UNIDAD 1: ADMINISTRACION.

INTRODUCCION
 1.1 La administración: naturaleza y concepto
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para el logro de
objetivos.
La planificación consiste en un proceso para alcanzar los objetivos del modo más eficiente siguiendo
determinados cursos de acción.
La organización se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del equipo de trabajo,
para establecer y reconocer las relaciones y vínculos necesarios.
La dirección, es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales
El control es necesario para que las actividades se ajusten lo más correctamente posible a lo planificado

 1.2 La administración, ¿ciencia, técnica o arte?

Es una ciencia, ya que conoce y tiene un objeto de estudio que son las organizaciones. Utiliza un método
hipotético-deductivo donde se establece una hipótesis y luego se busca el método para llegar a esa hipótesis.
Es una técnica, ya que su principal objetivo es hacer (Planear: ideas, Organizar: cosas, Dirigir: personas,
Controlar: resultados). Está basada en sistemas de información que pueden ser contables (problemas
programables ej: falta de comunicación, o problemas no programables ej: no te paga un cliente) o
extracontables.
Es un arte, ya que está basada en un proceso de aprendizaje y no busca explicaciones para la toma de
decisiones.
Hay una retroalimentación entre la ciencia, la técnica y el arte.

 1.3 La administración: su objeto

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y la técnica
encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener eficiencia o
máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico o estratégico, dependiendo de los
fines perseguidos por dicha organización.

 1.3.1 Las organizaciones. Definición

Conjunto de dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, utilizando recursos para
lograr un fin determinado.

 1.3.2 Proceso de formación de las organizaciones

Existen varias etapas por la que una empresa puede atravesar. Ellas son:
Nacimiento: Esta etapa se caracteriza por tener decisiones centralizadas en el creador y/o fundador dado
que la empresa tiene una estructura pequeña y muchas veces con procesos rudimentarios. El objetivo es
buscar un espacio en el mercado y poder generar las ventas para sostener el negocio.
Algunos negocios cuentan con financiación propia, pero un gran porcentaje buscan un financiamiento
bancario. Es en esta etapa donde muchas empresas no logran seguir su desarrollo debido a múltiples
factores como: la falta de estudio de mercado, una mala distribución del capital, la centralización de la
toma de decisiones en una sola persona, etc.
Para que no ocurra la muerte rápida o temprana de la empresa, el emprendedor deberá mantener
controlados los costos. Si tiene pocos clientes estos deben estar muy satisfechos aprovechando la ventaja
de la personalización o el servicio de atención más personalizado, detectando donde está la ventaja
competitiva en la que se puede basar para encarar la siguiente etapa.
Crecimiento: la empresa se va haciendo conocida en el mercado, los ingresos crecen y se incrementan y
fidelizan los clientes, se mejoran los productos y/o servicios, los puntos de venta aumentan, los procesos
son sistematizados y existe un profesionalización en su desarrollo.
En la gestión interna las decisiones ya no las toma solo el fundador. Este delega responsabilidades y se
mejoran los procesos, los cuales adquieren un carácter formal dentro de la organización por lo que se
busca incorporar personal externo capacitado, técnicos y profesionales que contribuyan con la mejora de
la empresa.
Madurez: finalmente la empresa ha superado exitosamente todos los obstáculos que supone el inicio de
una empresa. Las ventas continúan creciendo y se tiene un tamaño óptimo en el mercado. Aquí el objetivo
es alcanzar la mayor eficiencia de costos y de procesos posible. Se mejoran los productos generando valor
agregado, se cuidan los márgenes, los servicios. La atención al público es primordial para la consolidación
de la imagen. Se trabaja de la mano con la tecnología para la creación de valor en los clientes y se trata de
mantenerlos fidelizados y de seguir captando nuevos.
Se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos, muchos de los cuales requieren mucha
inversión inicial o de un fuerte componente de investigación y desarrollo. Con el negocio consolidado se
buscará nuevas ideas, mayormente externas, a través de fusiones y/o adquisiciones de la competencia. En
esta etapa los planes para crecer es menor por lo que ya no se es tan agresivo y se adopta una estrategia
más bien defensiva.
Muerte de la empresa: se puede producir en cualquier etapa, ya sea al inicio o cuando está en crecimiento
o en la madurez. Esto porque la empresa comete errores en la adaptación al mercado al no entender el
comportamiento del público al ver que cambia y la empresa no toma ninguna acción al respecto. La
tecnología es un factor clave y aquellas empresas que no pueden realizar inversiones en investigación y
desarrollo están destinadas a fracasar. Asimismo una organización que no cambia, no innova y/o es muy
burocrática tiene más riesgo de morir o ser liquidada si no se toman las decisiones correctas.

 1.3.3 Fenómenos de las organizaciones

Las empresas funcionan como un sistema, esto significa que no se pueden considerar como un ente único.
En sus procesos influyen distintos fenómenos que la afectan de manera directa o indirecta, estos factores
se encuentran en su entorno interno y externo.
En cuanto a fenómenos internos, se dice que la actitud y la ética de trabajo de los empleados es muy
importante en el funcionamiento de una empresa para, por ejemplo, generar ingresos y pagar sus cuentas
a medida que vencen. Las empresas pueden poner en peligro su liquidez si invierten demasiado dinero en
operaciones comerciales. Una empresa puede también administrar mal su dinero al acumularlo demasiado
y no invertirlo de vuelta en la empresa. Mantener una liquidez estable es un acto de balanceo.
La empresa opera en un entorno que puede ser hasta cierto punto predecible, pero los factores externos
de la empresa pueden cambiar rápidamente e influir en las operaciones diarias de modo que podría llevar
a la organización a su desaparición en poco tiempo.
Para analizar los fenómenos externos resulta importante tomar en cuenta a los proveedores, los clientes,
los competidores y el gobierno.
Con los proveedores se debe establecer un trato dinámico, generando una relación de mutua ganancia. Los
proveedores son de suma importancia ya que proporcionan los insumos que permitirán a nuestra
organización producir los bienes que pretendemos comercializar. Una falta o retraso por parte de nuestros
proveedores afectaría de forma significativa el proceso de producción.
Los clientes son el corazón del negocio, sin clientes la organización no puede sobrevivir. Es necesario que la
empresa conozca muy bien las necesidades del consumidor, para ofrecer productos o servicios que sean
aceptados por el mercado.
Los competidores son una fuerza importante que nos mueve a ofrecer mejores productos con el mayor
valor para nuestros clientes. Se trata de ganar la preferencia de los consumidores superando la oferta de
otras empresas del mercado.
El gobierno y las leyes que se establecen influyen en las operaciones del negocio. Son las leyes de un país
las que regulan lo que puede hacer o no un negocio en un determinado territorio.

 1.3.4 Elementos de las organizaciones

Contexto: Lo que rodea a la organización ejerciendo influencia en la misma y ella en él. El contexto puede
ser micro o macro. El microcontexto afecta directamente a la organización (clientes, proveedores,
competidores, etc.). El macrocontexto afecta indirectamente a la organización (factores políticos,
culturales, económicos, tecnológicos, etc.).
Objetivos: específicos y cuantificables.
Fines: constituyen la razón de ser de la organización.
Metas: objetivos parciales, logrando estas se logran los objetivos.
Cuotas: objetivos operativos cuantificables.
Orden: El orden de una organización puede ser formal o informal. El orden formal hace referencia a
relaciones planeadas que siguen una jerarquía de autoridad dentro de la organización (estructura). El
orden informal es un orden no planeado, no sigue una jerarquía y existe en la organización como
consecuencia de la naturaleza social de los hombres.
Recursos: Bienes materiales e inmateriales que satisfacen necesidades. Son escasos y su cantidad
determina el valor de los mismos. (Físicos, tecnológicos, financieros, etc.).
Personas: seres únicos que constituyen el eje de toda organización (son inteligentes, libres, racionales). Se
relacionan con otras personas, estableciendo vínculos entre si y realizando aportes a la organización.
Grupos de personas: dos o más personas que actúan de manera independiente y unificada para el logro de
objetivos comunes.

Tipos de grupos: Formales e informales. Los grupos formales son conformados deliberadamente para
realizar una tarea específica relacionada con los objetivos de la organización. Los grupos informales surgen
de la combinación de factores formales y necesidades humanas. Son un medio para satisfacer necesidades
de afiliación.
Elementos internos:
Fines  Estrategia
Recursos  Estructura
Personas  Cultura
Estrategia: rumbo que adopta el ente que sirve como guía para su accionar y el de sus integrantes.
Involucra decisiones sobre el camino que debe tomar la organización para cumplir con sus objetivos.
Proceso de 3 fases: 1) Análisis 2) Formulación 3) Implementación
Estructura: modo en que se disponen los recursos para poder cumplir con los objetivos planteados. Es la
forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.
Cultura: conjunto de ideas, costumbres, hábitos, que caracterizan a los miembros integrantes de la
organización.

 1.3.5 La organización como sistema

Entrada ------------------- PROCESO DE TRANSFORMACION ----------------------- Salida
Información Bienes
Recursos Servicios
Dinero
Materiales
Tecnología
*RETROALIMENTACION

 1.3.6 Las organizaciones: Su clasificación. Tipos

Las organizaciones se pueden clasificar según su:
Ámbito geográfico: Locales, nacionales, internacionales, globales.
Origen del capital: Privadas, públicas, mixtas.
Actividad principal: Origen agropecuario, origen comercial, origen industrial.
Objetivos: Con fin de lucro, sin fin de lucro.
Tamaño: Grandes, medianas, pequeñas.

UNIDAD 2: EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

 2.1 Escuela Clásica (1900-1925)

Contexto Mundial:

 Crecimiento acelerada y desorganizado de las empresas

 2nda revolución industrial
 Expansión del Capital
 Apertura de nuevos mercados
 Complejidad en la administración
 Proyectos tecnológicos, de energía, metales, adelantos de transporte, crecimiento de la población.
Inmigración
Contexto de las Empresas:

 Necesidad, eficiencia y competencia de las organizaciones

 Mejor rendimiento de los recursos
 Competencia en aumento
 Sustitución del empirismo y la improvisación
 Enfoque científico
 Bajo rendimiento en maquinaria utilizada, desperdicios a causa de decisiones equivocadas.
Administración Científica  FREDERIC W. TAYLOR: americano, Ingeniero

APORTES:

- Desarrolló la Escuela de la Administración Científica: la administración como ciencia y no como

regla empírica.
- Se preocupó por aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la racionalización del trabajo del
obrero. “Énfasis en la tareas”.
- Estableció primas de incentivo (pago por pieza) para cada tarea.
- Homo económicus – el hombre busca trabajo no porque le guste sino como medio para ganarse la
vida-.
- Atención centrada en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una
tarea, en el tiempo estándar determinado para su ejecución.
- Obreros con potencial para poder especializarlos en la tarea, reagrupó movimientos, operaciones,
tareas, cargos, dividió el trabajo. Organización Racional del Trabajo.
- Limitó a cada obrero a una única operación, de manera continua y repetitiva. “Este debe hacer, no
pensar ni decidir”.
- Desarrolló una supervisión funcional: no son jefes aquellos que conocen parcialmente los
diferentes sectores.
CRITICAS:

- Visión mecanicista de la organización. Omite aspectos informales.

- Cualquier aumento en la especialización no da como resultado, necesariamente el aumento de la
eficiencia.
- Ausencia de comprobación científica.
- Taylor y sus seguidores circunscribieron su análisis a problemas de producción
APLICABLE HOY:

Sus estudios de tiempo, movimiento, transportes, fueron la base de la racionalización industrial, que,
excepto las lógicas modificaciones de adaptación a la evolución tecnológica, siguen siendo una de las
principales herramientas de aplicación obligada en el área de producción de todas las organizaciones. Esta
escuela logro aumentar la productividad y la eficiencia.

¨EL CREIA QUE LA ADMINISTRACION ERA LA SOLUCION POTENCIAL A LOS PROBLEMAS DE LAS
EMPRESAS¨

Teoría clásica  HENRI FAYOL: francés, Ingeniero

APORTES:

- Desarrolló la Teoría Clásica: aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización,

departamentalización y aplicación de principios generales de la administración. ”Énfasis en la
estructura”.
- Buscó una administración integral, aplicable a todo tipo de organización.
- Definió 6 funciones :
1. Técnicas: producción, fabricación y/o transformación de bienes y servicios
2. Comerciales: compra, venta y cambios de bienes y servicios
3. Financieras: búsqueda y administración del dinero
 4. De Seguridad: proteger a las personas y bienes de robos, accidentes, etc.
5. Contabilidad: inventarios, balances y costos
6. Administración: Mas importante:*
 Prever: planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto plazo y largo
plazo
 Organizar: dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades exijan
 Dirigir: sinónimo de mando; forma de conducir al personal y a la organización
 Coordinar: búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la empresa
 Controlar: verificación y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en
función de las reglas y ordenes emitidas
- Concepción de la administración: “arte de gobernar los negocios”. Definió las funciones del
administrador: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.*
- Utilizó el método experimental.
- Las funciones administrativas se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerárquicos.
- Concibe a la autoridad como un derecho divino “Autoridad es el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer”.
- Concepción mecanicista, considera al individuo como no pensante, sumiso. “El individuo es una
constante, se le indica qué debe hacer y lo hace”.
- Considera 2 tipos de comunicaciones: las descendentes (el obrero recibe las órdenes) y las
ascendentes que permite que el subordinado reciba la información para el control de lo
oportunamente ordenado.
- Enunció los 14 principios de la administración que no son considerados rígidos “todo es cuestión de
medida”.

1. División del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de intereses individuales a los generales.
7. Remuneración del personal.
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad
13. Iniciativa
14. Espíritu de equipo

CRITICAS:

- Concibe a la organización como una estructura (influencia militar y de la Iglesia), tradicionales,

rígidas y jerarquizadas.
- No da cabida a factores psicológicos y sociales de la organización.
- Son prescriptivos y normativos (definen como debe conducirse el administrador en todas las
situaciones del proceso administrativo, y cuáles son los principios que debe seguir para obtener
eficiencia).
- Ausencia de comprobación científica (fundamenta sus conceptos en la observación y el sentido
común)
- Considera a la organización como un sistema cerrado.
APLICABLE HOY:

Eenunció muchos de los conceptos básicos de la administración (autoridad, responsabilidad, centralización)

DIFERENCIA TAYLOR Y FAYOL:

 TAYLOR: Se enfocaba en las tareas

 FAYOL: Se enfocaba en la organización de las empresas

 2.2 Escuela de las relaciones humanas (1925- 1935)

CONTEXTO HISTORICO:
 POLITICO: Desde 1920 hasta la segunda guerra mundial se van reemplazando las monarquías por
regímenes democráticos, lo que permite que el sistema se transforme en uno más participativo.
 SOCIAL: Aparece la afiliación sindical y los trabajadores se agrupan en gremios para lograr su
participación. Surge la necesidad de contrarrestar la deshumanización del trabajo y los métodos
rigurosos que se aplicaban en la época de la teoría clásica, a los cuales los trabajadores debían
someterse .Se desarrollan las ciencias afines: Sociología y psicología
 El Estado: Regula las relaciones laborales, Restringe los usos abusivos del poder y Establece una
legislación laboral para proteger a los trabajadores
 Expansión económica de EEUU, constante grado de concentración económica, evolución
tecnológica, mayores índices de automatización.
 1930 -1948, caída de la Bolsa de Wall Street, provocando una mayor intervención del Estado y
emergencia en las empresas.
 Se van reemplazando las monarquías
ELTON MAYO: australiano, científico social
APORTES:
o Considera al hombre como centro y problema de la organización.
o Se pasa de los aspectos técnicos y formales a los aspectos psicológicos y sociológicos.
o Aparece en los EEUU donde se reafirmaban los principios democráticos. Fue aceptada únicamente
en este país y su divulgación fuera del mismo fue mucho después de la Segunda guerra Mundial.
o Surge como consecuencia a los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne (Western
Electric Corporation): donde se realizó una investigación con 2 grupos, variando y midiendo las
variables ambientales (iluminación) en la producción. Se buscó determinar la relación entre las
condiciones de trabajo, la producción y la eficiencia. Las conclusiones fueron:
 El nivel de producción está determinado por normas sociales y expectativas grupales
 El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo
 Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas.
 Las personas tratan de adaptarse a las demás personas.
 Existen otros factores además de los económicos y ambientales que influyen en el comportamiento
y motivan al trabajador.
 Una supervisión más flexible y una mayor participación motivan a la conducta en sentido
cooperativo.
 La especialización extrema no garantiza más eficiencia en la organización. Observaron que los
obreros cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía
 Reconoce motivaciones psicológicas y sociológicas (necesidades de reconocimiento, aprobación
social y participación en las actividades de los grupos sociales a donde participa)
 El grupo, elabora normas de conducta y establece sanciones, determina niveles de producción, se
penaliza a quien lo supere, el grupo está dirigido por un líder.
CRITICAS:

 Evasión y negación del conflicto empresarial.

 Concepción ingenua del obrero
 Limitación del campo experimental a una fábrica. Empirismo.
 Parcialidad en las conclusiones (abarcó únicamente la parte informal)
 Enfoque manipulador de las relaciones humanas.
 Los clásicos trabajaron con la organización sin hombre, Mayo trabajó con hombres sin la
organización.
AOLICABLE HOY:
En las empresas actuales convive la formalidad e informalidad que influyen de manera directa sobre los
resultados, se da importancia a la motivación de los grupos como a la formación de líderes.

 2.3 Escuela neoclásica (1925- 1945)

CONTEXTO HISTORICO:

 Expansión económica de EEUU, constante grado de concentración económica, evolución

tecnológica, mayores índices de automatización.
 1930 -1948, gran depresión económica, caída de la Bolsa de Wall Street.
 La crisis del 30 provocó una mayor intervención del Estado y emergencia en las empresas.
 Más de 30 años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas.
 En Europa regímenes totalitarios. URSS – Comunismo-, España – Falange-, en Italia el Fachismo -, en
Alemania- el Nacional Socialismo

APORTES:
- Continuadores de las ideas clásicas.
- Adecuación de las técnicas de eficiencia de los clásicos a los cambios tecnológicos.
- Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de
fines de las organizaciones.
- Formulación de principios de estructura y control que posibilitaron la dirección de las empresas.
- Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender a la
multiplicidad de fines organizacionales.
- Elementos de la administración según Urwick: Investigación, Previsión, Planeación, Organización,
Coordinación, Dirección y Control. Elementos de la administración según Gulick: Planeación,
Organización, Asesoría, Dirección, Coordinación, Información, Presupuestación
- Fundamentaron a la administración en principios
o Unidad de mando y especialización: Establecen formas de especialización (por finalidad, por
proceso, geográfica, por clientela).
o Autoridad y responsabilidad: la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser
absoluta dentro de los términos definidos para el cargo. Definieron el concepto de delegación,
sólo es posible alcanzar eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades
(falta de audacia para delegar y ausencia de conocimiento en relación a la forma de hacerlo).
o Autoridad de línea y estado mayor: debe existir una línea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocida por todos – autoridad de línea-. Autoridad de estado mayor especial:
asesoran en temas específicos que escapan al conocimiento del administrador. Autoridad de
 estado mayor general: no sólo es asesor, sino que además prepara, transmite órdenes,
coordina y controla como representante del funcionario de línea.
o Alcance del Control: limita la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no
pierda la posibilidad de controlarlos.
- Herramientas utilizadas: organigrama y manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
- Elaboraron modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos la aplicación general, ACME.
(Descripción de las distintas áreas en las que se puede dividir la organización, detalla sus funciones
y desarrolla un modelo mecanicista propio de los neoclásicos. Divide a la organización en 7 áreas, 4
de línea y 3 de apoyo, actualmente aplicado en mega industrias)
- Principios básicos de la organización:
o División del trabajo: descomponer un proceso en pequeñas tareas para ser eficientes en la
producción.
o Especialización: Consecuencia de la división de trabajo. Cada órgano tiene funciones
especializadas.
o Jerarquía: Requiere una unidad de mando para dirigir las actividades y verificar que se
cumplan.
o Amplitud administrativa: Indica el n° de subordinados que un administrador puede
supervisar.

CRITICAS:

 Fueron continuadores de los clásicos, no realizaron aportes sustanciales.

 Fueron formalistas: no introdujeron en sus trabajos ni el conflicto organizacional ni las variables
humanas.
 Sus modelos fueron mecanicistas y estáticos.
 Las técnicas derivadas de sus principios son aplicables en algunos casos pero presentan falencias
estructurales.
 Falta de rigor científico.

APLICABLE HOY:
El modelo ACME se mantiene en vigencia, EN MEGAINDUSTRIAS. Es de gran utilidad para las empresas la
utilización del organigrama como la de los manuales, ayuda a esclarecer todo lo concerniente al aspecto
formal de las organizaciones.
 2.4 Escuela estructuralista (1946-1950)
CONTEXTO HISTORICO:

 Fin de la Segunda Guerra Mundial (1939 – 1945).

 Nacimiento del capitalismo (economía monetaria, el mercado de fuerza laboral, la aparición de
estado nación,).
 Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado.
 La autoridad del padre pasó del despotismo a un nivel de respeto.
 Críticas a la teoría clásica por su mecanicismo, y a la teoría de las relaciones humanas por su
ingenuidad con los obreros.
 Necesidad de orden y precisión sentida por las organizaciones y las exigencias de un trato justo e
imparcial por parte de los trabajadores. Necesidad de un modelo integrador, aplicable a todo tipo
de organización.
 Legislación laboral, las ciencias sociales desarrollaron aspectos que despertaron una nueva
conciencia en lo social y humano.
Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial
atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a
todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de formalización.
Esta corriente aparece a finales de los años cincuenta como consecuencia de la baja productividad, ya que
las corrientes científicas y del humano habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en
forma aislada y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

TEORIA DE LA BUROCRACIA TEORIA ESTRUCTURALISTA

Énfasis en la estructura Énfasis en la estructura en las

Personas en el ambiente

Teoría de la burocracia  MAX WEBER – ROBERT MERTON

Surge como resultado ante la necesidad de una teoría de la organización sólida y abarcadora, que sirviera
de orientación para el trabajo del administrador.

Se desarrolló en la administración alrededor de la década de 1940, en función a:

- La fragilidad y la parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas
- La necesidad de un modelo de organización racional
- El creciente tamaño y complejidad de las empresas
- El resurgimiento de la Sociología de la burocracia

MAX WEBER: alemán, sociólogo

APORTES:

 Su finalidad era organizar al detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor
eficiencia posible.

 Tuvo gran difusión en todo tipo de empresa

 Concibe al poder como forma de inducir a otro a aceptar órdenes.

 Define un nuevo concepto de legitimación: nivel de aceptación de las órdenes por parte de un
subordinado, porque comparte el sistema de valores del superior, que se le ha impartido (asociado
al nivel de permanencia dentro de la organización).

 Poder + legitimación= AUTORIDAD.

 Análisis respecto al liderazgo: Tradicional – por herencia-, carismático – influencia de su

personalidad- legal o burocrático – aceptan un reglamento como lógico y en función de ello
aceptan el poder.

 Burocracia: Estado ideal cuyo objetivo era la eficiencia y la disminución de conflictos en los grupos
sociales para mantener la armonía

 Presenta tres tipos de autoridad legítima:

o Racional: creencia racional de la legitimidad de las personas

o Tradicional: Aceptación por el uso cotidiano de normas y costumbres.

o Carismática: Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad.

SU ESTUDIO:

- Se centró en el análisis de las áreas en el que las ciencias se relacionan

- Se centró en el `poder y autoridad
- Modelo rígido que estudio de manera objetiva y racional la estructura
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO:

 Cuenta con una autoridad legal: definida por leyes, decretos previamente establecidos.

 Carácter legal de las normas y reglamentos: normas y reglamentos previamente establecidos por
escrito.

 Comunicaciones formales: comunicaciones escritas

 Carácter racional y división de trabajo: delimitación clara y expresa de los cargos.

 Cargos creados por la autoridad legal: funcionarios (cargos altos) y agentes (cargos bajos)

 Impersonalidad en las relaciones: no considera a las personas como tales, sino como individuos
que desempeñan cargos y cumplen funciones. El poder de cada funcionario es impersonal y se
deriva del cargo que ocupa.

 Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico: orden y subordinación.

 Rutinas y procedimientos estandarizados: las reglas y normas técnicas regulan la conducta de

quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo a las rutinas y
procedimientos fijados por aquellos.

 Competencia técnica y meritoria: la selección no está basada en preferencias personales, de allí la

necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para la admisión y ascenso de funcionarios.

 Las personas que ocupan cargos no deben tener relación patrimonial con la organización.

 Un funcionario no puede modificar una norma por su cuenta, debe hacerlo por el canal de la
superioridad correspondiente.

 Los cargos no serán monopolizados, no serán de por vida.

CRITICAS:

- Weber no previó la posibilidad de flexibilidad de la burocracia para atender dos circunstancias:

1. Adaptación de la burocracia a los clientes

2. Adaptación de la burocracia a los miembros de la organización

- Exagerado apego a los reglamentos

- Exceso de formalismo y papeleo

- Resistencia al cambio

- Enfoque en sistema cerrado

ROBERT MERTON: americano, sociólogo.

Sus trabajos se caracterizaron por la coherencia interna del conjunto de relaciones necesarias entre los
individuos o grupos que forman la organización.

APORTES:

 Analizo la estructura a base de dos funciones:

o Manifiestas: son las consecuencias objetivas queridas y observadas por los miembros de una
sociedad o sistema social.
o Latentes: son aquellas consecuencias objetivas que contribuyen a la adaptación social, pero
que no son observadas ni queridas por los miembros de una sociedad
 La relación entre ambas genera campos de “disfunciones” (Donde las funciones no están claras, y se
complica el control), son anomalías e imperfecciones en el funcionamiento de la burocracia. Por
ejemplo, apego a los reglamentos, resistencia al cambio, exceso de formalismo, dificultad en la
atención al cliente.
 Para Merton la burocracia no es tan eficiente como destacaba Weber, sino que presenta en la
práctica una serie de distorsiones que perjudican su funcionamiento y la llevan a la ineficiencia. Es
por ello, que Merton sostiene que no existe una organización plenamente racional ni tampoco el
formalismo tiene la profundidad descripta por Weber.
CRITICAS:
Trabaja sobre el tema del conflicto, sobre todo los generados por la estructura formalista e impersonal
planteada por Weber, que produce en las personas conductas no deseadas, ejemplo: resistencia al cambio.

Teoría estructuralista  Inspiración en el enfoque de Weber

La necesidad de visualizar la organización como unidad social grande y compleja, en donde interactúan los
grupos sociales.
Enfoca el problema de las relaciones entre la organización formal y la informal, intentaba estudiar la relación
entre ambas.
o Tipologías de la organización:
- Tipología de Etzioni: Según Etzioni las principales características de una organización eran: la
división del trabajo, la sustitución del personal, y el centro de poder.
- Tipología de Blau y Scott: Se basa en el beneficio principal (quien se beneficia en la
organización). Existen 4 participantes que se benefician en la org: Los propios miembros, los
propietarios, dirigentes o accionistas, los clientes y el público.
CRITICAS:
Varios enfoques divergentes

APLICABLE HOY:
- La organización se preocupa por el HOMBRE
- Se buscan trabajadores capacitados y dispuestos a realizar cualquier tipo de trabajo mediante un
plan estratégico

CASO EL GIRO DE GOODYEAR

 Escuela del Comportamiento y el DO (no está en el programa pero estúdienla por las dudas)

CONTEXTO HISORICO: (1940 – 1960)

 Fin de la Segunda Guerra Mundial. Europa desbastada

 Surgen dos grandes potencias mundiales: EEUU y URSS, que extienden su poder sobre Europa
dividiéndola en dos áreas de influencia.
  Las organizaciones tuvieron que convertir sus economías de guerra en economías de paz, y captar
la mano de obra que volvía de los frentes de lucha.

 Las organizaciones se extienden más allá de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los
países de su órbita de influencia. Notable crecimiento de las estructuras.

 Nacen las multinacionales y marcas líderes que dirigieron el consumo de la población.

 Notable desarrollo de la publicidad y comunicación: MKT

 Surge un nuevo esquema operativo. La expansión de las empresas y su dispersión geográfica traen
como consecuencia la necesidad de descentralización y delegación.

 Capacidad de decisión: área de capacitación gerencial.

 Concentración económica que lleva al oligopolio.

APORTES:

- La teoría del comportamiento rechaza los conceptos ingenuos de la teoría conductista o de las
relaciones humanas.
- La teoría del comportamiento critica la T .Clásica, la organización formal, concepto de autoridad
formal y principios generales de la organización.
- Se incorpora la Sociología de la Burocracia en la T. Administrativa
- Análisis crítico de los principios neoclásicos.
- Nuevo concepto de autoridad: la influencia organizativa, la misma se logra con la unión de la
autoridad, comunicación, entrenamiento, identificación y eficiencia.
o Se puede influir a través de un consejo.
o La influencia puede actuar fuera o dentro de la org. Formal.
o La influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y razonable
(convencimiento)
- Teoría del equilibrio (Barnard): basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones
y compensaciones.
- Desarrollo de la teoría de formación de objetivos de las organizaciones.
- Desarrollo de la teoría del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar a
los mismos.
- Desarrollo de la teoría de la decisión, estudiando el comportamiento con sentido finalista y
racional.

Teoría del comportamiento o conductista  MASLOW, HERZBERG, LIKERT, MC GREGOR, BARNARD, SIMON

PIRAMIDE DE MASLOW
Maslow presento una teoría de motivación donde las necesidades humanas se encuentran organizadas en
niveles (jerarquía).
Esta teoría se fundamenta en los siguientes aspectos:
 No todas las personas llegan a la cima de la pirámide
 Cada persona tiene más de una motivación
 Cuando una necesidad se satisface deja de ser motivadora de conducta.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERBERG
Herzberg formulo la teoría de los factores para explicar la conducta de las personas en su trabajo, siendo
influenciada por dos factores:

Factores Higiénico Factores Motivacionales

Se encuentran en el ambiente que rodea a Se relacionan con el contenido del cargo y con la
las personas. naturaleza de las tareas que la persona ejecuta.

Se encuentran fuera del control de las Se encuentran bajo control del individuo.
personas.

Los principales son:( sueldo, beneficios Involucran (sentimientos de crecimiento individual,

sociales, tipo de jefatura). reconocimiento profesional y auto realización).

Se utilizan en la motivación de los El efecto de estos factores sobre las personas en profundo
empleados. y estable.

Los llama así porque son profilácticos y

preventivos.

Lo contrario a la satisfacción no es la insatisfacción, suprimir las características insatisfactorias de un

trabajo no lo vuelve satisfactorio.
FACTRORES DE HIGIENE: Necesidades básicas. Condiciones del trabajo como calidad de la supervisión,
salarios, políticas de la compañía, condiciones físicas, seguridad laboral. Motivan por Insatisfacción
FACOTRES MORIVACIONALES: necesidades superiores. Oportunidad de ascenso y crecimiento como
persona, reconocimiento, responsabilidad. Motivan por satisfacción

HERZBERG, propone “El enriquecimiento de tareas”:

- Consiste en sustituir tareas SIMPLES en otras más COMPLEJAS.

- Sirve para acompañar el crecimiento individual de cada empleado.

- Esto puede provocar:

- EFECTOS DESEABLES: (Incremento de motivación, reducción del ausentismo, etc.)

- EFECTOS INDESEABLES: (Incremento de ansiedad, sentimientos de explotación, etc.)

TEORIA X E Y MC GREGOR

Mc Gregor compara las dos teorías:

 TEORIA “X”: (Teoría tradicional, mecanicista y pragmática) Se basa en las convicciones erróneas e
incorrectas sobre la conducta humana. Reflejan un estilo de administración duro, rígido y
autocrático.

 TEORIA “Y”: (Concepciones modernas en relación con la conducta humana) Se basa en

concepciones y premisas actuales y sin preceptos sobre la naturaleza humana. Esta teoría muestra
un estilo de administración abierto, dinámico, y democrático.
LIKERT
Considera a la administración como un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios
universales válidos para todas las circunstancias y situaciones. La administración nunca es igual en todas las
organizaciones y puede asumir características diferentes, dependiendo de las condiciones externas e
internas existentes. De acuerdo a sus investigaciones Likert propone una clasificación de sistemas de
administración:
 SISTEMA 1. “Autoritario coercitivo:” sistema que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de
la organización. Proceso decisorio .Sistema de comunicaciones; Relación interpersonal; Sistema de
recompensas y sanciones
 SISTEMA 2. “Autoritario benevolente:” es un sistema menos autoritario, más condescendiente y
menos estricto que el sistema 1.Proceso decisorio. Sistema de comunicaciones .Relación
interpersonal. Sistema de recompensas y sanciones.
 SISTEMA 3. “Consultivo:” se trata de un sistema que trata más para el lado participativo que para el
lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Proceso decisorio. Sistema de
comunicaciones .Relación interpersonal .Sistema de recompensas y sanciones.
• SISTEMA 4. “Participativo”: es el sistema administrativo democrático por excelencia, es el más
abierto de todos los sistemas. Proceso decisorio. Sistema de comunicaciones .Relación interpersonal.
Sistema de recompensas y sanciones.

Teoría del desarrollo organizacional (DO)  Tiene su origen en la teoría del comportamiento

Su énfasis está en el cambio de la cultura de la organización. En principio el DO es un cambio de

organización planeado. Desea cambiar a las personas, la naturaleza, y la calidad de sus relaciones de
trabajo. French y Bel definen el Do como “esfuerzo de largo plazo apoyado por la dirección y haciendo
énfasis en los equipos formales de trabajo y equipos temporales”.
Características del DO:
- Enfocarse en la organización como un todo
- Agente de cambios
- Desarrollo de equipos
- Solución de problemas

Proceso del DO (según Kotter):

Puede llevar años para cambiar una organización. Etapas:

1. Recolección de datos
2. Diagnostico organizacional
3. Acción de intervención

Técnicas del DO:

- Técnicas de intervención para individuos

- Técnicas de intervención para 2 o más personas
- Técnicas de intervención para equipos o grupos
- Técnicas de intervención para relaciones intergrupales

CRITICAS:

- No logra el armado de un modelo integral sobre el comportamiento de las organizaciones. Todo

lo referido a motivación, personalidad, etc. ha sido muy poco tratado y en forma superficial.
 - Carece de una estructura metodológica que permita conectarse con el resto de las ciencias, y
dar lugar a que la organización adquiera el nivel de análisis interdisciplinario que la realidad y su
universalidad le requieren.
- Metodológicamente y semánticamente sus teorías se pueden perfeccionar.
- Individuos con sentimientos de soledad, falta de poder en la organización.

APLICABLE HOY:

Técnicas de negociación y toma de decisiones. Concepto de organización y cultura organizacional.

 2.5 Escuela de la teoría de la organización

La escuela Teoría de la Organización , o también llamada Teoría Behaviorista de la Administración o Teoría

del Comportamiento Humano en la Organización, comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra
Mundial y se prolonga hasta la década del sesenta, (1946-1960).

Esta escuela integra los dos aspectos de la organización: formal e informal. Reconoce y analiza la conducta
del Hombre y su comportamiento dentro de la organización, la relación bivalente que hay entre los
Hombres que componen la organización y la organización misma. Reemplaza la concepción de "Hombre
económico" de la escuela clásica por el de "Hombre Administrativo", y analiza el comportamiento de este.

Además cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya habían realizado las
escuelas clásicas, la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrática.

CONTEXTO HISTORICO

 Comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial, lo cual conlleva la declaración

como potencia hegemónica mundial a U.S.A., y la instalación de la bipolaridad global entre U.S.A. y
la U.R.R.S., llamada Guerra Fría.-
 Se funda la Organización de las Naciones Unidas, mayor percepción por los Derechos Humanos, fin
de la mayoría de los imperialismos coloniales con sendos procesos de descolonización de los países
de África y Asia.-
 Además se registra un crecimiento demográfico, configuración clara de una sociedad de masas, con
altos niveles de vida, consumo y bienestar, en U.SA. recibió el nombre de los Años Dorados ;
creación de organismos de cooperación internacional.-
 Se crea el Banco Mundial, el dólar americano se instaura como patrón internacional, reemplazando
al oro, integración económica europea, gran desarrollo de la comunicación y del transporte.

APORTES

 TEORÍA DEL EQUILIBRIO  SIMON

Simon clasifico los aportes que los participantes realizan a la teoría de la siguiente manera:

1) Aportes directos: cuando las finalidades de la organización tienen para los individuos un valor personal
directo.

2) Aportes indirectos, los casos en que la organización ofrece incentivos materiales o no para conseguir
que el participante amplíe su área de aceptación, conviniendo que trabaje para obtener los fines de la
organización. No comparte el objetivo.

Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionados con el status de la
organización. Los 3 tipos de participantes que considera que intervienen en una organización son:
 o dueños: aportan el capital con el objetivo de recibir una contribución
o clientes: tiene su interés en los bienes o servicios que les proporciona la organización.
o empresario: interés directo en los objetivos de la organización.
o empleados: al no tener relación directa con los objetivos de la organización, deben recibir
incentivos para que quieran permanecer dentro de la organización.

Los objetivos de la organización no pueden ser estáticos en su totalidad ya que deben resultar atractivos a
los clientes para que ellos sigan generando los aportes para que la organización sobreviva.

Si bien los empleados consideran al salario como principal elemento motivador como recompensa del
aporte que realizan, la supervivencia de la organización y obtener los objetivos de la organización son
también incentivos importantes.

El equilibrio de la organización se obtiene en la medida que la organización sea capaz de generar los
recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la participación de los distintos actores de
la misma.

 TEORIA DE ACEPTACION DE LA AUTORIDAD  BARNARD

Barnard desarrolló una Teoría de la Aceptación de la Autoridad que se contrapone completamente a las
enseñanzas de la teoría clásica (Taylor, Max Weber…)

Verificó éste autor cómo la autoridad algunas veces no es efectiva: las órdenes son desobedecidas y la
desobediencia es evidenciada por quienes tienen esa autoridad. Esto se debe, en su opinión, a que la
autoridad no reposa en el poder de quien la posee, ni viene de arriba hacia abajo, según lo afirman los
pensadores precedentes. Al contrario, la autoridad reposa en la aceptación o no por parte de los
subordinados. El individuo no obedece por la legitimación de la autoridad, sino tras evaluar si la obediencia
le trae ventajas que quiere obtener o la desobediencia le acarrea desventajas que prefiere evitar.

Barnard dice que habría que tratar de reemplazar en cuanto se pueda el concepto de autoridad por
influencia organizacional.

 2.6 Escuela de la teoría de los sistemas (Década de 1960)

Se da en la década de 1960, con Von Bertalanffy (austríaco) como mayor exponente.

Orígenes:

Bertalanfy buscaba formular conceptos y teorías para aplicarlas a la realidad empírica. La Teoría General de
Sistemas se fundamenta en 3 premisas básicas:

1. Existen sistemas dentro de los sistemas.

2. Los sistemas son abiertos.
3. Las funciones de un sistema dependen de la estructura.
Concepto de sistema:

Conjunto de elementos independientes que interactúan entre sí, formando un todo organizado.

Características del sistema:

El sistema tiene características propias, denominado emergente sistémico, con 2 características básicas:
propósito y globalización.
Sistema abierto:

Se caracteriza por una constante interacción dual en el medio ambiente. (Dual, en el sentido de que influye
en él y a su vez recibe influencia). A diferencia del sistema cerrado, el cual no interactúa con el ambiente.

La organización como sistema abierto:

Se la puede ver como un sistema abierto ya que mantiene una dinámica interacción con su medio
ambiente, sean clientes, proveedores, entidades sindicales, órganos gubernamentales, etc.

Además, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas
con otras, con la finalidad de alcanzar un objetivo. (El todo es mayor a la suma de las partes).

Características:

1. Comportamiento probabilístico y no determinista: Las organizaciones, al ser tan complejas, su

comportamiento no es totalmente previsible.
2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida de partes menores: Las
organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas, éste enfoque no permitiría que se
analicen las partes por separado.
3. Interdependencia de las partes: las partes son independientes, pero están interrelacionadas, de
forma que el cambio de una de las partes provoca impacto sobre las otras.
4. Homeostasis o estado de equilibrio: la organización alcanza un equilibrio cuando satisface dos
requisitos:
 Unidireccionalidad: el sistema sigue orienta hacia el mismo fin, usando otros medios.
 Progreso en relación con el fin: el sistema mantiene un grado de progreso dentro de límites
definidos como tolerables.
Esos dos requisitos exigen liderazgo y compromiso de las personas.

Además, la organización necesita conciliar (poner de acuerdo) dos procesos opuestos:

 Homeostasis: cuando el sistema permanece en equilibrio.

 Adaptabilidad: cuando el sistema cambia para ajustarse a estándares requeridos en su
interacción con el ambiente.
5. Frontera o límite: es la línea que define lo que se encuentra dentro y fuera del subsistema. No
siempre existe físicamente.
6. Morfogénesis: es la capacidad que tiene el sistema organizacional de modificarse a sí mismo y a su
estructura básica.
7. Resistencia: determina el grado de defensa o de vulnerabilidad del sistema frente a presiones
ambientales externas.
Modelos de organización:

 Modelo de Schein:
 Organización como sistema abierto.
 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
 Subsistemas dependientes.
 Modelo de Kratz y Kahn:
 Organización como sistema abierto.
 Dinámica de sistema.
 Organización como sistema de papeles.
 Caract. De la org. Como sistema social.
 Cultura y clima organizacional.
  Modelo socio técnico de Yavistock:
 La org es un sistema abierto en constante interacción con el medio ambiente,
 A su vez, la definen como un sistema socio técnico estructurado sobre 2 subsistemas:
técnico y social.
Críticas:

No fue muy criticada porque coinciden algunos conceptos de ciencias sociales de países capitalistas.

Pero se pueden rescatar algunos conceptos:

o Punto de vista sistémico.

o Probabilístico.
o Hombre funcional.
o Enfoque dinámico.
o Multidisciplinaria.
Aplicable hoy:

o Organización como sistema abierto.

o Enfoque dinámico.
o Org. Multidisciplinarias.

 2.7 Escuela de la administración estratégica

Surge en la década de 1980 y según Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un
método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la
práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone
que las fases de formulación y ejecución interactúan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de
forma deliberada sino que surgen de sus actividades. Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker
quien manifestó el pensamiento estratégico mediante unas simples preguntas, ¿Cuál es nuestro negocio?,
¿Dónde estamos?, ¿Dónde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica (diagnostico), definir
donde se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar (como). El otro pionero fue Ansoff
quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados. Otro muy importante fue
Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (estrategias genéricas de Porter) y una serie de
matrices de análisis industrial (matriz de las 5 fuerzas, cadena de valor, etc.).
La administración estratégica junta el planeamiento estratégico y la administración en un solo proceso. En
este modelo, el concepto de mayor importancia es el de estrategia, que marca el rumbo de la empresa,
donde una estrategia poco clara lleva a la organización a su desaparición, en cambio una estrategia
adecuada y flexible llevara a la organización al éxito.

 2.7.1 La ruptura de la administración tradicional

Según Toffler, la economía nació en el mundo hace 10 mil años atrás, por lo tanto, antes no había
producción ni intercambio, mucho menos economía. Hace 10 mil años atrás el hombre descubre el arado,
el cultivo, la producción y el comercio. No había división política, ni propiedad privada, el que tenía tierras
era el más rico. El pobre era el peón. Las tribus fueron reemplazadas por monarquías. Tenían una
economía débil (si venia una tormenta destruía todo), tierra y mano de obra barata (esclavitud). Por
ejemplo: El PBI de un país europeo estaba conformado por: 95% campo – 5% artesanos.
A fines del siglo 19, en la época de la revolución industrial se produce un cambio de ola, que tiene que ver
con un cambio fenomenal en la vida del ser humano, como la invención de la maquina (la maquina a vapor
se usó en trenes por ejemplo), un avance en comunicaciones, etc. Esto dio nacimiento a las primeras
industrias. La tecnología genero eficiencia y mejoro la calidad de vida de las personas, pero a su vez trajo
desocupación y hubo grandes inmigraciones hacia américa donde regalaban las tierras si las trabajabas. Las
materias primas eran baratas y los salarios muy bajos. En este mismo momento las monarquías caen y
aparece la democracia. Por ejemplo, el PBI de un país europeo estaba formado por: 80% producción – 15%
agrícola – 5% servicios.
En 1990 se instala la 3ra ola, denominada era de la tecnología y electrónica (informática,
telecomunicación). El mundo se transformó. La economía del conocimiento se independiza de la
naturaleza. Aparece la globalización. Por ejemplo, el PBI de un país estaba formado por: 80% servicios del
conocimiento – 15% industrial – 5% agrícola.
Etapa de evolución de los mercados

La etapa de mercados crecientes a la cual le corresponden las ideas tradicionales de la administración, se

transformó en un periodo de transición con mercados estancados. Esto llevo a un crecimiento notable de
los problemas competitivos dado que la oferta de bienes para los mercados tradicionales siguió creciendo
pensando que la crisis era pasajera y temporal.
Se dio entonces, el fenómeno de la reducción de mercados donde debían defender muy bien su posición
para poder mantenerse en el mercado, y para crecer, solo lo podían hacer a costa de la competencia.
La turbulencia fue definida por Drucker, que no es más que un conjunto de factores que traen
inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relación al pasado.
  2.7.2 Las influencias del modelo japonés
Cultura y estructura japonesa
Cada persona tiene una función. Ninguna decisión será tomada hasta que todo el equipo se reuna y surja
por consenso una conclusión. A todo esto el presidente escucha y participa en el proceso de decisión
cuando se justifique. Una vez tomadas las decisiones, el será el ejecutor del acuerdo o del rechazo. Hay una
relación de mucho respeto entre los subordinados y el presidente. El ingreso entre los subordinados se
reparte de manera igualitaria.
Los canales de comunicación
Los canales de comunicación de las empresas japonesas son de mayor intensidad que en las empresas
occidentales. Prácticamente están todos conectados con todos y tienen una comunicación interpersonal
permanente, ya sea por medios administrativos o mediante comités.
La teoría Z
La cultura Z se caracteriza por ser participativa y estar basada en las relaciones humanas. Dicha teoría
propone la integración de la vida laboral y personal del ser humano que procura la humanización de las
condiciones de trabajo aumentando la autoestima de los trabajadores. Esta teoría considera que existen 3
tipos de empresas: Empresas A (americanas), empresas J (japonesas) y empresas Z (cuya cultura es
novedosa). Uno de los aspectos más importantes son los círculos de control de calidad o círculos cc, que
son un método útil para obtener alta calidad, una productividad más elevada y un mejor estado de ánimo
en los trabajadores.
En lo que más se destacaron los japoneses fue en la calidad total, ofreciendo productos de buena calidad
fabricados al menor costo del mercado. (La calidad total debe ser vista como algo a utilizar en función de
una estrategia competitiva)

 2.7.3 Los aportes y nuevos desarrollos

UNIDAD 3: PLANEAMIENTO
 3.1 Planeamiento: concepto e importancia
Se denomina planeamiento a aquel proceso metódico que se diseña con la misión de lograr un objetivo, es
decir, implica la elaboración de un plan que nos permitirá llegar a la concreción de un fin propuesto.

 3.1.1 Metodología del planeamiento

1) Definir el problema
2) Obtener información de mejores resultados
3) Analizar y clasificar los datos para conclusiones
4) Establecer premisas de planeamiento
5) Establecer alternativas
6) Seleccionar cual plan usar
7) Detallar la sucesión de operaciones
8) Implementarlo
9) Controlar el progreso del plan.
 3.1.2 Tipos de planes
Según su uso: Únicos o repetitivos
Según su fin: Nuevos o correctivos
Según su alcance: Estratégico (largo plazo, 10), táctico (mediano plazo, 5), operativo (corto plazo, 1)
Según su clase:
Políticas: guías para acción o decisión
Procedimientos: serie de tareas concatenadas
Programa: serie de actividades
Presupuesto: asignación de recursos
Metas: objetivos cuantificados precisados
Métodos: forma concreta de efectuar una tarea
Objetivos: resultados a alcanzar.
 3.1.3 Principios de planeamiento
Los principios de la planeación son muy importantes para manejar exitosamente organización. También
funcionan como guías que ayudan a los gestores a simplificar el proceso de administración. Estos principios
deben ayudar a cumplir con las metas específicas de la organización.
Principio de flexibilidad: Se refiere a que un sistema debería ser capaz de adaptarse a los cambios en la
compañía basados en sus necesidades, operaciones y gerencia. La flexibilidad permite que los planes se
adapten a las contingencias que se puedan desarrollar en el futuro.
Principio de universalidad: El proceso de planeación debe tener una cantidad de elementos necesarios
(como tiempo, personal, presupuesto, materia prima, etc.) para que al diseñar el plan, todo pueda
unificarse. Todos estos elementos van a influir en el proceso.
Principio de racionalidad: Todas las decisiones deben estar basadas en la razón y la lógica, con poco o
ningún énfasis en los valores y emociones. El encargado debe aprender de la experiencia para definir el
método correcto o procedimiento a seguir para obtener el resultado correcto.
Principio de precisión: Todos los planes deben ser precisos. Mientras las metas se fijen con mayor
precisión, habrá una mayor probabilidad de lograrlas con éxito. Según este principio, los planes nunca
deberían realizarse con afirmaciones vagas.
Principio de la unidad: Se refiere a que todos los individuos que tienen el mismo objetivo deben ser
dirigidos hacia el logro de una meta común. Gracias a este principio se puede lograr eficientemente un
objetivo organizacional, habrá una mejor coordinación y los esfuerzos estarán dirigidos a lograr la meta de
la mejor manera posible.
Principio de factibilidad: La planeación debe estar basada en hechos y en la experiencia. No se pueden
realizar planes que no se puedan lograr a partir de los medios que se tienen disponibles.
Principio de compromiso: Cada plan incluye el compromiso de recursos, y el cumplimiento de estos
compromisos involucra tiempo. Si se quiere que un plan sea exitoso, los recursos deben ser
comprometidos durante el periodo de tiempo que sea necesario para su logro. Por ejemplo, si se planea
extender una fábrica, la compañía debe estar preparada para no obtener un beneficio durante el periodo
en que se construye.
Principio de inherencia: El proceso de planificar metas es algo implícito en las organizaciones. Por lo tanto,
los encargados deben encontrar la mejor manera de lograr los objetivos que se quieren lograr. Esto debe
realizarse poco a poco, al ir colocando objetivos inmediatos.

 3.2 Evolución del planeamiento

(Fotocopia)
Etapa 1: Presupuestación y planeamiento financiero
Esta primera etapa tiene un enfoque funcional. El planeamiento se contempla como un problema
financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos y
exigencias de capital. Los presupuestos de gastos se calculan sobre bases anuales. Las empresas ubicadas
en esta etapa poseen una estrategia aunque no tengan un sistema de planeamiento formal.
Etapa 2: Planeamiento estático y unidimensional
El análisis en esta etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades presentes en función de datos del
pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensión: la actual. El análisis de cartera de
negocios es estático y determinante ya que no tiene en cuenta los posibles movimientos o cambios que se
puedan llegar a dar.
Etapa 3: Planeamiento dinámico y unidimensional a nivel negocios
En esta etapa el empresario comienza a comprender que existe un ámbito producto/mercado muy amplio,
donde puede moverse en cualquier dirección, que el mercado de oferta es muy competitivo, que el
mercado de demanda está formado por consumidores que pueden variar sus gustos y que la empresa está
sumergida en contextos políticos, económico, tecnológico, mundial. El planeamiento en esta etapa tiene
en cuenta todas estas variables y las analiza y modifica a medida que pasa el tiempo.
Etapa 4: Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa
El planeamiento de la etapa 4 tiene las características del de la etapa 3 en cuanto a dinámico y
multidimensional, pero además es creativo, y no opera a partir de una estrategia convencional. Sus
esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de satisfacer las necesidades del
cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, etc. Este tipo de
planeamiento consiste en crear opciones mirando hacia el exterior y analizando los escenarios con el
objetivo de tener una cartera de negocios balanceada a largo plazo.
Etapa 5: Administración Estratégica
Esta etapa coincide con la aparición de una nueva escuela en la administración general. La administración
estratégica junta el planeamiento estratégico y la administración en un solo proceso. En este modelo, el
concepto de mayor importancia es el de estrategia, que marca el rumbo de la empresa, donde una
estrategia poco clara lleva a la organización a su desaparición, en cambio una estrategia adecuada y
flexible llevara a la organización al éxito.

 3.3 Estrategia: Conceptos. Definición del negocio. Ventaja competitiva

La estrategia es definida por:
Drucker: Para el, la estrategia es la respuesta a: ¿Qué es nuestro negocio? (mirada de la realidad,
fortalezas/debilidades) ¿Qué debería ser? (futuro).
Chandler: Determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los
recursos de acción y la asignación de recursos (tiempo, persona, dinero) necesarios para lograr dichas metas.
Ansoff: Lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto/mercado tal que
definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la
organización planea a futuro. Componentes de la estrategia:
1) Ámbito producto/mercado (los productos y mercados que la empresa trabaja)
2) Vector de crecimiento (cambios que se planean realizar en el ámbito producto/mercado)
3) Sinergia (aptitud de la empresa para triunfar en una nueva actividad, 2+2=5)
4) Ventaja competitiva (capacidad de sobreponerse a otra empresa)
Concepto de estrategia: Es la adaptación de recursos y habilidades de la organización al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
Concepto actual de estrategia:
Forma o camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos, enfrentándose a
oportunidades, amenazas y desafíos del entorno. Elementos:
1) Visión: mirada a futuro (que negocios entran, elimina o mantiene)
2) Posicionamiento: importancia a nivel mundial (se debe elegir un tipo de consumidor y lograr un
lugar en su mente)
3) Plan: La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas, con esto se puede elaborar un
plan estratégico que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado)
4) Patrón integrado de comportamiento: Todos los integrantes de la empresa deben conocer la
estrategia y trabajar en función de esta. (que los miembros tengan patrones de cultura, valores,
ritos, etc.)
Estrategia competitiva: Consiste en relacionar a la empresa con un contexto general donde actúen: la
competencia, los consumidores, el contexto nacional y mundial. (Es la elección de la ventaja competitiva).
Variables:
- Competencia
- Consumidores
- Contexto Nacional
- Contexto mundial
Definición del negocio:
¿Qué? Necesidad satisface

¿Cómo? Que produzco o servicio ofrezco ¿Quién? Son tus clientes

 3.4 Planeamiento estratégico: Conceptos. Modelo de Planeamiento Estratégico

Según Steiner el planeamiento estratégico es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, la definición de estrategias y políticas para logar esas metas, y el desarrollo de planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
La planeación estratégica es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos:
Mapa estratégico: Diseñado como un organigrama jerárquico, útil para comunicar el plan estratégico de la
organización, contemplando cuatro áreas: finanzas, cliente, procesos internos y control. De cada una se
desprenden las líneas de vínculo que determinan en una suerte de árbol genealógico qué viene primero y
qué después, y qué depende de quién en materia de recursos o procesos.
Análisis FODA: De uso muy común en diversas áreas, su nombre proviene de las siglas de los cuatro
elementos que busca evaluar en cualquier organización: fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Las dos primeras atañen a lo interno y las dos últimas a lo externo, lo cual dibuja una cuadrícula
bastante didáctica de la situación estratégica de la organización y permite diseñar a futuro.
Análisis PEST: Su nombre viene de las palabras: política, economía, sociocultural y tecnológico. Estas, son
las cuatro áreas estratégicas que propone este modelo para comprender cualquier organización. Este
análisis es ideal para entornos industriales y suele representar estos cuatro factores mediante círculos
concatenados (ya que dependen en muchas cosas el uno del otro).

 3.5 Administración estratégica. Proceso.

El proceso de administración estratégica está compuesto por ocho pasos que cubren la planificación
estratégica, su puesta en práctica o implementación y la evaluación.
_Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias: cada organización
necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de estar
en el negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus
productos o servicios con todo cuidado. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la
base para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no.
_Análisis del entorno externo: definimos el entorno externo como una restricción básica sobre las acciones
de un gerente. Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por
ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar a la organización y cuál es la
disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.
_Identificación de oportunidades y amenazas: después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar
qué ha aprendido en términos de oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que
debe enfrentar.
_Análisis de los recursos de la organización: esto consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y
capacidades que tienen los empleados de la organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo
perciben los consumidores a la organización y la calidad de sus productos o servicios, etc.
_Identificación de fortalezas y debilidades: cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier
recurso del que dispone son conocidos como fortalezas .Las debilidades son actividades que la
organización no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone.
_Formulación de estrategias: es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y
funcional. La formulación de estas estrategias viene después del proceso de toma de decisiones. Los
gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más favorable;
luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.
_Implementación de estrategias: una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Sin importar
con cuánta efectividad haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las
estrategias no son puestas en práctica como es debido. El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente
necesario para una estrategia de éxito.
_Evaluación de resultados: consiste en evaluar qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar
qué ajustes son necesarios realizar.

 Niveles de definición de estrategia

Estrategias corporativas  ideas rectoras – no se cambian nunca
 Visión: ¿Qué quiero ser?
 Misión: ¿Cuál es el bien que le da al mundo? - ¿Para qué?
 Valores: ¿Cómo? (será nuestra vida en el camino a la visión) - Referidos a lo actitudinal – Forman
una cultura.
 Son objetivos a largo plazo – Puntos intermedios hacia la visión
Estrategias Globales
 Solo para empresas que operan fuera del área local
 Ingreso a los mercados: Con dinero propio, Alianza, comprando una empresa ya en el mercado,
publicidad, licencia, etc.
 Adaptación  Cultura, gustos, nombres.
Estrategia de negocios
 NUCLEO - Estrategia competitiva
 ¿Qué voy a ofrecer para que vengan los clientes?
 Todo negocio debe tener definida su ventaja competitiva
 Estrategia de productos (incremento, variación, innovación del producto, etc.)
Estrategias funcionales
 Estrategias aplicadas a diferentes funciones, por ejemplo, al jefe de cocina o atención al público.
 Estrategias para que todo salga bien
 Son las más concretas y practicas
 Ejemplo: Normas ISO 9000

 3.6 Herramientas de análisis estratégico:

 3.6.1 Matriz de “cinco fuerzas de la competencia”
Porter  Foco en la rentabilidad
Esta matriz es una respuesta a la competencia.

Poder de negociación de los clientes o compradores

Si los clientes son pocos podrían ponerse de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar
y serán una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que
les parezca oportuno pero que, generalmente, será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.
Además, si existen muchos proveedores los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que
tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad.
Poder de negociación de los proveedores o vendedores
Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que
estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar de los
proveedores, se considera generalmente baja, por ejemplo: el mercado de los alimentos en las cadenas de
supermercados, estos pueden optar por una gran variedad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar,
mayor será la amenaza. Es decir, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada
de nuevos competidores al mercado. Se refiere sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor
puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Amenaza de productos sustitutos
La competencia depende de la medida en que los productos de una industria sean reemplazables por unos
de otros. Los servicios postales compiten con los servicios de mensajería, que compiten con las máquinas
de fax, que compiten con el correo electrónico, etc. Cuando una industria innova, otra puede sufrir.
Rivalidad entre los competidores o empresas
Entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad
de un sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa.
Análisis: ¿Qué va a pasar con mi rentabilidad?
Tomando estas fuerzas como base de análisis podemos determinar el grado de atractividad del sector y las
oportunidades y amenazas. El análisis debe ser dinámico y proyectado hacia el futuro. Si las 5 fuerzas
juegan de forma positiva, el sector industrial gozara de alta rentabilidad, por el contrario, la estructura
determinara una rentabilidad baja o pérdidas para el sector industrial.
Barreras de entrada y salida de los negocios

Barreras de entrada Barreras de salida  riesgo

- Economías de escala (volumen de
producción)
- Diferenciación de productos
- Requerimientos de capital
- Costos de transformación
- Política gobernante
- Precio deteriorado de entrada
- Activos especializados (comprar maquinas)
- Costos fijos de entrada
- Interrelaciones estratégicas y entre otros
negocios y diferentes áreas
- Barreras emocionales (como afectaría nuestra
imagen si a la marca le va mal)
- Restricciones sociopolíticas

Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector
industrial dado. Estos tipos de barreras que colocan los líderes del sector industrial provienen de
inversiones hard (barreras tradicionales), por ejemplo: la construcción de una planta, la compra de
instalaciones, maquinarias, etc.
Las barreras soft son de tipo dinámico, o sea no pierden valor con el transcurso del tiempo, ya que a
medida que se realizan inversiones soft, estas se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las
barreras existentes. Por ejemplo: entrenamiento de recursos humanos.

 3.6.2 Matriz de “análisis de negocios”

La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en términos de cartera de negocios, donde cada uno
genera una contribución particular relacionada al crecimiento y la rentabilidad. La empresa es vista no
como una entidad simple y única sino como la composición de unidades independientes cuya dirección
estratégica debe ser considerada distintivamente.

Negocios signos de pregunta: Tienen participación baja en un mercado de crecimiento. Se pierde plata y
requiere de financiamiento. El BCG aconseja pensar estratégicamente y conocer su enfoque estratégico
desde un principio, es decir, tener bien en claro el camino a seguir.
Negocios estrella: Son negocios con participaciones mayores en mercados de crecimiento. Son unidades
que necesitan de recursos e inversiones para explotar sus oportunidades. Generan muchos ingresos pero
deja poca rentabilidad ya que los gastos son altos.
Negocios vaca lechera: Es un componente que domina el mercado pero cuyo mercado no está en
crecimiento. Se debe cuidar y ordeñar la vaca ya que la rentabilidad viene de la leche. Para eso existen los
“milking managers” (gerentes ordeñadores) que son expertos en alimentar la vaca y mantenerla en el
corto plazo.
Negocios perros: Componentes con participación baja en el mercado y cuyos mercados se encuentran en
disminución. Son productos que se deben eliminar porque “no van a ninguna parte”. Clasificación:
Perros callejeros: Hay 3 clases
- Perro rabioso: negocio que debe eliminarse rápidamente ya que desprestigia al resto de los
productos y deteriora la imagen de la empresa.
- Perro común fiel: Negocio o producto con el que se inició la empresa, es muy querido por el
fundador de la compañía. Es difícil de eliminar. No pierden mucho ni generan utilidades.
- Perro callejero común: Negocio que está a la mitad del camino entre el perro común y el perro
rabioso. Es un negocio para eliminar.
Perro de raza: Hay 4 clases
- Perro de imagen: Es el negocio que sin ser rentable le genera imagen a la empresa. Es un producto
exclusivo, diferenciado y de alta calidad y precio.
- Perro guardián: Producto que sirve de custodia al negocio vaca lechera.
- Perro de pelea: Para el caso que no tengamos ningún producto en la posición vaca lechera y
queramos atacar al competidor.
- Perro de carrera: Caso parecido al anterior solo que se introduce para correr una “carrera
tecnológica” contra la vaca lechera de la competencia, con el objetivo de lanzar un producto
sustituto que deje obsoleto el anterior.

Tipo de negocio Estrategia en función a Rentabilidad del Inversión requerida Flujo neto de
la participación en el negocio fondos
mercado
Estrellas Crecer o Alta Alta Alrededor de 0 o
mantenerse negativo
Vaca lechera Mantenerse Alta Baja Altamente positivo
Signo de ? Crecer Nula o negativa Muy alta Altamente negativo
Perros Cosechar o desinvertir Baja o negativa Desinvertir Positivo

 3.6.3 Matriz de análisis del “ámbito producto-mercado” - Ansoff

PRODUCTO ACTUAL NUEVO

MERCADO
ACTUAL PENETRACION EXPANSION DE
EN EL MERCADO PRODUCTOS
NUEVO EXPANSION DE DIVERSIFICACION
MERCADOS
Penetración de mercado: Combinación de mercados y productos actuales. En este caso la estrategia tiene
como objetivo aumentar las ventas con los mismos productos. Para lograrlo se realizan actividades como
por ejemplo aumentar las actividades publicitarias y promociones, realizar descuentos, etc.
Es una de las estrategias que entrega un mayor nivel de seguridad a la empresa ya que conoce muy bien
sus productos y el mercado.
Expansión de mercados: Combinación productos actuales con nuevos mercados. En este caso el objetivo
de la estrategia consiste en identificar nuevos mercados en los cuales nuestros productos puedan ser
valorados. Las principales actividades que se aplican en esta estrategia son: publicidad a nivel
internacional, participar de ferias internacionales, presentar los productos y conseguir clientes en el
extranjero, etc.
Expansión de productos: Combinación nuevos productos en mercados actuales. El objetivo de esta
estrategia consiste en crear y desarrollar productos novedosos (ya sea por calidad, diseño, nuevas
funciones, etc.) que puedan ser vendidos en el mercado actual. Las actividades necesarias para llevar esto
a cado pueden ser: lanzamiento de nuevos productos, crear productos con nuevos modelos o tamaños,
introducir mejoras, etc.
Diversificación: Combinación nuevos productos en nuevos mercados. El objetivo de la estrategia consiste
en abrir nuevos mercados a través de la venta de productos nuevos. Es una estrategia riesgosa pero que
puede ser rentable si es llevada a cabo con éxito. Entre las actividades necesarias para llevar a cabo esta
estrategia se encuentra una combinación de las actividades de desarrollo de productos y desarrollo de
mercados.
  3.6.4 Matriz de “estrategias genéricas” - Porter
Según Porter, para competir en el mercado hay dos caminos:
- Líder en costos: consiste en la obtención de productos o servicios mucho menores que los que ofrece la
competencia, esta estrategia se puede conseguir mediante la compra de materias primas a un importe
inferior, mediante la utilización de recursos o medios con los que se reduzcan costos, mediante economía
de escala o mediante otros procesos similares con los que se consigue que el consumidor tenga la
percepción de que no encontrará un precio más bajo en un producto similar al que ofrece la empresa.
- Líder en diferenciación: pasa por ofrecer exclusividad. En este caso lo importante no es que el cliente se
centre en el precio, sino en que sea consciente de que eligiendo el producto o servicio que la empresa
ofrece podrá distinguirse de la mayor parte de los consumidores y acceder a servicios extra.
*Sería ilógico que una empresa se vea en los dos cuadros debido a su posicionamiento, puede hacerlo pero
con otra marca. *Los japoneses tuvieron la mejor calidad del producto al menor costo.

Líder en costo Líder en diferenciación

Para todo el mercado Liderazgo total en costos Liderazgo total en
diferenciación
Para un segmento Liderazgo enfocado en Liderazgo enfocado en
costos diferenciación

- Liderazgo total en costos: Se basa en tener costos reales, más bajos que todos los competidores.
- Liderazgo enfocado en costos: Aplicable a nichos o segmentos de la demanda
- Liderazgo total en diferenciación: Se basa en una diferenciación del producto o servicio y todo lo
asociado a estos. No ignora los costos, pero no le da importancia fundamental. La diferencia se
logra con apreciables ventajas sobre los competidores que atraigan a los consumidores.
- Liderazgo enfocado en diferenciación: Es similar a la anterior pero actúa sobre un nicho específico o
segmentos del mercado.
Bloques genéricos de ventajas competitivas:
- Liderazgo en costos: (Eficiencia – Busca producir al menor costo del mercado – Puede traducirse a
menores precios, pero no siempre).
- Liderazgo en calidad: (Sin fallas – cumplir con especificaciones – confiabilidad – lo que hicieron los
japoneses).
- Liderazgo en servicios: (voy porque me atienden bien)
- Liderazgo en flexibilidad: (producto a medida y no estándar)
- Liderazgo en innovación: (tiene que ver con diseño, que se haya generado algo nuevo – Ej:Apple).
Curva “U” de Porter
La curva “U” de Porter muestra gráficamente que debemos elegir, si un enfoque selectivo y diferenciado o
un enfoque masivo para ser rentables. El no definir un enfoque claro y una estrategia definida lleva a la
empresa a ubicarse a la mitad de la curva. Esta posición es la de peor rentabilidad desde el punto de vista
estratégico.
Es un enfoque ideal para empresas con poco capital o que están en desarrollo.

 3.6.5 Matriz de “cadena de valor”

Logística de entrada: Act. asociadas al almacenamiento, control de inventarios, pago a proveedores, etc.
Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en producto final.
Logística de salida: Actividades relacionadas con cobranzas, vehículos de entrega, etc.
Marketing y ventas: Actividades relacionadas con publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.
Service: Actividades relacionadas con la instalación, reparación, ajuste del producto, etc.
Infraestructura: Lugar físico donde funciona la empresa. Edificios, oficinas, plantas, etc.
Recursos Humanos: Actividades relacionadas con capacitación o entrenamiento del personal de la empresa.
Tecnología: Toda actividad que produzca valor incluye una tecnología para ser realizada. La tecnología se
encuentra en todas las áreas.
Abastecimiento: Elementos que se consumen dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos, etc.
Margen: Diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.
¿Para qué sirve? La cadena se puede utilizar para determinar un valor a cada actividad, un costo asociado
(dinero y tiempo) y buscar en estos valores, fortalezas y debilidades. Para obtener una ventaja o
desventaja competitiva para la empresa.
*Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un “proveedor” potencial de ventajas competitivas. La
posibilidad de logar ventajas competitivas está dada por conseguir ventajas de diferenciación o ventajas de
costo. El valor está íntimamente relacionado con la ventaja competitiva.
UNIDAD 4: ORGANIZACIÓN
 4.1 Organización: concepto y elementos básicos
- Objeto de estudio de la ciencia
- Organización como entidad: Orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera
deliberada. Es una entidad social porque está constituida por personas, y se halla orientada hacia
objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados. Está estructurada deliberadamente
porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este sentido
la palabra organización significa “empresa”.
- Organización como función administrativa: Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los
recursos y los órganos involucrados en su administración, establecer relaciones entre ellos y asignar
las atribuciones de cada uno.
- ORGANIZAR: Es establecer la burocracia basado en la racionalidad, es decir, la adecuación de los
medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en
búsqueda de esos objetivos. Burocracia significa “dar orden para garantizar el cumplimiento de los
fines de la organización”.
Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:
- Grupo humano.
- Recursos que pueden ser materiales (edificios, rodados, instalaciones) o inmateriales (el capital, la
marca, la imagen).
- Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los diferencian o
identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos
son:
- La división del trabajo.
- El proceso de dirección.
- La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.
 4.1.1 Principios de organización
1. Principio de Unidad de Mando: Para cada función debe existir un solo jefe y cada subordinado no
debe recibir órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.
2. Principio Equilibrio Autoridad-Responsabilidad: Debe precisarse el grado de responsabilidad del jefe
de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a ella.
3. Principio de Equilibrio Dirección-Control: A cada delegación debe corresponder el establecimiento
de los controles adecuados .La administración no puede existir sin ninguna delegación, ya que
administrar es hacer a través de otros .Si no existe control se pierde la unidad de mando y con el
exceso de control, se distorsiona en cierto grado la actuación del trabajador.
4. Principio de Especialización: Cuanto más dividido este el trabajo y dedicando a cada empleado una
actividad más adecuada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza. Cuando existe
la rotación de puestos, se da la oportunidad de desarrollarse mejor en un campo, superándose el
trabajador y por consiguiente la empresa.
5. Principio de Eficiencia: Una organización es eficiente si cumple sus objetivos, con el mínimo de
consecuencias o costos imprevistos.
6. Principio de Unidad de Objetivos: La organización como un todo y cada parte de ella, debe ser
juzgada en razón de su contribución a los objetivos de la empresa, las metas de la estructura
organizativa y la acción deben ser medidas. Todos los objetivos y metas de departamentos deben
llevar al objetivo y meta general de la empresa.
 7. Principio de Jerarquía: En toda empresa la autoridad final debe existir, debe reconocerse quien
representa la autoridad máxima y quien es la autoridad inmediata para cada puesto .Establecer las
líneas de mando, facilita el desempeño y comunicación dentro de la empresa.
8. Principio de Delegación: la autoridad debe ser delegada en el grado y la forma necesaria para la
obtención de los resultados esperados. Este principio está unido al grado y la forma de delegar la
autoridad.
9. Principio de Flexibilidad: Los ejecutivos de una empresa, deben tomar las medidas para la obtención
de los objetivos, teniendo presente el cambiante medio ambiente. Nunca se debe pensar que las
empresas son estáticas, todas son dinámicas, por ello es necesario estar preparados para esto.
 4.1.2 Mecanismos de coordinación
Ajuste mutuo: consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. En este tipo
de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. Al ser un sistema tan simple, se
utiliza en las organizaciones más sencillas, por ejemplo: tres socios de una pequeña asesoría fiscal se
reparten tareas y responsabilidades de manera informal reuniéndose e intercambiando información casi a
diario.
Supervisión directa: A este mecanismo de coordinación suele recurrirse cuando una organización supera su
estado más sencillo. Se consigue la coordinación mediante supervisión directa cuando una persona se
responsabiliza del trabajo de los demás. Esta persona, responsable del trabajo de los demás, les dará
instrucciones y controlará sus acciones, por ejemplo: el capataz de un campo.
Estandarización de procesos: puede utilizarse muy extensamente; aunque, lógicamente, hay normas de
trabajo que permiten mayor libertad de acción que otras, por ejemplo: Los operarios de un
establecimiento de comida rápida tienen unos procedimientos y reglas muy precisos para confeccionar los
productos de forma prácticamente idéntica.
Estandarización de resultados: Se especifican los resultados (como las dimensiones del producto o el
rendimiento), dejando discreción para su proceso de realización. Una vez normalizados los resultados se
predeterminan los nexos entre tareas. Se normalizan resultados por ejemplo: Cuando la organización fija
objetivos de rendimiento o beneficio para sus departamentos, unidades o empleados: El dependiente de
unos grandes almacenes tiene fijados unos niveles de ventas mensuales
Estandarización de destrezas, conocimientos o habilidades: Las habilidades y los conocimientos se
normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del
trabajo. El individuo puede recibir esta preparación en la misma organización una vez que se incorpora a
ella o, lo que es más frecuente, pude recibirla antes de dicha vinculación en instituciones externas
(universidades o centros de formación profesional). Estas instituciones suministran a los trabajadores tanto
los conocimientos como los programas de trabajo, así como de la suficiente coordinación para realizarlos.
De este modo la normalización de las habilidades logra por vía indirecta lo que consigue directamente la
normalización de los procesos o de los resultados: controla y coordina. Por ejemplo: Al encontrarse en el
quirófano el anestesista y el cirujano para una intervención de apendicitis u otra más compleja, apenas
necesitan comunicarse, puesto que, gracias a la preparación de ambos, saben exactamente lo que pueden
esperar de la labor del otro.
 4.1.3 Organización formal e informal

Organización formal: Constituye solo el esqueleto sobre el cual se edifica la organización. Es absurdo
suponer que en una organización todo puede ser prescrito o programado.
Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad que define la
delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización. La organización formal
funciona a través de un conjunto de políticas pre definidas, planes, procedimientos, programas y
cronogramas. La mayoría de las decisiones en una organización formal están basadas en políticas
predeterminadas. La organización formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas,
regulaciones y canales de comunicación.
Características:
 Estructura creada deliberadamente
 Orientada al empleo
 División del trabajo y departamentalización
 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional
Organización informal: Organización constituida por la relación espontanea de la gente que integra la
organización. Cuando se define una organización formal, y esta está habitada por personas, surgen
relaciones, grupos, comportamientos, no establecidos en una organización formal. Es espontanea, fuerte y
tiene una enorme influencia en el funcionamiento de la org.
Características:
 Posee una estructura que no ha sido planificada
 No existe una estructura formal
 Líderes informales
 Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal
 Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
 La comunicación se transmite a través de canales informales
 No hay reglas o regulaciones
La separación entre la organización formal e informal es artificial, solo existe la organización real.

 4.1.4 La organización como sistema

Organizar es ordenar una actividad común para lograr una mejor concepción y un mejor funcionamiento
de todos sus órganos.
La relación órgano-función esta asimilada a lo ideológico en la cual todos sus sistemas se relacionan
recíprocamente donde las distintas partes interactúan para cumplir con sus funciones y se vinculan por
relaciones múltiples, que pueden ser concebibles como verdaderos sistemas.
Conclusiones:
- En una organización existe la misma ley de interdependencia.
- El fin de cada función puede definirse en forma limitada.
- Las funciones son un todo armónico y constituyen un verdadero sistema.
- La estructura representa la base de sustentación dinámica que viabiliza el funcionamiento.

 4.2 Proceso de organizar: Departamentalización y Descentralización

El proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y
responsabilidades, con el objetivo de operar con eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos
Delegación que es el proceso de transferir funciones, tareas, autoridad y responsabilidad a personas en
posiciones jerárquicamente inferiores, para que actúen en el propósito de alcanzar los objetivos y metas
planteadas. En toda organización que no sea unipersonal existe delegación.
Se delegan actividades (departamentalización) y decisiones (descentralización)
Departamentalización: Proceso que agrupa tareas o actividades en conjuntos homogéneos establecidos en
el cumplimiento de ciertas funciones. (Horizontal)
Departamento: Es un área definida dentro de la org. Que desarrolla una actividad en función de un
objetivo y está a cargo de un responsable.
Descentralización: Proceso descendiente de autoridad dentro de la org. En el cual alguien sede a otro la
atribución de decidir. (Vertical)

 4.2.1 Departamentalización: Bases

Por números puros: Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlos
bajo la supervisión de un jefe. Este método de departamentalización ha ido quedando obsoleto debido al
avance tecnológico y a las ventajas de especialización.
Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de
productos. Se organizan en función del tipo de producto o servicio que preste la empresa.
Por procesos: Al fabricar un producto, el proceso que se haya empleado puede servir de base para crear
unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo,
etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera. Se
organiza según las fases que componen el proceso de producción.
Por territorio: Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan
actividades en sectores alejados físicamente, o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado
es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes, es decir, se agrupan en base a la zona geográfica.
Ejemplo: norte, cuyo, pampeana.
Por tiempos: Consiste en la duración de las actividades. Aunque también se considera una división de áreas
por turnos de la jornada laboral. Ejemplo: tarde, mañana.
Por funciones: Consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la
especialización y, con ello una mayor eficiencia del personal. Por ejemplo: área de finanzas, recursos
humanos, etc.
Por clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque
puede también utilizarse en determinados mercados. Se organizan de acuerdo al segmento del mercado al
que vayan dirigidos. Por ejemplo: mayoristas, minoristas.

 4.2.2 Descentralización: Autoridad - Poder – Responsabilidad

La influencia es el proceso por el cual un organismo afecta al comportamiento de otro. Existen diversas
formas de influencia: persuasión, sugerencia, convencimiento, amistad, liderazgo, poder, autoridad, etc.
Que va a decidir cada persona dentro de la organización depende de la autoridad, poder y responsabilidad
que tenga.
Autoridad: Capacidad de tomar decisiones y hacerlas cumplir. Fayol dijo “El que tiene derecho a mandar
tiene autoridad”. Tener autoridad es tener poder.
Poder: Potencial para influir en el comportamiento de otros. Tener poder no siempre significa tener
autoridad. Si no tenes poder no podes ser líder. Hay dos tipos de poder:
De posición: Cuando asumís un cargo en algo sabes que adquirís algo de poder.
- Coerción (fuerza): Es una obligación. Ej: Un padre hacia un hijo, un profesor hacia un alumno, etc.
 - Recompensa (riqueza): Dar a cambio algo. Ej: Si promocionas las materias te vas de viaje, si haces
tal cosa te aumento el sueldo.
- Relación: La gente que tiene cercana y tiene poder, adquiere ese poder. Ej: el hijo del dueño, la
secretaria del jefe).
- Legitimidad: El motivo que explica por qué determinado número de personas obedecen las ordenes
de alguien, confiriéndole poder. Ej: acepto las reglas del juego.
Personales: Lo genera la propia persona, son indelegables e intransferibles.
- Capacidad: Tener idoneidad e influencia, si alguien tiene conocimiento de algo le obedezco. Ej: si
me compro un auto primero consulto a alguien experto para saber si me lo compro o no.
- Carisma: Tener personalidad encantadora pero no todos la tienen, es un líder nato. Ej: grupos
revolucionarios, partidos políticos, etc.
- Información: Crear dependencia hacia alguien. Ej: jefes no comparten información para someter a
los empleados.
Responsabilidad: Obligación de cumplir el cometido que se ha encargado. De las decisiones que tomamos
salen las responsabilidades. Nunca se delegan, se pueden compartir.

 4.3 Diseño de la Estructura efectiva:

 4.3.1 Estrategia y Estructura
La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde
a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos
definidos. Cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los
elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una coherencia
entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.
El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización:

Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el
director y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A
ellos les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la
relación institucional y con el entorno de la organización, etc.
Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se
encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos
cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
Tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal
y su control. El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
Núcleo operativo: Conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios,
por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización. La principales
funciones que realizan son: aseguran insumos para la producción, transforman los insumos en producción,
distribuyen las producciones, proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y
producción.
Staff de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones
para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el
servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.
Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones”. Según Mintzberg,
no existen organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una Configuración. Por el
contrario, las organizaciones tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con su
entorno, imitando algunas de las siguientes configuraciones:

Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, es adoptada en empresas pequeñas o medianas.
Se basan en la supervisión directa del director general o de otros miembros de la cumbre estratégica.
Ejemplo, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir también esta Configuración.

Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo,
busca reducir toda incertidumbre mediante un control burocrático exhaustivo de sus procesos. Se asocia
con empresas cuyo trabajo es repetitivo, rutinario y por regla general simple. Parte clave: tecnoestructura.

Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de destrezas y conocimientos de

sus trabajadores. Se realizan trabajos complejos y profesionales. Se basa en el conocimiento y no en la
robótica. Son descentralizadas (el operario tiene todo el poder de decisión). Se necesita de mucho apoyo.
Las universidades o los hospitales pueden ser ejemplos ilustrativos de dicha Configuración. Parte clave:
Núcleo operativo.
Forma divisional: una organización estructurada siguiendo esta Configuración estará formada por
divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas, coordinadas por una dirección
única centralizada. Es antigua y su ambiente es muy diverso. Por ejemplo, Arcor. Parte clave: Línea media.

Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales expertos que
trabajan conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La autoridad se mueve, se traslada,
constantemente, y generalmente están formadas por pequeños equipos que maximizan su rendimiento
trabajando como unidades únicas. Son innovadoras y requieren de mucha investigación. No están creadas
para generar eficiencia. Es, tal vez, el modelo más difícil de implementar!. Por ejemplo, Facebook, Apple.
Parte clave: Staff de apoyo.

 4.3.2 Factores Situacionales

 Ya están dados, sirven para armar la configuración de la empresa y varían depende de la organización.
Edad y dimensión:
 Relación entre el crecimiento y el paso del tiempo.
 Mientras más antigua (madura), mas estandarizada. Y viceversa para cuando es joven.
 Dimensión: Mientras más pequeña, menos compleja. Mientras más grande, más compleja.
 Cuanto mayor sea la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializadas sus
tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.
Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas. Algunas
comienzan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa empresarial. A medida que van creciendo
empiezan a formalizar sus estructuras y efectúan la transición de una nueva etapa, la burocrática, que se
caracterizan por tareas especializadas y jerarquías de autoridad. El posterior crecimiento alienta a estas
burocracias a diversificar y dividirse en unidades basadas en mercado, llevándolas a la etapa de estructura
divisional.
Sistema técnico o sistema de producción: La estructura está estrechamente entrelazada a la tecnología. El
sistema técnico son los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones. Determina el tipo de trabajo que realiza la empresa.
Producción unitaria (talleres y proyectos): Producción artesanal, a pedido, no se produce constantemente.
Esto significa poca elaboración de la estructura administrativa. Hay poca necesidad de jerarquía.
Pull  Cliente tira.
Producción en masa (líneas de montaje y lote): Trabajo operativo, rutinario, no especializado y altamente
formalizado. Producen en gran cantidad. Este tipo de trabajo requería poca supervisión directa. Las
empresas de producción en masa son las más cargadas de hostilidad y sospechas.
Push  Empuja hacia el mercado.
Producción por procesos o automatizada: Trabajo altamente regulado. Sus núcleos operativos consistían en
trabajadores calificados indirectos. Confiaban en la capacitación y adoctrinamiento, también tendían a
trabajar en grupos pequeños. La diferencia entre los productores masivos y por procesos es que, aunque
ambos buscaban regular su trabajo operativo, solo el último pudo automatizarlo (no tienen operarios). Por
ejemplo, fabricas robotizadas.
Ambiente: Es todo fuera de la organización, como su “tecnología”, clientes y competidores, su
establecimiento geográfico, el clima político y económico, etc. Dimensiones del ambiente organizacional:
Dinamicidad: Es la velocidad en la que surgen los cambios (previsible). Esta varía en estable y dinámico.
Cuando es estable es necesaria la estandarización. Cuando es dinámico no es necesaria la estandarización.
Complejidad: El ambiente de la organización puede ser simple o complejo. Mientras más complejo, más
conocimientos se requieren.
Diversidad: Es con cuantos ambientes está relacionada la empresa. Se da cuando una empresa abarca
muchos tipos de clientes, áreas geográficas, productos, etc.
Hostilidad (agresión): Es la competitividad que hay en un mercado, por las relaciones de las organizaciones
con sindicatos, gobiernos y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los
ambientes hostiles son típicamente los dinámicos.
*Lo que importa no es el ambiente en sí, sino la aptitud de la organización para tratar con él.
Poder y moda:
Poder: Quien maneja la organización. Mientras más poder tenga la organización, más estandarizada y
centralizada su estructura.
Moda: Tiene que ver con el management e insertar innovaciones que sean adecuadas. La moda favorece la
estructura del día, a veces aún cuando es inapropiada.

UNIDAD 5: DIRECCION
 5.1 Dirección: Concepto y Alcance.
La dirección es la ejecución de los planes mediante la guía de los esfuerzos humanos a través de la
motivación, la comunicación y el ejercicio del liderazgo.
Importancia.- la dirección es trascendental por:
- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
- A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
- La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y
en la eficacia de los sistemas de control.
- A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
  5.2 Conducción: Liderazgo y Gerenciamiento. Toma de Decisiones
La dirección desarrolla 2 funciones complementarias:
Gerenciar (dimensión dura): Administrar el orden. Consta de planificar, asignar objetivos y tareas,
administrar recursos y tiempos, y controlar el cumplimiento de objetivos y/o tareas. Implica el dominio de
lo técnico, lo operativo. (Relacionado con la parte de ciencia y técnica)
Liderar (dimensión blanda): Administrar el cambio. Consta de coordinar funciones y capacidades, motivar,
comunicar, delegar, orientar, ayudar, formar. Implica el dominio de los vínculos, lo humano.
¿Cuál es la que hace la diferencia? Liderar
Líder: Persona que encabeza y dirige un grupo.
Desafíos de un perfil actual:
 Enfoque hacia el cliente
 Toma riesgos
 Innovador
 Participativo
 Nuevas ideas positivas
 Maneja bien la comunicación
 Dirige y crea el cambio
 Convierte los datos en información útil
Toma de decisiones: Se dice que la toma de decisiones es la más importante de las tareas administrativas,
está vinculada con el procesamiento de la generación de alternativas y luego elegir una de ellas.
Las decisiones pueden dividirse en varios grupos:
o Decisiones operacionales: Efectos de corto plazo, rutinarias.
o Decisiones tácticas: Efectos de mediano plazo, no rutinarias.
o Decisiones estratégicas: Efectos de largo plazo, relacionadas con los objetivos de la organización.
Se ha observado un interés cada vez mayor en la toma de decisiones con la ayuda de computadoras. La
gran rapidez y precisión con la cual estas pueden procesar grandes cantidades de datos, lo que significa
que muchos gerentes ahora dependen del análisis por computadora para tomar decisiones.
La toma de decisiones implica el cumplimiento de ciertos pasos:
o Identificar el problema
o Establecer los objetivos
o Elegir un método de decisión
o Buscar alternativas
o Evaluar esas alternativas
o Tomar la decisión
o Evaluar la decisión tomada
o Analizar las consecuencias
Las decisiones se clasifican en categorías:
- Programadas: Diarias, rutinarias, de bajo nivel.
- No programadas: Creativas, de alto nivel.
Cuanto más alto sea el nivel del gerente, más importante será tomar las decisiones correctas. Y a su vez,
más frecuentemente tendrá que enfrentarse a decisiones no programadas.
Conclusiones:
- No hace falta que el líder sea el de cargo más alto en la empresa. El liderazgo no tiene que ver con
el puesto.
- Hay personas que nacen con la habilidad de liderar, lo que no quita que las demás personas puedan
aprenderlo también.
 5.3 Estilos de Conducción.
Autocrático: Es aquel donde una persona asume las responsabilidades y la toma de decisiones, se encarga
de dar las ordenes a las demás personas bajo su cargo, el poder se centra en una sola persona. Este tipo de
líder cree que es el único capaz.
Se caracteriza por que existe un constante dominio por parte del jefe donde la mayor responsabilidad
recae sobre él, esto se debe a que no suele delegar muchas funciones, las decisiones no son sometidas a
votación, además de ser el líder el único que puede tener acceso a la información de carácter relevante.
Democrático: Es el tipo de liderazgo llevado a cabo por una persona que toma en cuenta la participación de
los demás miembros que conforman una organización, aceptando las ideas y críticas que estos puedan tener
para de esa forma mejorar, además de responder cualquier inquietud que las personas bajo su cargo tengan,
lo que genera confianza entre sus subordinados, este incentiva al trabajo en equipo y a su vez la consecución
de los objetivos planteados. Al momento de implementar medidas, estas primero son consultadas por los
trabajadores para pedir su opinión. Un líder democrático se caracteriza por delegar funciones.
Paternalista: El líder asume la responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados,
esto con la finalidad de obtener mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para que esto ocurra el
líder suele incentivar a los trabajadores ofreciéndoles recompensas en caso de un trabajo bien hecho, es
por eso que se denomina liderazgo paternalista, porque al igual que un padre en el hogar este asume ese
rol en la empresa. Se cree que los subordinados no están en la capacidad de tomar decisiones, al momento
de tomar alguna decisión no se toma en cuenta la opinión de los trabajadores por que en este caso el líder
se preocupa por el bienestar de sus empleados.
Lasseiz-Faire: En este modelo el líder es una figura pasiva que permite que sus subordinados tengan todo
el control de lo que se está haciendo. El líder se caracteriza por ser suave e indulgente, permite que sus
subordinados hagan prácticamente lo que quieran. Los empleados pueden demostrar sus conocimientos
sin ningún tipo de presión, pero la desorganización está asegurada, dado el vacío de poder directivo.

 5.4 Comunicación
La comunicación es la acción consciente de intercambiar información entre dos o más participantes con el
fin de transmitir o recibir información u opiniones distintas. La comunicación debe incluir la trasferencia y
la comprensión del significado.
Tiene cuatro funciones principales: Control, motivación, expresión emocional e información.
La dirección de la comunicación:
- Comunicación hacia abajo: La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización hacia
otro nivel inferior, por ejemplo gerentes que se comunican con sus empleados.
- Comunicación hacia arriba: Fluye hacia un nivel superior, proporciona retroalimentación a los
supervisores, informándoles sobre el progreso hacia las metas y planteándole problemas actuales.
- Comunicación lateral: Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de
trabajo.
Comunicación interpersonal: hay tres métodos básicos.
- Comunicación oral: Las ventajas son la velocidad y la retroalimentación. Un mensaje verbal se envía
y la respuesta se recibe en una cantidad de tiempo mínima. Si el receptor no está seguro del
mensaje, la retroalimentación rápida permite que el emisor detecte pronto y por lo tanto permite
la corrección inmediata.
- Comunicación escrita: Incluye cartas, transmisiones por fax, correo electrónico, mensajería
instantánea, periódicos, etc. Tanto el emisor como el receptor tienen registro de la comunicación y
el mensaje se puede almacenar por un periodo de tiempo indefinido. Un beneficio es que es más
cuidadoso con la palabra escrita que con la palabra hablada. Las desventajas son, consuno de
tiempo, falta de retroalimentación y de un mecanismo automático.
- Comunicación no verbal: Incluye los movimientos corporales las entonaciones o el énfasis que se da
a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor.
Características de una comunicación efectiva:
- Es imposible no comunicar (la mayor parte la comunicación se transmite con el cuerpo)
- La responsabilidad de la comunicación es 50 % de cada uno.
- El buen comunicador se responsabiliza por más de su 50%. ¿Cómo? Preguntando.
- Percepción (como yo percibo al otro. Todos percibimos distinto).
- Primero escucha y luego actúa.
- Practica la empatía ( capacidad de ponerse en el lugar del otro)
- Feed back (consiste en retroalimentar al otro de que es lo que me llego).
Barreras de la comunicación: Impiden que llegue el mensaje al otro.
- Filtrado: El emisor filtra deliberadamente le mensaje (cuenta una parte).
- Percepción selectiva: Los receptores ven y escuchan selectivamente en base a sus necesidades,
motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características personales.
- Sobrecarga de información: Los individuos tienen una capacidad finita de procesamiento de datos.
Cuando la información con la que tenemos que trabajar excede esta capacidad, el resultado es la
sobrecarga de información.
- Emociones: La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicación
influirá en el modo de interpretarla.
- Lenguaje: Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas. Edad, educación y
antecedentes culturales son tres variables obvias que influyen en el lenguaje.
Habilidades en la comunicación:
- Habilidad para expresar: Como adecuo el mensaje, manejo de la oratoria, asegurar entendimiento.
- Habilidad para preguntar: utilizar el parafraseo, evitar malentendidos.
- Habilidad para escuchar: Concentración, empatía.
El poder del Feed Back:

Conocido por mi Desconocido por mi

Conocido por otros Área publica Área ciega
Desconocido por otros Área privada Area desconocida
El poder del Feed Back funciona en como ayudamos a que el otro empiece a conocer (acá aparece el rol del
líder) más acerca de si mismo que no sabía y como vamos expandiendo el área pública.
Paso de la comunicación artificial
Desarrollo Codificación Transmisión –I-I-> Captación PercepciónDevolución

↑____________________Feed Back_____________________l
El objetivo de líder es tratar de derribar las barreras, no filtrando información, haciéndolo más claro, más
preciso, no manipulando la información, etc. El objetivo del receptor es devolver información.

 5.5 Motivación: Concepto. Teorías. Uso.

La motivación es la fuerza interior que nace dentro de la persona con el objetivo de realizar una acción que
permita satisfacer una necesidad.
Se la define como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza un individuo para la consecución de un objetivo.
Se presentará la Auto-motivación si los individuos encuentran algo en su trabajo que sea una fuente de
motivación para ellos.
Factores que generan motivación:

 Incentivos económicos.
 Estabilidad en el empleo.
 Respeto personal.
 Buenas condiciones físicas de trabajo.
 Compañeros y grupos con los que pueda integrarse.
 Reconocimiento del esfuerzo y del trabajo realizado.
 Posibilidad de participación en las decisiones y planes.
 Estar informado de lo que pasa.

COLABORADOR DESMOTIVADO COLABORADOR MOTIVADO

 Llega tarde.  Entusiasta, enérgico y ágil.
 Retraídos en las reuniones.  Comentarios enfocados a las posibilidades,
 Solo brinda comentarios pesimistas. no a las limitaciones.
 Demuestra poco interés  Intentan hacer un poco más de los que se
 No alcanza los objetivos. espera de ellos.
 Brinda una mala atención.  Proponen soluciones.
 Son optimistas sobre el futuro de la empresa.

Teorías de la motivación:
Teoría de las necesidades – Maslow:
Maslow planteó que dentro de cada ser humano existen 5 necesidades, las cuales se activan de manera
jerárquica. Una vez que se satisface una necesidad, se desencadena la siguiente, y así sucesivamente.
Las necesidades fisiológicas son las necesidades básicas y se refieren a la satisfacción de los impulsos
biológicos fundamentales (comida, aire, agua y techo).
Las necesidades de seguridad, se refieren a la necesidad de un ambiente seguro, predecible, habitable y
tranquilo, sin amenazas físicas y psicológicas. Las organizaciones pueden ofrecer a sus empleados seguros
de vida y gastos médicos, entre otros, los cuales le permitan a los empleados trabajar sin temor.
Las necesidades sociales, se refieren a la necesidad de asociarse (tener amigos, agradar, aceptación y
convivencia con los demás). Las amistades, las relaciones y los compañeros de trabajo ayudan a satisfacer
estas necesidades sociales y las organizaciones pueden fomentar la participación de reuniones sociales,
como fiestas en la oficina.
Las necesidades de estima, se refieren al deseo del individuo de sentir respeto por sí mismo y lograr la
aceptación de los demás. Deseos de alcanzar el éxito, tener prestigio personal y ser reconocidos por los
demás. Las empresas suelen ofrecer premios para reconocer los logros sobresalientes.
Las necesidades de autorrealización, se refieren a la necesidad de crecimiento personal, de desarrollar el
potencial y aprovechar al máximo las capacidades personales. Quienes la han logrado supuestamente
trabajan a su máxima capacidad y representan el uso más efectivo de los recursos humanos de la
organización.
La teoría afirma que ninguna necesidad puede satisfacerse por completo.
Las fisiológicas y de seguridad son necesidades de orden inferior (satisfacen de forma externa a las personas),
y las sociales, de estima y autorrealización son de orden superior (satisfacen de forma interna a la persona).

Teoría X e Y – McGregor:
Son dos maneras de percibir el comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener alta productividad.
Los gerentes de la teoría X consideran que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les
gusta la responsabilidad y que solo se mueven bajo amenaza. Los gerentes tenderán a desarrollar una
dirección autocrática: supervisará muy de cerca a los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a
través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias
manos la toma de decisiones.
Los gerentes de la teoría Y suponen que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan
responsabilidad y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Los gerentes tenderán
a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el
autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará
autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo.

 5.6 Cultura Organizacional: Concepto. Tipos. La Cultura compartida.

La cultura son los valores, creencias, costumbres, tradiciones, ritos que comparten los miembros y
mantienen unida una organización.
Clima: Manifestación de como la cultura de una organización está siendo vivida. La cultura organizacional
está por encima del clima.
La cultura comienza con los fundadores, contratan empleados que piensan como ellos y los adoctrinan y
socializan en su forma de sentir y pensar. El comportamiento de los fundadores sirve como modelo para
alentar el comportamiento de la gente.
Cosas que mantienen la cultura
- Selección del personal: cuando se contrata gente, cada empresa tiene su punto de vista, entonces
buscan lo que creen mejor para su organización.
- Dirección: Cada cultura busca tener líderes que representen esos valores.
- Socialización: Proceso que adopta a los empleados a la cultura de la organización.
Cultura dominante – Subcultura
- Cultura dominante: valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de una
organización.
- Subcultura: Multiculturas en la organización definidas por la división de departamentos y la
separación geográfica. Se puede decir que las subculturas constituyen culturas minoritarias con
rasgos definidos.
Tipos de culturas organizacionales

Baja acción empresaria Alta acción empresaria

Alta visión Concreta Soñadora Emprendedora/Participativa
Baja visión concreta Burocrática Rutinaria

Cultura rutinaria: generada por el crecimiento de organizaciones pequeñas, las cuales han cambiado sin
modificar sustancialmente sus estructuras. *las decisiones se toman en una sola dirección. *no hay
objetivos claros, operan en el día, cerrándose al contexto.
Cultura burocrática: este tipo de cultura se genera por el crecimiento desmedido de la organización, por lo
que hace falta incrementar el grado de control mediante la estipulación de normas, procedimientos o
rutinas, es decir, trabas a la creatividad individual y a la acción.
Cultura soñadora: son solo sectores de una empresa con alto grado de visión, imaginación y creatividad,
pero con un grado muy bajo de acción. Perciben oportunidades que no pueden ser aprovechadas
constantemente en forma práctica, ya sea por no adecuarse a las posibilidades reales de ejecución o
sencillamente por falta de noción.
Cultura participativa: en este modelo existe la actitud y la conciencia de pertenecer a un equipo, todos
sientes que pueden participar, opinar, generar ideas. No hay una autoridad centralizada, tienen autonomía
los miembros de la organización y buscan oportunidades constantemente. Hay énfasis en el concepto de
responsabilidad y existe un pensamiento positivo incorporado en los miembros de poder exitosos
LA CULTURA COMPARTIDA: Es como se trasmite las costumbres en la sociedad a través de la observación
escuchando, conversando, e interactuando con otra gente.

UNIDAD 6: CONTROL
 6.1 Control: Concepto y Características
Consiste en comprobar si todo ocurre conforme a lo programado. Evalúa los resultados en función de los
planes y la organización prevista, y corrige errores mediante una retroalimentación. Tiene por objetivo
evitar irregularidades y corregir aquello que frena la productividad y eficiencia de la empresa. Además,
permite determinar si la organización tiene éxito o si es preciso realizar algunos cambios y mejoras.
“Lo que no se controla no se mejora”.
“Kaizen” Todo se puede mejorar.
Tipos de Control:
- Control “antes”: Antes que se produzca el hecho (compras, pagos).
- Control “durante”: Mientras se produce la acción.
- Control “post”: Después de que surge el hecho (contable).
Características:
o Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.
o Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes están obligados a mantener.
o Permite establecer el grado de responsabilidad del personal culpable de la falla o la irregularidad.
o A través del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen permanentemente informados
de todo lo que acontece en la institución.

 6.2 El Proceso de Control

1- Determinación de los estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que
sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares
representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la
organización. Aquí se determina la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a
vender, requerimientos de calidad, etc.
2- Medición de resultados: Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido a
través de los estándares y objetivos en el paso anterior se estén logrando como lo planificado. Es un
proceso repetitivo, por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si
los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.
3- Realizar acción correctiva: Puede llegar a ser la más importante ya que si no se corrigen las
desviaciones que se detecten, no se pueden conseguir los objetivos previstos. Se elabora un
informe que registre todo lo anterior y se arrojan las acciones necesarias para mejorar o
perfeccionar el proceso, como determinar a qué altura de la estructura empresarial están los
problemas y cuáles son sus posibles soluciones. La manera en que se pueden corregir las
desviaciones es volviendo a trazar los planes o modificando las metas, a partir de la reasignación o
aclaración de tareas, a partir de una mejor dirección o técnicas de liderazgo más efectivas.
Problemas y errores comunes en el control
- Controlar sin planeamiento: No planear, no definir estrategias. Es fundamental preguntarnos en
cualquier actividad ¿Qué se quiere alcanzar?, ¿Qué es lo que se quiere lograr y para qué? Si no
tenemos respuesta a estas preguntas es casi imposible trazar un plan para lograr algo.
- Controlar sin información adecuada: Falta de información.
- Errores de comunicación: Gestionar la comunicación en el proyecto es fundamental para que la
información necesaria esté disponible en tiempo y forma a todos los interesados del proyecto. la
desinformación producida por la mala gestión de la comunicación puede llevarnos a que se
produzcan todo tipo de retrasos, malos entendido
- Encontrar desvíos y no buscar las causas: Puede deberse a la falta de tiempo.
- No realizar acciones correctivas: Sabes que hay problemas y no realizar acciones para solucionarlo.
 6.2.1 El Control y el Planeamiento
Es evidente que, una vez definidos y puestos en marcha los planes de una organización, se vuelve
indispensable verificar si las acciones desarrolladas concuerdan con las planeadas y si se alcanzan las metas
propuestas. Por lo tanto el planeamiento y el control están íntimamente ligados en los siguientes tres
aspectos:
1. Como consecuencia del planeamiento debe crearse un sistema de información, llamado control, que
sirva para comparar los resultados con las metas.
2. Los desvíos que se detecten, se determinarán respecto a las metas programadas.
3. La información recibida como consecuencia del control, sirve para la preparación de nuevos planes.
En síntesis, todos los sistemas de información utilizados como control, permiten una evaluación del
cumplimiento de los planes actuales y efectuar su ajuste, mediante una nueva acción de planificación. No
obstante, es evidente que el sistema de control que tiene una más directa relación con la Planificación es el
Control Presupuestario. Es decir el control de la ejecución de todos los planes de la organización
expresados en términos monetarios, para un período de tiempo determinado, generalmente un año.

 6.2.2 El Control y los Sistemas de Información

No puede haber planificación ni control si no se dispone de la información necesaria en tiempo y en forma.
Es por ese motivo que las propuestas de modernización estatal siempre incluyen el uso de técnicas y
métodos para procesar información en tiempo real. En general se busca articular las herramientas
informáticas con la obtención de datos primarios y la estructura organizacional.
En todo proceso administrativo, hay que hacer de los datos la base de las decisiones y las acciones. Hay
que discutir las cuestiones a partir de datos, de hechos. Usar índices numéricos permite, en muchos casos,
comprender la situación actual, basar los planes de futuro, medir los avances, determinar las prioridades,
solicitar los medios necesarios, determinar a priori las consecuencias probables de los cambios, comparar
resultados, informar a los interesados, reconocer los méritos y apoyar el compromiso de los empleados y
directivos.
Los datos recogidos no deben ser necesariamente muchos, sino significativos; registrados y usados
correctamente, mediante muestreos aleatorios y métodos de análisis estadístico. No se deben distorsionar
los resultados, ni complicar las cosas, ni buscar más o menos datos que los necesarios, ni dejar de tener en
cuenta los diferentes contextos de la información.
La información sobre resultados debe ser “fácil de ver”, con indicadores visibles y simples, que prácticamente
cualquier persona pueda entender. Aunque los aspectos organizacionales y humanos suelen ser lo que más
llama la atención, no debe descuidarse la importancia de la tecnología, del uso del control estadístico de
procesos, etc.

 6.2.3 Procedimientos de Control

- Intervención: Supone un freno más que un estímulo. tiene que ver con el “durante”.
- Inspección: Tiene que ver con el “post”.
- Control interno: Controles rutinarios, permanentes. Por ejemplo arqueo de caja, control de calidad.
- Auditoria Interna: Tipo de control integral, busca revisar.
- Auditoria externa: Examen de estados financieros realizados por un profesional independiente.
- Control presupuestario: Herramienta en la que se apoya el control de gestión.
- Control de gestión: Mide todo lo que se puede mejorar pensando en lo más importante.

 6.3 Evolución del Control

El nacimiento de estructuras organizacionales cada vez más complejas producto de la creciente

especialización o división del trabajo y su consecuente diferenciación vertical y horizontal, la
especialización de las personas y la mayor necesidad de coordinación entre ellas, hacen necesario un
control de toda la actividad de la organización, que implique la evaluación de la gestión en todos sus
niveles y funciones, posibilite ponderar la situación de las organizaciones y les permita operar con
eficiencia dentro de las restricciones, minimizar la incertidumbre, responder a las exigencias y aprovechar
las oportunidades del ambiente.
Estos factores hacen que, a partir de la década del ´60, se fuera incorporando la expresión “Control de
Gestión” al lenguaje propio de la administración, designando con ella un nuevo nivel de control referido a
la evaluación de las decisiones adoptadas por la dirección superior para la implementación de la estrategia
y de su aptitud para conducir a la organización al logro de sus objetivos. El control de gestión se entiende a
partir de entonces como una técnica que trata del seguimiento de la gerencia en las organizaciones a fin de
verificar que se actúa ajustándose a lo planificado.
En el contexto actual, caracterizado por los cambios rápidos e inesperados en el ambiente, la
incertidumbre respecto de lo que ocurre en el entorno, el avance tecnológico, la fuerte competencia entre
las organizaciones para sobrevivir y crecer y la globalización, donde las organizaciones tienden a ser
complejas en extremo, descentralizadas, flexibles, centradas en el futuro, la información es, sin duda, un
recurso estratégico, y de su oportunidad y confiabilidad depende, en gran medida, el éxito de la gestión de
las organizaciones.
El explosivo desarrollo de las comunicaciones y el avance de la tecnología en general, introdujeron nuevos
procesos e instrumentos que afectan la estructura y comportamiento de las organizaciones, disminuyen el
costo de acumular información y tener acceso a ella (creación eficiente de bases de datos, la recopilación
de información y rápido tratamiento) y, en ese contexto, el control de gestión se presenta como un
proceso, dinámico y permanente, que posibilita reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos
componentes del caudal informativo generando así otra información más valiosa y compleja, los
indicadores, cuya evolución define el resultado de la gestión.
El control de gestión es, entonces, el responsable de reunir, manejar e interpretar información con fines de
inteligencia, cuyo objetivo básico es la evaluación constante y sistemática de la organización en su
conjunto y aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones.
 6.4 El Control de Gestión: Concepto y características
El control de gestión es el proceso administrativo que sirve para evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos organizacionales previstos por la dirección o gobierno corporativo. Permite responder a
preguntas del tipo: ¿cómo va la empresa?, ¿hacia dónde se dirige? o si estamos o no en el camino
adecuado para conseguir los objetivos previstos.
Se lo puede definir como:
 Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la organización.
 Periódico, ya que sigue un esquema y secuencia predeterminada.
 Cuantitativo, utiliza como unidad de medida principal la monetaria.
 Integrado o coordinado, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulado.
Características:
o Totalidad: El Control de Gestión cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa, es decir,
no se limita aspectos parciales, sino que todo lo mira desde una perspectiva de conjunto.
o Integración: Factores que influyen dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones
de cada problema dentro de la misma.
o Eficiencia: Se busca lograr objetivos y se apunta al centro de los problemas.
o Oportunidad: Plantea que el control de gestión debe tender a ser preventivo, lo que implica que se
debe establecer controles a través de todas las actividades que conforman un proceso y no
solamente al término de éste.
o Equilibrio: Cada aspecto en la empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la
importancia que corresponde.
 o Creatividad: Consiste en la búsqueda continua de indicadores significativos y de estándares para
conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla en forma más certera hacia sus objetivos.
¿Quién realiza el control de gestión?
Hasta hace muy poco, el control de gestión era algo propio y exclusivo de las grandes multinacionales. Pero
ahora, empresas de todos los tamaños son conscientes de la importancia de realizar un control sistemático
de su negocio, utilizando para ello profesionales especializados (a veces recurriendo a asesorías externas) y
también las aplicaciones informáticas adecuadas.
 6.4.1 Herramientas
Los órganos de control de gestión actúan como informadores de la alta dirección: Su labor de análisis de la
información recogida se materializa en 3 tipos de informes:
- Tablero o cuadro de mando: Contiene la información precisa para la guía de gestión. Permite al
directivo corregir las alteraciones de sus objetivos y metas. La información debe ser necesaria y
fiable. Se sintetizan las grandes líneas de actuación de la empresa por comparación con las
previsiones realizadas.
- Balance periódico de puntos fuertes y débiles de la gestión: Se trata de una evaluación periódica de
la gestión en la que se presentan las debilidades de un periodo y se identifican los posibles cuellos
de botella.
- Análisis comparativo inter-empresas: Situar la empresa en una competencia.
 6.4.2 El Tablero de Mando
El cuadro de mando Integral (CMI), consiste en un método para medir el desempeño de las organizaciones
en términos de su visión y estrategia. Es una herramienta que permite monitorear las organizaciones con
indicadores, ya que ofrece la posibilidad de medir la forma en que las unidades de negocios crean valor
para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las
inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
Según Peter Drucker, todo lo que se puede medir se puede mejorar. El cuadro de mando integral sugiere
que las organizaciones se analicen y evalúen desde cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera: consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la
organización en función de su comportamiento presente y futuro. Algunos indicadores utilizados son:
o El índice de liquidez
o El índice de endeudamiento
o El índice de rendimiento del capital invertido
La perspectiva del cliente: Se busca responder a la pregunta “¿Cómo ve el cliente a la organización y qué
debe hacer ésta para mantenerlo como cliente?” Es decir, se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones.
Además, se toman en cuenta y se miden los principales elementos que generan valor para los clientes,
para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen sus
expectativas.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: Esta perspectiva debe responder a la pregunta “¿Cuáles son
los procesos internos que la organización debe medir para mejorar y lograr sus objetivos?”. Dicho de otro
modo, qué procesos son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos la
organización necesita tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la organización debe
analizar la adecuación de los procesos internos con el propósito de garantizar la satisfacción del cliente y
lograr un óptimo rendimiento financiero para sus inversionistas.
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: La perspectiva de la Innovación y el aprendizaje hace referencia
a la identificación y la medición o evaluación de las habilidades de la organización para mejorar y aprender.