencias pueden llevar a una
solución. Lo que para nosotros es valioso, podría no serlo para la
otra parte.

workshop de Negociación 5
 Clasificación de Intereses
► INTERESES COMUNES, COMPATIBLES O COMPARTIDOS: Son
aquellos que debemos descubrir, y sobre los cuales construir
un proceso de negociación.
► INTERESES NEUTROS: Pueden cambiar de positivos a
negativos.
► INTERESES OPUESTOS O CONFLICITIVOS: Son aquellos que
debemos resolver.

► INTERESES SUBYACENTES: Cuestiones profundas que no

siempre pueden estar identificadas en la mesa negociadora.

► INTERESES PERIFÉRICOS: No están en la mesa negociadora.

Pueden afectar el contexto.

Mapa de Intereses

INTERESES PROPIOS
INTERESES COMUNES

INTERESES DEL OTRO

INTERESES PERIFÉRICOS

workshop de Negociación 6
 Determine qué es lo esencial para su acuerdo

MAAN Mejor alternativa al acuerdo negociado

► En inglés BATNA. Es el mejor de los panoramas de

acuerdo posibles para el negociador, si éste no
llega a un acuerdo durante la negociación.

► En general, el MAAN es definido como el mejor

resultado posible para el negociador, cuando éste
negocia con alguien más, o cuando va a juicio.

Fuente Libro Principios de Negociación

Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)

El poder del MAAN

MAAN Mejor alternativa al acuerdo negociado
Cuanto más atractivas sean
Más fuerte
mis alternativas fuera de la
negociación será mi MAAN
SU C O N O C I M I E N T O ES ÚTIL PARA:

► Igualar el campo de juego y poder seguir negociando sin

amenazas.

► Pensar siempre en la estrategia de salida en una negociación.

► Construir una “coalición ganadora”.

workshop de Negociación 7
 El poder del MAAN
MAAN Mejor alternativa al acuerdo negociado
► Sea realista y objetivo para determinar su MAAN.
► Conocer el MAAN le facilitará usar efectivamente la
posibilidad de salir de la negociación.
► Deje que el otro haga una oferta inicial cuando no sabe el
MAAN del otro.
► Salir de la negociación cuando nuestro MAAN es mejor que
el acuerdo en la mesa negociadora.

GENERAR OPCIONES PARA INVENTAR

DE MUTUO BENEFICIO OPCIONES CREATIVAS
Fuente Libro Principios de Negociación - Matthew Guasco and Meter Robinson (Entrepreneur Magazine Legal Guide)

Preparación de la Negociación (Caso Práctico)

MI PERFIL LA CONTRAPARTE

POSICIÓN

INTERESES

MAAN

 
OPCIONES  
 
OFERTA IDEAL OFERTA ACEPTABLE OFERTA DE PISO

workshop de Negociación 8
 Estilos de negociación (Harvard)

1 ► SUAVE

2 ► DURO

3 ► BASADO EN
PRINCIPIOS

Fuente: R.Fischer y W.Ury, Sí...¡de acuerdo!, 1985

Estilos de negociación

El Negociador SUAVE
Busca el acuerdo evitando el conflicto.

► En lo personal:
Odia la confrontación, lo angustia.

► En lo relacional:
Privilegia la relación por sobre sus intereses.
Cree en la simetría del comportamiento.

workshop de Negociación 9
 Estilos de negociación

El Negociador DURO
Concibe cada situación como un enfrentamiento,
donde el triunfo acompaña a quien asume posiciones
extremas.
► En lo personal: Compromete su ego (valor como
persona) con los resultados de la negociación.
El es lo que consigue (todo o nada).
► En lo relacional: Privilegia sus intereses inmediatos
sobre la relación con el otro.

Similitudes entre el estilo Duro y Suave

Ambos negocian por posiciones

► Reclaman, disputan y distribuyen valor.
► Ambos piensan que la negociación es un juego de
“suma cero”, donde lo que gana uno, lo pierde el otro.

Ambos caen en la falsa elección entre

resguardar sus intereses o resguardar la
relación con el otro.

Ambos comprometen su ego en la negociación.

workshop de Negociación 10
 Persuasión

PERSUADIR es un proceso de aprendizaje que:

► insume tiempo
► permite interactuar con la
contraparte para negociar
un acuerdo compartido
► incorpora necesariamente
los puntos de vista del otro

El buen persuasor se caracteriza por:

La concesión que se
efectúa demasiado
pronto puede ser
interpretada como
un signo de
debilidad.

Establecer
una relación
de
credibilidad.
Guardar
un
saludable
realismo.

workshop de Negociación 11
 Estrategias de Persuasión

Cambiar el juego y tratar al adversario como a un socio

1 2 3 4
PONERSE DEL TENDER UN
SUBIR AL
LADO DEL REPLANTEAR PUENTE DE
BALCON
OTRO ORO

Program on Negotiation/ Harvard Law School

Subir al Balcón 1
► Apartarse de los impulsos y las emociones naturales.
► Evaluar el conflicto con calma.
► Estar alerta. No sospechar de todo.
► Conocer los puntos vulnerables de cada uno.
► Hacerse el tonto es una ventaja.
► No apresurarse en negociaciones importantes. La
concesión que más lamentará será la que Ud. hizo.
► Tomar notas resta impulso.

“Hable con ira y pronunciará el mejor de los

discursos que siempre lamentará”
Ambrose
Program on Negotiation Bierce
/ Harvard Law School

workshop de Negociación 12
 Ponerse del lado del otro 2
► Reconocer su punto de vista, sentimientos, idoneidad y
prestigio.
► Escuchar al oponente. Parafrasear.
► Presentar una disculpa.
► Afirmar con “yo” no con “usted”.
► Acceder cada vez que se pueda.
► No diga “pero”, diga “si”.
► Crear un clima favorable.

Program on Negotiation/ Harvard Law School

Replantear 3
► Cambiar el juego replanteando la situación o la táctica.
► Formular preguntas abiertas y que no se contesten con
un NO.
► Desviar los ataques.
► Pedir consejo a su oponente.
► Aprovechar el poder del silencio.
► Replanteando un ataque personal como una forma de
atacar el problema.
► Poniendo al descubierto los trucos haciendo caso omiso.
► Formulando un comentario amistoso.
► Hablando de “nosotros”, no de “usted y yo”.

workshop de Negociación 13
 Tender un puente de Oro 4
…para ayudar al otro a superar los obstáculos
que impiden llegar a un acuerdo.
► Incluirlo en la búsqueda de la solución a fin de convertirla
en idea del otro y no solamente propia.
► Satisfacer los intereses del otro.
► No presionar. Atraer.
► Pedir ideas y crítica constructiva.
► Facilitar la negociación.
► No presuponer que el otro no es razonable.
► Avance siempre paso a paso.
Program on Negotiation/ Harvard Law School

Tender un puente de Oro

“Tienda un puente de oro por el cuál pueda

retroceder el adversario” (Sun Tzu)
Program on Negotiation/ Harvard Law School

workshop de Negociación 14
 Técnica de Regateo
SE PUEDE APLICAR CUANDO:

► Se trata de transacciones comerciales a corto plazo.

► Posee poder.
► No se tiene ni se necesita una relación armónica a
largo plazo.
► No confía en la otra parte.

► El acuerdo es simple de ejecutar.

► La otra parte emplea la técnica de regatear.

Acuerdo

ES LA SOLUCIÓN SIMULTÁNEA DE LOS PROBLEMAS DE

LAS PARTES QUE INTERVIENEN EN LA NEGOCIACIÓN

En la Negociación del ACUERDO pueden primar

Los intereses Sobre los intereses

DUROS BLANDOS

GANANCIA RELACIONES
OPORTUNIDAD REPUTACION

workshop de Negociación 15
 Cómo crear valor agregado

A mayor complejidad
del negocio,

mayor probabilidad
de crear valor adicional.

Cómo medir un buen resultado

RECUERDE QUE LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
DE LA OTRA PARTE AFECTA, INDEFECTIBLEMENTE,
LA SOLUCIÓN DE SU PROBLEMA

El acuerdo satisface los intereses:

► Propios.
► De nuestra contraparte.
► De terceros, para evitar que los perjudicados
por el acuerdo intenten sabotearlo.

workshop de Negociación 16
 Claves para generar un buen diálogo
► Intente buscar un lenguaje común para crear un buen
clima de reunión
► Evite hablar demasiado
► Recuerde que las personas son “rehenes” de reuniones
largas e improductivas
► Eluda los excesos de “detalles” o “generalizaciones”
► Compórtese sin ser excesivamente racional ni emocional
► Concéntrese en los beneficios y no en lo perdido
► Rehuse a que exista una gran diferencia entre lo que Ud.
dice y su “voz interna”

Claves para generar un buen diálogo

► Ocúpese en pensar qué piensa el otro y “qué no dice”
► Pregúntese:
- ¿Porqué vemos el tema de forma diferente?
- ¿En qué contribuimos ambos para que suceda lo que sucedió?
- ¿Qué podríamos cambiar a futuro?
► Exprese, ante un escenario defensivo, “Yo no me siento
escuchado”
► Detrás de un “no” elegante y respetuoso hay un “si”
subyacente
► Ante una negociación difícil, se recomienda:
- Replantear la situación
- ¿Apartarse, y observar el problema como “lo vería un mediador”
► Evite tener preconceptos y dar las cosas por sentadas.

workshop de Negociación 17
 Oratoria del Negociador
► Hable con fluidez y claridad ajustando el lenguaje a
la comprensión de los oyentes.
► Module su tono de vos evitando ser monótono.
► Salude con calidez y respeto.

► Evite utilizar palabras agresivas

► Armonice la palabra con el gesto
► No se apure. Use pausas y “signos de puntuación”
► El buen persuasor también habla con sus manos

El “no” positivo

Un “no” pronunciado con la más profunda convicción

es mejor y más grande que un “sí” pronunciado sólo
con el propósito de complacer o, lo que es peor, de
evitar un problema”
Mahatma Ghandi

workshop de Negociación 18
 El “no” positivo
AL DECIR NO, SE PRODUCE UNA TENSIÓN ENTRE EJERCER
NUESTRO PODER O CUIDAR LA RELACIÓN

Existen cuatro caminos para abordarlo:

► CEDER: Privilegia “la relación” aunque
implique sacrificar los intereses propios
► ATACAR: Privilegia “el uso de nuestro poder”
sin importar la relación
► EVADIR: Privilegia callarnos

► Combinación de CEDER, ATACAR y EVADIR

Fuente: William Ury

El “no” positivo

Un NO positivo equivale a “utilizar ambas cosas

al mismo tiempo para lograr que el otro se
comprometa con una confrontación constructiva
y respetuosa”

Los valores pueden ser la razón para dar un

“no contundente”

Este “NO” será a favor de nuestras necesidades

y no en contra del otro
Fuente: William Ury
© 2011 Dra. Silvana Cerini

workshop de Negociación 19
 El “no” positivo
Favorece la relación

El fruto es SI Equilibra el poder

el resultado y la relación a favor
positivo que de los propios
se busca NO
intereses

SI

Expresa los propios intereses

Fuente: William Ury

Sugerencias para actuar frente a personas que

dicen “no”
1 Establecer límites evitando:
realizar concesiones
tolerar comportamientos irrespetuosos por parte de la contraparte
2 Tomarse una pausa:
puede proteger a las partes de cualquier frustación

3 Investigar intereses para:

descubrir los motivos por los cuales la contraparte está bloqueando
el desarrollo de la negociación.
4 Buscar alternativas fuera de la mesa negociadora
para el supuesto que la negociación fracase.
5 Proponer una solución provisoria:
Utilizar coaliciones para persuadir a la contraparte.
Fuente: Program on Negotiation at Harvard Law School. Newsletter Negociación Volume 11-Number 8/ Agosto 2008

workshop de Negociación 20
 Solucionar cooperativamente cuando
► La ejecución del acuerdo se estima compleja.
► Confía en la otra parte.
► Se necesita una relación armónica a largo plazo.
► El poder de las partes es aproximadamente igual.

Actitudes que facilitan la cooperación

► Actuar lentamente.
► Construir confianza.
► Evitar conceder demasiado.
► Identificar asuntos que incluyan elementos
claramente cooperativos.

Actitudes que facilitan la cooperación

► Separar, si es posible, los asuntos cooperativos de las
negociaciones competitivas.
► Comenzar con los asuntos primordialmente cooperativos.
► Aclarar y discutir las diferencias que hay en las
prioridades.
► Escuchar respetuosamente.
► Proponer muchas opciones.
► Analizar cada una de ellas como posibilidades y no
como soluciones finales
► Elegir la opción que equilibre la calidad objetiva y la
aceptación mutua.

workshop de Negociación 21
 Construir confianza en la mesa negociadora
► Sea inteligente e intuitivo para elegir a su contraparte. Si es
posible, utilice su “network”.
► Evite dejarse llevar por primeras impresiones.
► Construya “rapport” con el otro antes de negociar.
► Preparárese para negociar buscando información sobre la
historia, cultura e intereses de la contraparte.
► Tómese un tiempo para aprender el vocabulario del otro.
► Sea modesto respecto de los beneficios propios y exprese
admiración por la agilidad de pensamiento y logros de la
contraparte
► Evite tomar decisiones bajo presión.
► Otorgue a su contraparte el tiempo necesario para que
exponga sus puntos de vista.
Fuente Newsletter Harvard Septiembre 2008

Reflexiones
► Se recomienda que las empresas tengan:
1. Códigos de conducta
2. Códigos de procedimiento
que permitan a los empleados conocer los pasos a seguir ante
las situaciones de crisis o emergencias.

► Recuerde que la reputación juega un rol muy importante en la

negociación
► El negociador competitivo es predecible.
► Una oferta inicial razonable debe ser formulada con firmeza.
► Una oferta inicial exagerada debe ser formulada con
flexibilidad.

workshop de Negociación 22
 Reflexiones

“Por cada minuto de negociación existe un minuto de preparación”

“Si tuviera nueve horas para cortar un árbol, pasaría seis horas
afilando mi hacha”
Abraham Lincoln

Negociar implica pensar con estrategia y actuar por oportunidad.

La negociación es lo que hace que lo “imposible” se transforme
en “inevitable”.

Program ‘Negotiating Complex Business Deals - Harvard Law School Diciembre 2007

Podemos ampliar o profundizar en:

“Conversaciones difíciles” Stone, Patton & Heen
“World Negotiation Forum” George Kohlrieser /Junio 2007
“El poder de un no positivo” William Ury
“Si, de acuerdo” William Ury
“Supere el No” William Ury
“Los 10 secretos del negociador eficaz” Guy Cabana
“Negociación” Joy Lewicki, David Saunders y John Minton
“3DNegotiation” David Lax/James Sebenius, Harvard BS Press 2006.
“Principios de Negociación” Matthew Guasco and Meter Robinson
“El poder la negociación”, Silvana Cerini
“Negociación sin vicios”, Silvana Cerini
“Manual de Negociación”, Silvana Cerini

workshop de Negociación 23