Lecturas
Libros de Gerencia Resumidos
No es que el grande se coma al pequeño… sino el
rápido al lento
Cómo utilizar la rapidez como herramienta competitiva en los negocios
por Jason Jennings y Laurence Haughton
RESUMEN EJECUTIVO
Desde siempre se había considerado que entre las claves del
éxito de una compañía estaba su tamaño. Así pues, las com-
pañías grandes estaban destinadas a desempeñarse exitosa-
mente, mientras que las pequeñas debían conformarse con
mantenerse al margen de aquellas. Sin embargo, esta máxima
de la sabiduría popular ha dejado de ser del todo cierta. Hoy
en día, lo importante es la celeridad con la que se desempeñe
una compañía, independientemente de sus dimensiones.
La rapidez no es el resultado de desempeñarse de un modo
completamente singular, sino, más bien, la consecuencia de
poder identificar y eliminar progresivamente los diversos
obstáculos que lentifican al personal de la organización y, por
consiguiente, todos los procesos propios de esta. En este
sentido, la gran interrogante no es cómo imprimirle velocidad
a la compañía, sino cómo sortear los diversos elementos que
impiden un desempeño veloz y, por tanto, exitoso.
La velocidad, pues, debe ser considerada una herramienta
capaz de mejorar la competitividad de la organización, y en-
tre sus elementos podemos contar pensar rápidamente, tomar
decisiones rápidamente y entrar al mercado antes que los
demás .
Pensar rápidamente
Las compañías que actúan con celeridad identifican tendencias
y las proyectan en el futuro. Esta tarea sólo puede ser llevada a
cabo, eficientemente, por organizaciones que cuenten con una
cultura corporativa que rechace las políticas internas y, a la
vez, propicie la adopción de las mejores ideas que hayan
surgido en la discusión.
Este tipo de compañías emplean los siguientes cuatro pasos pa-
ra aumentar su capacidad de reflexionar con rapidez:
1. Anticipación: las compañías son capaces de estimar cómo se
desarrollarán los acontecimientos; para ello:
- Estudian historia con el fin de determinar cómo se desa-
rrollaron los hechos en el pasado bajo situaciones similares;
y planifican sobre la base de que estas mismas situaciones se
pudieran dar en el futuro.
- Vislumbran todas las oportunidades vinculadas a los ciclos
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de vida, cada vez que nuevas tecnologías han sido elimina-
das del mercado.
- Cuestionan constantemente la sabiduría tradicional, pre-
guntando el por qué y el cómo de todo. Se rehúsan a aceptar
el tradicionalismo.
- Dedican un mayor tiempo a la planificación del negocio
que a la producción del producto o servicio.
- Son expertas en planificación de escenarios, tomando en
cuenta constantemente los cambios acaecidos en el mundo.
- Alientan a todo el personal a sentir empatía por las nece-
sidades de los clientes.
2. Reconocimiento de tendencias: es de suma importancia de-
sarrollar los medios necesarios para reconocer las nuevas ten-
dencias emergentes, antes de que la competencia las descubra;
sólo así será posible tomar decisiones con mayor celeridad que
los demás. Para incrementar esta habilidad, la compañía debe:
- Observar y entender los signos del cambio:
* Ca mbios en el mercado relacionados con el cliente.
* Nuevos avances tecnológicos.
* Cambios exigidos por los financis tas.
* Nuevas normas y regulaciones gubernamentales.
* Medidas tomadas por los nuevos en el mercado.
- Conocer otros ámbitos y experiencias:
* Utilizar Internet para actualizarse.
* Leer de 20 a 30 revistas al mes para hallar nuevas ideas.
* Estudiar comunidades cerradas, como la gay
* Escuchar música, ver TV y viajar.
* Es tudiar cómo viven otras personas .
- Observar los clientes para identificar combinaciones no-
vedosas de productos, y conexiones funcionales entre diver-
sos grupos de productos y servicios.
- Desarrollar el buen gusto y una alta sensibilidad por lo que
gusta y hace feliz a los demás.
3. Evaluación de cada posibilidad: es importante estimar si una
idea novedosa cuenta con el potencial necesario para con-
vertirse en un éxito. Normalmente, no se toman en cuenta los

lapsos necesarios para lograr un objetivo y se subestiman los
recursos requeridos - generalmente las cosas requieren más
tiempo y dinero del previsto. Para solventar este problema, por
cada idea nueva pregúntese:
- ¿El éxito dependerá de encontrar a alguien que esté dis -
pues to a pagar más de lo que usted paga por comprar lo
mismo?
- ¿Estará usted nadando a contracorriente?
- ¿Ha sido comprobado que los métodos de cálculo utiliza -
dos funcionan?
- ¿En caso de fallas iniciales, dispone usted de un plan de
contingencia viable?
- ¿Valdrá la pena, aún si no se logran todos los objetivos?
- ¿Implicará otras áreas de las cuales no se cuenta con mucha
experiencia?
- ¿Cuáles fueron los resultados de proyectos parecidos?
- ¿Esta decisión es un capricho o es valiosa para el negocio?
- ¿Qué tan difícil sería para otros seguir y hacer algo similar?
4. Permitir que se desarrollen las mejores ideas: las compañías
que actúan rápidamente crean un ambiente propicio para que
las mejores ideas se desarrollen y sean adoptadas, independien-
temente de su origen. En este sentido, se debe:
- Fomentar un clima de colaboración en todos los estratos de
la organización, que propicie la creación de ideas novedosas.
- Brindar a todos los miembros de la organización acceso a
las personas responsables de tomar las decisiones.
- Solicitar la opinión de clientes y proveedores. Se sorpren-
derá de la gran cantidad de ideas que se le ocurrirán.
- Premiar al personal que produzca buenas ideas, con recom-
pensas atractivas; esto propiciará, constantemente, la crea-
ción de más y mejores ideas.
- Enfocar los proyectos desde la perspectiva del equipo.
Aparte de reunir a las personas más idóneas para el proyecto,
es importante monitorear su desempeño, apoyarlos y permi-
tirles actuar a sus anchas.
- Reconocer diariamente la contribución que el personal está
haciendo al negocio. Es importante, además, celebrar las
buenas noticias y construir un registro de objetivos alcanza-
dos, que pueda ser aprovechado en futuras ocasiones.
Tomar decisiones rápidamente
Los negocios que actúan con celeridad cuentan con un conjun-
to de lineamientos para tomar decisiones, que todos los miem-
bros de la organización conocen bien. De este modo, se evitan
retardos burocráticos. Entre los reglamentos, deben figurar:
1. Reglas que respalden decisiones rápidas : no se trata de pero-
grulladas gerenciales, sino de lineamientos que ayudan en la
toma de decisiones , ya que:
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- Permiten que las decisiones correctas sean tomadas no sólo
por el CEO, sino por toda la compañía en general.
- Se aseguran de que sólo sean puestas en práctica aquellas
tácticas que son consistentes con la cultura corporativa.
- Mantienen al personal concentrado más en lo que conviene
a la organización que en lo que mejoraría sus posibilidades
de ser promovido.
- Reflejan una visión consistente del mundo.
- Facilitan una toma de decisiones rápida y consistente.
- Son más que una simple declaración de motivos.
2. Eliminar la burocracia excesiva: las organizaciones demasia-
do burocráticas no pueden tomar decisiones rápidamente. Para
tomar decisiones correctas con celeridad, es preciso que sean
tomadas por aquellos que están involucrados directamente en
la situación - donde ocurre la verdadera acción.
Para poder eliminar la burocracia existente y evitar que aparez-
ca una nueva, asegúrese de que sólo aquellos ejecutivos que
participan en la búsqueda y mantenimiento de clientes sean los
que tomen decisiones. Todo empleado debería desempeñarse
en un puesto que suponga contacto directo con el cliente o, de
lo contrario, ser eliminado.
Las decisiones rápidas sólo pueden ser realizadas por unidades
operativas pequeñas y autónomas. Es necesario crear este tipo
de equipos.
3. Desenredarlo todo: la gente de negocios suele recibir los
problemas en forma de paquetes que presentan una serie de
asuntos entremezclados. Las personas que toman decisiones
con celeridad perfeccionan su habilidad de dividir dichos pa-
quetes en sus partes constituyentes. Esto les permite determi-
nar los pros y los contras de cada elemento y emitir juicios al
respecto; esto hará más sencillo tomar las grandes decisiones.
Al recibir uno de estos paquetes, se deben preguntar:
- ¿Cuáles son lo intereses creados de una persona que
solicita una decisión?
- ¿Una simple autorización servirá a sus intereses o a los de
la organización?
- ¿Cuáles son las partes constitutivas de la propuesta?
- ¿Cuáles son lo mejores y peores escenarios posibles?
- ¿Se han consideraro todas las posibles consecuencias?
4. Intercambiar carteras de negocios: las compañías veloces
suelen intercambiar las carteras de negocios, asignándole al
personal distintas áreas de responsabilidad. Hay siete razones
por las que esto funciona:
1.- Rompe los lazos emotivos que pudieran surgir y fomenta
un desempeño más racional.
2.- Las personas no tienen tiempo de confiarse o desilu-
sionar-se de su habilidad de tomar buenas decisiones.
3.- Frente a la presencia de una nueva persona que toma de-

cisiones, tanto proveedores como clientes se mantienen listos
y preparados.
4.- Con el paso del tiempo, las personas que toman deci-
siones suelen recordar lo bueno y olvidar lo malo. Los
nuevos encargados de tomar decisiones suelen aproximarse a
todo con mayor frescura.
5.- Permite que constantemente surjan nuevas ideas.
6.- Ayuda a desenmascarar las ideas tradicionales y la sabi-
duría convencional en el trabajo.
7.- Mantiene a todos fuera de balance, propiciando que reali-
cen mejor su trabajo y superen toda expectativa.
5. Reevaluar todo constantemente: las compañías que alteran
radicalmente sus modelos de negocio para encarar nuevas con-
diciones, o inventan nuevos negocios, siempre logran un mejor
desempeño financiero. Las compañías que actúan con celeri-
dad lo saben y suelen reevaluar todo lo que hacen.
La mayoría de las personas le rehuyen a reevaluar lo que hacen
porque:
- Creen que, si algo no se ha roto, es porque funciona bien.
- No quieren ofender a los líderes a cargo.
- Sienten demasiada pereza para realizar un gran esfuerzo.
- No les gusta recordar fracasos anteriores.
Las compañías veloces se reevalúan a sí mismas:
- Asignan equipos, en vez de individuos, para desempeñar el
trabajo de reevaluar todo lo que ocurre en el negocio.
- Celebran los fracasos nobles - aquello que fue bien ideado,
pero que falló por uno u otro motivo.
- Llevan a cabo reevaluaciones anuales, en donde se examina
con detalle los componentes del negocio.
- Valoran todo en la organización, en una escala numérica
del 5 al 1 (5: excepcional-1: fracas o).
Entrar al mercado antes que los demás
Las compañías que actúan con rapidez emplean tácticas que les
facilitan entrar al mercado antes que las demás. Para tal fin:
1. Lanzan campañas: son productivas porque incentivan los
esfuerzos colectivos no sólo de los líderes del negocio, sino del
personal en general. Para hacerlo deben poseer una motivación
que luego será convertida en una campaña.
Una motivación es la verdadera razón de ser de un negocio.
Entre las mejores motivaciones están:
- Son grandes, intrépidos, nobles y altamente inspiradores.
- Nunca tienen como única meta el dinero o las ganancias,
sino un interés más emocional.
- Lo abarcan todo y no necesitan que el mundo exterior
reconozca su credibilidad.
- Son directos y pueden ser expresados con sencillez.
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- Van más allá de las metas que pueden ser logradas.
Las compañías veloces dominan el arte de descubrir una moti-
vación y, luego, la transforman en una campaña a la cual todos
adhieren. Para lanzar dicha campaña:
- Cuentan con líderes que vivencian personalmente la moti-
vación y ejemplifican los beneficios.
- Incluyen a todos los ejecutivos y gerentes, y propician que
se vea a estos vivenciando la motivación.
- Invitan a todos en la organización a unirse a la campaña.
- Premian constantemente todas las actividades que impulsen
la campaña y castigan todas aquellas que no.
- Encuentran razones para celebrar el progreso.
2. Conocen sus ventajas competitivas: muchas organizaciones
poseen un vaga idea de cuáles son sus verdaderas ventajas
competitivas. Las compañías que actúan con rapidez han iden-
tificado con precisión qué las distingue de las demás. Además,
harían cualquier cosa por fortalecer su capacidad de dar aún
más de sí mismas. Para ello:
- Propician que todos los miembros de la compañía estén en-
terados de lo que está sucediendo.
- Evitan la contratación de terceros para que realicen tareas
fundamentales.
- Eliminan intermediarios y se acercan a los clientes.
- Evitan las preocupaciones creadas por los analistas de mer-
cados financieros o por la competencia, y se concentran en
los intereses del cliente.
3. Reclutan proveedores : para lograr entrar rápidamente al
mercado, cuando se utilizan proveedores externos, hay que
ponerlos a trabajar al mismo ritmo que la compañía. Hay tres
tácticas para lograrlo :
1.- Mantener una gran cartera de proveedores y aclarar que
se le dará preferencia a aquellos que se desempeñen como se
espera que lo hagan.
2.- Aprovechar los descuentos por introducción que suelen
hacer los proveedores, cambiándolos con frecuencia.
3.- Entablar relaciones de exclusividad con proveedores que
posean visiones similares a la de la compañía.
4. Se mantienen fuera del radar: todas las compañías veloces
guardan en secreto sus proyectos en desarrollo y se mantienen
fuera del radar de la competencia hasta que es demasiado tarde
para que puedan copiarlo. Para guadar sus secretos :
- Mantienen motivados y reducidos los equipos encargados
de desarrollar nuevos productos.
- Evitan la urgencia de revelar información y de generar rui-
do en los medios de comunicación antes de tiempo.
- Convierten el deseo de ser el primero en el mercado en una
campaña interna.
- Proveen recompensas financieras significativas a quienes

mantengan la confidencialidad.
- Hacen saber que filtrar información secreta acerca del
desarrollo podría acarrear un despido inmediato.
- Recuerdan constantemente a cada miembro del equipo de
desarrollo lo importante que es mantener el secreto.
5. Manteniendo la simplicidad: casi todos los líderes de las
compañías que entran rápido al mercado opinan que su nego-
cio es sencillo y que la única diferencia con la competencia
está en el modo de desempeñarse. Para que esto sea cierto en la
práctica, es necesario tomar en cuenta que:
- Cada vez que la propuesta se complica, surgen nuevos pro -
blemas. Por tanto, evitan productos a los que se les puedan
hacer añadidos, que se conviertan en obstáculos futuros.
- La celeridad requiere de una constante concentración; tan
pronto se pierde esta última, se le presta menos atención a lo
básico.
- Las mejores compañías invierten su tiempo y energía
averiguando qué es aquello que mejor hacen, para repetirlo
una y otra vez. Así, se vuelven un poco más rápidas y mejo-
res en lo que hacen, cada vez que reinician el proceso.
- Las compañías que actúan con celeridad trabajan para vol-
verse más rápidas, no para hallar nuevas tareas que hacer.
6. Venerando la innovación: para mantener su capacidad de
entrar rápidamente al mercado, las compañías veloces mantie -
nen un importante flujo de nuevas ideas sobre posibles pro-
ductos, servicios y procesos.
Hay varias iniciativas que pueden ayudar:
- Fomentando que las nuevas ideas provengan no sólo de los
altos niveles gerenciales, sino de cualquier departamento de
la organización.
- Aclarando que siempre será adoptada la mejor idea. Se
debe generar un clima que haga de esto algo real y posible.
- Hallando formas efectivas de institucionalizar el proceso de
innovación como parte del tejido de la empresa. Ejemplos:
* Facilitando los medios para que las ideas se realicen.
* Estableciendo una página Web corporativa innovadora.
* Evaluando con regularidad los planes de negocio.
* Financiando nuevas ideas propuestas por empleados.
* Ofreciendo acciones, bonos u opciones a cambio de
nuevas ideas.
7. Integrando un buen equipo: las compañías rápidas siempre
atraen el tipo de empleados a los que les gusta estar en donde
esté la acción –que sienten pasión por hacer las cosas con rapi-
dez. Para hallarlas, es necesario:
- Invitar a la gente a volverse parte integral de toda una
campaña, y no sólo aceptar un cargo en la compañía.
- Eliminar cualquier sistema que restrinja la velocidad.
- Establecer fuertes controles financieros. Las personas velo-
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ces tienden a evitar los parámetros presupuestarios. Es preci-
so controlar esa tendencia.
- Brindar incentivos financieros al buen desempeño y a los
resultados excepcionales.
- Reconocer de forma pública y regular los logros de los
miembros de la compañía.
- Mantener a este tipo de personas estimuladas con nuevos
retos. Tan pronto cese la novedad y aparezca la rutina, co-
menzarán a buscar otros lugares en los que puedan encender
su pasión laboral. Cámbieles las tareas constantemente.
Un negocio no puede funcionar con rapidez a menos que esté
rodeado de personas que se desempeñen con un sentido de
urgencia en todo lo que hagan.
Mantener la velocidad
Llegar a ser las primeras en el mercado es un hábito para las
compañías que actúan con celeridad; esto las presenta como in-
novadoras e impulsa su crecimiento. Para seguir lográndolo, y
permanecer allí, ponen en práctica las siguientes tácticas:
1. Calculan y luego prueban : muchas empresas tienen pro-
blemas cuando sus gerentes intentan predecir el desempeño o
la respuesta del cliente frente a la publicidad. Deben hacer lo
contrario: poner a prueba los cálculos que se han hecho a partir
de condiciones reales y específicas, y, luego, tomar decisiones
sobre la base de estas, en vez de a partir de opiniones.
Al descubrir qué es lo que realmente está sucediendo, los ge-
rentes de las compañías rápidas:
- Se ganan el derecho de liderar a los empleados.
- Toman decisiones basadas en hechos y no de esperanzas.
- Se ponen inmediatamente al tanto de los cambios en el
mercado que afecten los cálculos.
- Evitan perder tie mpo reinventando lo que ya se inventó.
- Buscan una guía para el éxito, que todos puedan seguir.
- Cuentan con la habilidad para moverse con rapidez.
2. Aplican los recursos implacablemente: las compañías velo-
ces están siempre al tanto de adónde va cada centavo gastado.
Son empresas que sólo gastan dinero en lo que las hará aún
más veloces. En este sentido:
- Están preparadas para iniciar, periódicamente, una des -
trucción creativa, en la que las unidades de los viejos nego-
cios son eliminadas para permitir que emerjan nuevos patro-
nes de crecimiento futuro.
- Comprenden que, en vez del dinero, el tiempo y el cono-
cimiento son los recursos fundamentales del siglo XX.
- Aplican el “Principio de Pareto” u “80/20”, es decir, identi-
fican el 20% de la línea de producto que genera el 80% de
las ganancias y hallan formas para eliminar todo lo demás.
3. Utilizan un marcador central: la mayoría de las compañías
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miden los beneficios en un marcador central, y están dispuestas
a implementar cualquier táctica (aún inapropiada a largo plazo)
para mantener el nivel de los mismos. Por su parte, las com-
pañías que actúan con celeridad miden la actividad en su
marcador central, bajo la premisa de que son estas actividades
las que, en definitiva, producirán los beneficios obtenidos.
Monitorear las actividades permite implementar medidas
correctivas cuando estas sean necesarias. Además, permite que
todos tengan control de lo que hacen. La gente puede ser res -
ponsabilizada por sus actos, mientras que determinar su rela -
ción con los beneficios obtenidos es más difícil.
4. Mantienen flexibilidad financiera: las compañías que actúan
con celeridad están preparadas para deshacerse de vie jos
supuestos y reajustar sus negocios, en cualquier momento, con
el fin de obtener mejores resultados. En otras palabras, se
rehúsan a estar atadas a convencionalis mos o tradiciones. Ser
flexible financieramente significa:
- Ser muy oportunista.
- Identificar formas de servir a nuevos grupos de clientes.
- Estar abierto a nuevas alianzas, tecnologías y negocios.
- Poder evolucionar y construir el negocio a través del
tiempo, como nunca había sido previsto.
5. Cuentan anécdotas: las compañías que verdaderamente
actúan con celeridad, institucionalizan esta práctica, para:
- Acelerar al nuevo personal.
- Mantener altos niveles de compromiso y pasión.
- Refrescar y actualizar constantemente la ideología.
- Brindar un medio efectivo a través del cual los líderes
puedan comunicarse.
6. Juegan su propio juego: las compañías veloces no gastan
tiempo ni recursos comparándose con la competencia. Están
más interesadas en abrir nuevas rutas de acción que otros se
verán forzados a transitar.
Una empresa que emplea mucho tiempo estudiando a su com-
petencia, no tendrá tiempo de moverse con rapidez o de ser un
pionero, y será relegado a transitar por caminos ajenos. La
innovación y la rapidez se logran estudiando al cliente –no a la
competencia- y, luego, jugando su propio juego.
7. No confían en su propio Departamento de Relaciones Públi-
cas : los negocios que actúan con mayor celeridad no sufren
delirios de grandeza. Así pues, se toman todo lo que les dice el
Departamento de Relaciones Públicas con cuidado, y evitan la
tentación de convertirse en leyendas inciertas. La manera de
mantener los pies sobre la tierra es:
- Comparando lo que se intentaba lograr con lo que realmen-
te se logró en cada proyecto.
- Buscando con honestidad y despiadadamente cualquier se-
ñal de inconformidad en todo lo hecho.
- Reconociendo las fallas de los líderes.
8. Siguen muy de cerca a sus clientes: las empresas veloces no
sólo conocen y les gustan sus clientes; también comprenden la
diferencia entre “el buen cliente” y “el mal cliente”.
En cualquier tipo de negocio, el buen cliente es aquél que:
- Comprende el valor del dinero y no espera que se actúe sin
fines de lucro.
- Es capaz de ser leal.
- Respeta el trabajo realizado por los empleados.
- Está preparado para hacer sugerencias que mejoren los pro-
ductos y servicios que recibe.
- Es paciente y comprensivo.
9. Se adaptan, improvisan y superan: las compañías que actúan
con ra pidez, saben que sus planes de negocio tienen que ser
adaptables; de lo contrario, no lograrán sobrevivir en un am-
biente altamente competitivo. Por esto:
- Responden preguntas perceptivas, tales como: “si me fue-
ran a despedir mañana, ¿qué cambiaría mi sucesor?”
- Aprenden a improvisar de modo eficiente.
- Contratan gente instintiva, adaptable y flexible.
- Buscan nuevas personas con buenas actitudes.
- Ofrecen entrenamiento a su personal sobre cómo improvi-
sar en el camino al éxito.

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Título original : It's Not the Big that Eat the Small...It's the Fast that Eat the Slow Resumido no persigue reproducir de forma parcial ni total contenido alguno de
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Publicado el: marzo de 2002 publicaciones, sino por el contrario ofrece la oportunidad, que las mismas sean
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La Meta
Un proceso de mejora continua
por Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox

RESUMEN EJECUTIVO
Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de la empre-
sa UniCo, recibe un ultimátum de su jefe: o mejora la renta-
bilidad de la fábrica en 3 meses, o se cierra. Comienza así su
carrera contra el tiempo.
Afortunadamente, Rogo se consigue con Jonah, su antiguo
profesor de matemáticas, quien ahora es especialista en
producción. En una especie de novela de suspenso, Jonah
ayuda a Rogo a librarse de su forma de pensar tradicional, y a
reconocer lo que necesita hacer para sobreponerse a los pro-
blemas de producción. En lugar de guiarlo, Jonah le hace
preguntas que Rogo debe contestar, para llegar a la solución a
través de la lógica deductiva.
La solución a los problemas se encuentra en la Teoría de las
Limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Según ésta, es
necesario conseguir los “cuellos de botella”, aquellas unida-
des de producción cuya capacidad es igual o menor de lo que
el mercado espera del proceso. Una vez hallados, se debe
organizar todo de forma que esas unidades estén en lugar
prioritario en cualquier plan de trabajo.
La Meta es una obra única, ya que enseña leyes naturales de
los negocios en forma de novela instructiva y entretenida.
Goldratt por su parte, ha alcanzado el status de Gurú experto
en gerencia de producción, como creador de las bases mate-
máticas y filosóficas en las que se basa la Tecnología de
Producción Optimizada (OPT).
El pedido
Bill Peach, vice-presidente divisional de UniCo, se presenta un
día en la planta de Bearington y le exige a Rogo información
sobre el pedido 41427. Nadie parece saber nada al respecto. La
orden resulta ser una grande e importante; el cliente ha recla-
mado, ya que tiene 7 semanas de retraso.
El pedido 41427 no es un hecho aislado – es uno más de una
larga lista de problemas que ha presentado la planta en los seis
meses que lleva Rogo a cargo. Es por ello que Peach le advier-
te que si no ocurren mejoras sustanciales, recomendará el
cierre en tres meses.
Después de trabajar bajo presión hasta las 11 de la noche, no
sin antes renunciar un empleado clave y sufrir el daño de una
importante máquina, el pedido fue despachado.
Una vez pasada la crisis, Rogo se pregunta cuál es el problema.
Tiene las máquinas. Tiene la gente. Tiene los insumos nece-
sarios. Existe el mercado para sus productos (aunque desde que
entraron los japoneses, estos han dominado en calidad, diseño
y precio). Se han reducido los costos al mínimo. Entonces ¿qué
queda por hacer?
Jonah
Un par de semanas antes, Rogo se había topado con Jonah en
el aeropuerto. Jonah había sido su profesor de matemáticas
años atrás, y ahora se dedica a la “ciencia de las organiza-
ciones”, específicamente las de manufactura. Rogo le cuenta
que es ahora gerente de una planta, y va camino a una confe-
rencia sobre robótica y su impacto en la manufactura.
En una breve conversación antes de subirse al avión, Jonah
cuestiona las mejoras alcanzadas en productividad gracias a los
robots. Aunque Rogo considera que la productividad ha mejo-
rado en 36%, lo cierto es que desde su introducción, no dismi-
nuyó el gasto en recursos humanos, no bajaron los inventarios
ni se están vendiendo más productos.
Para terminar el primer encuentro, Jonah cuestiona la defini-
ción de productividad, que según el, debe ser en términos de
lograr “la meta”. Pero no queda claro cuál es la meta.
La meta
¿Cuál es la meta?¿Qué se supone que se debe hacer en la plan-
ta?¿Qué la mantiene trabajando? Según Jonah, hay una sola
meta. Pero en el curso de las operaciones diarias, se hacen
cientos de actividades y todas son importantes.
Algunas posibilidades: una procura costo-efectiva, contratar
gente buena, alta tecnología, producir productos, capturar mer-
cado, comunicación, satisfacción del cliente.
Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que
hacen es:
Ganar Dinero.
Esa es la meta. Si la empresa no gana dinero, está acabada.
Todo lo demás son medios para lograrlo, pero no son la meta
en sí. Entonces, cualquier acción tomada hacia esa meta, es
productiva. Para salvar la planta, hay que hacerla productiva,
tiene que generar dinero para la empresa. La meta es sencilla,
pero precisa.

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Mediciones
Con la meta clara, el siguiente paso era medir y evaluar el de-
sempeño, de manera de saber si la empresa (o la planta) se
estaba acercando o alejando de ella.
Entre las numerosas posibles medidas (como cumplimiento de
fechas, rotación de inventario, etc.), surgen tres fundamentales
para determinar si la empresa gana dinero: ganancias netas,
retorno sobre la inversión (ROI) y flujo de caja. La primera, es
una medida absoluta; la segunda, refleja cuanto se invirtió para
lograr la ganancia. Pero una empresa puede ir a la quiebra con
ambas mediciones saludables, si se queda sin flujo de caja. Es
importante notar que con decisiones gerenciales, es posible
mejorar alguna de ellas a expensas de otra; la idea es que
mejoren todas.
El problema es cómo conectar esas mediciones con lo que ocu-
rre en la planta – qué relación existe entre las operaciones
diarias y el desempeño de la empresa.
En un segundo contacto con Jonah, este le indica tres medi-
ciones desarrolladas por el que reflejan perfectamente bien la
meta (ganar dinero), pero en términos que permiten desarrollar
reglas operacionales para administrar la planta:
- Throughput: la tasa a la cual el sistema genera dinero a tra-
vés de las ventas.
- Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en
comprar cosas que aspira vender.
- Gastos operativos: todo el dinero que el sistema gasta para
convertir inventario en throughput.
Son definiciones no tradicionales que deben aplicarse cuidado-
samente, palabra por palabra. Para lograr la meta, Rogo debe
aumentar el throughput, disminuyendo el inventario y los gas-
tos operativos.
De vuelta en la planta, Rogo analiza el impacto de los robots
sobre estas mediciones: las ventas disminuyeron y los inventa-
rios aumentaron. La razón: los robots estaban trabajando a un
30% de su capacidad; como esto afectaría los planes de recu-
perar la inversión realizada al adquirirlos, se les alimentaba de
forma de mantenerlos al 100% y aumentar así su eficiencia. En
el proceso, se producían partes que no se requerían en el mo -
mento, pero que se “necesitarían en el futuro”. En otras
palabras, se generaban productos que aumentaban el inventario
y los costos totales, para mejorar la eficiencia y bajar el costo
por pieza. En el proceso, aumentaba el gasto operacional (el
costo de mantener el inventario), sin aumentar las ventas.
¿Es posible encasillar todo lo que ocurre en el sistema en tres
mediciones? El tiempo de los empleados – mano de obra
directa o indirecta, tiempo ocupado o no – es gasto opera tivo
(mucho más sencillo que incluirlo como valor agregado al
inventario). Planta y equipos se divide – la depreciación es
gasto operativo, la porción remanente es inventario. El cono-
cimiento también puede dividirse en forma análoga.
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La meta 2
Eficiencia vs. dinero
Si dejan de alimentar a los robots para disminuir el inventario,
disminuye la eficiencia, medida de suma importancia para la
alta gerencia. ¿Qué hacer? Hablar otra vez con Jonah. Según
este, perseguir siempre la eficiencia puede llevar en la di-
rección contraria de la meta.
Si se tiene exceso de inventario, debe ser porque hay exceso de
recurso humano. Esto no implica que Rogo debe despedir gen-
te, pero si cuestionar su manejo de la capacidad de la planta.
En el mercado, hay determinada demanda por sus productos.
Dentro de la empresa, existen recursos, cada uno con cierta
capacidad, utilizados para satisfacer esa demanda. Todo geren-
te de planta lucha constantemente por lograr una “planta
balanceada”, aquella en la cual la capacidad de cada recurso
está en equilibrio perfecto con la demanda del mercado. Si no
tienen capacidad suficiente, piensan que pierden throughput
potencial. Si tienen exceso de capacidad, sienten que tienen
oportunidad de reducir sus gastos operacionales. Existe enton-
ces la tendencia de reducir la capacidad siempre que se pueda,
de manera que ningún recurso esté ocioso.
A pesar de todos los esfuerzos, no existen las plantas balancea-
das. La razón: a medida que la empresa se acerca al balance,
también se acerca a la bancarrota. Al reducir la capacidad (des-
pidiendo gente, por ejemplo), mejora únicamente una de las
mediciones, los gastos operativos. No se reduce el inventario
ni aumenta el throughput. La meta es mejorar las tres. Aún
peor, estudios demuestran que ni siquiera disminuye los gastos.
Eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas
Antes de despedirse, Jonah deja en el aire la idea de la combi-
nación de dos fenómenos que ocurren en toda planta: eventos
dependientes (aquellos que dependen de otros para poder
comenzar) y fluctuaciones estadísticas (información que no se
puede predecir con precisión).
De regreso a casa, a Rogo le toca dirigir un paseo del grupo de
Boys Scouts de su hijo. Aprovecha la oportunidad para anali-
zar los conceptos, haciendo una analogía entre la fila de jóve-
nes y su planta: el paseo es como un sistema de manufactura.
El primero en la fila comienza el proceso “consumiendo” el ca-
mino, que luego debe ser procesado por el siguiente, y así
sucesivamente. El proceso termina cuando el último en la fila
llega (el equivalente a la venta). La distancia entre el primero y
el último, es el inventario. Cada niño es como una tarea, que
realiza con velocidad fluctuante. Su habilidad de ir más rápido,
sin embargo, está limitada por el niño que le precede, es decir
depende de los que tiene por delante; pero no así la posibilidad
de ir más lento. A medida que avanzan, la fila tiende a espar-
cirse: en lugar de “promediarse” las fluctuaciones, se están
acumulando – se acumula la lentitud.
En el camino, Rogo nota que uno de los muchachos (Herbie)
está retrasando la fila, de la mitad hacia atrás. En consecuen-

cia, está retrasando al último (el del throughput). Aunque el
primero de la fila camine a 3 millas por hora, el sistema no
avanzará a más de 1 milla por hora, la velocidad de Herbie; es
él quien determina el máximo throughput, sin importar si
Herbie va de primero o de último. La única forma de acelerar
el sistema es haciendo que Herbie camine más rápido – por
ejemplo, quitándole peso de encima.
La lección aprendida por Rogo el fin de semana no es com-
partida por su equipo. ¿Qué tiene que ver la planta con un
grupo de niños de paseo?. Además, el concepto de fluctuación
pareciera no aplicar, puesto que los robots son consistentes –
siempre tardan el mismo tiempo (por eso los compraron).
Pero pronto surge una emergencia que pone a prueba las ideas
de Rogo: deben entregar a las 5:00 pm un pedido de 100 pie-
zas, que deben ser fabricadas por un grupo y luego soldadas
por los robots. Los robots pueden soldar 25 piezas por hora; si
el primer equipo les entregaba las 25, podrían terminar las 100
en las 5 horas que restaban. A las 4:00 pm parecía que se iba a
lograr, pero no fue así: faltaron 10 piezas para cumplir con la
entrega. Analizando lo que ocurrió, el primer equipo comenzó
un poco lento, produciendo apenas 19 la primera hora y 21 la
segunda. A partir de la tercera hora, y animados por el reto de
terminar el pedido, alcanzaron y sobrepasaron su cuota de 25
por hora – pero de nada sirvió, porque los robots no podían
soldar más de 25 por hora.
Esta experiencia apenas consistía de dos operaciones; muchas
de los productos tiene centenares de piezas, algunas con dece-
nas de operaciones dependientes. ¿Cómo controlar todo esto?.
Hora de llamar a Jonah.
Cuellos de botella
El próximo paso, según Jonah, es distinguir entre dos tipos de
recursos: los cuellos de botella – aquellos cuya capacidad es
menor o igual que la demanda que se le impone, y los no-cue-
llo de botella – los que tienen mayor capacidad.
Los recursos cuello de botella son los que determinan la capa-
cidad de la planta. La idea es equilibrar el flujo en la planta (no
su capacidad), para que concuerde con la demanda del merca-
do. Los cuellos de botella no son malos (ni buenos): son una
realidad. Simplemente hay que identificarlos y utilizarlos para
controlar el flujo del sistema. Jonah sugiere identificar los cue-
llos de botella, y seguidamente corta la comunicación.
El equipo pasó varios días revisando montones de reportes,
tratando de calcular la demanda de cada recurso y centro de
trabajo, para compararlo con la disponibilidad – e identificar
los cuellos de botella. Pero la información disponible es menos
que perfecta, y se dan cuenta que tomaría meses hacer los
cálculos para toda la planta. Debe existir una mejor forma.
Finalmente hallaron dos cuellos de botella, buscando aquellos
recursos que tenían una gran montaña de productos en proceso,
esperando por ser utilizados. Una de ellas, la NCX-10, era uno
de los equipos más eficientes de la planta, adquirido para
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La meta 3
reemplazar tres máquinas, y ahorrando hasta 4 minutos por
pieza. La otra era un horno. Ambos están en el medio de la
planta, son únicos en su tipo y resulta imposible reubicarlas. La
solución podría ser aumentar su capacidad, para convertirlas en
no-cuellos de botella, pero no había dinero para algo así.
Aumentando la capacidad
Jonah visita a Rogo y recorre la planta para conocer los dos
cuellos de botella. Si los cuellos de botella no permiten un flu-
jo tal que la planta cumpla con la demanda, indica Jonah, debe
aumentarse su capacidad. ¿Cómo hacerlo sin recursos?.
- Debe asegurarse que los cuellos de botella no pierdan tiem-
po (por ejemplo, que se detengan a la hora del almuerzo).
- No permitir que procesen partes defectuosas – en lugar de
controlar la calidad al final del proceso, debe hacerse antes
del cuello de botella.
- No permitir que el cuello de botella trabaje en productos
que no se necesiten de inmediato – es decir, que nunca traba-
je en aquello que se necesitará en el futuro o eventualmente,
sólo en productos que tienen demanda en ese momento, que
contribuyan al throughput de hoy.
- Descargar a los cuellos de botella y pasar parte de su traba-
jo a recursos no-cuello de botella - por ejemplo, utilizar re-
cursos similares, como las máquinas que fueron reempla-
zadas, o un proveedor externo.
Jonah recalca la importancia de los cuellos de botella. Tener a
este recurso parado no sólo cuesta lo que deja de procesar – al
estar parado, prácticamente se detiene toda la planta.
El equipo de Rogo se pone a trabajar para implantar algunas de
las sugerencias. La primera y más fácil es colocar el control de
calidad antes de los cuellos de botella. La segunda, tras nego-
ciaciones con el sindicato, es trabajar durante el receso. La
tercera y más importante es sólo trabajar en lo verdaderamente
importante.
Para ello, hacen una lista de los pedidos atrasados y de las pie-
zas requeridas por cada uno. Idean un sistema mediante el cual
colocaban una etiqueta roja sobre las piezas si era importante,
y una verde si no lo era tanto (es decir, no pasaba por el cuello
de botella). La orden era entonces dar prioridad siempre a las
rojas. Posteriormente se añadió una cinta amarilla a las piezas
ya procesadas por los cuellos de botella (ya que no era
evidente a simple vista que habían sido procesadas). Se hizo un
esfuerzo importante por comunicar a todo el personal las nue-
vas reglas y la la motivación detrás de ella .
Una semana después, los cambios habían surtido efecto. El
pedido con mayor retraso en la lista, pasó de cincuenta y ocho
días a cuarenta y cuatro. Se habían despachado doce de los
pedidos en la lista. Pero no era suficiente – había que hacer
mucho más para aumentar el throughput.
Fue entonces cuando Donovan, el gerente de producción, apa-
reció con “Zmegma”, una de las máquinas que había sido
 La meta 4

desechada, y que junto con otras en el depósito podía hacer el
trabajo de uno de los cuellos de botella. Era un equipo viejo,
pero funcionaba. Definitivamente contribuía a aumentar la
capacidad. Se tomaron varias decisiones adicionales: 1) utilizar
un proveedor externo para descargar el horno cuello de botella,
2) obligar a los operadores de los cuellos de botella a perma-
necer al lado de estos durante todo el proceso – aunque impli-
cara horas sin nada que hacer (de esta manera, estarían listos
para descargarlas y volverlas a cargar sin demora) y 3) se
dieron cuenta que algunas piezas que pasaban por el horno
realmente no lo necesitaban.
Los resultados no se hacen esperar: un mes record en términos
de pedidos entregados y ventas; el inventario había bajado
12%; y hasta una llamada de felicitación del jefe.
Relación entre los recursos
La celebración duró poco. Los cuellos de botella comenzaron a
proliferar. Las piezas producidas por no-cuellos de botella co-
menzaban a escasear. Con los cuellos de botella ahora más
productivos, la demanda sobre los otros centros de trabajo
aumentaba. Si aumenta por encima de su capacidad, por defini-
ción, pasa a ser un cuello de botella. Hora de llamar a Jonah.
Después de un corto recorrido por la planta, el diagnóstico de
Jonah apunta hacia la relación entre los recursos cuello de
botella y los no-cuello de botella (X y Y para efectos ilustra-
tivos). A medida que aumenta el throughput, se continuaba
cargando la planta para mantener a los trabajadores ocupados.
Entonces, si una Y (cuya capacidad es mayor que su demanda)
alimenta a una X (cuya capacidad es menor que su demanda),
para mantener a Y ocupada y “eficiente”, se sigue produciendo
más de lo que la X puede recibir y procesar – acumulándose el
inventario.
La solución a este problema es un sistema que permita “soltar”
material a medida que el cuello de botella lo necesite – y no
antes. Desde que se centró la atención en los cuellos de botella,
se estaban almacenando datos sobre estos, que permitían pre-
decir, aproximadamente, el tiempo que toma procesar determi-
nado lote. Este mismo concepto se podía aplicar a los no-cue-
llo de botella, permitiendo establecer un cronograma de pro-
ducción – y de salida de inventario.
Tras la partida de Jonah, queda en el aire la preocupación sobre
eficiencia: ¿qué tal si baja? ¿qué sucederá con tantos emplea-
dos con tiempo ocioso? Por ahora, tenían que asegurarse que
no se reflejara en los reportes.
Lotes por la mitad
Una vez más, Jonah tiene la solución. Según él, apenas han
comenzado, y queda aún mucho por hacer. El próximo paso
lógico es reducir a la mitad el tamaño de los lotes.
Al reducir el tamaño de los lotes, tendrá menos trabajo en
proceso en la planta; en consecuencia, el inventario será me-
nor, y tendrá menos dinero invertido. Los proveedores tendrían
que aumentar la frecuencia de entrega (cosa con la que no
todos estarán de acuerdo, pero se puede negociar). Pero el
principal beneficio es la disminución en el tiempo de respuesta
– lo que implica responder mejor al mercado, y ganar clientes
por la rápida entrega.
Con esta información, Rogo convence al departamento de
ventas para que ofrezcan un tiempo de 4 semanas para la
entrega, con el objetivo de conseguir nuevos clientes.
Los costos
Cuando parecía que todo estaba mejorando, surgió el tema de
la medición de costos. Desde la disminución en el tamaño de
los lotes, y su consecuente aumento en la cantidad de lotes, el
costo de cada parte había subido, a causa de las preparaciones
adicionales requeridas.
Pero lo cierto es que se trata de un aumento aparente. En rea-
lidad, los gastos no han cambiado: no se contrató más personal.
Por el contrario, al disminuir el tamaño de los lotes se redujo el
inventario y aumentaron las ventas – el mismo costo de mano
de obra directa se reparte entre más productos vendidos.
Las mediciones deben estar equivocadas. Estas asumen que to-
dos los empleados de la planta están completamente ocupados,
por lo que al aumentar la cantidad de preparaciones, se
necesitaría contratar más gente.
Deciden finalmente cambiar la base utilizada para determinar
el costo de las piezas. En lugar de utilizar el costo de los
últimos doce meses (como se acostumbra), utilizarían el de los
últimos dos meses. Después de todo, la planta era “nueva”.
Sabían que si revisaban, iban a descubrirlos – pero decidieron
hacerlo de todas formas.
Días después, aparece un equipo de contraloría. No tardan en
encontrar la “irregularidad”. A pesar de insistir en que la nueva
medida es más representativa de la realidad, los números son
recalculados.
Con los números recalculados, las ganancias habrán aumenta-
do apenas un 12,8%, cifra inferior al 15% exigido por Peach.
El resultado

La planta no fue cerrada. Por el contrario, Peach y su equipo

La reunión con Peach resulta positiva. Está contento con las
mejoras obtenidas, pero no está convencido de que sea una
mejora sostenible. Para garantizar que no cierre la planta, el
siguiente mes debe ser mucho mejor – 15% mejor. El pro-
blema es que han reducido tanto el retraso que ya no tienen
suficientes ventas para lograr un resultado de esa magnitud.
fueron ascendidos, y Rogo fue seleccionado para sustituirlo.
Tenía dos meses para prepararse para su nuevo cargo.
Jonah no parece demasiado entusiasmado con la noticia, y no
está muy dispuesto a ayudarle a enfrentar sus próximos retos.
Por lo pronto, siguiendo su método de plantearle preguntas en

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 La meta 5

lugar de proveer las respuestas, le deja planteada una: ¿qué
técnicas necesita aprender para ser un buen gerente?.
El siguiente paso para Rogo es conformar el equipo que le
acompañaría en su nuevo puesto. Lou, el contralor de la planta,
acepta el reto – quiere tener la oportunidad de diseñar un nue-
v o sistema de medición. Bob Donovan, el gerente de produ-
cción de la planta – no acepta; decidió que había aprendido
tanto en la planta en las últimas semanas, que prefería quedarse
allí y desarrollarlo más. Fue nombrado gerente de planta.
Reunido todo el equipo de la planta, comienzan a pensar acer-
ca de los nuevos retos de la división. Sugieren que se debe ha-
cer lo que han venido haciendo – lograr resultados. Se pregun-
tan por qué ellos lograron un cambio importante, a diferencia
de tantos otros “proyectos de mejora” que habían fallado en el
pasado.
La respuesta: el de ellos no fue un “proyecto” sino un “proce-
so”, uno de mejora continua. El proceso que siguieron es:
1.- Identificar las “restricciones” del sistema.
2.- Decidir cómo pueden ser utilizadas las “restricciones” del
sistema.
3.- Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
4.- Liberar o mejorar las “restricciones” del sistema.
5.- Si en alguno de los pasos anteriores se rompió alguna
“restricción”, volver al paso 1.
Un proceso sencillo y lleno de sentido común. Restricción es el
nuevo nombre, más elegante, que deciden darle a los “cuellos
de botella”.
Poco después, le agregan al paso 5 una condición adicional: no
dejar que la inercia produzca una restricción en el sistema.
Surge un problema de última hora: 12 centros de trabajo están
trabajando tiempo extra, no planificado. Aún con este tiempo
extra, se retrasarían algunos pedidos. El problema no está en
los cuellos de botella; pareciera que surgían nuevos cuellos de
botella itinerantes. La emergencia fue resuelta por Bob y su
gente, liberando más inventario para los pedidos a corto plazo
y trabajando el fin de semana.
El evento dejó satisfecho a Rogo. Se sentía orgulloso (y celo-
so) de la nueva directiva de la planta. Sin embargo, algo le
preocupaba: la solución incluyó informar a ventas que no
prometieran más pedidos para entrega en cuatro semanas, lo
que va en contra de la meta – disminuiría el throughput,
aumentaría el inventario y los costos. La planta estaba reaccio-
nando, en lugar de planificando. Pero al menos, estaba reaccio-
nando mucho más rápido que antes.
Un buen gerente
Una empresa es construida con un propósito; cualquier organi-
zación está compuesta por más de una persona. Entonces, el
propósito de la organización requiere del esfuerzo sincronizado
de más de una persona. Cada persona es un eslabón, que
depende fuertemente del desempeño de los otros. La empresa
puede ser vista como una o varias cadenas, cuyas fuerza son
determinada por el eslabón más débil. Entonces, para mejorar
la empresa, el primer paso es identificar el eslabón (o la
cadena) más débil.
La división que ahora dirige Rogo tiene serios problemas –
entre ellos, un sistema de medición inadecuado, la obsolescen-
cia de sus productos, la mentalidad, etc. Pero ¿cuál será la
restricción? En la planta, era relativamente fácil identificarlas,
porque éstas son físicas. En la división, se trata de métricas,
políticas, procedimientos – mucho de lo cual ya está enterrado
en los patrones de comportamiento.
Siguiendo entonces el proceso: primero, hay que identificar “la
restricción” (¿qué cambiar?); el segundo y tercer paso no
tienen sentido sino para el mundo físico; el cuarto, mejorar la
restricción (¿cambiarlo a qué?); el quinto, se refiere a ¿cómo
hacer el cambio?.
Las técnicas que mencionaba Jonah son en realidad procesos
de pensamiento. Tres procesos de pensamiento, que lleven a
responder las tres preguntas: ¿qué cambiar? ¿cambiarlo a qué?
y ¿cómo hacer el cambio?. Contestarlas son las habilidades
básicas de un gerente.

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 Molina de Paredes, Olga Rosa. Nuevas Técnicas de Control y Gestión de Costos en Búsqueda de la Competitividad.
Actualidad Contable FACES. Año 6 No.6, Enero-Junio 2003. Mérida. Venezuela.(25-32)

Nuevas Técnicas de Control y

Gestión de Costos
en Búsqueda de la Competitividad

Molina de Paredes, Olga Rosa

Molina de Paredes, Olga Rosa

Licenciada en Contaduría
Pública. Magister en Adminis-
tración. Profesora Asociada de
la Facultad de Ciencias Econó-
micas y Sociales-ULA. Recibido: 15-05-02
molinap@ula.ve Revisado: 19-09-02
Aceptado: 30-05-03

Los cambios en el contexto en el que
interactúan las empresas han generado la necesi-
dad de diseñar estrategias que les permitan ser com-
petitivas y, por lo tanto, permanecer en el largo pla-
zo. Para que las empresas logren la verdadera
competitividad deben desarrollar y utilizar algunas
técnicas de gestión, tendentes a controlar y reducir
costos, así como a mantener su posicionamiento en
el mercado, a través del liderazgo en costos y la dife-
renciación de los productos. Entre estas técnicas te-
nemos: el justo a tiempo (JAT), la calidad total, el
ciclo de vida del costo, el costo meta o costo objeti-
vo, la cadena de valor y, una que destaca sobre és-
tas: el costo basado en las actividades (ABC), la cual,
además de ser una herramienta que ofrece costos
más exactos y oportunos, es un método de asigna-
ción de los costos indirectos a los objetos de costos.
Palabras clave: empresa, técnicas, reducción
de costos, gestión, competitividad.
The changes in the context have generated
that companies feel the necessity to design strategies
to be able, competitive and therefore to remain in
the long term. The companies achieve the true
competitiveness they should develop and to use
some administration techniques, trying to control and
to reduce costs, as well as to maintain their
positioning in the market, through the leadership in
costs and the differentiation of the products. Among
these techniques we have: Just in time (JIT), total
quality, cycle of life of the cost, the objective costs,
the chain of value and, standing out among these,
the activity based costing (ABC). In other words, it’s
a tool that offers more exact and more opportune
costs, it is an assignment method from the indirect
costs to the objects of costs.
Key words: companies, techniques, cost
reduction, administration, competitiveness.

RESUMEN ABSTRACT
ABSTRACT

25
Molina de Paredes, Olga Rosa. Nuevas Técnicas de Control y Gestión de Costos en Búsqueda de la Competitividad.
Actualidad Contable FACES. Año 6 No.6, Enero-Junio 2003. Mérida. Venezuela.(25-32)
1. Introducción
Como respuesta al desarrollo de las organi-
zaciones, a la globalización e internacionalización
de los mercados, a la competencia acelerada, a
la creciente incertidumbre y turbulencia del entor-
no y a la introducción y avance de la tecnología
en la actividad manufacturera, se ha originado una
importante revolución en los sistemas internos de
producción y de control y, por ende, en los siste-
mas de gestión de las empresas, que han dejado
así de proponer como único elemento de
competitividad la minimización de los costos, dado
que los productos persiguen objetivos cualitativos
como la calidad, el tiempo de entrega de pedidos
a los clientes, la satisfacción de los clientes, su
contribución en la venta de otros productos, entre
otros.
Así como en el área manufacturera han apa-
recido tecnologías y herramientas que han propi-
ciado el desarrollo de sistemas de manufactura
flexible, en el sistema de administración de cos-
tos se han integrado algunas técnicas de control
y gestión que deben ser adoptadas por las em-
presas que desean lograr un liderazgo en costos
que les permita competir y les proporcione res-
puestas claves en el momento oportuno.
Para Osorio (1998) las técnicas de gestión
son procedimientos que se utilizan para alcanzar
el uso óptimo de los recursos de la empresa, orien-
tados a lograr un objetivo, que sin duda sería la
competitividad. Tales técnicas se sustentan en una
tecnología nueva, constituida por un conjunto or-
ganizado de conocimientos y experiencias aplica-
bles al diseño y fabricación de bienes y servicios.
"Su misión principal es hacer más competitivo un
producto al tener un bajo costo de fabricación, al
ser entregado en el momento oportuno, al aumen-
tar su confiabilidad en la operación o al dar la so-
lución a un problema específico del cliente”
(Ramírez, 1997, p. 62). Además, permiten aumen-
tar la eficiencia de las empresas, procurando in-
formación oportuna y confiable para la toma de
decisiones y fijación de estrategias.
Esas técnicas han generado algunos méto-
dos de costeo que han impactado en la contabili-
dad de gestión, tanto en la determinación como
en la concentración de los costos en la unidad
26
producto (Osorio, 1998), como es el caso del sis-
tema de costos basado en actividades (ABC). En
los últimos años, estas técnicas han sido la clave
del éxito de muchas empresas, pues han contri-
buido a su optimización.
2. Técnicas de gestión empresarial
Algunas técnicas de control y gestión de
costos son: El justo a tiempo (JAT), la calidad to-
tal, el ciclo de vida del costo, el costo meta o cos-
to objetivo, la cadena de valor, el costo basado en
las actividades (ABC), entre otras.
2.1. El Justo a Tiempo
La sustitución del método tradicional de ad-
ministración de inventarios a través del lote ópti-
mo, por la técnica del justo a tiempo (JAT), gene-
ró un aumento de las utilidades al eliminar los cos-
tos causados por inventarios innecesarios y me-
joró la posición competitiva de la empresa al in-
crementar la calidad y flexibilidad en la entrega a
los clientes (Ramírez, 1997). Puesto que el JAT
se aplica tanto a las compras, como a la produc-
ción y hasta a la facturación de un producto y a
las cobranzas, minimizando el tiempo total nece-
sario, su “... propósito es lograr un procesamiento
continuo” (Osorio, 1998, p. 28).
En síntesis, el JAT es un procedimiento para
ayudar a las empresas a gestionar y reducir sus
tiempos totales del proceso de fabricación y ven-
ta. Esto justifica su aplicación en toda la organiza-
ción, tanto en empresas industriales como de ser-
vicios. Toda producción depende de la demanda,
por lo que no se fabrican artículos hasta que no
sean requeridos, tanto por los clientes internos
(continuación del proceso productivo) como por
los clientes externos (consumidores) y, es preci-
samente en ese momento, cuando llegan los ma-
teriales que han de ser utilizados en la produc-
ción, bajo la filosofía de justo a tiempo. En conse-
cuencia, no se tendrán inventarios en existencia.
Esta técnica tiene gran influencia en la contabili-
dad de gestión y en la reducción de costos, que
se insertan dentro del marco de la gestión de la
calidad total. Así que un incremento sobre el valor
de la responsabilidad que tienen los trabajadores
 Molina de Paredes, Olga Rosa. Nuevas Técnicas de Control y Gestión de Costos en Búsqueda de la Competitividad.
Actualidad Contable FACES. Año 6 No.6, Enero-Junio 2003. Mérida. Venezuela.(25-32)
en el desarrollo de la empresa, introduce la idea
de que toda persona debe mejorar cada día su
desempeño, puesto que sobre ellos pudiera re-
caer la responsabilidad de los costos que se ge-
neren dentro de ésta, por tanto, todos deben con-
tribuir con el control y reducción de los mismos.
Según Horngren (1996), “los costos de cali-
dad y las entregas oportunas son especialmente
cruciales en ambientes de compras JAT. Los ma-
teriales defectuosos y las entregas tardías a me-
nudo hacen que se detenga toda la planta, lo que
resulta en una contribución perdida. Las compa-
ñías que implantan las compras JAT escogen cui-
dadosamente a sus proveedores y dan especial
atención al desarrollo de asociaciones de largo
plazo con el proveedor” (p. 843).
2.2. La Calidad Total
El concepto de calidad, hizo que la contabi-
lidad de costos le diera importancia a los
reprocesos que eran necesarios realizar en los
productos o semiproductos que no cumplían con
los estándares de producción, de tal manera que
una vez perfeccionados pudieran ser vendidos
como artículos de calidad aceptable.
“Hoy la calidad se define como el grado en
el cual un producto o servicio satisface la necesi-
dad del grupo de destinatarios (internos o exter-
nos) para quienes fue elaborado o realizado“
(Osorio, 1998, p. 26). La calidad total es una de
las herramientas que permite enfrentar la fuerte
competitividad que afrontan las empresas tanto
en el mercado internacional como nacional. Su
misión es promover el mejoramiento continuo de
todos los procesos y áreas que imperan en la or-
ganización, desde la compra de la materia prima
hasta la entrega del producto terminado al consu-
midor final, con el fin de satisfacer plenamente a
los clientes.
Lograr una determinada calidad y mantener-
la acarrea costos, y a su vez el no alcanzarla o
perderla ocasiona otros. Por lo tanto, los costos
de calidad son desembolsos efectuados por la
empresa, relacionados con la medición de la cali-
dad, los cuales se unen, tanto con los costos di-
rectos de calidad, como con los costos ocultos que
se generan para cumplir con las especificaciones
de los productos o servicios ofrecidos a los clien-
tes.
Existen los siguientes costos de calidad:
costos por fallas internas, costos por fallas exter-
nas, costos de evaluación y costos de prevención.
Costos por fallas internas: son los costos
que se producen dentro del campo de la organi-
zación, cuando se detecta que un producto o ser-
vicio no se apega a las normas antes de entregar-
se al cliente. Son costos que pueden ser evita-
dos. Entre éstos se destacan: los costos por
reproceso, los costos por tiempo ocioso y los cos-
tos por daños en los productos.
Costos por fallas externas: son costos que
se producen cuando los defectos se detectan una
vez que el cliente ha recibido el producto, tales
como: costos de garantías, costos de productos
devueltos, costos por reclamaciones, costos por
rebajas.
Costos de evaluación: son costos que se
originan para garantizar que los productos o ser-
vicios cumplen con sus requerimientos y especifi-
caciones, antes de su entrega al cliente; tales
como, los costos de inspección, de mantenimien-
to de laboratorios en la empresa, auditorías e ins-
pecciones de calidad de las materias primas, ins-
pección del funcionamiento de las maquinarias,
etcétera.
Costos de prevención: “son costos de ac-
tividades que tratan de evitar la mala calidad de
los productos o servicios” (Álvarez, 1996, p. 284).
Mientras más costos se tenga por este concepto
serán más los ahorros en costos de reproceso.
Entre estos se pueden mencionar, los costos de
capacitación, los costos de planeación de calidad,
los costos de mantenimiento preventivo de ma-
quinarias y equipos de la planta, análisis de datos
sobre calidad, programas de calidad y manuales
de prevención, etcétera.
2.3. Ciclo de Vida del Costo
Ramírez (1997) señala que el ciclo de vida
del costo se relaciona con el ciclo de vida de un
producto, es decir, el tiempo en el cual existe un
producto, desde su nacimiento hasta que es aban-
donado. El ciclo de vida del producto comprende
actividades integradas de producción, marketing
y cliente, porque es la única forma de tener una
visión completa de todo el ciclo de costos, para
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administrarlos correctamente.
En el desarrollo de productos y procesos se
escoge entre muchas alternativas de producción,
como el tipo de materia prima a utilizar, el tipo y
ubicación de maquinaria y equipos, la capacidad
del personal de planta, etcétera. Estas decisiones
de una vez generan costos, pues las especifica-
ciones del producto determinan la mayoría de los
costos incurridos.
En la búsqueda del liderazgo en costos a
través de una reducción de los mismos, se com-
prueba que es útil efectuar dicha reducción toman-
do en cuenta el ciclo de vida de costos, el cual
está ligado a las etapas de vida del producto.
2.4. El Costo Meta o Costo Objetivo
El costo meta es una técnica que ha cobra-
do gran relevancia por su uso en las empresas
japonesas, tanto así, que ha sido adoptado por
diversos medios académicos y empresariales.
Según Michiharu, citado por Indacochea
(1996), el desarrollo de esta técnica surge en la
década de los sesenta como consecuencia del
crecimiento notable de la manufactura de produc-
ción continua en Japón, especialmente en las in-
dustrias de procesos como las de acero, petróleo
y químicos. Este periodo se caracterizó por una
gran demanda de productos fabricados en masa,
sin embargo, la demanda de productos diversifi-
cados no era tan alta como lo es hoy. No obstan-
te, las industrias de ensamblaje japonesas, que
producían una variedad de productos de mediana
a pequeña escala experimentaron numerosas di-
ficultades que no pudieron ser resueltas hasta
principios de la década de los setenta.
Osorio (1998) manifiesta que los japoneses
detectaron rápidamente la oportunidad de obte-
ner nuevos mercados, o penetrar en determina-
dos nichos de los mismos, garantizando la cali-
dad total de sus productos, en términos de satis-
facción de las necesidades de sus clientes poten-
ciales y ofreciendo un precio tal que asegurara la
demanda de aquellos. Pero como ese precio de-
bería también permitir un beneficio adecuado,
quedaba acotado el costo máximo en el que se
podría incurrir para hacer posible este objetivo.
28
Esta técnica introduce la ecuación: costo
meta = precio meta– beneficio planeado, de tal
manera que el costo pasa a ser una función de-
pendiente del precio y de la utilidad deseada, des-
plazando la ecuación clásica: Precio = costo +
utilidad; que confundía dos funciones diferentes:
El precio, que salvo algunas excepciones, es de-
terminado por el mercado, y el costo, que provie-
ne de la gestión interna de la empresa, pasando a
convertirse la utilidad en la variable independien-
te.
El proceso de determinación del costo obje-
tivo comprende el estudio de las proyecciones de
precios, el horizonte que debe seguir el beneficio
deseado y los resultados de la aplicación de la
tecnología en los procesos de fabricación. En el
primer caso, se encuentran factores que inciden
en los futuros precios de venta del producto, como:
la concepción del producto, el ciclo de vida del
producto, las cualidades de los consumidores, el
volumen de ventas esperado y otros. En el se-
gundo caso, se determina el beneficio meta, an-
tes que pueda ser calculado el costo objetivo, en
función de un plan de beneficios a mediano pla-
zo, consistente en un plan estratégico. Y para el
tercero, se toma como referencia los distintos ti-
pos de productos elaborados por empresas com-
petidoras, con equipos ajustados a las necesida-
des de las mismas.
El costo objetivo es mucho más que una
técnica, que no se desvincula del uso de otras
herramientas, tales como el JAT, del ciclo de vida
del producto y de la administración basada en
actividades, desde la perspectiva de la calidad
total.
2.5. Cadena de Valor
Para definir la cadena de valor, es necesa-
rio agrupar los diferentes procesos y actividades
que conforman una empresa. Según Shank y
Govindarajan, citados por Ramírez (1997), la ca-
dena de valor es un “conjunto de actividades
creativas que enlazan todo el camino de produc-
ción, desde la materia prima hasta la última activi-
dad realizada para entregar el producto termina-
do en manos del consumidor final” (p. 110). Es
decir, que se deben analizar las múltiples activi-
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dades relacionadas con el diseño, producción, dis-
tribución y venta del producto, pues cada una de
estas actividades contribuye a posicionar a la
empresa en cuanto a costos y diferenciación.
Entonces, para ser competitivos, no sólo
debemos mirar a la empresa hacia dentro (proce-
so de fabricación), sino que es necesario consi-
derar las distintas actividades inherentes a la en-
trega de los productos terminados, asignándole
los costos y activos correspondientes, para cubrir
así la cadena de valor completa. Ramírez (1997)
sostiene que a través de la cadena de valor, tam-
bién se puede medir en qué cuantía la empresa
está cumpliendo con su misión de crear valor para
los clientes, accionistas y demás miembros que
la componen, pues el valor aumenta en la medida
en que los procesos de una organización hacen
llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado.
Es necesario insistir en que la administra-
ción debe preocuparse en vigilar el comportamien-
to de las demás empresas que conforman la ca-
dena de valor, porque si alguna de ellas tiene pro-
blemas, debe ayudársele a mejorar, porque de lo
contrario afectará a todos los integrantes de la
misma. No limitarse, solamente, a lograr el
liderazgo en costos a través de la cadena de va-
lor.
2.6. El Costo Basado en las Actividades (ABC)
El ABC es un modelo que surge con la pre-
tensión de dar solución a las ineficiencias que se
le han atribuido a los sistemas de costos tradicio-
nales, basado en considerar que los productos de
la empresa no son los que consumen los recur-
sos sino que son las actividades las que lo hacen.
En este sentido, para Ramírez (1997) las activi-
dades son el fundamento para la asignación de
los costos a otros objetos de costos, como pro-
ductos, servicios o clientes, mediante el uso ade-
cuado de factores relacionados con el origen de
dichos costos.
El método tradicional de concentración de
costos partía de considerar al producto, fuese un
bien o un servicio, como único generador de cos-
tos. Por lo que, el volumen o cantidad de produc-
tos o servicios producidos, terminados o en cur-
so, resultaba el indicador para la asignación de
costos directos o indirectos y, particularmente, de
estos últimos, lo cual era entendido por los
abeceístas como un tipo de nivelación entre to-
dos los productos, cualquiera fuera el esfuerzo
requerido para su obtención.
Osorio (1998), sostiene que el método ABC
"fue difundido ampliamente a partir de la década
de los 80’, aunque ya se encontraban anteceden-
tes de su uso en General Electric en la década de
los años 50” (p. 31), con la particularidad de ser
un modelo de carácter netamente contable, orien-
tado hacia la gestión de las actividades, que vie-
ne a complementar y apoyar los objetivos gene-
rales en que se sustenta el sistema de adminis-
tración basado en las actividades o ABM, el cual
se proyecta hacia la gestión de la empresa en
general, tendente a conseguir la excelencia em-
presarial. El ABC aprovecha las bondades de la
cadena de valor para lograr su misión de reduc-
ción de costos y se apoya en las técnicas de justo
a tiempo y de la calidad total.
El objetivo del ABC es calcular costos más
exactos y oportunos para mejorar la eficiencia
operativa y la competitividad, facilitando el proce-
so de toma de decisiones, así como el diseño de
estrategias por parte de las empresas. Además,
permite controlar o vigilar los costos de cada pro-
ducto en lugar de asignarlos de una manera arbi-
traria, lo que indica que el ABC reconoce la even-
tual relación entre los generadores de costo y las
actividades.
Para Brimson, citado por Álvarez et al
(1996), las actividades son una “combinación de
personas, tecnología, materiales y métodos, en-
torno que proporciona un producto o un servicio
determinado. Las actividades describen lo que
hace la empresa: la forma en la que utilizan su
tiempo y la producción del proceso” (p. 307).
De acuerdo con Molina (2000), el método
de cálculo del sistema ABC, debe estructurarse
tomando en cuenta los siguientes aspectos:
1. Identificación y análisis de las activi-
dades: la razón del sistema ABC es identificar,
mediante el proceso de fabricación, todas las ac-
tividades que se realizan en la empresa para ob-
tener un producto, así como los costos de esas
actividades.
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2. Agrupación de las actividades homo-
géneas: las actividades que poseen un mismo
inductor de costos podrán agruparse en un único
centro de reagrupamiento, quedando al descubier-
to las cadenas de causalidad existentes en el seno
de la empresa.
3. Identificación de las partidas de cos-
tos: las partidas de costos incluyen solamente
los elementos que componen los costos indirec-
tos, reales o predeterminados, porque los costos
directos pueden ser asignados a los productos
directamente, sin necesidad de hacer un análisis
del flujo de costos.
4. Selección de los inductores de cos-
tos/recursos: un inductor o generador de costos
o de recursos es “un factor utilizado para medir
cómo un coste es incurrido y/o cómo imputar me-
jor, dicho coste a las actividades” (Hicks, 1997:
46).
5. Identificación de los inductores o uni-
dades de actividad: un inductor o unidad de ac-
tividad es el “factor que incide directamente en el
nivel de coste de una actividad” (Álvarez, 1996:
351).
6. Cálculo del costo del producto final u
objeto de costos: una vez que se han definido y
reagrupado las actividades y se le han imputado
los costos correspondientes a cada actividad, es-
tamos en condiciones de calcular el costo del pro-
ducto, agregándole al costo de las actividades los
costos que pueden atribuirse directamente al mis-
mo.
Según Molina (2000), la metodología apli-
cada para asignar los costos indirectos a los obje-
tos de costos, es la siguiente:
1. Asignación de los costos indirectos
a las actividades, mediante un factor
de asignación que resulta de la división
de los costos indirectos de fabricación
entre los impulsores de costos/recur-
sos que cumplen con la relación de
causalidad.
2. Determinación del costo unitario por
actividad, el cual resulta de dividir el
costo de la actividad entre el total de
unidades o impulsores de actividad que
permiten establecer la correcta relación
30
causa- efecto entre la actividad y el pro-
ducto u objeto de costos.
3. Asignación del costo de la actividad
al objeto de costos, producto o ser-
vicio, a través de la multiplicación del
costo unitario de cada actividad por el
impulsor de actividad consumido por
cada producto.
Una vez asignados los costos indirectos a
los distintos productos se procede a calcular los
costos totales de producción, adicionándole a los
productos los costos directos. Finalmente, se cal-
culan los costos unitarios de cada producto, para
compararlos con los costos unitarios obtenidos
mediante un sistema de costos convencional, a
los fines de hacer los respectivos análisis y tomar
las mejores decisiones en cuanto a las estrate-
gias sobre precios de venta, diseño de productos,
distribución de los productos, promociones, elimi-
nación de líneas de productos, entre otras.
Situación Venezolana
Grandes empresas venezolanas han adop-
tado algunas de las nuevas técnicas de control y
gestión de costos, después de transitar por un lar-
go y complejo proceso de implantación que, en
algunos casos, se convierte en graves problemas
para la organización. Las condiciones económi-
cas, culturales, sociales y financieras existentes
en el país, muchas veces impiden los procesos
de cambio que debe enfrentar el sector empresa-
rial. Sin embargo, empresas como Polar, Mavesa,
Smurfit Cartón de Venezuela, Banco del Caribe,
Venepal, Electricidad de Caracas, Telcel, entre
otras, se han destacado por sus programas de
calidad total, sustentados en las normas interna-
cionales ISO 9000. Para Díaz y Esqueda (1998),
la técnica de justo a tiempo y del lean production
(mezcla de técnicas) incluye reducción de tiem-
pos de ajustes, relaciones cercanas con provee-
dores y bajos niveles de inventario. Ésta última se
popularizó en su aparición en los años 80, junto
con los esfuerzos para mejorar la capacidad de
respuesta de las empresas a las exigencias de
los clientes. Lozano y Valbuena (1997), citados
por Díaz y Esqueda (1998), afirman que la técni-
ca lean production tuvo una rápida penetración
en Venezuela, sobre todo en segmentos
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industriales progresivos (Sivensa, Metalcom) y
ensambladoras de automóviles (Ford, General
Motors, Toyota y Honda)” (p.16). No obstante, la
aplicación del JAT y del lean production no ha sido
del todo satisfactoria, quizá por los inconvenien-
tes que se presentan por la inseguridad persis-
tente en el país, incertidumbre en el ámbito eco-
nómico, condiciones de almacenamiento y de
transporte, aspectos que dificultan el que los
insumos adquiridos lleguen a la planta justo en el
momento de incorporarlos a la producción.
La técnica del costo basado en las activi-
dades (ABC) es la que ha tenido mayor acepta-
ción y ha sido implementada por compañías como:
Maraven, General Motors, Pequiven, IESA, Ali-
mentos Heinz, Banco Mercantil, S.A., Electricidad
de Caracas, Corpoven (Mecogas), entre otras. Lo
que indica que también se implementa la cadena
de valor, por cuanto la instalación del ABC requie-
re del apoyo de esta estrategia en el momento de
determinar qué actividades agregan valor y cuá-
les no. El mismo análisis se debe realizar cuando
se va a utilizar cualquiera de las otras técnicas en
cuestión. Chevron Texaco es una de las empre-
sas que analiza con bastante detenimiento su ca-
dena de valor latinoamericana.
Al parecer el costo meta es desconocido por
los gerentes, encargados o contadores de las
empresas, al menos en el caso que nos ocupa.
En la investigación realizada para este trabajo no
se encontró información sobre la utilización de esta
herramienta como tal en las empresas de nuestro
entorno, lo que da a entender que falta cultura
informativa que motive o impulse su uso, pues de
lo contrario se continuará fijando precios sobre la
base del costo total de producción.
Al revisar a las pequeñas y medianas em-
presas (Pymes), columna vertebral del desarrollo
económico venezolano, la situación es otra. Múl-
tiples problemas y obstáculos afectan su creci-
miento, impidiéndoles ser más productivas, más
efectivas, más competitivas y más ricas. García
de M. (1999) destaca que una de las dificultades
que tienen que enfrentar las Pymes se refiere a la
presencia de costos inadecuados, lo que da a
entender que las nuevas técnicas de control y
gestión de costos no se han implementado en
estas empresas, sino que éstas siguen tomando
decisiones sobre costos distorsionados e inopor-
tunos, suministrados por sistemas de información
tradicionales. Diariamente, se informa acerca del
interés que existe por parte de los organismos
competentes de diseñar y poner en práctica pro-
gramas de apoyo a estas empresas para que
mejoren sus actividades, su competitividad y su
presencia en los mercados internacionales.
3. Conclusiones
Las técnicas de gestión empresarial expues-
tas permiten resolver múltiples problemas de ges-
tión que existen en todo tipo de organización, pues-
to que están orientadas específicamente a
optimizar el uso de los recursos de la empresa
para alcanzar un objetivo: la competitividad.
Pero para que las empresas sean competi-
tivas deben fijar las mejores estrategias, donde la
táctica correcta consista en satisfacer las necesi-
dades de los clientes, mediante el ofrecimiento
de un producto o servicio cuyo precio y calidad
esté por encima de las expectativas de éstos.
Dentro de estas técnicas han surgido algu-
nos métodos de costeo que han impactado en la
contabilidad de gestión y en la determinación y
concentración de los costos en los objetos de cos-
tos, productos o servicios, como es el caso del
sistema de costos basado en actividades (ABC),
que posee características muy particulares y cuyo
objetivo es calcular costos más exactos y oportu-
nos para incrementar la competitividad y mante-
nerse a flote en un mercado fuertemente conges-
tionado. Su aplicación consiste en el análisis de
las actividades que se realizan en toda la organi-
zación.
Sin duda alguna las técnicas de gestión aquí
estudiadas han sido bien aceptadas por las orga-
nizaciones que desean lograr el liderazgo en cos-
tos para competir, así como aumentar la eficien-
cia operativa, procurando información oportuna,
veraz y confiable para la toma de decisiones y fi-
jación de estrategias. Pero también han contribui-
do con el desconocimiento de los sistemas de
gestión tradicionales, al considerarlos obsoletos,
cuando en realidad han sido la base fundamental
de los sistemas contemporáneos.
En Venezuela, la gerencia de la mayoría de
las grandes empresas nacionales han tomado
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Actualidad Contable FACES. Año 6 No.6, Enero-Junio 2003. Mérida. Venezuela.(25-32)
conciencia de la necesidad de un cambio de sus
estrategias tradicionales de costeo por algunas
técnicas de control y gestión de costos como las
aquí analizadas, que les permita encarar con éxi-
to los nuevos retos que impone la competitividad.
Sin embargo, las Pymes enfrentan con soslayo
tales retos, desfavoreciendo el desarrollo econó-
mico y operativo que pueden alcanzar. Lo reco-
mendable para revertir esta situación sería distri-
buir programas informativos acerca de las nue-
vas estrategias que se pueden implementar para
mejorar su participación y permanencia en otros
mercados. Sin olvidar que siempre se debe satis-
facer al cliente con bajos costos y buena calidad
de los productos o servicios.
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Ramírez, D. (1997). Contabilidad Administra-
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México.
Boletín de UK@W: 24 Marzo - 6 Abril, 2010
Fórmulas de éxito para aplicar el low cost al transporte
y la logística
Primero fueron las aerolíneas y tras ellas, un gran número de empresas, de muy
diversos sectores, fueron los que decidieron hacer de la fórmula low cost, una
política básica en su negocio. Se trata de buscar el mejor precio, para la empresa y
el cliente, enfatizando en una política de contención de gastos muy potente,
reduciendo al mínimo cualquier aportación añadida que se traduzca en un
sobreprecio sobre el valor final de mercado.

Partiendo de esta premisa, cualquier negocio y cualquier sector parecen poder

adaptarse a esta fórmula. Siguiendo esta máxima, las empresas de logística y
transporte han decidido implantar el modelo low cost en su forma de trabajo. Para
ello, dos herramientas parecen fundamentales: innovación y sentido común.

La fórmula de low cost debe su éxito y propaganda internacional a las aerolíneas

que surgieron en la primera década del siglo XXI, donde se buscaba hacer accesible
el viajar en avión a todo tipo de clases sociales. Compañías como Easyjet o
Ryanair, que lograron revolucionar el mercado con precios irrisorios y una política
de contención de costes, atrayendo a los clientes y, por ende, a los beneficios.
Muchas de las políticas del modelo de low cost, como el pago adicional por la
facturación de una maleta (una práctica inaudita hasta ahora el transporte aéreo
español), ha tenido tal éxito que las compañías aéreas tradicionales, como las
españolas Spanair e Iberia se han rendido a esta fórmula de negocio y ya han
puesto en marcha este tipo de propuestas, con el objetivo de ahorrar en costes y
ser más competitivos en precio.

Poco a poco este modelo de low cost empezó a popularizarse y hoteles, hasta
salones inmobiliarios, hacían suyo esta fórmula que lograban atraer al potencial
comprador, que mira más que nunca la mejor relación calidad-precio, con unos
bolsillos cada vez más ligeros, por la crisis económica y financiera que lacra el
sistema internacional.

¿El low cost sirve para todos los mercados?

Bajo esta máxima, la industria de transporte y logística busca cómo implantar el

modelo low cost sin perder la esencia de su servicio. “Ahora cualquier compañía
debe ser competitiva en todo el planeta”, señala Luís E. Doménech, vicepresidente
del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil (Instituto Catalán de Logística), organismo
de carácter privado que opera a nivel nacional en investigación, formación,
divulgación y aplicaciones empresariales en logística, dedicándose exclusivamente a
esta actividad desde 1.980. “Eso implica bajar costes pero empleando una
estrategia low cost, que no implique la reducción de calidad y que además permita
subsistir en el tiempo. El low cost no es un planteamiento a corto plazo. Se trata de
implantar la búsqueda continua de eficiencias en la organización y hacerlo
ponderando cada una de las características del producto o servicio ofrecido con su
coste”, añade.

El Instituto Catalán de Logística organizó, a través de su fundación, una mesa

redonda en Barcelona, bajo el lema La nueva logística de low cost, donde se
planteaban casos de éxito a la hora de implantar este tipo de herramientas en
empresas vinculadas al sector logístico y de transporte.
Para Pere Roca, director general del operador Districenter y presidente del Comité
Ejecutivo de la Fundación Icil, “el low cost no es solo reducir costes, sino cambiar la
gestión para ganar eficiencias. Se trata de adecuar el producto a la necesidad de
cada cliente, en definitiva, disminuyendo coste, pero aportando valor a la
compañía. Un buen ejemplo de este modo de funcionamiento es establecer en
servicios de paquetería, diferentes niveles de urgencia y servicio a diferentes
costes”, explica, durante el encuentro. El directivo apela al uso de la fórmula low
cost en el transporte de mercancías, como fórmula de diferenciación entre los
diferentes servicios que presta una compañía. Pero “¿Todo lo que se transporta es
de la máxima urgencia?”, cuestiona Roca.

Para él, debe diferenciarse en tarifas aquellos envíos que inevitablemente requieren
de un lapso breve de tiempo de aquellos donde prima el ahorro de costes, en
detrimento de un mayor plazo de entrega. “Tienes que ofrecerle al cliente un
servicio Premium de la máxima urgencia, pero también otro que le de a un coste
menor el mismo transporte, pero con un plazo de entrega de 48 horas. La calidad
es entregar cuando te comprometes, no necesariamente a la mañana siguiente”,
agrega.

Desde la fundación, en el marco de la última edición del Salón Internacional de la

Logística (SIL), en 2009, han elaborado un decálogo, llamado Recomendaciones Icil
Low Cost, donde se sugieren una serie de pautas para sobrevivir en el actual
periodo de recesión. “La nueva estrategia low cost en el sector logístico se centra
en el valor añadido, evitando el despilfarro. Se trata de establecer procesos de bajo
coste, aplicar operativas diferenciales sólo cuando son necesarias, para desembocar
en costes/tarifas distintas”, subrayan desde la entidad.

Casos de éxito

Innovación y sentido común. Éstos son los principios con los que José Segura,
consultor y antiguo responsable logístico de la delegación del gigante tecnológico
Sony en Barcelona, define la estrategia que siguieron desde su grupo de trabajo a
la hora de poner en marcha políticas de bajo coste. “Nosotros logramos en unas
operaciones que significaban mover tres millones de televisores por toda Europa,
un ahorro del 30% del coste en transporte, gracias a eliminar el pallet (una
estructura de agrupación de carga, fabricada generalmente en madera)”, explica el
antiguo responsable.

La función del pallet es transportar carga de forma que resulte más sencilla su
manipulación pero requieren tanto una especial envoltura que lo proteja durante el
transporte y el uso de unas grúas de orquilla para su desplazamiento.
“Convencimos a los dos proveedores de transporte de formar una UTE (unión
temporal de empresas) y trabajar con remolques de mayor volumen. Pasamos de
utilizar unas pinzas para la carga de los remolques y, con todo ello, en cada
remolque, cabía una fila más de televisores”, señala el ideólogo del proyecto, que
supuso una importante reducción de los costes operativos para un mercado de tal
magnitud como es el de televisores en toda Europa. “Fue un gran cambio fruto de
aplicar el sentido común”, añade.

Con respecto a los pallets, desde la fundación Icil creen que una revisión de este
sistema de transporte, permitiría ser más eficiente, a través de embalajes
“inteligentes y pragmáticos” o, por ejemplo, reutilizar los embalajes como material
de relleno de otros envíos.

No obstante, el antiguo responsable de Sony Barcelona reconoce que el éxito de

poner en marcha una iniciativa low cost, “de sentido común” se encuentra en los
trabajos de exploración y análisis previos que se realizaron, donde la participación
de todos los actores presentes en el proceso de transportes fue fundamental para
dar con aquella iniciativa que encajara a la perfección en lo que deseaba lograr la
compañía: ahorrar costes. “Preguntar al cliente y a los proveedores, escuchar a los
operaciones y pasarse dos horas observando en el muelle de carga siempre da
excelentes resultados”, asegura.

La colaboración es también para Jaume Segrià, director de operaciones de

Disalfarm, una buena solución para reducir costes. Así, nació su compañía, cuando
tres de los grandes laboratorios farmacéuticos de reconocimiento internacional,
Bayer, Boehringer Ingelheim y Novartis, decidieron crear una empresa logística que
concentrara sus operaciones nacionales de Almacenaje y Distribución de
Especialidades Farmacéuticas.

La compañía, que opera desde el año 2000 en Barcelona, contempla la ambiciosa

aspiración de ser una empresa líder en el sector de la logística y distribución de los
productos farmacéuticos. “Nosotros no vendemos nada al exterior, por ello vivimos
exclusivamente de las eficiencias y la innovación continua. Hoy se necesitan más
que nunca las estrategias low cost, pero no a cualquier precio. El resultado siempre
debe ser disminución de costes acompañados de incrementos de calidad. En
nuestro caso, la cultura low cost nos lleva a criticar todos los procesos aunque
funcionen y, para ello, dedicamos una reunión semanal a ello”, apunta Segrià.

Al igual que en el caso de Sony, para Disalfarm es imprescindible la implicación de

toda la cadena de trabajo para conocer cómo mejorar en el ahorro de costes. “Cada
mes hablamos media hora con los operarios y ello puede traducirse en eliminar en
un 40% los errores en el picking (proceso de preparación de envíos), simplemente
por dejar de contar cajas y pasar a pesarlas”, subrayan desde la compañía.

Otro de los ejemplos planteados a la hora de optimizar los recursos con fórmulas de
low cost se encuentra en la unión de varios modos de transporte que faciliten el
nexo de unión entre dos puntos, de una forma más económica que sólo se utiliza
un medio.

Por ejemplo, el director de fábrica y logística operativa del fabricante

automovilístico SEAT, Juan Ramón Rodríguez, explica cómo a través de un método
totalmente revolucionario en su fórmula de trabajo a la hora de transportar
vehículos desde la planta de Martorell hasta el puerto de Barcelona (un trayecto de
30 kilómetros). “La esencia del low cost está en la eficiencia de los procesos. Se
puede ser excelente ofreciendo un servicio o producto low cost, siempre que se
cumpla exactamente con la expectativa del cliente. Ni más ni menos que el servicio
pactado al coste pactado”, resume Rodríguez, que logró aunar la mejora de costes
que ofrecía el tren y la eficiencia de la carretera, para un trayecto de 30 kilómetros.

Por su parte, el responsable de Nutrexpa, grupo alimentario que aglutina a firmas

como Cola-Cao, Nocilla, y patés La Piara, incidió en la importancia de que estos
procesos low cost no supongan un perjuicio en el servicio o calidad de los productos
ofertados, tan fundamental en el caso de la industria alimenticia. “Buscamos
servicios en un entorno de alto nivel competitivo, siempre tratando de conseguir la
máxima rentabilidad para mi empresa”, señala José María Leal.

Para él, los beneficios de las fórmulas de bajo coste van más allá de las que ofrecen
al mero transportista y aglutina a todos los participantes en la cadena de
distribución para implementar este tipo de herramientas. “Actualmente el low cost
se ha generalizado, la tendencia es optimizar y pagar justo por lo que se necesita.
El low cost puede traducirse como optimización de la operación y debe aplicarse en
todas las áreas, no sólo a servicios como el transporte. También afecta a los stocks
y a la fabricación. Si pretendemos que resulte barato transportar un producto, eso
ya implica una eficiencia en su diseño”, subraya el responsable que Nutrexpa, que
cree que todo lo relacionado con la fabricación del producto tiene consecuencias en
el coste de su transporte. “Se debe tener en cuenta el diseño logístico de la
mercancía”, apunta.

“Otro modo de ahorro puede ser recibir los pedidos de un modo normalizado.
Creemos que es un servicio excelente si cumple con exactitud el objetivo del
cliente. Eso es servicio low cost”, resume Jaume Segrià.

Publicado el: 24/03/2010

 Negociar para ganar

Contenido Título del Libro: Negotiate and Win:

Unbeatable Real-World Strategies from the
Introducción. NYPD's Top Negotiator
Autor: Dominick J. Misino
Pag 1
Fecha de Publicación: 19 Mayo 2.004
Establecer el equipo para
Editorial: McGraw-Hill Trade
negociar.
Nº Páginas: 224
Pag 2
ISBN: 0071428038
Preparar física y mentalmente
el espacio para negociar.
Pag 2 EL AUTOR : Dominick J. Misino fue negociador jefe en el Departamento de Policía de la
ciudad de Nueva York. Ha participado en la resolución de más de 200 conflictos y secues-
Haga los preparativos para la tros. Como reconocido experto a nivel mundial en negociación empresarial, imparte confe-
negociación. rencias y actúa como consultor de importantes firmas internacionales. Además, Misino es
socio fundador de la Asociación Internacional de Negociadores de Secuestros.
Pag 3

Las fases de la negociación.

Pag 4
Introducción
Prepárese para escuchar.
La negociación forma parte de
Pag 4
nuestras vidas. Negociamos en el
trabajo, en la familia, con los ami-
Gestionar las exigencias y las
gos, en la tienda de la esquina…
fechas límite.
Todo el mundo negocia. Pero sólo
Pag 5 unos cuantos logran dominar este
arte.
Conclusión. Existen varias ideas erróneas res-
pecto a qué se considera una nego-
Pag 6
ciación. Mucha gente cree que
negociar es simplemente engañar a
alguien. De hecho, los vendedores
se quejan de que el principal obstá-
culo que se encuentran cuando tie-
nen que vender sus productos a un
particular o a una empresa, es que
la otra parte tiene la idea precon-
Este libro lo puedes comprar en:
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cebida de que le van a timar. Otras
personas creen que negociar es una
guerra donde unos ganan y otros
pierden. Sin embargo, negociar sig-
nifica lograr un acuerdo donde las
dos partes ganan. Cuando se
enfrente a una negociación, tenga
en cuenta que rara vez conseguirá
sus objetivos al 100 %. Deberá tener
presentes cuáles son los puntos
sobre los que puede ceder y aque-
llos otros que son innegociables.
Pero nunca logrará un acuerdo si su
objetivo es imponer sus condiciones
sin más.
A lo largo de este libro encontrará
toda una serie de estrategias y téc-
nicas basadas en la experiencia del
autor como negociador que le ayu-
darán a comprender mejor los

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Negotiate and Win: Unbeatable Real-World Strategies
from the NYPD's Top Negotiator por Dominick J. Misino, McGraw-Hill © 2004 1
 Negotiate and Win

mecanismos que están detrás de no se dispone de un equipo para sos, algo que en la mayoría de los
toda negociación. negociar, sino que una sola persona casos conduce al fracaso porque
agrupa todos los roles. En estos pueden ser atacados muy fácilmen-
casos la persona debe ser conscien- te por la otra parte.
Establecer el equipo para
te de que tiene que realizar tres Las funciones del administrativo
negociar funciones bien diferenciadas: nego- pueden parecer a primera vista
ciar, llevar un diario de todo lo que poco productivas, pero nada más
acontece en el proceso y tomar las lejos de la realidad. La tarea de lle-
El equipo ideal para negociar con decisiones clave. var un diario con cada uno de los
éxito está compuesto de cuatro per- El rol de negociar y de tomar deci- puntos que se tratan en la negocia-
sonas: el jefe de equipo, el nego- siones pueden separarse de muchas ción es de vital importancia. El
ciador, el negociador de apoyo o maneras, no sólo utilizando física- negociador pasa la mayoría de su
coach y el administrativo. Cada una mente a personas distintas. Una tiempo hablando y escuchando a la
de estas personas tiene un rol espe- persona que se enfrenta sola a todo otra parte. Llevar un cuaderno de a
cífico durante el proceso de nego- el proceso de negociación tiene que bordo con todos los hechos signifi-
ciación: el jefe de equipo es el que adoptar una serie de estrategias cativos de la negociación ayuda a
toma las decisiones clave y supervi- para asegurarse de que las tres fun- evitar contratiempos: que un des-
sa todo el proceso; el negociador ciones principales se encuentran piste coloque al equipo negociador
lleva las riendas de la negociación separadas. Estas estrategias no son en desventaja frente a la otra parte
propiamente dicha; el negociador una ciencia, pero incluyen la utili- o que temas ya discutidos tengan
de apoyo o coach presta su ayuda zación de frases del tipo: "déjeme que volverse a tratar, con la consi-
ofreciendo sugerencias y sustituye consultarlo con la almohada" o "creo guiente pérdida de tiempo.
al negociador principal cuando este que estamos a punto de llegar a un
necesita un descanso; por último, el acuerdo pero necesito un día para
administrativo es el encargado de consultarlo con mi jefe/socio".
Preparar física y
tomar notas de todo lo que sucede En muchas ocasiones, la otra parte mentalmente el espacio
durante el proceso negociador. tratará de romper la separación de
Cada una de estas tareas es distin- roles. Unas veces utilizará la "tácti-
para negociar
ta, pero todas son igualmente ca del ego" con frases como:
importantes para lograr el éxito en "...pero ¿quién es el que manda Siempre se debe empezar a nego-
una negociación. realmente en tu empresa?". Y otras ciar desde una posición de seguri-
Según el autor, los distintos roles veces tratará de presionar poniendo dad. Lograr esa posición de fuerza
deben estar definidos de antemano fechas límite para cerrar el acuer- implica que las personas indicadas
antes del inicio de la negociación do. En el primer caso, el autor reco- dentro del equipo hayan realizado
para evitar cualquier tipo de con- mienda reconocer que ese es un todo el trabajo previo de búsqueda
flicto y asegurar la objetividad en el verdadero problema para avanzar y, y análisis de información: ello per-
proceso de toma de decisiones. en el segundo, no mostrar la más mite establecer claramente los
Además, esta separación puede ser mínima preocupación, pues la objetivos y aporta la seguridad
una buena táctica para enfrentarse mayoría de las fechas límite son necesaria para lograr un acuerdo
a la otra parte: ¿quién no ha ido meras excusas y en el peor de los satisfactorio. Además, la negocia-
alguna vez a una agencia de viajes a casos siempre pueden ser negocia- ción debe realizarse en un entorno
contratar unas vacaciones y para das. físico confortable, que incluye el
conseguir un mejor precio ha La función del jefe de equipo no se lugar donde se establecerá el
empleado frases del tipo: "...es un limita a esperar a que el negociador encuentro, la ropa que vestiremos,
viaje estupendo, pero el precio es le inste a tomar alguna decisión. cómo nos sentaremos, etc.
un poco caro; tendría que hablarlo Por el contrario, el jefe de equipo El confort físico y mental previo
con mi mujer"? debe establecer los objetivos de la tiende muchas veces a infravalorar-
La separación de roles no sólo es un negociación antes de que esta se, pero las negociaciones exigen
asunto táctico. Impide que el nego- comience. Para ello, previamente grandes dosis de concentración bajo
ciador tome decisiones erróneas o habrá ordenado la búsqueda de un ambiente de presión y estrés: es
cierre un mal negocio, ya que información sensible que ayude a la por eso por lo que todos estos
durante algunas negociaciones se negociación y la habrá analizado. pequeños detalles (pequeños solo
da la situación de que el negociador Sólo en ese momento será capaz de en apariencia) cobran especial rele-
tiende a conectar demasiado con la marcarle al negociador los objetivos vancia para el equipo negociador.
otra parte y pierde el rumbo de la que hay que conseguir. Fijar unas Cuando la gente se encuentra
misma. Teniéndonos que referir metas razonables y claras para ini- cómoda se facilita el inicio de una
siempre al jefe de equipo para ciar la negociación es fundamental conversación y las personas tienden
cerrar puntos clave, evitamos esta para conocer el terreno que se pisa. a ser más razonables en sus argu-
situación. Mucha gente utiliza la táctica de mentos.
Es cierto que en muchas ocasiones poner objetivos demasiado ambicio- En cuanto al espacio físico, tan

2

importante como que nosotros nos
encontremos cómodos es que la
otra parte también lo esté. Si esta-
mos negociando una subida de sala-
rio, seguramente nos gustará que
todo transcurra en el despacho del
jefe, donde él se encontrará cómo-
do y podremos persuadirle de que
emplee el poder que tiene para
concedernos esa pequeña subida
que le estamos pidiendo.
Siempre debemos huir de los luga-
res que puedan facilitar la distrac-
ción de las personas que inician una
negociación. Ejemplos claros de
este tipo de sitios son los restauran-
tes, que aunque pueden crear un
ambiente distendido que facilite el
diálogo, no permiten centrarse en
lo importante.
Durante el desarrollo de la negocia-
ción existirán momentos en que
todo el mundo parecerá distraído.
No es esta la situación en que debe
pegarse un puñetazo en la mesa
para captar la atención de los asis-
tentes. El autor recomienda estra-
tegias más mesuradas, como repa-
sar la agenda para hacer ver a los
asistentes que se alejan de los obje-
tivos marcados o realizar un peque-
ño resumen de los puntos tratados
hasta ese momento, anotándolos en
un cuaderno y exponiéndolos a con-
tinuación.
La vestimenta que se utiliza cuando
estamos en una negociación envía a
la otra parte toda una serie de suti-
les mensajes. Muchos negociadores
opinan que, puesto que es muy difí-
cil controlar las percepciones que
en esta materia tendrá la otra
parte, lo mejor es simplemente
mostrar una apariencia neutral que
cause una primera impresión de
persona afable y dispuesta a llegar
a un acuerdo. En cualquier caso, el
consejo del autor es utilizar con dis-
creción la vestimenta manteniendo
siempre nuestro estilo personal.
Cuando emprendemos un viaje lo
primero que necesitamos es un
mapa de carreteras. En una nego-
ciación ocurre algo parecido: el
negociador necesita antes de
comenzar no sólo saber cuáles son
sus objetivos, sino también lo que
puede o no puede ceder y el orden
que seguirá su discurso. Por otra
parte, el negociador debe estar
Negotiate and Win
preparado psicológicamente y tener error.
fe en sí mismo y en su equipo para El segundo paso en esta fase previa
lograr el éxito en la negociación. es establecer una lista de los puntos
Pero debe tener muy presente que que podremos negociar y los que
tener éxito no significa obtener el no. Este listado se irá modificando a
100 % de lo que se desea. En ningún lo largo de la negociación, porque
trato ese puede ser el objetivo. De en muchos casos no se dispone de
ser así, no estaríamos hablando de toda la información necesaria hasta
negociación, sino de imposición. que comenzamos a dialogar con la
Además, en toda negociación debe otra parte.
existir un "Plan B", que no significa Antes de que el negociador pueda
un fracaso, sino una alternativa. pasar a la acción es muy importan-
te establecer una alternativa al pro-
ceso negociador. Sin una buena sali-
Haga los preparativos para da no se tiene una base sólida para
la negociación negociar. El "Plan B" cumple la
doble función de establecer unos
objetivos realistas y de dotar de
Hasta aquí hemos visto que antes de seguridad psicológica al negociador,
iniciar una negociación deben reali- que no sentirá así el fracaso de la
zarse tres tareas fundamentales: negociación como una espada de
realizar una investigación previa; Damocles.
establecer el objetivo fundamental Una vez que se sabe lo que se quie-
de la negociación dejando claros los re, lo que es negociable y lo que no
puntos en los que podrá cederse y y se dispone de una alternativa al
en los que no; y marcar el camino fracaso, es necesario elaborar un
que debe seguirse en la negociación plan de acción. La estructura que
teniendo presente una alternativa o seguirá una negociación suele tener
"Plan B" en el caso de no conseguir tres fases: establecer el contacto
el objetivo fijado. con la otra parte, obtener informa-
Lo ideal es que una persona distinta ción y buscar un acuerdo. Sin
del negociador y del jefe de equipo embargo, dependiendo de la perso-
realice las tareas de recogida de nalidad de cada negociador, la
información antes y durante la estructura puede variar de orden.
negociación. La información debe El negociador debe tener claros,
referirse tanto a la negociación en durante cada una de estas fases,
sí como a otros datos sobre los una serie de principios básicos que
miembros de la otra parte que pue- le evitarán muchos problemas: no
dan ayudar a llevar a buen término mentir nunca; si se hacen prome-
la misión. Esta parte del proceso sas, mantenerlas; no tener miedo a
implica recopilar información sobre preguntar y mostrar respeto en todo
las necesidades u objetivos que momento.
tenemos sin empezar a preguntarse Las mentiras suelen utilizarse para
si se conseguirán o no. lograr un acuerdo rápido (todos
Sólo después de que se ha obtenido tenemos la tendencia a pensar que
toda la información, el jefe de nunca nos descubrirán), pero son
equipo toma una decisión, marca el contraproducentes desde todo
objetivo (u objetivos), establece punto de vista. Si la mentira es des-
una alternativa o "Plan B" y deja vía cubierta, en el mejor de los casos la
libre al negociador para que empie- credibilidad de quien ha mentido
ce su trabajo. será puesta en entredicho y, en el
Uno de los errores más habituales peor de ellos, la otra parte podrá
es empezar a negociar mientras se utilizarlo para dar por concluida la
está recopilando información. negociación misma.
Algunas personas no saben todavía Las promesas en una negociación
lo que quieren y ya comienzan a empiezan de una manera muy sutil.
hablar de precios, garantías pos- Establecer un lugar y una hora para
tventa... Sólo teniendo muy claro celebrar la primera reunión y llegar
que existen distintos roles en una puntual a la hora fijada denota que
negociación no se caerá en este las partes negociadoras dan impor-
3
 Negotiate and Win
tancia al asunto que se traen entre
manos. Poco a poco se van haciendo
nuevas promesas y concesiones, que
ayudan a crear un clima de credibi-
lidad entre las partes y la convic-
ción de que se está trabajando para
lograr un acuerdo que beneficie a
ambas.
Muchos negociadores piensan que
hacer preguntas es un signo de
debilidad. Nada más lejos de la rea-
lidad. Una de las interpelaciones
que mayor impacto provoca es:
¿qué es lo que necesitas? Si el nego-
ciador formula esta pregunta, es
que puede dar una solución a la otra
parte y eso le coloca en una situa-
ción de seguridad y fuerza. Después
de inquirir sobre las necesidades del
otro, quizá el negociador no pueda
satisfacer sus deseos al 100 % , pero
sin duda habrá aclarado mucho la
situación y se podrá seguir avanzan-
do.
Por último, el negociador debe mos-
trar respeto en todo momento hacia
la parte contraria. Además, mostrar
respeto suele conllevar reciproci-
dad en el trato y es la base de la
confianza mutua necesaria en toda
negociación.
Las fases de la negociación
Existen tres fases una vez que se ha
iniciado la negociación propiamente
dicha: focalizar la negociación, lle-
gar a un acuerdo y cerrar el trato.
Todos los momentos de la negocia-
ción son igualmente importantes.
Existe la tendencia errónea a creer
que, si en la primera fase se llega a
un acuerdo sobre los puntos clave,
las siguientes etapas carecen de
relevancia. Imaginemos la negocia-
ción de un contrato de arrenda-
miento donde se ha fijado un precio
por el alquiler de unas oficinas
comerciales. Parecería que los tér-
minos cruciales del contrato ya se
han acordado y muchas personas
tenderían a relajarse, pero ¿las
subidas en el alquiler de los años
venideros no son igualmente decisi-
vas? O, por ejemplo, ¿se han esta-
blecido descuentos por remodelar
los almacenes de las oficinas que
actualmente se encuentran en mal
estado? Como se puede observar, el
4
negociador no debe bajar la guardia
en ningún momento.
Si no se sabe realmente de lo que se
quiere hablar, no se tiene una
buena base para negociar. En otras
palabras, si estamos negociando un
contrato de suministro de piezas de
repuesto, por ejemplo, debemos
tener muy claras las características
técnicas del producto que vamos a
comprar. De lo contrario, manten-
dremos con la otra parte una ami-
gable conversación pero no una
negociación real, porque no logra-
remos centrar la discusión.
En muchas ocasiones, alguna de las
partes rompe el centro de la discu-
sión y provoca que el proceso tenga
que comenzar de nuevo. En estos
casos el negociador debe saber que
no se ha perdido el tiempo, sino que
ha logrado reunir información muy
valiosa sobre el contrario. Uno de
los consejos del autor a los nego-
ciadores es que tengan paciencia.
Tomar las cosas con calma ayuda a
reflexionar y tomar decisiones.
Después de que se ha centrado el
tema de discusión y se ha estableci-
do una relación de mutua confianza
y entendimiento, comienza la nego-
ciación propiamente dicha. La
forma en que se desarrollará esta
fase depende mucho de lo que se
esté decidiendo. Según el autor, no
existen reglas o procedimientos
para avanzar hacia un resultado.
Como veremos más adelante, hay
negociadores que prefieren plante-
ar desde el comienzo los puntos crí-
ticos de la negociación; otros
empiezan cerrando los aspectos no
esenciales al principio y dejan para
el final el precio o el plazo de
entrega, por ejemplo.
La negociación no se puede dar por
concluida hasta que no se llega a un
punto en el que se cierra un acuer-
do. Es importante escribir los térmi-
nos de este en un papel o transcri-
birlos al ordenador, sobre todo para
objetivar la discusión y evitar que
algún punto importante pueda olvi-
darse.
Para muchas personas, si la otra
parte intenta cambiar los términos
del acuerdo justo en el momento en
que se llega al cierre, es que no
merece confianza y lo mejor sería
no volver a negociar. En opinión del
autor, esto es algo que debe valo-
rarse dependiendo de cada situa-
ción. Es verdad que muchos nego-
ciadores intentan obtener ventajas
de cualquier manera, pero en
muchas ocasiones es culpa de una
de las partes no haber profundizado
lo suficiente en todos los puntos de
la discusión. Además, como ironiza
el autor, la primera vez que alguien
se compra una casa, nunca ha vivi-
do con la felicidad de una hipoteca
en su vida y, por tanto, podemos
concederle el privilegio de cambiar
algún punto de su contrato incluso
si este se acaba de cerrar.
Como se ha señalado, la negocia-
ción no concluye hasta que se cie-
rra. Es un error creerse el ganador
simplemente porque uno de los
puntos fundamentales se ha cerra-
do. La negociación es un proceso
que puede dar muchas sorpresas si
se afloja el ritmo.
En el momento del cierre es acon-
sejable la intervención del jefe de
equipo para que supervise todo lo
acordado, ya que el negociador
suele estar demasiado implicado
emocionalmente en el trato y es
posible que omita algún detalle
importante.
Con el final de la negociación a la
vista, la tensión puede aparecer de
repente. Es un momento en que
alguna de las partes puede sacar su
ego a relucir y provocar un conflic-
to. Precisamente por esto, el
momento del cierre es el que exige
más cuidado y requiere una revisión
general: por un lado, para compro-
bar que todos los puntos debatidos
han sido objeto de conformidad y,
por otro, para confirmar que han
quedado claros los pasos que debe-
rán seguirse hasta llegar al cierre
formal de la negociación, es decir,
la firma del acuerdo.
Prepárese para escuchar
El equipo negociador ha realizado
todo el trabajo de recopilar infor-
mación, conoce sus objetivos, sabe
hasta dónde puede llegar y conoce
por dónde conducir el proceso de
negociación. ¿Es el momento de
hablar? No, es preferible escuchar.
Lo mejor para averiguar qué es lo

que la otra persona realmente quie-
re es escuchar activamente. Es cier-
to que la otra parte no nos dará
muchas pistas de cuál es su estrate-
gia y el objetivo que quiere conse-
guir. Pero incluso los pequeños indi-
cios (verbales o no) son determinan-
tes para averiguar lo que es impor-
tante para el otro equipo negocia-
dor y aquellos detalles en los que
está dispuesto a ceder .
Cuanto más hable una persona, más
nos revelará. Existen diversas técni-
cas para hacer que la otra parte no
deje de darnos información y que la
conversación fluya hacia nuestro
terreno. Las frases "espejo", por
ejemplo, son una buena manera de
enfatizar el discurso del contrario y
lograr que siga hablando: "¿…enton-
ces es esto lo que quieres realmen-
te?"; "a ver si lo he entendido
bien…"; "¿Lo que quieres decir
es…?". Además, este tipo de frases
ayudan a objetivar y entender
mejor lo que la otra persona está
diciendo. Otra técnica consiste en
quedarnos completamente quietos
y observar fijamente a la otra
parte. Con esto hacemos que
entienda que para nosotros lo que
está contando en ese momento es
importante y le incitamos a profun-
dizar en su argumentación.
Otro elemento fundamental en el
transcurso de la negociación es el
control de nuestras emociones.
Muchas personas no pueden escon-
der sus sentimientos y tienden a
centrarse, nada más comenzar la
conversación, en los puntos críticos
que más ansiedad les crean. Si es
este el caso, lo aconsejable es
reconducir la situación para hacer
de una debilidad nuestra fortaleza.
Si un negociador no puede relajarse
y escuchar lo que la otra parte tiene
que decir, lo mejor es que "suelte"
cuanto antes lo que le preocupa y,
después de rebajar su tensión emo-
cional, concentrarse en los aspectos
más sencillos de la negociación.
Existe una regla general que dice
que, para que una negociación lle-
gue a buen puerto, son necesarias
una buena comunicación y confian-
za entre las partes. Pero todo buen
equipo de negociación tiene que
tener en cuenta que lo que se busca
es la empatía con el otro, no hacer
amigos.
Gestionar las exigencias y
las fechas límite
La mayoría de los individuos suele
ponerse muy nerviosa cuando apa-
recen en la concertación puntos
innegociables o fechas límite. Sin
embargo, como se verá a continua-
ción, se trata de buenas herramien-
tas para llegar a una solución en un
momento de crisis en la negocia-
ción.
Exigencia es una palabra fea. Haga
la prueba y entre en una tienda exi-
giendo que le atiendan.
Seguramente los dependientes le
mirarán de otra forma si entra pre-
guntando: ¿puede alguien atender-
me? Sin embargo, el que sea una
palabra cargada de agresividad no
quiere decir que no tengamos que
mostrar nuestras exigencias o pun-
tos innegociables en el curso de una
negociación. Habrá que emplear
términos más suaves como deseos,
necesidades o puntos importantes.
Dentro de la negociación es impor-
tante ceder a las exigencias (o
necesidades) de la otra parte.
Siempre hay que ceder en algo para
conseguir algo. Pero, ¡cuidado!,
siempre que se cede hay que obte-
ner a cambio una contrapartida.
Una excelente estrategia en una
negociación es no dar a entender
que llevamos un férreo seguimiento
del intercambio de cromos que
estamos realizando, aunque eviden-
temente estamos haciéndolo. De
esta manera, si en algún momento
notamos que estamos dando más de
lo que recibimos, una buena táctica
será recordar inmediatamente lo
mucho que hemos cedido hasta ese
momento.
En resumen, en las negociaciones
ambas partes siempre ceden y la
existencia de exigencias o puntos
innegociables no debe crearnos
ansiedad, porque precisamente
cumplen la función de permitir lle-
gar a acuerdos de intercambio.
¿Quién debe empezar primero a
plantear los puntos clave en una
negociación? En los tratos en que el
punto crítico es el dinero, existe la
Negotiate and Win
creencia generalmente aceptada de
que el primero que da una cifra
tiene todas las de perder. Si en una
negociación entre un fabricante y
un proveedor de materias primas,
éste establece un precio, parece
claro que el fabricante nunca paga-
rá más de esa cantidad.
Según el autor, el primero que esta-
blece un precio marca los paráme-
tros generales de una negociación.
Y si se ha realizado una investiga-
ción previa de forma seria, en todo
momento sabremos si estamos ante
un precio justo o no.
La mayoría de la gente prefiere no
ser el primero en hacer una oferta,
con lo que tenemos casi siempre la
oportunidad de ser nosotros quienes
lo hagamos. Además, siempre habrá
tiempo de modificar dicha oferta,
salvo en el caso de que el precio
que hayamos dado a la otra parte
sea innegociable (caso este en el
que tendremos que informar clara-
mente de que es nuestra oferta
final y que no sufrirá variaciones).
La mayor parte de las veces, la
gente plantea exigencias con el
simple propósito de empezar una
negociación. Gran parte de estos
requerimientos casi nunca son
tales, y el buen negociador deberá
darse cuenta y pedir a la otra parte
que reformule sus planteamientos
iniciales.
¿Cuándo deben plantearse estas
exigencias o puntos críticos de la
negociación? Hay dos caminos para
hacerlo: al principio de la negocia-
ción (después de haber establecido
un contacto previo) o al final de la
misma. Ambos caminos tienen sus
ventajas e inconvenientes.
La razón para plantear los puntos
críticos al principio es clara si nues-
tra empresa necesita la entrega de
una mercancía en una fecha deter-
minada: no tendría lógica entonces
comenzar a hablar de otros aspec-
tos de la negociación que no son
trascendentes. Como se dijo ante-
riormente, la palabra exigencia
suena demasiado expeditiva, así
que para empezar a hablar del
punto que realmente nos interesa
podríamos emplear una frase del
tipo: "bueno, hablemos de la fecha
de entrega porque es un aspecto
que me interesa mucho".
5
 Negotiate and Win
Emplear mucho tiempo en resolver
el punto o puntos críticos justo al
iniciar la conversación, hace que la
discusión sobre el resto de temas
sea más relajada (suponiendo que
se llegue a un acuerdo sobre el
punto clave, naturalmente). Sin
embargo, existe un inconveniente
táctico en esta forma de actuar,
porque si no se logra el objetivo
marcado quedará poco margen para
ceder en el resto de asuntos de la
negociación.
Por otra parte, el proceso de nego-
ciar una cuestión crítica suele gene-
rar bastante tensión, precisamente
aquello que trata de evitarse cuan-
do se comienza una reunión de este
tipo, donde el primer paso es siem-
pre establecer una relación de con-
fianza y buena comunicación entre
las partes.
El dejar las exigencias para el final
permite conocer cuáles son los pun-
tos fuertes y débiles de la otra
parte. En muchas ocasiones, las dos
partes participan por primera vez
en una negociación conjunta, y
empezar hablando de asuntos
menos importantes permite reunir
información acerca del estilo nego-
ciador del otro.Lo cierto es que
muchas veces esta táctica puede
ser contraproducente, porque esta-
mos dando la sensación al contrario
de que aún no estamos preparados
para negociar.
Las fechas límite son el mejor alia-
do del negociador. Una fecha límite
6
hace que entre las dos partes apa-
rezca un punto en común: ambas
tienen que trabajar en conjunto
para luchar contra el reloj. Por otro
lado, cuanto más se aproxima la
fecha límite, más probable es que
ambas partes comiencen a hacer
concesiones.
La clave para manejar con éxito las
fechas límite es utilizarlas en nues-
tro favor. Si podemos trabajar sin
ellas, mientras que el otro se
encuentra presionado por las mis-
mas, nos encontramos en una mejor
posición. Y en el caso de que sí ten-
gamos una fecha límite, habremos
de dar la impresión de que real-
mente no es así.
Todo negociador debe prestar aten-
ción a las fechas claveque presenta
la otra parte, porque en muchas
ocasiones se da el caso de que no se
está diciendo la verdad. Es una
estratagema más para intentar
obtener algo a cambio. Sin embar-
go, si este tema es mencionado
constantemente en el transcurso de
la conversación, seguramente sea
cierto: en tal caso, si no podemos
cumplir con ese plazo, lo mejor es
reconocerlo y tratar de encontrar
una alternativa o retirarnos de la
negociación.
En otros casos, las fechas límite que
plantea la otra parte no nos afectan
a nosotros, sino a ella. Pensemos en
el ejemplo de un concesionario de
automóviles que tiene una oferta
sensacional válida sólo hasta fin de
mes. Esa fecha no debe impresio-
narnos, porque seguramente le
afecte más al vendedor, que tendrá
que presentar unos resultados
determinados antes de final de
mes...
Conclusión
Todo proceso de negociación impli-
ca un alto nivel de estrés. Si consi-
gue no quedarse paralizado ante las
situaciones difíciles que, sin duda,
aparecerán en cada una de las
negociaciones en las que participe a
lo largo de su carrera profesional,
las probabilidades de éxito serán
muchas. Prepare sus reuniones,
tenga claro cuál es su rol en todo
momento, conduzca la situación
siempre pensando en su objetivo
final y tenga una alternativa frente
al fracaso.
Pero recuerde que, por muchas
estrategias y tácticas que pueda
aprender en este u otros manuales,
la negociación es un arte, no una
ciencia. Su estilo personal está por
encima de cualquier enseñanza.
¡Buena suerte!
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06-05-2010 20:11:02
http://www.logistica.enfasis.com/notas/16493-5-estrategias-la-recuperacion

5 estrategias para la recuperación

Tras la crisis económica, las empresas deben implementar acciones concretas para prepararse
para el futuro. Focalizarse en la productividad, hacer un upgrade de su software y proteger el
efectivo son algunas de ellas.
Redacción
Infor

Debido a las dificultades que afectaron el último año a las empresas de manufactura, uno puede erróneamente
pensar que la única solución es agacharse y esperar que todo cambie.

Pero existen varias señales de recuperación en el mundo, especialmente en México y América Latina y hay muchas
acciones que las empresas de manufactura pueden realizar para acelerar su propia recuperación.

Los problemas son un gran impulso para el cambio. Las personas y las organizaciones encuentran que es más fácil
realizar cambios considerables cuando el trastorno de hacerlos es menor que si no se hace nada. Estos últimos 12
meses han sido increíblemente difíciles para las empresas de manufactura y esto ha creado una excelente
oportunidad para tomar decisiones duras, innovar y hacer reingeniería de los procesos de negocios de maneras
antes impensadas , comentó Paulo Ramos, Vice Presidente, North Latin America de Infor.

La base más grande de clientes de Infor se encuentra en el sector de manufactura por lo que ha sido especialmente
rápido en contestar a las dificultades que las empresas de manufactura enfrentan, con soluciones tecnológicas para
enfrentar el ambiente actual y las expectativas futuras, por lo cual con base a su experiencia recomienda cinco
acciones estratégicas que las organizaciones pueden hacer hoy mismo.

Estas acciones no sólo no cuestan mucho, sino que ayudan a posicionarse mejor de manera de aprovechar la
recuperación apenas llegue.

1. Proteger el efectivo . Las empresas reconocen la importancia crítica de la gestión de efectivo, especialmente en
momentos donde el capital y crédito son difíciles de conseguir. Una de las maneras de conseguir más efectivo para
las empresas de manufactura es disminuyendo el inventario y optimizando los procesos del trabajo.

Las empresas están aumentando últimamente la adopción de soluciones tecnológicas para optimizar la demanda y
el inventario y ha resurgido el interés en el planeamiento de ventas y operaciones. Los líderes de ventas y
operaciones logran un promedio de 15% de menores inventarios y hasta un 30% de acortamiento de los ciclos.

2. Focalizarse en la productividad . Una de las medidas que es consistente entre los líderes de la manufactura es
el foco constante en la productividad, ya sean estos sus activos de producción, gente, almacenes o transporte. Tiene
lógica hacer un uso optimo de los recursos existentes antes de invertir en nuevos productos, especialmente en
tiempos modernos.

Las soluciones de tecnología que ayudan a lograr esto están de moda. Un ejemplo es la programación de la
producción, por medio de una secuencia inteligente a través de la planta se puede disminuir el tiempo perdido debido
a cambios de turnos en hasta un 30% y disminuir los costos disminuyendo el tiempo extra y los defectos en los
turnos. La gestión de almacenes es otra área donde las mejoras en la productividad logran ahorros en los costos,
frecuentemente logrando eliminar la necesidad de invertir capital en espacios para almacenes, que resultan caros.

3. Ser green. Cualquiera que sea su posición en cuanto al cambio climático, lo que seguro impactará a las empresas
de manufactura en las próximas décadas es la necesidad de adaptarse a operar en una economía cada vez más
ajustada. La legislación gubernamental lo demandara. Los grandes clientes seleccionarán sus proveedores
considerando este tema. Y tener una estrategia de sustentabilidad no solo resulta bueno para el medio ambiente
sino que también es rentable.

Disminuir el uso energético, los desperdicios y reciclar materiales ahorra dinero. Una de las maneras en que las
empresas de manufactura pueden beneficiarse es por medio de la solución EAM para la gestión sustentable de
activos. Única en el mercado, la solución sigue la trazabilidad del uso de energía de los activos de alto consumo
energético en la planta de manufactura y avisa inmediatamente cuando alguna pieza del equipo funciona por debajo
de su performance ideal y consume exceso de energía que de otras maneras no se notaria, pero que se paga.

Como el 80% del costo total del funcionamiento de un activo puede ser la energía que consume durante su ciclo de
vida, es lógico monitorear esto de cerca. Al mantener el equipo en su mejor performance, los gastos energéticos
pueden bajarse entre un 8-20%.

4. Alquilar en lugar de comprar. Usted puede querer contar con nueva tecnología que lo ayude a fortalecerse y
lograr una recuperación más rápida, pero los altos costos iniciales en un ambiente de inversiones controladas puede
ser difícil de conseguir, aunque los resultados a largo plazo valgan la pena. Una alternativa puede ser suscribirse a
un software por un servicio de alquiler en lugar de comprarlo. Esto preserva el capital y evita grandes inversiones
iniciales.
5. Hacer un upgrade de su software . Casi todas las empresas de manufactura cuentan con algún tipo de sistema
de ERP para la gestión de los recursos empresariales que necesita actualizarse. La mayoría todavía cuenta con
versiones de varios años atrás, esto significa que no está aprovechando todo el potencial del software y no se
aprovechan todas las funcionalidades de las nuevas versiones. De esta manera estará tecnológicamente preparado
para ser más competitivo en la reactivación.

A pesar de las condiciones difíciles, somos optimistas con respecto al futuro. Muchas empresas ya están
emergiendo de la recesión, y se nota que el sector de manufactura está cambiando, que ahora consiste de muchas
empresas menores de manufactura en lugar de las empresas grandes del pasado. Las pequeñas empresas, cuentan
con la ventaja de ser más ágiles y mas rápidas para adoptar las innovaciones y adaptarse a los cambios , concluye
Ramos.

Ahora es el momento para ser decisivos y realizar acciones efectivas y eficientes para posicionar a su empresa y
prepararla para el crecimiento a largo plazo.