Por : Diana Ma.

Reyes Gamarra
 La administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos y las actividades de
trabajo con el propósito de lograr los
objetivos o metas de la organización de
manera eficiente y eficaz.
1. Es todo un proceso que incluye:

Planificación, organización, dirección y

control

Adecuado uso de los recursos de la

organización (humanos, financieros,
tecnológicos, materiales, de información)

Realización de las actividades de trabajo

2. Tiene el propósito de:

lograr los objetivos o metas de la

organización de manera eficiente y eficaz.

lograr los objetivos con el empleo de la

mínima cantidad de recursos.
1. Universalidad: La administración se da
donde quiera que existe un organismo social
(estado, ejército, empresas, iglesias, familia,
etc.).
2. Especificidad: La administración tiene sus
propias características las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va
acompañada siempre de ellas (funciones
económicas, contables, productivas,
mecánicas, jurídicas, etc.), son
completamente distintas.
3. Unidad Temporal:
La administración es un proceso dinámico, en
el que todas sus partes existen
simultáneamente.

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra

4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen
carácter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades,
de la misma administración.
5. Valor Instrumental: La administración es un
instrumento para llegar a un fin, ya que su
finalidad es eminentemente práctica y
mediante ésta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administración se adapta a
las necesidades particulares de cada
organización.
La rigidez en la administración es inoperante.

7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos

los niveles jerárquicos de una organización.
La tendencia de los negocios para el tercer
milenio

Valoración del Capital Intelectual

Conocimiento Intelectual Información

Intangible
Capital Humano
Produce Valor Capital Estructural
Capital Relacional
El Capital Intelectual se compone:

CAPITAL CAPITAL CAPITAL

HUMANO-Know ESTRUCTURAL RELACIONAL
How • Elementos de tipo • Conjunto de relaciones
• Poseen las personas que organizativo interno que tiene con el exterior
trabajan en la empresa que pone en practica la • Clientes, Proveedores y
empresa xa. asociados.
• Regenera mediante el
Desempeñar sus
aprendizaje.
funciones.
• La empresa no lo puede
• Base de datos, manuales
comprar, lo puede
de procesos, patentes,
contratar durante un
marcas, etc.
tiempo.

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra

1. No juegues de acuerdo con las reglas de
competencia dominantes de tu empresa:
Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus
pasos.

2. ¡Innovar o Morir!:
Desarrolla estrategias y mecanismos
conscientes para promover innovaciones,
realiza ejercicios de creatividad en toda la
empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar
activos estratégicos escondidos, luego
impúlsalos lo más que puedas:
Quieres ser parte de una empresa
excepcional, fíjate en todos tus colaboradores
y en todos los procesos, seguro hallarás
potencial de valor que podrás aprovechar y
apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y
la acción de tu empresa:
El análisis y la reflexión son muy buenas,
pero no llegarás a ningún lado sin llevar los
planes a la práctica, más vale que seas rápido
antes que otros se te adelanten. Mejor dicho,
no camines, corre y si puedes cómprate una
moto por que tu competencia se mueve más
rápido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental:

La Proactividad no significa sólo tomar la

iniciativa, sino asumir la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan; decidir en cada
momento lo que queremos hacer y cómo lo
vamos a hacer.

Tienes una iniciativa en mente pero no sabes

como decirlo en la junta directiva por miedo al
rechazo. Inténtalo y si dan
vía a tu idea llévala a cabo, la prueba
y el error valen.
6. Rompe barreras:
Las compañías "virtuales" del siglo XXI están
desmantelando las barreras internas que con
tanta frecuencia separan gente,
departamentos y disciplinas.

Sal de lo convencional, empodera a tus

colaboradores, dales autonomía y capacidad
de decisión, cambia horarios, formas de
compensación y de capacitación, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus
capacidades, todo el tiempo:
Empodera a tus colaboradores, dales
autonomía y capacidad de decisión, si tu los
contrataste es por que son los mejores cree
en ellos.
8.

Globaliza tanto tu perspectiva como las bases

de tu conocimiento:
Los mercados de mayor crecimiento en el
mundo no sólo están fuera de Estados
Unidos, también están fuera de otros países.
9. Admite que la revolución ecoindustrial está
sobre nosotros:
Los resultados financieros no son lo único que
cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los
lazos entre economía y medio ambiente son
más estrechos día a día.

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra

10. Has del aprendizaje organizacional una
religión de tu empresa:
Si tienes la posibilidad de conocerte,
aprender rápido y atacar, basado en dicho
conocimiento, las debilidades de tu empresa,
tendrás una ventaja sobre tus
competidores. Si el aprendizaje lo conviertes
en oportunidades, nuevos productos,
servicios y tecnologías antes que tu
competencia, serás lider.
 Planificación: (Misión) Procedimiento para
establecer objetivos, políticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y
estrategias es decir un curso de acción
adecuado para lograrlos.
 HERRAMIENTA ANALÍTICA

PERMITE TRABAJAR CON TODA LA

INFORMACIÓN QUE POSEA SOBRE SU
NEGOCIO

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES

Y AMENAZAS

APLICACIONES : TODOS LOS NIVELES DE LA

CORPORACIÓN Y EN DIFERENTES UNIDADES :
4 P´S
LO ANTERIOR SIGNIFICA QUE EL ANÁLISIS
FODA CONSTA DE DOS PARTES:
UNA INTERNA Y OTRA EXTERNA

INTERNA: LAS FORTALEZAS Y LAS

DEBILIDADES DE SU NEGOCIO

ALGUN GRADO DE CONTROL

EXTERNA: OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL
MERCADO Y LAS AMENAZAS QUE DEBE
ENFRENTAR SU NEGOCIO EN EL MERCADO
SELECCIONADO
DESARROLLAR TODA SU CAPACIDAD Y
HABILIDAD PARA APROVECHAR ESAS
OPORTUNIDADES Y PARA MINIMIZAR O
ANULAR ESAS AMENAZAS
CUALES SE TIENE POCO O NINGÚN CONTROL
DIRECTO
 FORTALEZAS
CARACTERÍSTICAS Y CAPACIDADES INTERNAS DE LA
ORGANIZACIÓN
AL NIVEL ACTUAL DE ÉXITO Y LO QUE LE DISTINGUE DE LA
COMPETENCIA
(VENTAJA COMPETITIVA)
LA ORGANIZACIÓN TIENE CONTROL SOBRE ELLAS

EJEMPLOS: SON EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO, LA

PORCIÓN DE MERCADO, EXCLUSIVIDAD DE UN PRODUCTO DE
PUNTA, RECURSOS HUMANOS LEALES Y MOTIVADOS,
SALARIOS COMPETITIVOS, ESTILO GERENCIAL EXITOSO,
PROCESO MUY EFICIENTE DE PRODUCCIÓN, CAPITAL DE
TRABAJO ADECUADO Y OTROS.
 DEBILIDADES
SON LAS CARACTERÍSTICAS Y CAPACIDADES INTERNAS DE LA
ORGANIZACIÓN QUE NO ESTÁN EN EL PUNTO QUE DEBIERAN
PARA CONTRIBUIR AL ÉXITO Y MÁS BIEN PROVOCAN
SITUACIONES DESFAVORABLES
LA ORGANIZACIÓN TIENE CONTROL SOBRE ELLAS
LAS FORTALEZAS PUEDEN CONVERTIRSE EN DEBILIDADES

POR EJEMPLO: SI CAMBIA LA ESTRUCTURA SALARIAL Y DEJA DE

SER COMPETITIVA, SI OCURRE ALGO QUE PROVOQUE
DESMOTIVACIÓN IMPORTANTE EN LOS EMPLEADOS, SI SE
PIERDE LA EXCLUSIVIDAD DE UN PRODUCTO DE PUNTA, SI SE
REDUCE SUSTANCIALMENTE EL POSICIONAMIENTO EN EL
MERCADO Y ASÍ SUCESIVAMENTE.
 OPORTUNIDADES
SON AQUELLOS FACTORES EXTERNOS A LA
ORGANIZACIÓN QUE ESTA PUEDE APROVECHAR PARA
OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS
LA ORGANIZACIÓN NO LOS CONTROLA Y NO DEPENDEN
DE ESTA
EJEMPLOS: SON UNA LEY QUE ESTÉ POR APROBARSE,
UN NUEVO ESQUEMA TRIBUTARIO, LA CAÍDA DEL
COMPETIDOR PRINCIPAL, LA PRODUCCIÓN DE
EMPLEADOS CALIFICADOS EN LAS UNIVERSIDADES, EL
CRECIMIENTO ACELERADO DEL CLIENTE PRINCIPAL, LA
APERTURA DE UN MERCADO, ETC.
 AMENAZAS
SON AQUELLAS SITUACIONES QUE PRESENTA EL ENTORNO
EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN

QUE NO PUEDE CONTROLAR PERO LE PUEDEN AFECTAR

DESFAVORABLEMENTE

EJEMPLOS: OPORTUNIDADES PUEDEN CONVERTIRSE EN

AMENAZAS SI SU EFECTO ES NEGATIVO: UNA LEY PUEDE
PERJUDICAR; UN MERCADO IMPORTANTE PUEDE CERRARSE;
EL PRINCIPAL CLIENTE PUEDE ELEGIR OTRO PROVEEDOR
COMPETIDOR; LAS UNIVERSIDADES PUEDEN DEJAR DE
PRODUCIR EL RECURSO HUMANO QUE LA ORGANIZACIÓN
NECESITA Y ASÍ SUCESIVAMENTE.
 Organización: Responde a las preguntas de,
Quien? va a realizar la tarea, implica diseñar
el organigrama de la organización definiendo
responsabilidades y obligaciones; Como? se
va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar;
la forma en que se deben realizar las tareas;
es coordinar y sincronizar.
 Coordinación: Integración de las actividades
de partes independientes de una
organización con el objetivo de alcanzar las
metas seleccionadas.
 Dirección: Función que consiste en dirigir e
influir en las actividades de los miembros de
un grupo o una organización entera, con
respecto a una tarea.
 Control: Proceso para asegurar que las
actividades reales se ajusten a las planificadas.
 la organización entera es evaluada, mediante un
sistema de Control de gestión; por otro lado
también se contratan auditorías externas.
 El control de gestión es un proceso que sirve
para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y
un instrumento para evaluarla.
 Planificación
 Organización El Administrador
 Dirección realiza estas
funciones
 Coordinación simultáneamente
 Control

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra

 SON LAS ORGANIZACIONES

Por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y

públicas; Instituciones públicas y Organismos
estatales, y a las distintas instituciones privadas.
 Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos
y organismos municipales, provinciales,
nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc; y a
todos los tipos de empresas privadas; e incluso
las familias y hogares.
 • Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para
lograr metas y objetivos por medio de los recursos
ORGANIZACIÓN humanos o de la gestión del talento humano y de otro
tipo.

• Se puede entender por empresa una organización o

institución dedicada a actividades o persecución de fines
EMPRESAS económicos o comerciales.

• Una institución es un establecimiento u organismo que

realiza una labor social de tipo educativo y cultural, como
INSTITUCIONES
los institutos de enseñanza o investigación o los museos.
Por : Diana Ma. Reyes Gamarra
 En una sociedad de organizaciones la
administración es indispensable para
que se desarrollen y contribuyan al
mejoramiento de la misma.
 Por lo tanto, el estudio de la Teoría
General de la Administración se vuelve
trascendental.
 Tareas

Personas
Estructuras

Organización

Ambiente Tecnología
Por : Diana Ma. Reyes Gamarra
 ORIGEN

COMERCIANTES SUMERIOS
(ORIENTE MEDIO-MESOPOTAMIA)
PRIMERA Y MAS ANTIGUA CIVILIZACIÓN

EGIPCIOS
CONSTRUCTORES DE PIRAMIARES

METODOS ORGANIZATIVOS IGLESIA

MILICIAS ANTIGUAS
 Cambio en estructura
1776 social y comercial de la
época
Máquina de vapor
James Watt  Fusión de pequeños talleres
 Disminución de costos
 Automatización de tareas
Producción
 Aumento de la demanda
(artesanal - industrial)  Jornadas de 12 ó 13 hrs.
 Condiciones ambientales
peligrosas e insalubres.
 A FINALES DEL SIGLO XVIII
INVENCIÓN DE LA MÁQUINA DE VAPOR

SUSTITUCIÓN DEL ESFUERZO

HUMANO Y ANIMAL

SIGLO XIX, SE GENERÓ UN NUEVO CONCEPTO

DEL TRABAJO Y DE LA PRODUCCIÓN
 TODA ESTA SITUACIÓN
AFECTÓ A LOS PEQUEÑOS TALLERES DE
CORTE ARTESANAL
sustituidos por aquellos que contaban con
capacidad financiera suficiente para adquirir
nuevas máquinas
LA PROGRESIVA URBANIZACIÓN
FAVORECIÓ EL CRECIMIENTO DE UNAS
POCAS ORGANIZACIONES Y LA
CONCENTRACIÓN DE CAPITAL.
AL VOLVERSE EL TRABAJO CADA VEZ MÁS
MECÁNICO

PROPICIÓ LA DIVISIÓN DEL TRABAJO EN

LABORES REPETITIVAS Y SIMPLIFICADAS

LA MASIFICACIÓN DE LOS TRABAJADORES

LAS MALAS CONDICIONES DE TRABAJO

DIERON LUGAR A LUCHAS SOCIALES Y A
MOVIMIENTOS OBREROS
 DE AHÍ SURGE EL ESTUDIO DE UNA NUEVA
DISCIPLINA: LA ADMINISTRACIÓN

EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN FUE

MUY LENTO HASTA EL ARRIBO DEL SIGLO
XX

DESARROLLA Y COBRA IMPORTANCIA LA

ADMINISTRACIÓN, Y SE CONVIERTE EN UNA
RAMA DE ESTUDIO
 EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

CIENTIFICA

ENFOQUE CLASICA
CAMBIO
ESTRATEGICO TEORIAS
ADMINISTRATIVAS

ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO
CONTINGENCIA ORGANIZACIONAL
ENFOQUE
SISTEMICO
El precursor de la administración científica fue
Frederick Taylor

su interés hacia el estudio de la producción en

sus mínimos detalles fue el sentimiento de no
decepcionar a sus colegas cuando se
desempeñaba como jefe de taller

Gracias a su buen desempeño laborar había

ganado confianza en la empresa
ELTON MAYO
1.927

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra

EL ENFOQUE TAMBIEN
DIO UN GIRO
DE LAS DENOMINADA
RADICAL A LA
RELACIONES ESCUELA
TGA
HUMANAS HUMANISTICA
Fue un movimiento de reacción y de oposición
a la teoría clásica de la administración
 La teoría clásica

Pretendía desarrollar una civilización industrial

En que la tecnología y el método de trabajo

constituyeran las preocupaciones del
administrador

En consecuencia nace la Teoría de las

Relaciones Humanas
 Necesidad de humanizar y democratizar la
administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.

 El desarrollo de las llamadas ciencias

humanas, en especial la psicología y la
sociología.
 Las conclusiones del experimento de
Howthorne.
 El énfasis de esta teoría está en las personas:
 Con su amplia gama de necesidades, deseos,
motivaciones y problemas.

 Campo de estudio que se ocupa de las

acciones (conducta) de las personas en el
trabajo.

 No en las actividades ni en la estructura de la

organización.
 TAYLOR. Partía de la base que el hombre es
holgazán por naturaleza.

 MAYO: Decía que la

falta de disponibilidad para
el trabajo era por condiciones
laborales poco favorables.
Como una reacción contra :
 la deshumanización del trabajo

 los métodos científicos rigurosos

 el sometimiento a los trabajadores

 los postulados de los clásicos

o Mecanicismo de Taylor
o Formalismo de Fayol
 Surgió en los Estados Unidos en la década de
los treinta.

 Esto a raíz del desarrollo de las ciencias de la

conducta, en especial de la psicología
industrial, con la experiencia Hawthorne.

 Este enfoque considera las relaciones

informales de trabajo y la satisfacción del
trabajador.
 Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en la
Western Electric Company de Chicago.
 Nace de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo:
 Aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse
forzosamente.
 Los estudios de Elton Mayo derivaron en la
consideración de variables de la
productividad en el trabajo, como lo son:

 La integración social y las

relaciones interpersonales,
 el grupo de trabajo y
 la existencia de grupos informales.
 George Elton Mayo nació en 1880 en
Adelaida, Australia.
 Estudió Sicología en su país.
 Profesor de las Universidades de Harvard y
Filadelfia (EEUU) .
 Se incorporó a las experiencias de
Hawthorne, que se realizaron entre 1924 y
1932.
1. Efectos de la iluminación
2. Sala de pruebas de armado de relés
3. Programa de entrevistas
4. Sala de observación en montaje de
bobinados.
1. El ser humano puede ser estudiado como una
unidad aislada.

2. Principales factores que afectan su eficiencia

 los movimientos inútiles
 la fatiga
 los inconvenientes del medio
físico
3. Encuentra desagradable el trabajo y sólo lo
mueven el miedo y la codicia.

4. La racionalidad humana lo lleva a calcular cuanta

satisfacción puede obtener con el mínimo
esfuerzo.
 1. EFECTOS DE LA ILUMINACIÓN

 FIN : conocer el efecto de la iluminación sobre el

rendimiento.

 EXPERIENCIA : un grupo de observación con luz variable y uno de

control con intensidad constante, realizando todos la misma tarea.

 RESULTADO : no hubo diferencias entre

los grupos, en términos de rendimiento.
1. EFECTOS DE LA ILUMINACIÓN
CONCLUSIÓN:
•El ser humano reacciona en forma más compleja que
las máquinas ante cambios del entorno.
Por lo tanto, fracasaron las hipótesis mecanicistas
(hombre = máquina), que consideraban que el
comportamiento humano respondía mecánicamente a
la aplicación de variaciones en las condiciones físicas
del trabajo.
2. SALA DE ARMADO DE RELÉS
 FIN : conocer el efecto de cambios en las condiciones de
trabajo, buscando explicar fatiga y monotonía; evaluar
desempeño de muchos obreros.

 EXPERIENCIA : un grupo de observación de 6 jóvenes de nivel

medio con un observador que colaboraba y uno de control
formado por el resto del grupo trabajando normalmente. Existía un
supervisor común a ambos.
Se cambió lugar de trabajo, forma de pago y hubo aumento y
reducciones en descansos, horarios, días de trabajo.
Se les dio información y participación.
 2. SALA DE ARMADO DE RELÉS
 RESULTADO : trabajaban mas cómodos, sin presiones,
desarrollo social del grupo, se sienten participando del trabajo, sin
temor al supervisor, evitan la monotonía, surgió el liderazgo.

 CONCLUSIÓN :
o No consideraban al encargado como supervisor, sino uno más
del grupo : se les dio participación, conocen la finalidad del
trabajo.
o El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfacción
en el trabajo : técnicas propias de armado.
 2. SALA DE ARMADO DE RELÉS
 CONCLUSIÓN :
o Aumenta la estabilidad : influencia del grupo.
o La producción fue siempre mayor a la
original :
estándares del grupo, disminuyeron fatiga,
monotonía y faltas.
3. PROGRAMA DE ENTREVISTAS
 FIN : conocer más a los empleados, escuchar sus opiniones y
sugerencias.

 EXPERIENCIA : entrevistas en varios sectores primero con

cuestionarios sobre los gustos respecto a su trabajo y luego se
les dejaba hablar libremente.

 RESULTADO : se detectó una organización informal de

operarios para protegerse de la empresa.
3. PROGRAMA DE ENTREVISTAS
 CONCLUSIÓN :
oproducción controlada por estándares del grupo,
penalización a quienes los superaban (líderes).
o insatisfacción en pagos de incentivos a la producción.
omuestras de satisfacción e insatisfacción exageradas
ante actitudes de los superiores inmediatos.
o
3. PROGRAMA DE ENTREVISTAS
 CONCLUSIÓN :
oMuchas reacciones tenían sus causas en situaciones
ajenas al trabajo.
oLa organización informal generaba unión entre
trabajadores, pero también existía el sentimiento de
lealtad a la empresa : conflicto, tensión, insatisfacción.
 4. SALA DE BOBINADOS

 FIN : analizar la organización informal de

los obreros.
EXPERIENCIA : se colocó un grupo experimental
con un observador en una sala especial en iguales
condiciones de trabajo que el resto; afuera alguien
hacía entrevistas (temas grupales); el
observador analizaba las relaciones recíprocas y las
actividades del grupo en conjunto.
 4. SALA DE BOBINADOS

 RESULTADO : luego de alcanzada su producción

normal, reducían su ritmo de trabajo, compensando
con días de escasa producción; penalizaban a quien
no acataba.
 4. SALA DE BOBINADOS
 CONCLUSION :
o Se aprecia la relación entre la organización informal y
la formal, a través de la influencia de los grupos
primarios sobre el grado de esfuerzo y compromiso de
los miembros de la organización.
oEl ritmo de trabajo era manejado por el grupo a favor
del pago de incentivos.
oExistían códigos de actuación dentro del grupo :
“delator”, “rompemarcas”, “simulador”.
 Buscaba determinar el efecto de la
iluminación en la productividad de los
trabajadores.
 La iluminación fue incrementada
paulatinamente con un aumento paralelo de
la productividad.
 Se aplico el estudio de la fatiga, accidentes de
trabajo, rotación de personal, el efecto de las
condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad.
 Además se establecieron tiempos de
descanso, servicio médico por parte de una
enfermera y otras consideraciones como
parte de la investigación que Elton Mayo
realizó hasta 1932.
 Cuando los trabajadores fueron devueltos
a sus condiciones físicas de trabajo
iníciales la productividad no cayó.
 Se concluyó que el nivel de producción es
consecuencia de la integración social:
Capacidad social lo establece el nivel de
competencia y de eficiencia.

 El comportamiento de los trabajadores se

apoya en el grupo, como parte de la
conformación de grupos informales dentro
de la organización.
 El grupo recompensa y sanciona a sus
miembros: Perdía el afecto y respeto de los
compañeros.

 El estudio de Hawthorne demostró cómo

algunos trabajadores preferían producir
menos antes que enemistarse con los
compañeros.
 Existen grupos informarles dentro de las
organizaciones.

 Los grupos se forman por afinidad de sus

miembros y tienen sus propias normas de
convivencia, que en ocasiones llegan a ser
diferentes a las de la organización.
 CONCLUSIONES DE LAS
EXPERIENCIAS
1. El trabajo es una actividad de grupo.

2. Para aumentar la productividad es más importante

el reconocimiento, seguridad y conciencia de
pertenecer a un grupo, que las condiciones físicas.

3. Las quejas sobre el trabajo, no son siempre

objetivas, sino que a veces se relacionan a la
persona.
 CONCLUSIONES DE LAS
EXPERIENCIAS
4. La efectividad y actitudes del trabajador están
condicionadas por aspectos sociales internos y
externos.
5. Los grupos informales tienen gran influencia sobre
los hábitos de trabajo y actitudes del individuo.

6. La extrema especialización, defendida por los clásicos,

no beneficiaba la productividad.
 Del resultado de los estudios efectuados en
Hawthorne, se desarrolló la teoría de las
relaciones humanas.
 Su base era la definición de la empresa como
un sistema social:
 Un sistema formado por personas que
deben cooperar para lograr los fines
proyectados.
 Surge al concepción de hombre social, el
trabajador tiene relaciones interpersonales.

 Introduce el concepto de motivación:

 Explica el comportamiento de un
trabajador, resaltando que no siempre es el
dinero el elemento motivante.
 Surge el estudio de las necesidades humanas,
entre las que destacan las fisiológicas:
 Alimentarse,
 Descansar,
 Dormir,
 entre otras.
 Se plantea la importancia de la moral y la
actitud positiva:
 Se señalan como puntos clave para la
obtención de resultados en el trabajo y
como conglomeradores de los grupos.
 Surge el concepto de liderazgo y las primeras
teorías al respecto.
 Además estudios formales sobre la
comunicación grupal y las dinámicas de
desarrollo de los grupos.
 Se dice que la experiencia de Hawthorne,
consideró aspectos superficiales y sacó
conclusiones imprecisas.

 Inadecuada percepción de los operarios, ya

que no siempre reaccionaban positivamente
a los estímulos no económicos.
 Para algunos se le considera una teoría
básicamente manipuladora:
 Esto en tanto que era una “estrategia sutil
para engañar a los operarios y hacerlos
trabajar más y exigir
menos”.
HERBER ALEXANDER SIMON
1.947

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra

1. Oposición fuerte y definitiva de la Teoría de las
Relaciones Humanas a la Teoría Clásica,
derivando la Teoría del Comportamiento.
2. La Teoría del Comportamiento es un desarrollo
de la Teoría de las Relaciones Humanas.
3. La teoría del comportamiento critica
severamente la teoría clásica. Ven en la primera
una verdadera antítesis de la teoría de la
organización formal, de los principios
generales de la administración, del concepto
de autoridad formal.
4. La teoría del comportamiento incorporó la
sociología de la burocracia y amplió el campo
de la teoría administrativa.

 El énfasis permanece en las personas

Para poder explicar cómo se comportan las

personas, es necesario el estudio de la “motivación
humana”.
 JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
EXPUESTA POR EL PSICÓLOGO Y
CONSULTOR NORTEAMERICANO
ABRAHAM MASLOW:
 Fisiológicas: Alimento, reposo, abrigo.
 Seguridad: Protección contra el peligro, dolor,
incertidumbre, desempleo.
 Sociales: Auto-respeto, confianza, status.
 Estima: ego (orgullo, auto-respeto, progreso,
confianza), status, reconocimiento, aprecio y
admiración.
 Autorrealización: Autodesarrollo,
autosatisfacción.
 FREDERICK HERZBERG

FORMULÓ LA LLAMADA TEORÍA DE LOS DOS

FACTORES

PARA EXPLICAR MEJOR EL COMPORTAMIENTO

DE LAS PERSONAS EN SITUACIONES DE
TRABAJO

FACTORES QUE ORIENTAN EL

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS.
 SE LOCALIZAN EN EL AMBIENTE QUE RODEA
A LAS PERSONAS DESEMPEÑAN SU TRABAJO
COMO ESTAS CONDICIONES SON ADMINISTRATIVAS Y
DECIDIDAS POR LA EMPRESA

ESTÁN FUERA DEL CONTROL DE LAS PERSONAS

salario, los beneficios sociales, el tipo supervisión, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, la
política y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y los empleados, los
reglamentos internos, etc.
 SE RELACIONAN CON EL CONTENIDO Y LA
NATURALEZA DE LAS TAREAS QUE EJECUTA EL
INDIVIDUO

SE HALLAN BAJO EL CONTROL DEL INDIVIDUO

PUES SE REFIERE A LO QUE HACE Y DESEMPEÑA

LOS FACTORES MOTIVACIONALES INVOLUCRAN

Los sentimientos de crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización, y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo
 FACTORES FACTORES HIGIÉNICOS
MOTIVACIONALES (De insatisfacción)
(De Satisfacción)

1. Trabajo en si. 1. Las condiciones de

Trabajo
2. Realización 2. Administración de la
empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso Profesional 4. Relaciones con el
supervisor
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios
sociales
 TEORIA X Y TEORIA Y
 Douglas McGregor: psicólogo social,
comparó dos estilos antagónicos de
administrar:

 Un estilo basado en la teoría tradicional,

excesivamente mecanicista y pragmática (Teoría
X).
 Un estilo basado en las concepciones modernas
frente al comportamiento humano (TeoríaY).
 Es la concepción tradicional de la
administración, refleja un estilo rígido, duro y
autocrático:
 Considera a las personas como simples
recursos o medios de producción.
 Limita a las personas para que trabajen
dentro de ciertos esquemas y estándares.
 Se toman en cuenta solo los objetivos de la
organización.
 Es la concepción moderna de la
administración:
 Desarrolla un estilo abierto, dinámico y
participativo.
 Crea oportunidades.
 Libera potencialidades y remueve
obstáculos.
 Impulsa el crecimiento individual y
proporciona orientación hacia los objetivos.
 TEORIA X
1. Las personas son perezosas e
indolentes.
2. Las personas rehúyen al
trabajo.
3. Las personas evaden la
responsabilidad para sentirse
más seguras.
4. Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas.
5. Las personas son ingenuas y
no poseen iniciativa.
TEORIA Y
1. Las personas se esfuerzan y
les gusta estar ocupadas.
2. El trabajo es una actividad
tan natural como divertirse o
descansar.
3. Las personas buscan y
aceptan responsabilidades y
desafíos.
4. Las personas pueden
automotivarse y
autodirigirse.
5. Las personas son creativas y
competentes.
 Marcado énfasis en las personas
 Exagerada psicologización de ciertos
aspectos organizacionales.
 Enfoque más descriptivo y menos
prescriptivo.
 Extremada preocupación por explicar y
describirlas características del
comportamiento organizacional.
 Falta en la creación de modelos y principios
de aplicación practica.
 EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra

CONJUNTO DE FASES O ETAPAS
SUCESIVAS A TRAVÉS DE LAS
CUALES SE EFECTÚA LA
ADMINISTRACIÓN
CUANDO SE ADMINISTRA CUALQUIER
EMPRESA , EXISTEN DOS FASES:
 ESTRUCTURAL:
A partir de uno o mas fines se determina la
mejor forma de obtenerlos.
 OPERATIVA:
Se ejecutan todas las actividades necesarias
para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración.
 FASES ESTRUCTURAL Y OPERATIVA

MECANICA Y DINAMICA

TEORICA

SE ESTABLECE LO COMO MANEJAR

QUE DEBE HACERSE EL ORGANISMO
(PLANEACIÓN-ORGANIZACIÓN) SOCIAL
(DIRECCIÓN-CONTROL)
 PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y
CONTROLAR LAS ACTIVIDADES DE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

EMPLEO DE TODOS LOS DEMÁS RECURSOS

ORGANIZACIONALES

CON EL PROPÓSITO DE ALCANZAR LAS

METAS ESTABLECIDAS PARA LA
ORGANIZACIÓN.
 DIRECCIÓN

PLANIFICACIÓN Motivación CONTROL

ORGANIZACIÖN
Metas Liderazgo Normas
Estructura
Objetivos Comunicación Medidas
Administración
Estrategias de R.H. Comportamiento Comparaciones
individual y de
Planes grupo Acción

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra

 CONSISTE EN FIJAR EL CURSO DE CADA
ACCIÓN CON PRINCIPIOS,
DETERMINACIÓN Y SECUENCIA
NECESARIOS PARA LOGRAR SU
REALIZACIÓN.
 Propósitos: Son las aspiraciones
fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente un grupo
social.
 Objetivos: Representa los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente.
 Políticas: Son guías para orientar la acción;
son criterios lineamientos y no se sancionan.
 Estrategia: Son cursos de acción general o
alternativas que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, las
lograr los objetivos en las condiciones mas
ventajosas.
 Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de
las fases de actividad de la empresa expresando
en términos económicos.
 Pronósticos: Es prever las cosas que pudieran
suceder.
1) Principio de la Precisión: Los planes no
deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, sino con la mayor precisión
posible.
2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un
margen para los posibles cambios que se
pudieran dar, tanto buenos como malos.
3) Principio de la Unidad: Trabajar de una
manera unida, coordinada e integrada para
lograr la meta propuesta.
 CONSISTE EN AGRUPAR LAS ACTIVIDADES
, ASIGNAR RESPONSABILIDADES Y
COORDINAR PERSONAS, TRABAJO Y
RECURSOS.
 División del Trabajo: Separación y delimitación
de las actividades, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y el
mínimo esfuerzo.
 Jerarquización: Es la disposición de las
funciones de una organización por orden de
rango, grado o importancia.
 Departamentalización: Es la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades
especificas, con base en su similitud.
1) Principio del Objetivo: Todas las actividades
establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos
de la empresa.
2) Principio de la Especialización: El trabajo
de una persona debe limitarse hasta donde
sea posible, a la ejecución de una sola
actividad.
3) Principio de la Jerarquía: Se deben de
establecer centros de autoridad de los cuales
emane la comunicación necesaria, para lograr
los planes en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e
ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al
nivel mas bajo.
4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A
cada grado de autoridad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad.
5) Unidad de Mando: Establece que al determinar
un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe y que los
subordinados no deberán reportar a mas de un
superior, pues el hecho de que un empleado
reciba ordenas de mas de dos jefes, solo
conduce a la ineficiencia.
6) Difusión: Las obligaciones de cada puesto
deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposición de todos los miembros de la
empresa que tengan relación con ellas.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un limite en
cuanto al numero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo.
8) La Coordinación: Las unidades de una
organización siempre deberán de mantenerse
en equilibrio.
9) Continuidad: Una vez que se ha establecido, la
estructura organizacional, requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del
medio ambiente.
 CONSISTE EN COORDINAR EL ESFUERZO
COMUN DE LOS SUBORDINADOS, PARA
ALCANZAR LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN
 Toma de Decisiones: Es la elección del curso
de acción entre varias alternativas.

 Integración: Con ella el administrador elige y

se allega, de los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes
 Motivación: Por medio de ella se logra la
ejecución de trabajos tendiente a la
obtención de objetivos.
 Comunicación: Proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo
social.
 Supervisión: Checar que las cosas se estén
dando de una manera correcta.
1) De la Armonía del Objetivo o Coordinación de
interés: La dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos.
2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la
autoridad y su ejercicio, surgen como una
necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados.
3) De la Supervisión directa: Se refiere al apoyo y
comunicación que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes.
4) De la Vía Jerárquica: Los canales de
comunicación deben de ser transmitidos a través
de los niveles jerárquicos correspondientes.
5) De la Resolución del Conflicto: Es la necesidad
de resolver los problemas que surjan, desde el
principio y no dejar que crezcan.
6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con
los problemas que se presentan, se visualizan
nuevas estrategias y se saca provecho de los
problemas.
 EL CONTROL TIENE COMO OBJETO
CERCIORARSE DE QUE LOS HECHOS
VAYAN DE ACUERDO CON LOS PLANES
ESTABLECIDOS.
 Establecimiento de Estándares:
Representan el estado de ejecución deseado,
de hecho nos es mas que los objetivos
definidos de la organización.

 Medición de Resultados: Es medir la

ejecución y los resultados, mediante la
aplicación de unidades de medida, que deben
ser definidas de acuerdo con los estándares.
 Corrección: La utilidad concreta y tangible
del control esta en la acción correctiva para
integrar las desviaciones con relación a los
estándares.
 Retroalimentación: Mediante ella la
información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
 Control: Los buenos controles deben
relacionarse con la estructura organizativa y
reflejar su eficacia.
1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el
control y la delegación.
2) De los Objetivos: El control existen en
función de los objetivos, el control no es un
fin, si no un medio para alcanzar los
objetivos.
3) De la oportunidad: El control debe de ser
oportuno, debe de aplicarse antes de que se
presente el error.
4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen
deben de analizarse detalladamente y saber porque
surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar.
5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este
represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas
reales que este aporte.
6) De la Excepción: El control debe de aplicarse a las
actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
7) De la Función Controlada: La función que realiza el control,
no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.
 Se ofrece un marco de trabajo conceptual
 Proporciona fundamentos para el estudio de la
administración promoviendo el entendimiento
de lo que es la administración.
 Son factibles de las contribuciones de otras
escuelas administrativas ya que puede usarse lo
mejor del pensamiento contemporáneo
administrativo.
 Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una
variedad de situaciones, se da al usuario el
margen necesario para adaptarlo a un conjunto
particular de situaciones.
 Se reconoce flexibilidad y arte de la
administración y se fomenta la mejor manera
de utilizarlo en una forma práctica.

 Se proporciona una genuina ayuda a los

practicantes de la administración. El patrón
del proceso hace que el gerente analice y
entienda el problema y lo lleve a determinar
los objetivos y los medios para alcanzarlos.
 Los principios de la administración están
derivados, refinados y aplicados y sirven como
directrices necesarias para una útil investigación
administrativa.
 Se estimula el desarrollo de una filosofía
determinada de la administración, cada una de
las fases de sus aplicación requiere servirse de
valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en
torno del cual opera.

Por : Diana Ma. Reyes Gamarra