APUNTES ADMI III

5/3: Decisiones Directivas

UNIDAD 1: Decisiones directivas, sistemas de información y la función de

planificación.

SEIS TAREAS BASICAS DE LOS GERENTES GENERALES: (Parson)

Se entrevistó a un grupo de GG exitosos y se resumieron las características salientes de
todos ellos:
1. Modelar el ambiente de trabajo: es una de las más importantes. Las empresas
tienen cada una su propio ambiente de trabajo, el cual determina la forma en que
los gerentes responden ante los problemas o aprovechan las oportunidades. Está
regido por normas de rendimiento internas que están implícitas pero que
determinan el ritmo y la calidad de los esfuerzos. Es muy importante que sean
EXIGENTES así se obtienen los mejores resultados y mejores motivaciones.
Cuestionarse qué actividades se realizan centralizadas y cuáles descentralizadas,
asociándolo con la autonomía y el poder de toma de decisión de las personas, junto
al sistema de recompensas y los planes de incentivos para alinear los intereses de la
gente y generar un mejor ambiente de trabajo más orientado en los resultados.
El perfil de los gerentes varía mucho de una organización a otra porque depende de
las características del contexto, de la organización y de los mercados de donde se
están desempeñando.
Ej.: si una organización de industria de alto crecimiento, esas van a requerir perfiles
 gerenciales más innovadores; si se habla de una industria más madura en un
mercado estable, los perfiles gerenciales son mucho más analíticos puesto que el
valor que puede generar la organización está dado por la eficiencia interna.
2. Formulación de una visión estratégica: es muy importante que los GG identifiquen
las brechas de competitividad de la empresa en el mercado, que oportunidades
están disponibles, y de qué manera se va a salir a competir en el mercado. Tiene
implícito en qué lugar no competir y no jugar.
3. Asignación de recursos: eficiente es concentrar la mayor cantidad de recursos
posibles en aquellas actividades que me generan ventajas competitivas, y además
tratar de minimizar los gastos discrecionales o indirectos, y hacer foco en el control
de los rendimientos.
4. Formación de gerentes de primera: los equipos gerenciales son uno de los aspectos
más cruciales de las organizaciones. Se pueden aprovechar las oportunidades que
daba la organización para armar equipos gerenciales haciendo rotar los puestos y las
actividades que tendrán que realizar.
5. Fortalecimiento de la organización: cuando logra simplificar los procesos internos,
generar equipos que puedan desarrollar las actividades (no hacer foco en las
personas, sino a los equipos), reducir los niveles organizativos en las estructuras
organizacionales, haciendo foco en el funcionamiento a través de equipos.
6. La administración cotidiana: una característica clave es que los GG se involucren en
el día a día de la organización, en los proyectos y en el monitoreo de las actividades.
Les permite un control más eficiente de los recursos y de los resultados de los
proyectos, pero también la anticipación necesaria de los problemas y detectan las
oportunidades que da el mercado, potenciando los resultados a mediano y largo
plazo.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA para la administración:

La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de
objetivos y metas.
La estrategia sería básicamente la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al
contexto y lograr sus objetivos.
¿Cuál es el objetivo de la organización a partir del cual se fija la estrategia?
El objetivo de la empresa es siempre la creación del valor para el accionista, es maximizar el
valor para el capital propio, que la empresa valga más. Si ese es el objetivo, la estrategia
trata de incrementar esa creación de valor, por lo cual el GG tendrá que identificar las
brechas de valor (la diferencia entre la aspiración de una organización y su realidad), y la
estrategia va a intentar cerrar esa brecha (LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA).

 Estrategia de eficiencia interna: reducir el costo de productos y servicios

  Estrategia de generación de penetración en clientes: vender más a cada cliente por
consolidación de relaciones comerciales
 Conseguir nuevos clientes
DE LA FORMULACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
Lo que uno va a tener que definir es:
1. Decidir la cartera de negocios: definir en qué negocios voy a participar
2. Diseñar la organización: estructura organizacional, procesos internos para ser
eficiente para poder atender a esos negocios
3. Dirigir la actuación del día a día para generar los resultados que se están
proyectando: manejo de la gente, generar competencias, capacidades, habilidades,
armado de la cultura, los valores, ambiente de trabajo
Los tres pasos para llegar a la estrategia organizacional: formulación, diseño organizacional y
ejecución:
FORMULACIÓN:
a. ANÁLISIS EXTERNO: comenzar analizando el mercado y la industria, los
competidores, las tendencias del mercado, nuevas tecnologías, productos,
demandas de los clientes (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
a. Detectar cual sería la ESTRATEGIA IDEAL: aquella que aproveche mejor
las oportunidades que da el contexto, y mediante un POSICIONAMIENTO
y las COMPETENCIAS DISTINTIVAS pueda captar mejor a ese mercado.
i. Requiere un marco ideal de funcionamiento: tener una
organización con capacidades, equipos, tecnologías,
competencias. Si la organización no cumple con esto, se tiene que
hacer un análisis desde el diseño de la misma.
DISEÑO ORGANIZACIONAL:
1. ANÁLISIS INTERNO: analizar las FORTALEZAS y DEBILIDADES internas de la
organización, capacidad de los equipos GG, técnicas, financieras, red de
proveedores, logísticas, acuerdos comerciales.
1.1. Cuál es la organización posible 1: la mejor organización que
podríamos armar para competir en ese mercado dadas nuestras habilidades y
capacidades.
FORMULACIÓN:
1.2. Armar una estrategia posible 1: una estrategia ajustada a las
capacidades que puede lograr la organización. Va a tener que tener 4
aspectos centrales: el posicionamiento que se va a querer en el mercado, que
va a requerir competencias distintivas, cuáles son los objetivos concretos que
la organización espera obtener, y cuáles son los cambios estratégicos a
implementar (cambios internos para mejorar la organización).
EJECUCIÓN:
 1) Dirección de la actuación EXTERNA: determina qué tan exitosa fue esa estrategia en
el mercado en base en la satisfacción del mercado y de los clientes.
2) Dirección de la actuación INTERNA: cómo logró generar esos cambios estratégicos
aumentando la capacidad gerencial, las habilidades de la organización
3) Dirección de la DINÁMICA de la organización: a partir de esas actuaciones, se genera
una dinámica organizacional que debería permitir luego de un tiempo, poder diseñar
una organización posible más avanzada, con una estrategia posible más sofisticada y
exigente que la anterior.

CONTEXTO ACTUAL: cuando las organizaciones intentan implementar esta estrategia, se

encentran en un mundo cada vez más cambiante y globalizado.
MUNDO/ENTORNO VUCA: los cambios rápidos en las condiciones de los mercados
económicos a escala global crean dinámicas disruptivas. V(olatility, volatilidad) U(ncertainty,
incertidumbre) C(omplexity, complejidad) A(mbiguity, ambigüedad).
1) Ante la volatilidad, debe tener una visión clara de la organización, objetivos y valores
2) Ante la incertidumbre, debe conocer con profundidad las estrategias que la empresa
tiene capacidad para llevar a cabo
3) Ante la complejidad, debe tener valentía y agilidad en la toma de decisiones
4) Ante la ambigüedad, debe tener adaptabilidad y flexibilidad en los planes de acción
Son útiles los modelos de simulación, que me permite planificar el desempeño de la
organización en función de los distintos momentos o situaciones en las que pueda ir
transcurriendo en la organización.
El pensamiento estratégico busca armar líneas de acción donde uno define esas líneas de
acción para la empresa, no un plan fijo.

Una vez definida la estrategia lo que se debe hacer es vincularla con los objetivos y las
metas de la organización. ¿Cómo? Se tiene que tener en cuenta de que busca conseguir
objetivos importantes necesarios para alcanzar los fines organizacionales. Cuando uno habla
de estrategia habla de eficacia.
La eficacia consiste en lograr los objetivos (que se consiguen por la conjunción de cierto
número de resultados, ESTRATEGIA), mientras que la eficiencia busca alcanzar metas (más
al corto plazo, minimizar costos, reducir costos de entrega, PLANEAMIENTO OPERATIVO).

METODOLOGÍA PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS:

 1. FOCO EN LA ESTRATEGIA: a partir de los objetivos de la dirección, definir objetivos
“en castada” al resto de la organización. Definir objetivos individuales que agreguen
valor a los del área y la estrategia de la empresa. El foco de un objetivo bien definido
es que esté alineado a la estrategia.
2. REDACCIÓN DE OBJETIVOS: Una de las metodologías para fijar esos objetivos es la
SMART: S(pecific, específico) M(easurable, medible) A(rchievable, alcanzable)
R(elevant, relevante) T(ime-limited, limitado en tiempo).
a. De negocio: incrementar
b. De proceso: reducir
c. De desarrollo: lograr
3. ACORDAR SEGUIMIENTO: definir frecuencia formal para evaluar avances, ajustes y
necesidades para el logro de los objetivos.

ESTILOS DE DIRECCIÓN en función de la TIPOLOGÍA DE DIRIGENTES:

Demagogo porque si uno quiere lo mejor para su equipo, lo mejor que puede hacer es
conseguir las oportunidades para su empresa.
La mejor posición es encontrar gerentes que sean muy sensibles al cumplimiento de
objetivos pero que a su vez tengan una alta sensibilidad a las personas: líderes.
Estos estilos están muy relacionados con los sistemas de información gerencial:
LA INFORMACIÓN QUE NECESITAN LAS EMPRESAS (Drucker)
 PASAR DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS AL CONTROL DE RENDIMIENTO. La
contabilidad de costos mide cuánto cuesta hacer algo. El cálculo de costos basado en
actividades registra también el costo de no hacer (tiempos muertos,
inmovilizaciones, desperdicios), esto permite un control de costos más eficiente y
controlar mejor los resultados.
  DE LA FICCION LEGAL A LA REALIDAD ECONÓMICA. Para competir con éxito, una
empresa tiene que conocer los costos de toda la cadena económica y trabajar con
otros integrantes de ésta para administrarlos y maximizar el rendimiento. La entidad
legal es una realidad para los accionistas, acreedores, empleados, pero
económicamente es una ficción.
 INFORMACIÓN PARA LA CREACIÓN DE RIQUEZA
o Información básica: flujo de fondos, costo de financiamiento, inversiones,
ventas, utilidades
o Información sobre la productividad: la mejor información sobre
productividad surge de comparar el desempeño propio con el mejor de la
industria (o del mundo)
o Información sobre la capacidad: las capacidades centrales son diferentes en
cada organización, pero todas necesitan capacidad de innovación
o Información sobre la asignación de recursos: plana y precisa
o Dónde están los resultados: en nuestra industria o en otra. Uno tiene que
entender que va a tener actores que participan en distintos momentos de la
cadena. Hay industrias en donde el valor queda en la comercialización, en
otra queda en la logística, en otras en la extracción. Es fundamental
comprender en dónde están mis valores.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) permiten integrar la
información proveniente de la gestión interna y la externa en toda la organización.
Las funciones son:
1. Facilitar el flujo de información entre las diferentes áreas de la organización
2. Gestionar las conexiones con las partes interesadas externas
3. Garantizar la integración de información en un único sistema
Normalmente estos ERP están divididos en módulos, que se pueden separar en:

 Inteligencia comercial
 Planificación de la producción
 Gestión de abastecimiento y logística
 Gestión de inventarios
 Contabilidad y reportes

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
15/3: Planeamiento Estratégico
EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA Y LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

UNIDAD 1: Decisiones directivas, sistemas de información y la función de

planificación.
UNIDAD 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

“Planificar no significa qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión voy a tomar hoy
para que suceda lo que quiero mañana” (Drucker)
EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN

 (1950) PRESUPUESTO: (comienzo del planeamiento y planificación económica en las

organizaciones.) La planificación pasaba por la presupuestación anual, eran tiempos
en los cuales los mercados estaban en crecimientos, sin turbulencia, todo estable en
los negocios; las empresas hacían foco en mantener control sobre la tesorería del
negocio. Es decir, se basó en el armado de presupuestos anuales y su posterior
control, para determinar su cumplimiento o no.
 (1960) PLANIFICACIÓN A LP: Aparecían los planes con más lapso de tiempo (5 años)
o presupuestos a largo plazo donde se buscaba plasmar un plan que represente la
estrategia global para los próximos años. Como estaba muy arraigado el tema de la
presupuestación incremental, las estrategias eran todas estrategias de mejora,
donde se tendía mantener el statu quo, y no había estrategias de ruptura. No
existían los cambios drásticos capaces de generar nuevas estrategias competitivas o
en su posicionamiento en los distintos mercados.
 (1970) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: comienza a desarrollarse el concepto de
planificación estratégica, que decía que se debía empezar a mirar hacia el mercado,
 hacia “afuera” complementando el análisis interno. Se desarrollaron diversas
doctrinas referentes a este análisis de mercado y como posicionarse en él. Lo que
fallo en este punto, fue que la atención en el mercado, hizo que se descuidara el foco
en el análisis y control del interior de cada organización, provocando que se
plantearan desde la formulación de la estrategia, algunas acciones que no contaban
con los recursos o capacidades para implementarlas.
 (1980) DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: concepto de dirección estratégica (estrategia
corporativa + estrategia de los negocios), que en la planificación se incluía las
estrategias que debían llevar a cabo cada negocio para tener éxito en esos mercados
y también la estrategia de la corporación, como se iba a organizar la corporación
para asistir a esos negocios y cuáles eran las decisiones de cartera en cuanto a en
cartera y portafolio de negocios. Pero como negativa, se destaca que, al momento,
los mercados no eran tan turbulentos, entonces esa planificación se hacía mucho
foco en el interno y el externo generando un plan estratégico parecido a una guía
que se seguía; con la llegada del mundo actual, con turbulencia, esas planificaciones
fijas pierden relevancia y se comienza a necesitar una planificación más flexible
capaz de hacer frente a las fluctuaciones frecuentes.
 (1990) PLANIFICACIÓN SISTÉMICA: es aquella que tiene que ver con la interacción
frecuente de la empresa con el medio, para armar un sistema de planificación similar
al de la etapa anterior, pero que permite una retroalimentación para ir ajustándose.
Esta nueva planificación se piensa con un diseño más ágil, dando autonomía a la
toma de decisión; se abandona esta idea de guías de acción, pasando a un
pensamiento estratégico.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN (RUSSELL ACKOFF)

 FORMULACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA: análisis del contexto como el conjunto de

amenazas y oportunidades que enfrenta la organización.
 PLANEACIÓN DE LOS FINES: ¿Qué es lo que quiero lograr? ¿a dónde quiero llegar? La
especificación de los fines que se van a conseguir. Diseño del futuro que se desea.
 PLANEACIÓN DE LOS MEDIOS: cómo voy a alcanzar esos fines
 PLANEACIÓN DE LOIS RECURSOS: que voy a necesitar para cumplir esa finalidad
(recursos disponibles como no disponibles).
 DISEÑO DE LA IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL: armar el plan de implementación.
¿Qué se va a hacer? ¿cómo se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer?
Planeación interactiva: está vinculando desde lo más estratégico (en análisis del contexto y
definición de fines), lo táctico (define medios y recursos) y lo operativo (implementación).
NIVELES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Está pensado para un mediano y/o largo plazo (5 a 10 años)
2. Un enfoque estratégico: tendencias hacia donde se quiere el posicionamiento del
negocio, relacionado con una mirada más global (tendencias del mercado, potencial
de la organización) con foco en el QUE.
3. El responsable es el órgano político porque es el que define como va a jugar la
empresa en el mercado y que riesgo va a correr.
4. Se definen los grandes objetivos y luego se saldrán a buscar los recursos.
PLANEAMIENTO OPERTATIVO
 Organización del día a día de la empresa, como implementar las acciones.
 Enfoque cuantitativo: se hace foco en la función; cada área funcional va a buscar
mejoras internas (costos, tecnologías, procesos). El COMO
  Se encargan los responsables de las áreas funcionales
 Los recursos son asignados, para que alcancen los objetivos fijados.
PLANEAMIENTO TACTICO
1. Orientado a la programación del año próximo, debo tener en cuenta ambas miradas.
2. Necesito una mirada global para entender el contexto como a su vez una visión
interna para tener calzada la operación a lo largo de todo el año. CUANDO hacer que
cosa.
3. Los responsables es un consenso de todos los órganos que formen parte de la
organización.
4. De esta manera los recursos y los objetivos se van a adaptando entre si par air
logrando un progreso y consecución.

ESTRATEGIA Y TACTICA

TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia institucional: forma la base de valores, creencias, compromisos y
políticas que serán punto de arranque y guía para los otros subsiguientes niveles.
Recoge los compromisos que voluntariamente asume el accionista y el trabajador
ESTRATEGIA CORPORATIVA: se define a nivel general de la corporación en cual va a
ser su actitud al crecimiento y la conformación de su cartera de negocios. Es decir,
define la intensidad de ese crecimiento y en que negocios se va a
participar.Estrategia de grupo: es la estrategia corporativa de una agrupación de
negocios entre los que existen sinergias. No debe confundirse con negocio, pues es
una agrupación de ellos.
1. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: define de qué manera se sale a competir en cada uno de los
negocios escogidos, generando un posicionamiento en función de la capacidad de organizar
los recursos y habilidades de la corporación. A medida que se mejoren dichos recursos y
habilidades, la empresa va a ir desarrollando una posición ventajosa en relación con sus
rivales.
2. ESTRATEGIAS FUNCIONALES: como ordenar las áreas funcionales para atender a la
estrategia corporativa y la estrategia de negocios. Es decir, como hacer eficiente los
servicios corporativos de las diferentes áreas funcionales para facilitar la implementación de
las estrategias corporativas y de negocios.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
A. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: para poder lograr el crecimiento debo definir cuáles
serán las acciones que generen este crecimiento, entonces existen diferentes
posibilidades:

a. Crecimiento intensivo: se da en el centro de los mercados donde la empresa se

encuentra operando (como va a crecer, en donde ya participa). Este tipo de
estrategia le será conveniente siempre que la empresa no haya explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone en los
mercados donde opera.
 b. Crecimiento integrado: busca crecer a lo largo del sector donde se desarrolla
(extensión horizontal y vertical) integrando otras actividades a lo largo de la cadena
de valor. Le conviene siempre que la empresa pueda mejorar su rentabilidad
controlando diferentes actividades de importancia, a lo largo de la cadena de valor
del sector.

Deberé entender dónde está el valor que es más crítico, que me genere mayor ventaja
competitiva.
c. Crecimiento Diversificado: actividades que están fuera del ámbito de los negocios
actuales (no solo inversiones sino también los riesgos asociados del portafolio).
Conviene cuando el sector industrial donde compite la empresa, no presente
oportunidades de crecimiento o rentabilidad.
B. ESTRATEGIA DE CARTERA DE NEGOCIOS: Para analizar la cartera de negocios se utiliza la
MATRIZ BCG (Boston consulting group), que lo que dice es que para entender qué tipo de
negocios tenemos, tendríamos que mirar cuál es la participación del mercado que tiene
nuestra empresa, y cuál es el nivel de crecimiento de ese sector (de alto o de bajo
crecimiento). Esto define algunos tipos de negocios que podrías tener en la cartera.

 ESTRELLA: son líderes en un mercado por la alta participación y también hay un alto
crecimiento (mercado libre, Amazon).
 INTERROGANTE: porque no sabemos si me voy a poder convertir en estrella o si se
va a caer.
 VACA LECHERA: alta participación en un mercado estable, puede generar mucho
flujo de fondo, negocios muy excedentes de caja porque son empresas líderes en un
mercado, que al ser uno sin crecimiento hay muy bajo ingreso de nuevos
competidores, no tan atractivo. Por lo cual la empresa que lidera tiene cierta
tranquilidad y está muy consolidada.
  PERRO: muy poco poder en el mercado, negocios menos atractivos que se van a
mantener mientras se genera un flujo positivo, y si no requiere la desinversión en el
momento que se pueda salir.
Una vez que uno identificó su negocio hay que realizar el portafolio de su empresa. ¿cuáles
son los negocios en sectores de alto crecimiento y cuáles son los que tengo en sectores de
poco crecimiento?
Luego, identifico si en esos sectores de alto crecimiento soy estrella o interrogante, porque
quiero saber quién tiene el poder en esos mercados. Lo mismo con los sectores de bajo
crecimiento, si soy vaca lechera o perro, si tengo alta participación o si tengo una muy baja
participación relativa con poco poder negociación y poco que hacer ante cualquier
estrategia agresiva (como guerra de precios).
Dependiendo de esto, hay que analizar cuáles son las estrategias del mercado a tomar en
cuenta:

En el tipo de negocio estrella, lo que va a convenir es crecer o mantenerse, para lo cual yo

voy a necesitar una alta inversión, y la rentabilidad de ese negocio también suelen ser altas.
El flujo de fondos suele ser 0 o negativas porque los requerimientos de inversión suelen ser
iguales o más grandes que la caja que genera la operación, por la necesidad de crecer e
invertir agresivamente.
En un tipo de vaca lechera, negocios muy consolidados y mercados estables, el objetivo de
la estrategia es tratar de mantener esa posición en el mayor tiempo posible. Lo que se suele
hacer es ir comprando a los competidores que se van cayendo y saliendo del mercado para
mantener esa posición. Son negocios muy rentables que requieren una baja inversión
(porque ya la hizo en su momento), y que tiene un flujo de fondos muy positivo. Por lo
general las corporaciones financian los nuevos proyectos para conseguir nuevas estrellas y
posibles vacas lecheras.
Con las incógnitas lo único que me queda es crecer, porque es un proyecto nuevo. Voy a
tener que aumentar la participación del mercado para convertirme en estrella, por lo que va
a requerir inversiones muy altas con flujos muy negativos.
Con los perros, cuando uno tiene baja participación se tiene que cosechar los beneficios
mientras existan o sino desinvertir ni bien pueda. Las rentabilidades suelen ser muy bajas, si
fueran negativas se responde desinvirtiendo y el flujo lo que se busca es que sea positivo.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
A. ESTRATEGIA COMPETITIVA: parte del análisis del contexto (interno y externo) para
definir la estrategia del negocio. Para hacer un análisis externo se hace uno macro
(PESTEL: políticos, económicos, sociales y culturales, tecnológicos, ecológicos y
legales) para comprender el contexto general y poder identificar las tendencias; y
uno micro (5 fuerzas de PORTER, analizando los nuevos entrantes, los proveedores,
los clientes y los productos sustitutos para comprender la rivalidad de la industria).
Una vez hecho el análisis del sector, uno tiene que analizar su propio negocio a
través de las FORTALEZAS y DEBILIDADES propias de la empresa (cadena de VALOR
PORTER). Todas las actividades generan valor, pero las verdaderas ventajas
competitivas son las que me diferencian, y son las que se originan en la nueva forma
de trabajo. Cambiar la forma de hacer las cosas es lo que me va a dar ventajas más
obtenibles que sea difícil de conseguir/imitar por las otras empresas.
Porter dice que hay que analizar las directrices del costo de cada actividad:

Todo esto termina en la CADENA DE VALOR DEL SECTOR, que es cómo se termina
armando la cadena de valor de todo el sector, del proveedor, de la empresa, del
distribuidor, del cliente, porque en realidad lo que uno tiene que hacer para ser
exitoso es interactuar en la empresa de manera integrada entre todos los actores del
mercado, es decir, gestionar toda la cadena.
Uno también puede identificar en qué etapa del desarrollo competitivo se
encuentran los distintos PAÍSES para poder competir internacionalmente. Hay 3
etapas de avance competitivo y una de declive.
a. Impulsada por los factores: un factor en abundancia que vende al mercado
internacional. El riesgo es que esa participación del mercado internacional
depende de la demanda mundial, y de los sitos económicos. Estas ventas son
 muy sensibles a las variaciones de los tipos de cambio, por lo que está
pendiente del tipo de cambio de los competidores además de la suya.
b. Impulsada por la inversión: empresas tienen éxito en el mercado
internacional gracias a las inversiones agresivas que hacen en tecnologías,
redes, logística que posicionan y dificultan a otros actores.
c. Impulsada por la innovación: es la mejor, el desarrollo apunta a productos y
servicios que tienen alto valor agregado, muy sofisticados y que apuntan al
mercado muy exigente. Son soluciones tecnológicas, servicios de alto valor
que apuntan a un público de alta renta y de alto nivel de educación (más
estable ante crisis), por lo que el costo no es significativo, entonces las
prestaciones y la calidad determina el éxito.
d. Impulsada por la riqueza (declive): arraigado en la riqueza pasada, que le
permitió generar nuevas inversiones.
Por último, se puede realizar el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) para saber qué tipo de estrategias tomar

Una vez que se analizó el contexto, se tiene que definir el posicionamiento dentro del
sector, que va a ser el determinante de mis ventajas competitivas. Se tiene que decidir si se
va a apuntar a un solo segmento del mercado, a todo un sector, si se va a especializar en
costos o va a tratar de hacerlo por bajos costos.
Funcionaron bien por muchos años, pero tuvieron algunos problemas para poder generar o
entender el éxito de algunos negocios, como por ejemplo Microsoft, que no tiene un
producto ni de bajo costo ni de diferenciación, fue una estrategia de integración.

Estrategia de océano rojo: la visión tradicional de que para que uno pueda competir en el
mercado, tiene que ganarle la participación al otro competidor (constante competencia)
Estrategia de océano azul: busca que en un mundo VUCA se desarrollen productos nuevos
que satisfagan otras necesidades, reduciendo los niveles de competencia (Cirque du Soleil,
un circo sin animales).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
17/3: PRÁCTICA

SIEMPRE LA RESPUESTA DE LOS RATIOS ES “DEPENDE”, NO SE PUEDE SACAR UNA CONCLUSIÓN CON
UN SOLO RATIO.

La liquidez ácida es más representativa que el ratio de liquidez normal (tomando en cuenta el
inventario).

Hay una ecuación A=P+PN. El ratio de endeudamiento nos muestra en que proporción nuestro activo
está financiado por terceros (y por consecuencia, el endeudamiento con respecto a los
dueños/accionistas).
Este ratio nos muestra las veces que rotó el stock, relacionado con lo que estoy vendiendo. Mi stock
se incrementa cuando compro a los proveedores o cuando produzco, y aumenta cuando vendo.

Precauciones a tener en cuenta en el análisis de ratios:

 la efectividad o utilidad de un ratio depende del objetivo que se busca

 Mucho más importante que el ratio son los supuestos que lo sostienen
 La razonabilidad de un ratio no es inamovible
 la info proporcionada...

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
16/3: Sistema Presupuestario
UNIDAD 3: SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO BASE DEL PLANEAMIENTO
TÁCTICO

 ESTIMACIÓN: creencia acerca del comportamiento futuro de una variable, por

ejemplo, lo que yo creo que va a ser el nivel de ventas de la empresa.
 PRONÓSTICO: predicción de un hecho futuro a partir de indicios, por ejemplo,
predigo el nivel de ventas de la empresa en función de la evolución de ventas
históricas, de la proyección del mercado y de las perspectivas del sector.
 PRESUPUESTO: compromiso de acción para que la realidad se aproxime a lo
previsto, por ejemplo, para cumplir el objetivo de ventas del año se prevén tomar
acciones como determinada campaña publicitaria, reforzar el equipo de vendedores,
etc.

Entonces, el presupuesto es la manifestación formal de los planes y objetivos de la empresa,

que abarca todas las fases operativas para un periodo determinado, expresado en términos
monetarios.

Los objetivos de implementar un sistema de presupuestación son:

 Planificación y toma de decisiones empresariales

 Participación de todos los responsables de la organización
 Determinación de metas y objetivos
 Asignación racional e inteligente de recursos
 Control presupuestario por sector responsable
 Análisis de los desvíos entre la realidad y lo proyectado para permitir la adopción de
medidas correctivas con la anticipación que la situación lo amerite
Para poder llevar a cabo la implementación de un sistema presupuestario tenemos 2
alternativas:

1. Presupuesto realizado por el responsable de un área específica, o bien de la función

administrativa financiera. Las ventajas de esto sería lograr una mayor especialización
en las tareas de presupuestación, en permitir una mayor coherencia y consistencia
en los datos de la previsión y poder tener una mayor confidencialidad en la
información.
2. Presupuesto realizado por los responsables de todas las áreas de la organización, de
manera coordinada (actualidad), de esta manera se permite dar una mayor
visibilidad y conocimiento a los objetivos y a las pautas presupuestarias para que se
genere un mayor compromiso y para que se posibilite un mejor curso de acción.

PRESUPUESTACIÓN INTEGRAL POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD: se requiere cumplir con

ciertos pasos:

 Definir y establecer las pautas presupuestarias, que van a ser la guía para los
distintos responsables
 Comunicarlas a los responsables de cada sector de la organización
 Poder habilitar/coordinar consultas intersectoriales mediante canales de
comunicación y vinculación
 Definir cuáles van a ser las sucesivas instancias de aprobación
 Todo esto debe desarrollarse de manera tal de que cada responsable pueda insertar
cierta porción de los datos del presupuesto, y asumir el compromiso de actuar
conforme a lo previsto

OBJETIVOS:

 Contar con información sistemática para el planeamiento táctico y estratégico

 Brindar una herramienta para planificar las actividades de cada área, conforme a los
objetivos de la organización
 Participación de las gerencias en la estructuración de las actividades, para mejorarlas
desde un punto de vista técnico, e incrementar la motivación
 Estimulo de la innovación y racionalización de los recursos
 Amento del compromiso de la organización por parte de sus miembros, en la medida
de la participación en la definición de sus planes
 Mejorar la coordinación de las actividades, en cuanto implica una “decisión
compartida” de actuar para su consecución

Para lograr la presupuestación INTEGRAL se requiere tomar en cuenta los aspectos

económicos, financieros y patrimoniales de las distintas decisiones que involucra. Para ello
se van a desarrollar 3 presupuestos:
1. PRESUPUESTO ECONÓMICO: la base se rige por el principio de lo devengado y el
objetivo es determinar el estado de resultados proyectado
 2. PRESUPUPESTO FINANCIERO: rige el criterio de lo percibido, y se busca determinar
cuál va a ser el flujo de fondos de la organización durante el período de análisis
3. ESTADO PATRIMONIAL PROYECTADO: busca determinar los saldos de las distintas
cuentas al cierre del período, y funciona como un sistema de verificación de la
consistencia interna de los datos incluidos en el presupuesto económico y financiero.
De esta manera se puede tener la visión integral de la organización.
Para poder implementar un CRONOGRAMA DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN
PRESUPUESTARIA, generalmente se comienza por el mes de agosto/septiembre con una
revisión de los planes estratégicos, y con la definición de los objetivos para el año siguiente.
Luego, se definen las pautas y los presupuestos y supuestos que deberán ser comunicados a
los sectores. En noviembre normalmente se recompila la información de los distintos
presupuestos parciales elaborados por los responsables de las distintas áreas y a consolidar
el PRESUPUESTO INTEGRAL para ver la consistencia de la información y la necesidad de
incorporar ajustes. A mediados de diciembre se debe poder contar con un presupuesto
integral consensuado, de manera tal de permitir su aprobación y posterior comunicación.
Lo que queda es el proceso de ejecución presupuestaria, en la cual se sigue desarrollando
los métodos de seguimiento y control del avance y el cumplimiento de cada uno de los
presupuestos, de esta manera se darán controles presupuestarios mensuales, trimestrales o
anuales en función de las pautas establecidas, y permitirán ir incorporando los ajustes y
medidas necesarias.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
20/3: Presupuesto Económico

Para hacer el presupuesto integral se necesita:

- Presupuesto económico
- Presupuesto financiero
- Balance proyectado

El objetivo es determinar el ER proyectado de la organización para el periodo analizado, esto

implica determinar el nivel de actividad y luego valorizar las ventas y los costos y también
incluir en el cuadro de Resultados, los costos necesarios para financiar la operación. Esto
presupone que los presupuestos económicos y financiero, deben realizarse de forma
simultánea, de manera tal de poder determinar los montos necesarios para financiar la
operación y la factibilidad de la operación, evaluar la factibilidad de obtención, y computar
el correspondiente costo financiero en el estado de resultados.
Secuencia para elaborar el presupuesto económico
1) Evaluación de los mercados en que opera la empresa
2) Pronóstico de ventas de la empresa en unidades
3) Posibilidades de producción y política de inventarios
4) Proyección de precios de ventas
5) Presupuestación de los costos de cada una de las funciones
6) Determinación de los resultados proyectados

PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE VENTAS: Plan estratégico y Plan Táctico

Se incluyen ambos de manera tal de poder incluir los objetivos, las estrategias que van a
llevar a cabo y las metas y premisas que van a terminar traduciéndose en los volúmenes de
bienes y servicios, en los precios y en las distintas estrategias de promoción
Responsable: Gerente de ventas
Contenido del presupuesto: unidades a vender, precios unitarios y condiciones de ventas
(que a su vez pueden variar por canal de comercialización, por tipo de cliente o por
volúmenes de venta) y debe estar especificado.
Apertura: Una vez armado el presupuesto, se puede abrir: por zona geográfica, por canal de
distribución o por tipo de cliente.
Tener en cuenta la estacionalidad de las ventas.

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Una vez definida la estacionalidad de los productos y el plan integral de ventas, se pasa a
planificar la producción.
La definición de este, tiene en juego tres políticas:
1) Política de la eficiencia productiva
2) Uso de las instalaciones de la planta
3) Nivel de inventarios
En función de estas tres, se define el plan de producción y este determina el insumo para el
presupuesto de materias primas, mano de obra y costos fijos.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Responsable: Gerente de producción.
Contenido: para cada uno de los productos y con detalle semanal o mensual
- Cantidad de unidades a producir:
- Para las ventas proyectadas
- Para el inventario
Apertura de requerimientos: se detallan las necesidades para poder cumplir con el plan de
producción y que dan origen a los siguientes presupuestos:
- Presupuesto de materias primas
- Presupuesto de mano de obra
- Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

Lo primero que se hace es determinar el volumen anual de producción, en función de las

ventas previstas y los niveles de stock. Una vez que se determinó las ventas previstas, se
debe determinar de qué manera se va a producir esta cantidad de productos. Y aquí
tenemos tres políticas de producción.
Primera alternativa: nivel de producción estable.
Buscar un nivel de utilización de la capacidad instalada estable a lo largo de todo el periodo
y es el inventario quien amortigua las variaciones del nivel de ventas. Esto es muy
importante en las empresas donde poseen grandes estructuras de costos fijos de
producción y que estas variaciones en la capacidad pueden afectar mucho el costo unitario
de los productos.
Segunda alternativa: Política de nivel de inventario estable
Mantener un nivel de inventarios en un óptimo, en un objetivo de inventarios definido
políticamente y esto suele pasar cuando los productos que uno está inmovilizando, tienen
alto valor o en contextos donde el costo financiero es muy alto, por lo tanto, es costoso
mantener grandes inmovilizaciones de productos. Y sino, también puede ser en industrias
donde el almacenamiento de productos sea muy costoso

Tercera alternativa: Política de niveles de producción e inventario flexibles

En el cual lo que se busca es minimizar las variaciones en el nivel de producción y en el
inventario y tratar de buscar un equilibrio y una minimización en el costo total que incluya el
costo de fabricación y el costo de inmovilización de los productos.
 A. ÁREA DE PRODUCCIÓN:

1. PRESUPUESTO DE COMPRAS:
Una vez seleccionada la política de producción, esto va a ser la base para comenzar la
planificación de las compras, donde se tienen que determinar las unidades de materias
primas que va a demandar cada producto, y en qué etapa del proceso productivo son
requeridas, para poder determinar el monto total de materias primas y el PLAN DE
SUMINISTRO a cada uno de los departamentos de producción.
Responsable: jefe de compras
Además de considerar los tiempos de entregas, el jefe de compras también deberá tener en
cuenta:

 Necesidades de materias primas para producción

 Inventario de materias primas (stocks óptimos)
 Tiempos de entrega de proveedores (muy importante sobre todo en empresas que
requieran productos intermedios o importados)
 Precios de las materias primas
 Economías en las compras (descuentos por cantidad, costo de almacenamiento e
inmovilización)
Contenido: para cada materia prima y con detalle mensual (o semanal)

 Compras valorizadas
 Condiciones de pago
 Con fecha de pedido y entrega de los materiales según corresponda)

2. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

RESPONSABLE: Gerente de producción (horas) y Jefe de Personal (valor)
CONSIDERANDO:

 Necesidades de mano de obra para producción (horas por mes para cada
departamento de producción y por cada turno de trabajo)
 Valores promedios de la mano de obra según especialidad (considerando horas de
jornada normal y horas extraordinarias)
 Costos de reclutamiento, capacitación, adiestramiento, indemnizaciones, seguros
CONTENIDO: para las diferentes actividades de producción, con detalle mensual

 Valorización de la mano de obra directa (remuneraciones y adicionales)

 Cargas sociales asociadas (obra social, ART, contribuciones patronales) y otros
adicionales (topa de trabajo)

3. PRESUPUESTO DE COSTOS FIJOS DE PRODUCCIÓN (o costos indirectos)

RESPONSABLE: Gerente de Producción
CONTENIDO: para las diferentes actividades de producción, con detalle mensual

 Valorización de la carga fabril fija, que en un sistema de costeo variable no integra el

costo del producto

B. ÁREA COMERCIAL

1. PRESUPUESTO DE COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN

RESPONSABLE: Gerente de Ventas
CONTENIDO: incluye los costos inherentes a la comercialización y distribución de los
productos, con detalle mensual

 Costos variables de comercialización:

o Impuesto a los ingresos brutos
o Comisiones sobre ventas
o Fletes por entrega de mercaderías
 Costos fijos de comercialización
o Sueldos del área de administración de ventas
o Alquiler de depósitos de productos terminados
o Gastos de promoción, publicidad, viajes, representación
o Demás gastos de operación del área comercial

C. ÁREAS CENTRALES
 1. PRESUPUESTO DE COSTOS DE ADMINISTRACIÓN
RESPONSABLE: Gerente de Administración
CONTENIDO: para las diferentes áreas de la administración central, con detalle mensual}

 Valorización de los gastos de funcionamiento (sueldos, gastos de servicios,

movilidad, seguros, impuestos)

2. PRESUPUESTO DE COSTOS FINANCIEROS

RESPONSABLE: Gerente de Finanzas
CONSIDERANDO:

 Necesidades de financiamiento de la operación (montos a financiar y costo de

financiamiento)
 Resultados financieros positivos (originados en la operación o en la colocación de
excedentes de fondos)
 Proyectos de inversión y estructura de financiamiento
 Diferencias de cambio (originadas por las transacciones en moneda extranjera)
CONTENIDO: para las distintas fuentes de financiamiento, con detalle mensual

 Valorización del resultado financiero del periodo

INTEGRACIÓN DEL PRESUPUESTO ECONÓMICO

RESPONSABLE: Gerente de Planeamiento (o responsable de la presupuestación)
CONSIDERANDO:

 Los presupuestos parciales de las diferentes áreas

 Basándose en el principio devengado (los presupuestos de producción y compras no
se aplicarían al CMV sino en la proporción correspondiente a las ventas de cada
período)
CONTENIDO: con detalle mensual

 Determinación del estado de resultados proyectado

El presupuesto económico luego puede tener una apertura por zona geográfica, por canal
de distribución o por tipo de clientes en función de cuál sea la estructura comercial y de
registración interna de la información para luego poder cumplir el seguimiento de las
partidas presupuestarias y también los objetivos de los distintos responsables.
Relación entre los distintos presupuestos:

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
31/3: CLASE PRÁCTICA PRESUPUESTO

El objetivo tiene que ser medible, alcanzable, que tenga un horizonte temporal.
¿Para qué presupuestamos?
La descomposición de los diferentes aspectos del presupuesto fija los objetivos para cada
área funcional de la empresa. De esta manera se definirán presupuestos de venta, compras,
gastos operativos, inversiones, etc.
Contar con un presupuesto implica establecer metas a cumplir, Es por lo tanto un
instrumento de control de la gestión empresarial para evaluar los desvíos de lo actuado
versus los objetivos fijados.
Presupuestamos para después controlar. EL OBJETIVO del PLAN es el control del
presupuesto para ver qué ocurrió y por qué.
El presupuesto constituye el plan que resume la totalidad de las actividades de la empresa
en un futuro determinado

 Integrales: abarcan la totalidad de las actividades de la empresa, comprenden el

presupuesto económico, financiero y el balance
 Dada: abarca una o dos actividades
El presupuesto integral debe ser:

 Impulsado desde lo alto de la organización

 Abarcativo de todas las áreas y actividades
 Elaborado con la participación e involucramiento de todos los miembros. También
tiene que haber consenso. Si yo te impongo “todo el año vas a tener que tener listo
este informe los viernes de cada mes” va a pasar de que algunos van a llegar, otros
 no. En cambio, si te dicen “¿llegas a tener el informe?” estas añadiendo la
participación de los empleados y los estas integrando para saber qué necesita, si
llega o no, desde su boca.
 Dinámico
 Analítico, con el máximo detalle de los rubros que resulten de interés
 Con distintos grados de apertura y síntesis, de acuerdo a quien lo recibe
VARIABLES A CONSIDERAR

 Comportamiento de los mercados

 la economía
 la competencia
 la realidad de la empresa
CONDICIONES

 Certeza
 Incertidumbre
VENTAJAS

 Permite planificar, predecir los acontecimientos a ocurrir y como pueden afectar a la

organización (optimizar recursos)
 Posibilita la actividad integral de la empresa en función de un plan en que los
diversos sectores actúan coordinando su esfuerzo hacia el fin propuesto
 Facilita la toma de decisiones permite el control completo
DESVENTAJAS

 Es un pronóstico. La determinación de las cantidades y de los valores de las variables

comprendidas se realizan sobre la base de estimaciones que pueden darse o no
 La empresa actúa en un ámbito del cual depende y al que no puede manejar

EL PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN IMPLICA

Elaboración de los siguientes presupuestos individuales

 El presupuesto de ventas
 el presupuesto de producción
 El presupuesto de compras
 El de gastos operativos
 el de adquisición y amortización de bienes de uso
 El de inversiones
Definición de las siguientes políticas

 Las que definen condiciones comerciales con clientes

 Condiciones comerciales con proveedores
  Políticas de inventarios
 de financiación y endeudamiento
 De distribución de utilidades

EL PRESUPUESTO DE VENTAS debe reflejar la cantidad de unidades que la empresa estima

vender a los respectivos precios. De esta manera podrá conocerse el nivel de ventas que la
empresa tendrá durante el período para el cual se presupuesta. Es tal vez el presupuesto
MÁS IMPORTANTE de la empresa, ya los restantes presupuestos operativos de la empresa
se subordinarán a este.

 Las técnicas de mercadotecnia para estimar ventas son numerosas y la aplicación de

cada una depende del grado de conocimiento del entorno en el cual la empresa se
encuentra inmersa. Ejemplo:
 La extrapolación en base a información histórica de ventas. Simplemente se
presupuesta en base a la tendencia estadística que construye en base a información
histórica sobre ventas. Solo es válida su aplicación cuando las variables que
determinan la demanda a la que se somete la empresa no han sufrido
modificaciones significativas.
 Estudios mercadotécnicos basados en aceptación del concepto, del producto, de
conocimiento por parte de los consumidores, de comportamiento frente a niveles de
precio y de cobertura del canal.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6/4: Clase sobre Presupuesto Base Cero

Presupuesto Base Cero

Como inicio debemos distinguir las erogaciones de una empresa: (4:17)
PBC: consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades alternativas y
costos necesarios para realizar los planes.
PBC: es un proceso operativo de planeamiento y presupuestación orientado a que cada
gerente analice la relación costo-beneficio de las actividades de su función.
PBC: es un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la total y detallada
justificación de las erogaciones a partir de su origen (de ahí su nombre), y no como
incrementos presupuestarios anteriores. De este modo exige de cada responsable la
demostración de que todos los rubros, nuevos o existentes se expliquen y cuantifiquen
debidamente. (demostrar la importancia de las erogaciones)
El PBC (presupuesto base cero) se aplica exclusivamente al presupuesto de gastos
indirectos, mucha importancia relativa en una organización puede variar significativamente
respecto a otras.

· En Organizaciones del Sector Público: la mayoría son costos indirectos

· En el Sector Privado: varía significativamente
· Manufactura: normalmente entre 30 y 40% del total de gastos
· Servicios: superior al 60% del total de gastos
Estos gastos muestran tendencias crecientes en la medida que los negocios se hacen más
complejos, es necesario dirigir la atención de la productividad de los mismos y evitar la
rutinización que toda estructura inevitablemente genera.

Concepto de presupuesto base cero (PBC)

Es un proceso operativo de planeamiento y presupuestación que requiere que cada

gerente justifique sus requerimientos presupuestarios desde cero (sin basarse en períodos
anteriores).
Transfiere el peso de la prueba a cada gerente, quién debe justificar las causas por las
cuales planifica gastar cualquier suma de dinero.

Al PBC podemos definirlo de 3 formas:

· El proceso consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las

actividades alternativas y costos necesarios para realizar los planes.
· Un proceso operativo de planeamiento y presupuestación orientado a que
cada gerente analice la relación costo-beneficio de las actividades de la
función que tiene a cabo.
· Un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la detallada
justificación de las erogaciones que va a realizar el gerente a partir de su
origen, como si fuera del momento cero de la organización (de ahí su
nombre) y no en base a incrementos que puedan obtenerse de años
 anteriores. Entonces cada responsable tiene que demostrar la importancia y
conveniencia de llevar a cabo las erogaciones, tanto las nuevas como las
existentes, y tiene que poder explicarlas y cuantificarlas debidamente.

Conveniencia de implementar un sistema de PBC: características de las Organizaciones

que lo evidencian

Antigüedad: con el correr de los años se puede haber convertido en una rutina la
asignación de los fondos. Por el contrario, todo organización nueva es base cero por
definición.

Tamaño: tiene mayor sentido cuando aumenta el tamaño de la organización.

Crecimiento de los gastos indirectos: cuando en los últimos años han incrementado su
participación (%) respecto de las ventas y del margen bruto.

Existencia de proyectos importantes: que se diferencian por falta de fondos, mientras se

mantienen actividades rutinarias.

Rutinización de las prácticas administrativas: el PBC puede ayudar a desestabilizar el

sistema y equilibrarlo en un nuevo punto. Construyéndose en un excelente medio de
aprendizaje y desarrollo gerencial.

Características del PBC:

· Es un presupuesto de gastos preparado por actividad

· Permite una revisión de la estructura en función de la asignación de
fondos
· Para cada actividad se definen:
· Forma alternativa de realizarla
· Niveles de gastos distintos (en función al grado de satisfacción que se busca
en el logro de los objetivos)
· Consecuencia de no llevarla a cabo (es la verdadera prueba de fuego de los
recursos mal asignados)
· Análisis costo beneficio
· La financiación de cada actividad se hace en función de prioridades. El
objetivo es que los recortes presupuestarios no se realicen arbitrariamente o
generalista, sino que se realice bajo un criterio objetivo y de acuerdo al orden
de prioridades que tenga la organización.
· Permite una amplia participación en los distintos niveles organizacionales.
PRESUPUESTO BASE CERO VS PRESUPUESTO INCREMENTAL

Ventajas del PBC

· Posibilita la integración de los funcionarios de niveles inferiores a un proceso

participativo y a unos objetivos comunes.
· Facilita la diferenciación de las actividades por su productividad,
contribuyendo a suprimir las que se han vuelto improductivas.
· Evita la duplicación de tareas mediante la identificación de los paquetes de
actividades.
· Promueve los procesos de cambio en la organización, creando un cambio
de mentalidad en los niveles superiores.
· Asignación de recursos en función de prioridades.
· Desarrollo gerencial a través de la revisión de la propia gestión.
· Internalización por parte de los directivos, de la necesidad de definir o
clarificar objetivos y de establecer sistemas de planificación.
· Conocimiento por parte de los directivos de los procesos administrativos
por donde circulan las decisiones.

Limitaciones del PBC

· Durante los primeros años de aplicación demanda mucho tiempo y

excesivo papeleo
· Subjetividad en la determinación de niveles mínimos de esfuerzo y en la
cuantificación de las relaciones costo-beneficio
· Subjetividad en el establecimiento de las actividades prioritarias (orden
de jerarquía de actividades)
· Y como todo proceso de cambio, genera resistencia, conflicto y
frustración.
¿Debe elaborarse anualmente?

Existen 3 razones para continuar con el proceso el segundo año:

1. Que los resultados y el análisis del primer año necesiten ser mejorados.
2. Que los altos ejecutivos no hayan entendido por completo el proceso.
3. Que muchos sectores quieran ampliar el análisis y profundizar más que en
la primera oportunidad.
La dirección debe definir la frecuencia de su realización, como norma general no es
necesario reiterar el proceso cada año si cumplen las siguientes condiciones:

· La dirección está satisfecha en el sentido de que las operaciones son

efectivas y eficientes
· el medio es razonablemente estable
Los presupuestos para años intermedios pueden ser fijados mediante la previsión de los
paquetes de decisiones anteriores y la modificación de las prioridades según sea necesario.
Evitando la elaboración de presupuestos incrementales.

Características:

 Es un presupuesto de gastos preparados por actividad

 Permite una revisión de la estructura en función de la asignación de fondos
 Para cada actividad se definen:
- Forma alternativa de realizarla.
-Niveles de gastos distintos (en función al grado de satisfacción que se busca en el
logro de los objetivos).
-Análisis costo beneficio: consecuencia de llevarla a cabo.

 La financiación de cada actividad se hace en función de prioridades. El objetivo es

que los recortes presupuestarios no se realicen arbitrariamente.
 Permite una amplia participación en los distintos niveles.
Ámbito de aplicación
 Habitualmente se lo utiliza en organizaciones de servicios o con alta incidencia de los
indirectos, cuyas actividades son factibles de identificar relaciones de costo beneficio
como las funciones comerciales, administrativas y técnicas, también se utiliza en las
actividades que tienen influencia en el desarrollo organizacional, como la
investigación y desarrollo, investigación de mercado y laboratorios.
 No se emplea en empresa industriales para la presupuestación de materiales, mano
de obra y costos indirectos de producción, ya que generalmente se utiliza el sistema
de costos estándar. No obstante, se puede emplear en actividades que afectan los
 costos variables de producción como el control de calidad, planificación de la
producción, mantenimiento y proyectos de inversión
Presupuesto Base Cero Vs. Presupuesto Incremental (9:19)
Metodología de Aplicación
1) Establecimiento de premisas o supuestos en los que se basará la planificación: en
esta primera etapa se establecen pautas o normas que guiará el planeamiento
durante toda la elaboración en el plano macro y micro, como asi tambien en lo que
respecta a restricciones que limitan el proceso.
2) Identificación de “unidades de decisión”: La organización debe definir un
agrupamiento de las actividades, las cuales generalmente responden a centro de
costos, por ejemplo, la gerencia de administración o comercial.
3) Análisis de las unidades de decisión dentro de un paquete de decisiones: cada
unidad de decisión será responsable por documentar la descripción y evaluación de
las decisiones plasmadas en el “su presupuesto”, detallando: objetivos,
consecuencias de no alcanzarlo, acciones a realizar, análisis de costo veneficio,
recursos necesarios, medidas de desempeño cursos alternativos, etc.
4) Jerarquización de los paquetes de decisión: las unidades elevan sus propuestas de
paquetes de decisión a sus superiores inmediatos para su jerarquización y selección
de acuerdo a los criterios seleccionados, con el objetivo de optimizar la reasignación
de los recursos de acuerdo a las prioridades organizacionales.
5) Elaboración del presupuesto definitivo de cada unidad de decisión: finalizada la
jerarquización, se procede a la consolidación de los paquetes de decisión para
elaborar el presupuesto definitivo y su comunicación posterior a cada unidad de
decisión para que lo utilice como meta de gasto y herramienta de control y gestión.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

7/4: Producción Práctica

La producción es la actividad económica que se encarga de transformar los insumos para

convertirlos en productos. Por lo tanto, la producción es cualquier actividad que aprovecha los
recursos y las materias primas para poder elaborar o fabricar bienes y servicios, que serán utilizados
para satisfacer una necesidad. Es un proceso porque tiene etapas.

PLAN DE VENTAS: muestra el volumen planificado de cada producto, para cada sub periodo, dentro
del periodo total cubierto por la planificación.

Si somos una EMPRESA DE PRODUCCIÓN, el siguiente paso es desarrollar un plan de producción.

Dentro de este vamos a tener que tener en cuenta que políticas vamos a usar, el tema de las
instalaciones fabriles, los niveles de los inventarios (artículos terminados y producción en proceso).

VOLUMEN DE VENTAS +/- CAMBIO INVENTARIO ART. TERMINADOS = NECESIDADES DE PROD.

Este plan de producción va a ser base para el presupuesto de materiales directos, de mano de obra
directa y de gastos indirectos.
Stock o inventario: son los productos terminados y en producción en proceso, y las materias primas
que la empresa tiene guardados en una fecha determinada.

 Stock de productos terminados: STOCK INICIAL PRODUCTO TERM + PRODUCCIÓN

TERMINADA – VENTAS = STOCK FINAL PRODUCTO TERMINADO.
 Stock de productos en proceso: STOCK INICIAL PRODUCTO EN PROCESO + PRODUCCIÓN EN
PROCESO – PRODUCTO TERMINADO = STOCK FINAL PRODUCTO EN PROCESO.
 Stock de materia prima: STOCK INICIAL MATERIAS PRIMAS + COMPRAS MATERIA PRIMA –
USO DE MATERIA PRIMA EN PRODUCCIÓN = STICK FINAL MATERIA PRIMA.

Primero hay que definir qué política de inventario vamos a utilizar, para poder definir la
producción.

INVENTARIO AL CIERRE = INVENTARIO INICIO + PRODUCCIÓN - VENTAS. La producción

fluctúa, lo que se mantiene es el inventario.
CMV vs COSTO DE PRODUCCIÓN (copiar de filmina)

Ejemplo:
Ventas proyectadas: 1.000x$20 = $20.000
Costo de producción: para definir cuál es mi costo, tengo que saber cuánto voy a producir

 Producción necesaria:
o EI= 200
o EF= Ventas del mes siguiente + 500 = 1.500+500=2.000
o V= 1.000

Producción necesaria: Ei + Producción - Ventas = Ef

P= 2.000 + 1.000 - 200
P= 2.800
Costo de producción: producción del mes x costo unitario = 2.800 x $12 = $33.600 8EN
PESOS!!, NO UNIDADES)
CMV:
Se venden 1.000 unidades
200 a $10 = $2.000
800 a $12 = $9.600
CMV= $11.600
Siempre vamos a usar el método PEPS, salvo que indique lo contrario. Cuando arranco con
mi stock inicial es al precio inicial.
Inventario al cierre: 2.000 unidades (que me quedaron del stock final) x $12 (porque solo
tenía 200 a $10 y ya las vendí) = $24.000
VALORES HISTÓRICOS vs VALORES CORRIENTES: las diferencias caen en el CMV.
Generalmente nosotros usamos valores históricos, no corrientes.

¿Qué pasa si la empresa NO PRODUCE? Debemos realizar el PRESUPUESTO DE COMPRAS DE

MERCADERÍAS O INVENTARIOS, realizar las planificaciones correspondientes de acuerdo a
los requerimientos de ventas.
EF = EI + C – V
COMPRAS = EF – EI + V
Lo único que cambia es que incluimos compras en vez de producción.
EJERCICIOS DE PARCIAL:
¿TOTAL MERCADERÍA VENDIDA?
Ei= 100u x $100 = $10.000
Ventas = 1.000u
Ef= 50u x $150 = $7.500
CMV = 100u x $100 + 900u x $150 = Respuesta =
$145.000

Si me hubiese pedido el Costo de producción= Ei +

Producción - Ventas = Ef = $7.500 + $145.000 - $10.000 =
$142.500

¿UNIDADES DE PRODUCCIÓN TOTAL 2020?

Ventas = $39.928.570 x 70% = Ventas

equipos $2.795 unidades
Costo= $25.155000 / 2.795 unidades =
$9.000 (precio del costo unitario)
Ei 2020= $1.017.000 / $9.000 = 113 unidades

Unidades a vender 2020 = incremento 20% = 2.795 x 1,2 = 3.354 unidades proyectadas

Ef 2020= 50% x 3.354 = 1.677

Ei + Producción - Ventas = Ef
Producción = Ef + Ventas - Ei = 1.677 + 3.354 - 113 = Respuesta= 4.918 unidades

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

11/4: Presupuestos Flexibles

UNIDAD 5: PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Los presupuestos flexibles complementan el proceso de presupuestación integral en el

marco del plan táctico, con el objeto de planificar y controlar los gastos (y los costos). El
objetivo primordial del enfoque de los presupuestos flexibles es mostrar cómo y en qué
medida cada gasto en un centro de responsabilidad, varía en su importe a causa de la
cantidad del trabajo efectuado en ese centro de responsabilidad, por ejemplo, el volumen
de producción o ventas.
Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones de una
organización (producción, ventas y administración), aunque tienen un uso más frecuente en
la función de manufactura o producción, especialmente en centros de responsabilidad en
los que:
  Las operaciones tienden a ser repetitivas
 Existen numerosos gastos diferentes
 La producción o actividad puede medirse de manera realista
REQUISITOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN
1. Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijos y variables, cuando
se relacionan con la producción o la actividad productiva.
2. Los gastos deben relacionarse razonablemente con la producción o actividad
productiva
3. La producción o actividad productiva debe medirse en forma segura
4. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos específicos de tiempo,
o para una escala específica y relevante de producción o actividad productiva
5. Para los fines de la planificación y el control, deben desarrollarse fórmulas de
presupuestos flexibles para cada renglón de gasto en cada centro de responsabilidad
dentro de una empresa
GASTOS VS PRODUCCIÓN
El concepto fundamental de los presupuestos flexibles de gastos es que todos los gastos (o
costos) se incurren debido a:
El punto crítico de los presupuestos flexibles es determinar la variabilidad de los gastos para
un INTERVALO O ESCALA RELEVANTE DE ACTIVIDAD, por ejemplo, como se puede ver en la
imagen, el presupuesto flexible se realizó tomando como referencia el intervalo del
porcentaje de uso de la capacidad instalada (70% a 100%) y la cantidad horas máquina
empleadas (350.000 a 500.000)
a. El transcurso de tiempo
b. La producción o la actividad productiva
c. Una combinación de tiempo y producción/actividad
Esto da lugar a tres tipos de gastos: variables, fijos o semifijos/semivariables (mixtos)

COSTOS VARIABLES: fluctúan en forma directa, con

el nivel de producción o actividad con una
proporcionalidad determinada (Materia prima).
COSTOS FIJOS: son aquellos que permanecen
constante ante cambios en el nivel de actividad
durante determinado rango/periodo, los cuales se
pueden clasificar en costos fijos de estructura
(alquiler de planta) u operativos, asociados al uso de
la estructura (repuestos de las maquinas o salarios
de supervisión)

COSTOS SEMIFIJOS: son aquellos que se generan al pasar un determinado límite de la

producción/actividad asociada, por ejemplo, el costo de mantenimiento.
COSTOS SEMIVARIABLE O MIXTOS: poseen un mix de costos fijos y variables, siendo necesario
analizar la composición o formula que explique qué porción del costo posee cada tipo de
variabilidad. Por ejemplo, el costo de un gerente con un plus por Volumen producido o vendido.

MÉTODOS PARA DETERMINAR LA VARIABILIDAD DE LOS GASTOS

El punto crítico de los presupuestos flexibles es determinar la variabilidad de los gastos, la cual
permite conocer los componentes de cada gasto:

1. La suma fija o constante por período y/o

2. La tasa variable por unidad de la base de la actividad

Mediante análisis históricos, estimaciones y juicios personales se busca determinar la variabilidad de

cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad. Podemos citar tres grandes categorías de
métodos analíticos para dicho propósito:

 Método de estimaciones directas

 Métodos de los puntos alto y bajo, presupuestados
 Método de la correlación

FORMATOS PARA PRESENTAR LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

FORMATO TABULAR

En este formato se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de producción o
actividad, dentro del intervalo relevante de variación.

Este formato se usa a menudo para fines de instrucción, y para una mejor adaptación de los gastos
irregulares o curvados, sin el supuesto de la relación línea.

La ventaja que tiene este formato es que muestra la evolución cuantitativa de los distintos
escenarios, pero la desventaja es que no podemos identificar la naturaleza de cada uno de esos
gastos, salvo en aquellos fijos.

FORMATO DE FÓRMULAS

Este formato permite mostrar una fórmula para cada cuenta de gastos en cada centro de
responsabilidad. La fórmula proporciona la suma fija y la tasa variable.

Sin embargo, los pasos dentro del intervalo relevante de variación pueden especificarse mediante
notas al pie. Tiene como ventaja principalmente reflejar las tasas de variabilidad, y las características
de la proporción de los componentes fijos y variables. Tiene como desventaja que para los saltos que
pueda llegar a dar en cada uno de los niveles de producción tienen que hacer comentarios o
aclaraciones que expliquen cómo es su comportamiento. Además, se dificulta la presupuestación
específica o el control para niveles de producción intermedios, como pueden ser en un rango entre
350.000 y 400.000.

FORMATO GRÁFICO

Este formato se usa a veces para gastos escalonados o no lineales. Las cifras presupuestales se leen
directamente de la gráfica. En ocasiones, resulta útil este método, cuando no se van a utilizar gastos
escalonados o no lineales, sobre la base de una relación de línea recta.

Permite, a simple vista, entender la naturaleza de cada uno de los gastos y como es el
comportamiento de dichos gastos con respecto a la producción.

CONSIDERACIONES SOBRE LA APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE

Existen ciertas dudas respecto a la clasificación de los gastos en relación con los cambios en la
producción o la actividad, en particular en referencia a la precisión en la estimación de componentes
fijos y variables de los gastos semivariables.

Dicha precisión dependerá del tipo de industria/operaciones bajo análisis (procesos altamente
automatizados) y de factores externos e internos que afecten dicha variabilidad.

No obstante, con los presupuestos flexibles puedo lograr mejoras en la gestión y control a partir del
empleo de datos aproximados especialmente cuando se trata de gastos de comportamientos
erráticos no sujetos a controles o implementados en el pasado de acuerdo a políticas discrecionales.
 En el gráfico podemos ver la evolución de gastos de los meses
a partir de implementación del presupuesto flexible.

Los gastos del primer año tienen una gran dispersión con
respecto a la línea de tendencia, los del circulo blanco del
segundo año, tienden a acercarse a la línea de tendencia
(comportamiento más cercano al promedio), y los gastos del
tercer año están sobre la curva de tendencia. Muestra cómo
puede mejorar y reducirse a través del uso del presupuesto
flexible como una herramienta para la planificación como
para así también para el control y gestión de esos gastos.

USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

El propósito de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos, identificando tres
usos específicos para ellos:

1. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad, a

fin de poder incluirlos en el presupuesto integral.
2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad para el
período de presupuestación
3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de
comparación (contra los gastos reales) en los informes mensuales de desempeño.

A. PREPARACIÓN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS

A modo de herramienta para elaborar el plan táctico anual, el presupuesto flexible desarrolla las
fórmulas que facilitan la presupuestación de costos y gastos directos e indirectos.

Si no se dispone de las fórmulas, se deberá estimar a partir del presupuesto estático en función de
los valores anuales.

B. PROVEER METAS DE GASTOS

A partir de las fórmulas desarrolladas para el presupuesto flexible, el responsable de la unidad bajo
estudio, podrá modificar los objetivos de gastos en función de cambios de los planes de producción,
por ejemplo, en la cantidad de unidades de producción.

C. PREPARAR INFORMES DE DESEMPEÑO

Además de facilitar la planificación y gestión, el presupuesto flexible permite medir y comparar el

desempeño real contra lo esperado.

Los informes de desempeño pueden emplear dos comparaciones básicas versus:

 Presupuesto estático o fijo

 Presupuesto flexible (imagen)

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

14/4: PRESUPUESTO ECONÓMICO

Es la proyección de ingresos y egresos bajo el criterio de lo devengado.

Refleja los ingresos, costos y gastos que se estiman habrán de devengarse durante el ejercicio futuro
para el cual se confecciona el presupuesto. En el mismo constan grandes rasgos:

 Las ventas presupuestadas: las mismas emanan del presupuesto de ventas

 El CMV presupuestado: corresponde al sacrificio económico vinculado a las unidades que se
estiman vender en el futuro. El mismo se vincula con el presupuesto de producción
 Los gastos operativos presupuestados: corresponde a los cargos que se estiman serán
generados por las funciones administrativas y comerciales de la empresa
 Gastos financieros presupuestados: corresponde al sacrificio económico que la empresa
estima incurrir en función sus decisiones de financiación para el periodo venidero. Este
concepto se relaciona íntimamente con el presupuesto financiero.

VENTAS
(-) COSTO DE VENTAS

= UTILIDAD BRUTA

(-) GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (FIJOS: alquileres, servicios, sueldos de empleados, gastos de

papelería)

(-) GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN (gastos de transporte, gastos de los empleados, publicidad,

sueldos, gastos de amortizaciones de bienes de uso)

= UTILIDAD OPERATIVA (EBIT)

(+/-) RESULTADOS FINANCIEROS

= UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS

(-) IMPUESTO A LAS GANANCIAS

= UTILIDAD NETA

MARGEN DE GANANCIA vs. MARK UP

Margen de ganancia: precio de venta – costo de venta. Margen/Precio de venta = %

Mark up: es lo que marcamos nuestro costo, y decimos cuánto voy a vender. (Precio de venta –
costo de venta)/100 = %

Costo: o sino, el costo/precio de venta = %

EJERCICIOS:

Año 2019 = 367.500 artículos x $580

Cantidades 2020 disminuyen 15% = 367.500*0,85=312.375

Precio 2020 aumenta 25% = $580*1,25=$725

Bs de Cambio 2019 = $8.696.520 / Costo unitario $232 = 37.4885 unid

Margen de Ganancia 2020 = 45% Precio=$725 Costo=Precio*0,55=398,75

ORDEN DE LOS PLANES Y PRESUPUESTOS

1. PLAN INTEGRAL DE VENTAS

2. PRESUPUESTOS DE VENTAS
3. PLAN DE PRODUCCIÓN
4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
5. PRESUPUESTO DE COSTOS DE ADMINISTRACIÓN CENTRAL
6. PRESUPUESTOS DE COSTOS FINANCIEROS
7. PRESUPUESTO ECONÓMICO

28/4: PRESUPUESTO FINANCIERO

Está integrado por las estimaciones de ingresos o recursos, de egresos de fondos y por las
necesidades de crédito/inversión para lograr el equilibrio entre ambas.

Muestra los flujos de entrada y salida de efectivo, así como la posición final, por subperiodos, para
un lapso especifico. La planificación de los flujos indicará la necesidad de financiar probables déficits
de caja o de planificar la inversión del excedente de efectivo para colocarlo en un uso rentable.

Los principales propósitos del presupuesto financieros son:

- Determinar la probable posición de caja al fin de cada periodo

- Identificar déficits o excedentes
- Establecer la necesidad de financiamiento y/o disponibilidad de efectivo para inversión
- Establecer una base sólida para la vigilancia continua de la posición de caja

La planificación y el control del efectivo deben cubrir 3 horizontes de tiempo:

1) Horizonte a largo plazo: congruente con las dimensiones de tiempo del plan financiero
estratégico y los proyectos de desembolsos de capital

2) Horizonte a corto plazo: consistente con el plan táctico anual. Exige planes detallados para los
flujos de entradas y salidas, en el cual se relaciona de manera directa con el efectivo derivado de las
ventas y el requerido para pagar el nuevo equipo

3) Horizonte inmediato del tiempo: se emplea para estimar, controlar y administrar los flujos, a
menudo sobre una base diaria. Su objetivo es asegurar que no se creen déficits ni excedentes.

Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos métodos:

- Método directo: el cual se basa en un análisis detallado de los aumentos y las disminuciones
de la cuenta presupuestada de caja, que reflejaría todas las entradas y salidas de efectivo
resultantes de presupuestos como los de ventas, de gastos y de desembolsos de capital
 - Método indirecto: parte tomando como punto de partida la utilidad neta planificada. Exige
menos detalle en el apoyo, pero también suministra menos detalles sobre los flujos. Es útil
para hacer proyecciones de largo alcance.

Tipos de presupuestos:

- Presupuesto financiero base (PFB): se trata de una primera versión del presupuesto
financiero abierto en forma mensual, que sirve como punto de partida para el presupuesto
financiero operativo y final. Identifica déficit/superávits parciales para ajustar o utilizar
respectivamente.
- Presupuesto financiero operativo (PFO): es el PFB ajustado y adaptado en función de la
modificación de pautas económicas y ajustes de índole financiera dando lugar al PFO.

Cuando hablamos de caja no es solo efectivo, también caja de ahorro y cuenta corriente, no
inversión.

En el mismo constan DOS grupos

INGRESOS:

 Cobranzas pronosticadas en función del presupuesto de ventas

 Saldos impagos de clientes al inicio del período
 Condiciones de pago otorgadas a los clientes
 Cobro de dividendos, intereses generados por inversión, etc.
 Préstamos de terceros
 Inversiones de capital de los accionistas

Entender cómo vende la empresa, cómo va a cobrar. Lo tuvimos en cuenta parcialmente en el

presupuesto parcial de ventas.

PRESUPUESTO DE CAPITAL

Es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratégicos y tácticos, para la ampliación y la

contracción de las inversiones en activos operacionales.

Es parte importante de un plan estratégico. Se relaciona directamente con los activos operacionales
de una compañía, en particular los terrenos, en equipo y otros activos operacionales y el propio
efectivo.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3/5: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD/ ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Un sistema es sensible cuando muestra algún tipo de respuesta ante un determinado estímulo,
mientras que, si la respuesta es nula, podemos decir que el sistema es insensible. El análisis de
sensibilidad tiene como objetivo estudiar los efectos que se producirán en el sistema cuando exista
un cambio en las variables de mayor importancia.

El análisis de sensibilidad permite llevar a cabo las siguientes funciones:

 Establecer rangos de confianza en los cuales se mueva una variable sin que sea necesario
adoptar una decisión.
 Estudiar el comportamiento de variables no controlables o inciertas a fin de orientar la
búsqueda de información adicional para una mejor decisión.
  Aportar valor agregado al decisor para diseñar escenarios y estimar el resultado final del
proceso, dependiendo del comportamiento de las variables que identificó en el proceso
analítico como las más relevantes.

El proceso decisorio consta de una serie de etapas, desde que se identifica el problema u
oportunidad de decisión, hasta su implementación y operación. El análisis de sensibilidad es de
utilidad en las etapas analíticas, cuando se desarrollan las alternativas de decisión y finalmente
cuando se elige la mejor alternativa de acuerdo a los criterios predefinidos.

En este gráfico se puede identificar una curva de valor, que se va generando a partir del proceso
decisorio. A partir de las tres etapas, se puede decir que está la etapa de la IDENTIFICACIÓN DEL
VALOR, es decir, se crea el mismo, y el análisis de sensibilidad es importante desarrollarlo en la
segunda y en la tercera etapa del proceso decisorio.

La etapa 4 y 5, es decir, la captación de valor también va a condicionar en las distintas curvas entre
una buena, mala definición o implementación.

IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE SENSIBILIDAD, ETAPAS ANALITICAS DEL PROCESO DECISORIO EN LAS
CUALES SE IDENTIFICA EL VALOR.

¿Qué nos permite el análisis de sensibilidad?

Tener una herramienta para la gestión del riesgo e incertidumbre.

La complejidad del análisis empleado dependerá del contexto de la decisión, el cual puede dividirse
en tres:

 Certeza: se da cuando no hay variables aleatorias influenciando a la alternativa, o en el caso

de existir, hay certidumbre sobre cómo se comportarían dichas variables.
 Riesgo: en este ambiente conocemos cuáles serán los niveles de la variable aleatoria y
podemos estimar sus probabilidades de ocurrencia.
  Incertidumbre: a diferencia del anterior, conocemos las variables y sus niveles, pero no
podemos estimar sus probabilidades de ocurrencia.

Una medida de la incertidumbre es la variedad del sistema, es decir, la cantidad de estados (niveles)
que puede asumir, o dicho de otra forma, la cantidad de escenarios que se pueden presentar a partir
del rango de valores que adopten las variables aleatorias que forman parte del sistema bajo análisis,
y las múltiples combinaciones entre las mismas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

DOS TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE UNA O DOS VARIABLES, CON EL RESTO

CONSTANTE.

CONTRIBUCIÓN MARGINAL
Es un análisis de sensibilidad bastante acotado, del tipo determinista.

El principal supuesto es el de la identificación de la variabilidad que tienen los costos y los gastos. El
supuesto de los presupuestos flexibles, era poder identificar cómo se comportan los costos y los
gastos en función del

 Transcurso del tiempo

 Producción o actividad productiva
 Combinación de tiempo y producción/actividad

Dando lugar a tres tipos de gastos: variables, fijos o semifijos/semivariables (mixtos)

ANÁLISIS DE CONTRIBUCIÓN MARGINAL ENTONCES:

El análisis de contribución es una técnica para analizar el efecto que pueda tener sobre las utilidades
de la compañía los cambios en el volumen de ventas (unidades vendidas), en los precios de venta, en
los costos fijos y en los costos variables.
Se enfoca en el margen de contribución, que es el ingreso por ventas - costos variables totales. El
margen total de contribución se verá alterado si cambia alguna de las siguientes variables:

 El volumen (unidades vendidas)

 El precio de venta
 La relación del costo variable

El porcentaje (o la razón) del margen de contribución será siempre el mismo, a menos que cambie el
precio de venta o la relación del costo variable. Asimismo, los costos totales serán siempre iguales
dentro del intervalo relevante de actividad, a no ser que la administración tome decisiones
discrecionales que impacten los costos fijos.

Ejemplo de análisis de contribución:

ANÁLISIS DE EQUILIBRIO O PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis de equilibrio emplea los mismos conceptos que el análisis de margen de contribución, sin
embargo, pone énfasis en el nivel de producción o de actividad productiva, en el cual los ingresos
por ventas son exactamente iguales a los costos: no hay ni utilidad ni pérdida.

El análisis del punto de equilibrio se apoya en el fundamento de la variabilidad de los costos, la

identificación y la medición separadas de los componentes dijo y variable del costo.

El análisis de equilibrio se puede presentar en forma cuantitativa o mediante graficas del punto de
equilibrio bajo dos formatos:

 Por unidades vendidas

 Por volumen de ventas en pesos
El gráfico de la izquierda es el punto de equilibrio en unidades vendidas, y a la derecha en unidades
monetarias. Las curvas reflejan los costos. A 45° variables, rectas son los fijos, y las otras las
semivariables.

El de la izquierda, el punto de equilibrio nos muestra cuál es el volumen de ventas que tenemos que
lograr para igualar los ingresos a los costos totales (la línea a 45° y la sumatoria de la línea de costos
fijos + costos variables y la intersección de la línea de ingresos totales). A la izquierda son pérdidas
para la compañía, a la derecha son las ganancias, a medida que aumente el volumen de las unidades
vendidas.

El de la derecha, a diferencia del anterior, el eje horizontal nos muestra el volumen de ventas en
millones de dólares, el punto de equilibrio en este caso es lo mismo, pero con otra unidad de
medida.
La ventaja del grafico de la derecha es que cuando una compañía tiene más de un producto, no se
puede graficar el volumen en función de las unidades vendidas por diferentes productos, por lo
tanto, se utiliza este.

MARGEN DE SEGURIDAD: relación de las ventas planificadas (o de las ventas reales) a las ventas de
equilibrio. Indica a la administración qué tan cerca del punto de las ventas de equilibrio está
operando la compañía.

El margen de seguridad puede expresarse como la razón o porcentaje de la diferencia entre las
ventas planificadas y las ventas de equilibrio.

(VTAS PLANIFICADAS - PUNTO DE EQUILIBRIO) / VTAS PLANIFICADAS

Es mayor en la compañía B por la estructura de costos, tiene una mayor composición de costos
variables con respecto a los costos fijos.

Esto se da por el APALANCAMIENTO OPERATIVO. La compañía B tiene un AO más bajo que la A.

El concepto del apalancamiento operacional se emplea para medir la sensibilidad de la utilidad en

operación a los cambios en el volumen de ventas, es decir, puede interpretarse como el cambio
porcentual en la utilidad, para un cambio del 1% en las ventas.

El AO expone la relación entre los costos fijos y variables, pudiendo clasificar a las empresas con un
alto apalancamiento (aquellas que poseen elevados costos fijos en proporción a los costos variables)
y con un bajo apalancamiento (aquellas cuyos costos fijos tienen poco peso en los costos totales).

En el caso de la compañía A, las ventas disminuyeron 10%, la influencia operacional es de 8, de

modo que sería de esperar que las utilidades cambiaran en (-10x8), o en -80%.
Su estructura de costos fijos y costos variables es menos sensible a variaciones en el volumen de
ventas. En épocas de auge económico es recomendable que las compañías tengan una estructura de
costos fijos ya que van a poder aprovechar mejor las ganancias. Mientras que en las épocas de
recesión es preferible asumir un menor riesgo y tener un AO bajo ya que van a tener una mejor
cobertura frente a una caída en las ventas.

SUPUESTOS ANÁLISIS DE CONTRIBUCIÓN Y DE EQUILIBRIO:

1) Que el concepto de la variabilidad de los costos es válido; por lo tanto, los costos pueden
clasificarse y medirse en forma realista como fijos y variables.
2) Que existe una escala relevante de actividad para usar los resultados del análisis
3) Que el precio de venta no cambia al cambiar el número de unidades en las ventas
4) Que existe un solo producto o, en el caso de productos múltiples, que la mezcla de ventas
entre los productos se mantiene constante
5) Que las políticas básicas de la administración relativas a las operaciones no cambiarán
sensiblemente en el corto plazo
6) Que el nivel general de los precios (es decir, la inflación o la deflación) seguirá esencialmente
estable en el corto plazo
7) Que los niveles de ventas y de producción están sincronizados, es decir, el inventario se
mantiene estable o bien es de cero
8) Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrán sin alteración en el corto
plazo

APLICACIÓN ANÁLISIS DE EQUILIBRIO

El análisis de equilibrio permite identificar el efecto aproximado que las diversas clases de decisiones
de la administración provocan sobre los costos y utilidades, destacando las siguientes características
de una organización:

 Los gastos fijos, los gastos variables y totales, a diferentes volúmenes

 El potencial de utilidades y perdidas antes y después de impuestos, a diferentes volúmenes
 El margen de seguridad; es decir, la relación de las ventas presupuestadas con las ventas de
equilibrio
 El monto de las ventas de equilibrio (a menudo llamadas el punto de equilibrio)
 El punto de los dividendos, es decir, aquel punto debajo del cual las ganancias son
insuficientes para pagar los dividendos esperados

ÁRBOLES DE DECISION
Los árboles de decisiones permiten clarificar a la gerencia cuáles son sus opciones, riesgos, objetivos,
perdidas, ganancias y la información que necesita para tomar una decisión. Es una representación
gráfica y analítica de las decisiones que se vayan a tomar.
Los pasos a seguir para elaborar un árbol de decisión son:

 Identificar los puntos de decisión y las alternativas disponibles en cada punto

 Identificar los puntos de incertidumbre y el tipo/rango de alternativas/resultados en cada
punto
 Estimar el valor, especialmente la probabilidad de cada evento o resultado de acción y los
costos/ganancias de varios eventos/acciones
 Analizar los valores alternativos para elegir un curso de acción

El árbol de decisión posee como DESVENTAJAS:

 Dificultad para obtener la información para valorar las opciones y la volatilidad de las
variables criticas
 No existe claridad de los términos y condiciones de las opciones
 Las decisiones no son exclusivas
 Inflexibilidad para tomar decisiones de costo social (desinvertir, cerrar fabrica)

Tomar una decisión implica llevar a cabo una serie de acciones con el objeto de alcanzar metas que
el decisor entiende que lograrán satisfacerlos.

El proceso de toma de decisiones implica el conjunto de actividades estructuradas en pasos para

llegar a la decisión. Entre esas actividades estructuradas, se diferencian dos tipos de decisiones:

 Únicas; aquella decisión que posee una sola fase de decisión con uno o varios
acontecimientos. Las mismas se pueden clasificar única propiamente dicha o repetitivas (se
presentas varias fases idénticas, pero sin influencia entre sí)
 Secuenciales: es aquella decisión que presenta varias fases decisión y una fase influye a la
otra en forma real o supuesta por el decisor. La decisión inicial se toma sobre la
consideración de futuras decisiones. Se trata de una cadena de decisiones que se presentan
a lo largo del tiempo (horizonte de planeamiento).

Las arboles de decisiones son herramientas eficaces para facilitar el proceso de decisiones
secuenciales, las cuales se deben tomar en diferentes puntos de tiempo, reflejando las relaciones y
operaciones entre sí.

El árbol se empieza a graficar de izquierda a derecha y se resuelve a la inversa, de derecha a

izquierda, calculando el valor esperado de cada nodo a partir de los valores de cada rama
multiplicado por su probabilidad.
SIMULACIÓN
Simular es recrear un modelo simplificado de la realidad para observar cómo se comporta ante
determinadas condiciones predeterminadas, resultando de mucha utilidad en las organizaciones
para simular los resultados de las decisiones sobre sus sistemas.

La construcción y uso de un modelo de simulación ofrece un mejor conocimiento de cómo podría

comportarse el sistema cunado se enfrenta a un ambiente real semejante al que se escogió para
modelo.

Los pasos a seguir para realizar una simulación son:

 Formular un modelo del proceso o problema que se va a estudiar

 Diseñar el conjunto de experimentos que se van a llevar a cabo
 Efectuar el experimento y registrar los resultados bajo las condiciones estipuladas
 Analizar los resultados y formar criterios de cómo se comportaría en la situación real bajo las
condiciones experimentales para formular un plan de acción

Es una herramienta principalmente analítica, por lo tanto, es conveniente utilizar en la etapa de

elaboración de alternativas de decisión para obtener información que nos permita tomar una mejor
decisión.

Una de sus mayores ventajas es representar la dinámica e interacción de las variables que integran
los modelos.

TIPOS DE SIMULACIÓN

Podemos clasificar a las simulaciones en dos grandes grupos cuantitativos y cualitativos.

Principalmente nos centraremos en los cuantitativos o también llamados simulaciones matemáticas,
los cuales los podemos clasificar:
  Deterministas: todos los factores de la simulación se conocen con certeza o se suponen de
esa forma. Generalmente se aplican en modelos de simulación a nivel táctico logístico u
operativo.
 Probabilistas: aquellas en las que la incertidumbre se trata explícitamente, generalmente se
emplea para simular sistemas de nivel estratégico o político.

A medida que aumenta el número de parámetros y variables considerados, aumenta la complejidad

del modelo y las combinaciones de resultados que puede adoptar el mismo. En esa situación, los
modelos deterministas presentan limitaciones en la gestión de la incertidumbre por medio del
análisis de sensibilidad de una o dos variables, manteniendo el resto estable, siendo preferente
emplear modelos probabilistas mediante software especializados.

Uno de los modelos probabilistas más conocidos son aquellos elaborados mediante la simulación de
Montecarlo, los cuales permiten recrear un gran árbol de decisión, cuando es muy complejo plantear
la estructura de decisiones en forma binaria y secuencial, por el contrario, esta modelización,
permite representar situaciones con cursos de acciones independientes, alto número de eventos y/o
resultados posibles en un horizonte temporal amplio.

SIMULACIÓN DE MONTECARLO

Es una técnica que considera al universo del decisor como un sistema y se pretende imitar (simular)
como puede comportarse ese sistema frente a un rango de valores de entrada para cada variable,
considerando la interacción entre todas ellas para observar cómo impacta en los resultados,
generando todas las fluctuaciones y contingencias en proporción a su probabilidad de ocurrencia.

Este método testea las alternativas desarrolladas comparando el conjunto global de resultados
posibles y sus probabilidades asociadas en vez de tomar un valor único o solo promedio de alguno
de ellos.

Para cada variable se define un rango posible de calores con una distribución de probabilidad
asociada, la cual se elegirá en función del conocimiento que se disponga del comportamiento de
dicha variable.

El objetivo de la simulación no es predecir el futuro, sino mostrar lo que el decisor necesita saber
para tomar decisiones en el presente, obteniendo una mayor claridad de la incertidumbre que existe
sobre el resultado perseguido.

Las interacciones realizadas por la simulación arrojan como resultado la distribución de las
probabilidades del resultado perseguido y algunas medidas estadísticas de interés: media, máximo,
mínimo, desvío estándar, y las probabilidades asociadas a cada resultado.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

UNIDAD 7: BALANCE PROYECTADO

Concepto:

Proyección de los saldos de activos y pasivos al cierre del período

· Implica un sistema que consiste en la implementación de los saldos de activos y pasivos al

cierre del periodo de la presupuestación.
· Implica la adopción de supuestos acerca de los saldos iniciales esperados para el período, y
la proyección de los de cierre, a partir de las premisas adoptadas acerca de los plazos de
 cobro y pago, coberturas de inventario, inversiones de bienes de uso previstas, y saldos de
disponibilidades y pasivos financieros proyectados.
· Presupone, por ello, la necesidad de su realización posterior a los presupuestos económicos
y financieros, e implica una verificación de consistencia de las cifras incluidas en aquellos.

Secuencia:

· Definir los saldos iniciales de activos y pasivos al inicio de la proyección: puesto que el
proceso de presupuestación comienza normalmente en los meses de agosto o septiembre, y
uno presupuesta normalmente el año calendario siguiente, es decir, de enero a periodo del
año siguiente. Por lo tanto, uno debe estimar en agosto/septiembre cuáles serían los saldos
iniciales de las distintas cuentas al primero de enero del año próximo.
· El sistema obliga a rever las condiciones acordadas con los proveedores: los plazos de pago a
proveedores, plazo de cobro a los clientes en nuestra política comercial, política de
inventarios, política de endeudamiento. Porque este balance proyectados al final va a
mostrar y va a permitir verificar o validar sí la proyección que se está haciendo en el próximo
ejercicio tiene consistencia con las políticas definidas previamente en todos estos aspectos
(cobro, pago, política comercial, política de endeudamiento, política de inventario).
· Estimación de saldos de bienes de cambio en función de política de inventarios: el valor del
inventario al cierre del ejercicio. Ese monto o volumen de inventario debe mantener relación
con la política de inventario que se haya definido
· Determinar el saldo de los bienes de uso: para su determinación se habrá definido
previamente cuál va a ser el nivel de inversiones a implementar durante el ejercicio, en
cuanto a compra de bienes de uso, desarrollo, instalaciones y demás, se habrán considerado
también las amortizaciones correspondientes al periodo.
· Determinación del resto de los saldos de cuentas de activos y pasivos: ya sean cuentas de
deudas bancarias, distintas cuentas fiscales y demás cuentas de saldos de activos y pasivos,
considerando a su vez las incorporaciones que pueden haber existido o previsto en el
ejercicio, en cuanto a ingresos de nuevo capital (ya sea de terceros, toma de deuda o aporte
del capital propio) como así también retiros o distribución de dividendos que se hayan
previsto realizar durante el período de la proyección.

Interrelaciones del presupuesto integrado:

Primero se parte de un balance inicial, es uno de los supuestos iniciales de la presupuestación

integral determinar esta situación patrimonial inicial de cada uno de los saldos de todas las cuentas
de activos y pasivos al inicio. Lo que busca el balance proyectado es determinar los saldos finales de
esas mismas cuentas, pero al cierre del período de la proyección.

Previamente, uno realizó la presupuestación económica, determinando el nivel de actividad qué vas
a tener durante el periodo y realizando las ventas, costos, distintos gastos de administración y
comercialización, basándonos en el criterio de lo devengado.
Luego, se realiza la presupuestación financiera bajo el principio del percibido, con los plazos de
cobro y los plazos de pago de las distintas partidas.

La combinación del presupuesto económico y el presupuesto financiero me va a determinar los

distintos saldos de las cuentas de activos y pasivos al cierre del periodo de proyección.

A modo de ejemplo:
para poder armar el
presupuesto financiero
se requiere una caja
inicial. Con esto surge
el balance inicial al
inicio de la proyección.

Se parte del
presupuesto financiero
de esa caja o
disponibilidades al
inicio, luego se
registran los distintos
movimientos
financieros estimados para ese ejercicio y el saldo final de caja del presupuesto financiero va a ser el
saldo de la cuenta disponibilidades en el balance proyectados al cierre. Por otro lado, cuando uno
hace la presupuestación económica, el resultado proyectado que se espera tener durante el ejercicio
sería el incremento patrimonial que obtendría la empresa y que estaría incrementando el
patrimonio neto en los resultados acumulados en el saldo del balance proyectados el cierre.

De esta manera se van a ir integrando presupuesto económico, financiero y balance proyectado,

entonces, este balance proyectados al final va a terminar verificando la correcta realización del
presupuesto económico y financiero (porque los saldos van a ser una consistencia), y por otro lado
esos saldos tienen que ser consistentes a su vez con las distintas políticas de la dirección. ”ejemplo:
el saldo de cuentas por cobrar va a surgir de las ventas - los cobros del saldo actual del periodo + el
saldo inicial de cuentas por cobrar, pero a su vez ese monto tiene que ser consistente con la política
de cobro que tuvo la empresa”

Este balance proyectados determina la consistencia en las cifras incorporadas en la

presupuestación económica y financiera, y a su vez, la consistencia de todo el proceso de
presupuestación con las políticas de la dirección.

BALANCE PROYECTADO

 Responsable: Gerente de Planeamiento (o responsable de la presupuestación) o un Gerente de

Administración y Finanzas
Este responsable será quien determine los saldos al inicio, y en consolide la presupuestación
económica y financiera, quien tome los distintos presupuestos parciales e integre el presupuesto
económico, distintos presupuestos parciales e integre el presupuesto financiero, y tomando tanto
el presupuesto económico como el financiero consolidado unificará y realizará el balance
proyectado verificando la consistencia de la información.
 Considerando:
- La estimación de los saldos iniciales de cada una de las cuentas de activos y pasivos
- El presupuesto económico
 - El presupuesto financiero
- La mayorización de todos los movimientos previstos para el período
 Contenido:
- La proyección de los saldos finales de activos y pasivos

Saldo de la cuenta
Disponibilidades: va a
surgir del saldo que va
a dar el resultado del
presupuesto
financiero. El
presupuesto
financiero va a
terminar como
resultado de los
ingresos, e egresos
operativos y de las
inversiones y
obtenciones de líneas
de créditos o aportes
del capital propio durante el ejercicio, va a determinar el ”Saldo de Caja” que va a ser el saldo que
conformará la cuenta “Disponibilidades” en el balance proyectado.

Ahora, las cuentas por cobrar, los créditos comerciales que vamos a tener al cierre del ejercicio de la
proyección, van a surgir a partir de los saldos iniciales, el monto a cobrar que teníamos al inicio del
periodo + las ventas realizadas durante el ejercicio - los cobros proyectados.

Con los pagos a proveedores pasa lo mismo, va a determinarse de cuál era el saldo inicial de la
deuda con los proveedores + las compras realizadas en el ejercicio o proyectadas a realizarse
durante el ejercicio - los pagos que están incluidos en la presupuestación financiera a los distintos
proveedores.

Los bienes de cambio se van a determinar con el saldo inicial + las compras realizadas durante el
ejercicio - el costo de las mercaderías vendidas incluidas en la presupuestación económica. En este
caso, el bien de cambio no sale de dos presupuestos, sí no, sale de una decisión política qué es el
nivel de compras definido para el ejercicio.

El resto de las deudas comerciales tiene el mismo procedimiento, uno parte de deudas iniciales, va a
tener devengamientos durante el ejercicio, va a tener pagos durante el ejercicio, entonces el stock
inicial + lo que haya devengado - lo que haya pagado, va a terminar determinando los saldos de las
distintas cuentas de pasivos de la empresa.

En el caso de bienes de uso, su saldo va a ser el stock de los bienes de uso al inicio - las
amortizaciones. Esto sería el monto de bienes de uso al final si no hubo inversiones durante el
ejercicio. En el caso de realizarse inversiones en el ejercicio, el saldo final va a ser: saldo inicial –
amortizaciones + nuevas inversiones realizadas durante el periodo de proyección.
Por último, el incremento del patrimonio neto que tiene la empresa durante el ejercicio estaría
relacionado con el: patrimonio neto inicial + el resultado económico que surgirá de la
presupuestación económica y se irá a acumular en resultados acumulados en la proyección de saldos
al cierre.

De esta manera uno va a ir determinando las distintas cuentas de activos y pasivos, y como se puede
ver también va verificando la consistencia en la presupuestación económica y financiera, y también
que los saldos estén alineados a las distintas políticas definidas desde la dirección.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

UNIDAD 8: Planeamiento en contextos de inflación

Aspectos a considerar:

 Llevar la información histórica a moneda homogénea:

o Ajustar valores absolutos (ventas, bs de uso, intangibles, PN)
o Recalcular indicadores (rendimiento, endeudamiento)
 Proyección económico-financiera:
o Premisas de estimación de precios
o Moneda de la proyección
o Valuación de proyectos y negocios
 Presupuesto y control:
o Precauciones en los cálculos del presupuesto

Si los estados contables están ajustados por inflación, se debe llevar la información histórica a
moneda homogénea. Reexpresar las cifras de cada año en una moneda con poder adquisitivo
homogéneo (por ejemplo, en pesos del último año).
Si los estados contables NO están ajustados por inflación, se debe realizar la corrección aproximada
de bienes de uso, activos intangibles, inversiones permanentes y patrimonio neto; y reexpresar las
cifras del estado de resultados. La corrección por inflación se puede hacer:

a. En pesos con poder adquisitivo del final de cada ejercicio

b. En pesos con poder adquisitivo de una fecha común a todos los ejercicios.

Las cifras deben reexpresarse después en una moneda con poder adquisitivo homogéneo.

AJUSTE EN EL VALOR DE LOS BIENES DE USO:

La particularidad que tiene la inflación, es que cuando nosotros tenemos un bien de uso, ¿Cómo
evalúa la contabilidad del bien de uso? es el valor de adquisición - las amortizaciones acumuladas.

 Los bienes de uso están valuados a un precio de adquisición- amortizaciones

- A mayor vida útil del bien y mayor inflación, menor es el valor de la deducción de
depreciación. Se erosiona porque aumenta la tasa efectiva del impuesto a las ganancias. Esto
se debe a que la amortización siempre, por criterio contable, uno hace la depreciación
contable en función de la depreciación calculado sobre el valor original del bien (valor de
compra dividido la vida útil). A mayor vida útil y mayor inflación, ese valor que yo voy
amortizando año a año va perdiendo significatividad, y esto me genera un incremento de la
tasa efectiva del impuesto a las ganancias.
 Ajustar el valor inicial: se debe
- Estimar fecha de compra (antigüedad)
- Estimar vida útil
- Estimar vida remanente a la fecha del ejercicio. Para obtener el Valor Final de cada ejercicio
 Ajustar valor de amortizaciones:
- Del ejercicio
- Acumuladas

Ajuste a los resultados de los ejercicios:

 Cuando no se re expresan los Estados contables, el hecho de que las ventas se realizan en una
fecha posterior a las compras (contabilizadas a valores históricos), genera un incremento de la
determinación de la ganancia imponible, que conlleva a una tasa efectiva del impuesto mayor a la
alícuota legal establecida.
- A mayor plazo de mantenimiento de inventarios en existencia y mayor inflación, mayor será la
ganancia imponible y la tasa efectiva del impuesto. Esta es una ganancia ficticia, una ganancia
simplemente
por los cambios
monetarios
ocasionados por
la inflación, y
ese incremento
en la ganancia
también para impuesto a las ganancias, con lo cual este efecto también me genera un
incremento en lo que sería la tasa efectiva del impuesto a las ganancias que voy a estar
abonando si no se permite el ajuste por inflación.
 Para llevar a Valor Final de cada ejercicio, se re expresan todos los ítems del Cuadro de
Resultados eficiente de medio año (para pasar de valor promedio a valor final), excepto las
 amortizaciones (porque tienen que seguir el criterio de la contabilidad) y el impuesto a las
ganancias (normalmente siguen las normativas de la ley impositiva que pueden diferir con los
criterios contables).
 Argentina incorporó el criterio de costo histórico re expresado con el índice de nivel general de
precios. Esta disposición estuvo suspendida durante años.

Otros ajustes a los Estados contables:

 Activos Intangibles: ídem Bienes de Uso. Hay que ir actualizando, teniendo en cuenta el valor
original y re expresar a la fecha de cierre de cada ejercicio.
 Inversiones permanentes: la participación en sociedades que no cotizan. Cuando uno ha invertido
en acciones de otras compañías, tiene que evaluar esas participaciones patrimonial proporcional
de esa inversión, y por lo tanto, eso requiere hacer el ajuste por inflación de los Estados contables
del resto de las empresas en las que yo invertí para luego poder tomar la proporción de manera
adecuada en mi balance.
 Patrimonio Neto: surgirá por diferencia una vez realizados los ajustes en el valor de los activos
(bienes de uso, intangibles, inversiones permanentes, etc.) y la re expresión de los resultados.

Recalcular INDICADORES:

Decíamos que, si uno re expresa las cuentas del activo, lo que va a generar es que el activo va a
tener un mayor valor. Nosotros tenemos bienes de usos, intangibles que están valuados a una fecha
a valor original (una fecha anterior) y la inflación lo que nos ha hecho es que haya perdido valor.
Cuando uno actualiza por inflación lo que va a hacer es actualizar el valor de esos activos.

La deuda, por definición, esta valor de mercado. Uno registra la deuda a valor del mercado puesto
que es la deuda monetaria, no tiene este problema de re expresión de saldos.

Entonces, el pasivo me va a quedar con el mismo valor que tenía la contabilidad, el activo va a
incrementarse con el ajuste por inflación y por lo tanto, eso va a generar un incremento en el
Patrimonio Neto (por diferencia entre activo y pasivo). Tengo menos resultado que el previsto y más
valor de activo que el previsto, por lo tanto el rendimiento qué es la relación entre resultados y mi
inversión deben ser recalculados, y ahí la necesidad de recalcular el rendimiento del activo, del
patrimonio, todo lo que sean indicadores de rendimientos y también de endeudamiento. Porque el
nivel de endeudamiento ahora respecto a un nuevo valor de activo actualizado, puede diferir
significativamente sobre todo en contextos de alta inflación.

 Indicadores de rendimiento:
- al re expresar el cuadro de resultados, la ganancia es menor que la determinada sin el ajuste
por inflación (por el efecto de costos históricos).
- el activo re expresado, es mayor que el informado sin considerar los efectos de la inflación
(por ajuste en bienes de uso, intangibles, inversiones).
- si el activo es mayor, el patrimonio neto re expresado también lo será.
- por lo tanto, los indicadores de rendimiento (operativo y del capital propio) serán menores
que los calculados sin los ajustes.
 Indicadores de endeudamiento:
- al considerarse un valor activo y patrimonio neto mayor, los índices de endeudamiento
disminuirán.

Proyección económico-financiera
Premisas de estimación de precios y formas de la expresión monetaria:

Las
consideraciones
que uno debería
tener en cuenta
para la
proyección
económico-
financiera en
contextos de
inflación. Acá
tenemos dos
posibilidades: (1)
podemos realizar
la proyección suponiendo una estructura de precios constantes: “todos los ítems que tengo que
presupuestar van a variar en la misma proporción”, con lo cual, uno lo que podría hacer es
directamente proyectar la moneda de poder adquisitivo inicial, cantidades proyectadas a valores
actuales, lo que hace es establecer una moneda constante a lo largo del año y es la moneda de
poder adquisitivo inicial. La segunda posibilidad (2) es considerar o suponer que la estructura de
precios no se va a mantener constante y que va a haber cambios en las relaciones de precios, algún
producto va a subir más que otro, todos los costos no me van a variar en la misma proporción, y por
lo tanto tengo que empezar a tener en cuenta estas variaciones diferenciales entre ingresos y costos.
Para poder hacer la proyección tengo dos alternativas: (1) hacer la proyección considerando los
cambios en las relaciones de precios, pero con moneda de poder adquisitivo inicial, esto quiere
decir que yo supongo que voy a mantener los precios iniciales al momento del análisis, con lo cual lo
que yo estoy proyectando son precios reales en moneda base, esto lo que hace es considerar
valores constantes a lo largo de la proyección. La segunda alternativa (2), cuando tenemos cambios
en relaciones de precios, es proyectar a valores corrientes, esto quiere decir incluir la inflación en la
proyección, sería estimar los precios y los costos de cada uno de los períodos de la proyección
incluyendo la inflación.

 Bajo el supuesto de Estructura de Precios Constantes:

- Se considera que la estructura de precios está equilibrada
- La inflación tiene el mismo efecto en los ingresos que en los costos
- Se mantiene el margen de contribución. Solo cambia el Resultado Operativo como
consecuencia de cambios en el Volumen de actividad.
Lo que nos está diciendo, llevado a la empresa, es que nuestros ingresos y nuestros costos van a
evolucionar a la misma tasa de inflación, y de esta manera nuestro margen se va a mantener
siempre estable solo va a cambiar si uno aumenta el volumen de actividad, si no se va a mantener
en los mismos niveles de los que se parte en el momento inicial.

 Bajo la premisa de Cambio en las Relaciones de Precios:

- Existe desequilibrio de precios en el mercado

o La inflación no afecta igual a todas las partidas
o Se deben proyectar los diferentes precios relativos cambiantes hasta que se estime se
equilibran las relaciones de precios, a partir de cuándo se puede considerar una estructura
de precios constantes.
 Esto va a tender, durante un período, ajustar esos desequilibrios hasta que en algún
momento esos precios van a volver a alcanzar el equilibrio y a partir de entonces se va a
alcanzar lo que sería una estructura de precios equilibrada.
Lo que uno debe hacer ante desequilibrios de precios es proyectar el precio de los distintos
bienes mientras dure el desequilibrio, entonces, a cada bien lo voy a ajustar por lo que
considero va a ser su variable de precio que lo va a afectar, se establecen tasas de variación
para los distintos bienes, distintos costos y demás, y uno va a proyectar con diferentes tasas
cada una de las partidas hasta el periodo que considere que luego entra en equilibrio y a partir
de entonces supone precios constantes.

- Precios con comportamiento oscilante:

o Pueden surgir como consecuencia de estacionalidades. Ejemplo, los productos
agropecuarios, empresas de turismo, ventas de piletas. Puede ser estacionalidad climática
o económica.
Esto claramente va a afectar no solo las cantidades, sino también los precios relativos de
esos productos en las distintas fechas.
o Pueden ser consecuencia de las variaciones del tipo de cambio. Ejemplo, el precio del
aluminio, cobre, hierro.
Los metales tienen precios internacionales, el petróleo, va a existir una estructura de
precios oscilantes siempre y cuando la variación del tipo de cambio sea diferente a lo que
es la inflación proyectada. Cuando el tipo de cambio tengo una tasa de variación mayor
que la inflación, ese costo va a crecer más que la inflación, cuando crezca menos va a
crecer menos y en algún momento uno va a proyectar que a partir de determinado año
supongo que la variación del tipo de cambio y de la inflación van a ir en la misma línea. Este
desequilibrio de corto plazo lo considero que lleva un equilibrio de mercado y a partir de
ahí considero que evoluciona en el mismo sentido.
o Se deben analizar y proyectar cada uno de los factores que influencian el comportamiento
oscilante (valores promedios mensuales, valores promedio en dólares, etc.).
o Se genera en las curvas de cambio durante el año (ej. Estacionalidades).

- Existencia de una tendencia de largo plazo identificable en algunos precios: nosotros

podríamos decir que la tecnología, las comunicaciones, hay una tendencia que cada vez es
más económica, es decir que el costo de acceder a la tecnología, el costo de comunicarse,
cada vez es más barato. Por otro lado, podemos decir, hay una tendencia a que algunos
costos, los que se comienzan a hacer escasos, tienen una tendencia creciente: el agua tiene un
costo qué, a medida que pasan los años, va a ser cada vez más caro. Hay determinados bienes
que tienen una tendencia al alza a largo plazo.

Bajo la premisa de Cambio en las Relaciones de Precios:

La inflación lo que nos hace es un aumento generalizado de los precios en la economía, generando
cambios en la estructura de precios relativos y de esa manera nos afecta a la demanda. Esto se debe
a que la inflación afecta diferente a los distintos bienes, algunos luego del proceso inflacionario
quedaron más caros en términos relativos que otros, por lo tanto, los bienes que quedaron caros se
va a ver reducida su demanda por un aumento de precio, y los que quedaron más baratos van a ver
incrementada su demanda por el poder adquisitivo de la población.

Ejemplo: cuando se decidió ajustar el precio de las tarifas, el valor en un proceso inflacionario de la
economía en general, las tarifas se ajustaban por un valor muy superior que la inflación promedio.
Con lo cual, si uno dice que hay un insumo, producto en el mercado que está creciendo o ajustando
su precio muy por encima del promedio del resto de los bienes. Lo qué pasó es que el consumo de
ese bien que se está encareciendo se comienza a reducir, entonces el consumo promedio per cápita
de electricidad es mucho menor hoy en día, luego de haber realizado todos los ajustes de tarifas,
que el que era originalmente. Obviamente el consumidor ajusta su demanda en función de los
precios relativos

Algo que también hace la inflación cuando cambian los precios relativos es que afecta a la
eficiencia económica, por ejemplo, siguiendo con el tema de la electricidad, si uno tenía una
industria (fábrica de determinado alimento) y tiene grandes hornos de producción, teniendo una
producción a base de energía eléctrica o energía a gas, a medida que cambien los precios relativos
esa situación hace que cambie la eficiencia de ese sistema de producción y puede hacer que algún
sistema de producción se haga más o menos eficiente. No es lo mismo haber invertido en paneles
solares para generar energía eléctrica cuando el precio de la electricidad era muy barato, el plazo de
repago era larguísimo, no era rentable hacer esa inversión, que cuando los precios se liberaron y la
energía aumentó de valor, la inversión se mantuvo estable, comprar los paneles e instalarlos vale lo
mismo, con lo cual la rentabilidad hora de generar la propia energía.

Estimaciones en moneda de cada período: alternativas de expresión:

Qué posibilidades tiene

uno para proyectar:

Uno puede proyectar en

moneda mensual o una
estimación mensual,
entonces yo proyecto el
año próximo da periodos
mensuales durante todo
el año o proyecto el año
completo. Si yo proyecto
de manera mensual, lo
que normalmente uno tiene que hacer es determinar cuál es la moneda de poder adquisitivo de
cada mes, es decir, estimar a valores corrientes cuál sería el precio de los bienes en los distintos
meses. Si yo hago una proyección anual, puedo proyectar al final del año o al promedio del año, es
decir, sí cálculo a valores promedio compenso lo que vendió en el primer mes y lo que vendió en el
último, entonces sin hacer un ajuste puedo decir cuál va a ser la inflación promedio del año, voy a
tomar un balance no re expresado y le incorporo la inflación de un año, así tengo un valor promedio
del año próximo. Si so parto de un valor al final del ejercicio, y proyecto un año voy a tener el valor
final del año siguiente. Entonces uno siempre va a poder proyectar a valores promedio de cada año
OA valores finales de cada año, y por otro lado se puede proyectar mes por mes.

Conveniencia de proyectar con APERTURA MENSUAL en PESOS CORRIENTES:

 Conveniencia de la estimación mensual:

- Con inflación alta es mejor considerar los efectos de la inflación en los saldos monetarios y en
el impuesto a las ganancias.
- Las cifras se re expresan mensualmente y corrigen los efectos de la inflación no estable.
- Luego se puede informar de modo resumido en periodos anuales.
 Siempre lo que se recomienda y lo que es conveniente para manejar la inflación es hacer
proyecciones mensuales, el primer aspecto es que con una inflación alta uno puede reflejar mejor
el efecto de la inflación en cada uno de los períodos, y sobre todo cuando esa inflación no es
estable. También nos permite de forma más sencilla calcular los saldos monetarios de las cuentas
por cobrar y por pagar para luego armar el flujo de fondos.
Hay que tener en cuenta que el impuesto a las ganancias siempre se rige por la ley impositiva y
no se deben re expresar los valores para calcularlo, sino que se calcula tal como establece la ley
impositiva.
 Conveniencia de realizar la estimación en valores corrientes:
- Cuando se proyecta con moneda de poder adquisitivo de cada período (pesos corrientes), el
efecto de la inflación queda medido de forma directa (y no hay que calcular por separado el
efecto sobre el capital de trabajo para medir el flujo de fondos).
- El impuesto de las ganancias se determina con el criterio del régimen legal. Lo que puede
generar diferencias en el reconocimiento de la inflación.
- Se fórmula el flujo de fondos en moneda de cada periodo y luego se expresa el importe en
moneda inicial con la inflación estimada.
- Facilita el control presupuestario.

Proyección en PRECIOS CONSTANTES:

No incluye la inflación en la proyección, no estoy incluyendo cómo van a variar los precios de
venta, cómo van a variar los precios de costo.

 Si las cifras se expresan en moneda de poder adquisitivo inicial (precios constantes), para medir
el flujo de fondos se requiere considerar de modo explícito el resultado por exposición de los
saldos monetarios (cuánto van a estar afectados esos saldos monetarios a la inflación para poder
ajustar el flujo de fondos) del capital de trabajo operativo.
En el ejemplo uno
tiene partidas
monetarias y no
monetarias. El capital de
trabajo es lo que uno
necesita para trabajar,
se suelen incluir los
créditos por ventas más
los bienes de cambio menos la deuda de los proveedores, esa sería la plata que tiene que poner
la empresa para poder funcionar, si en este ejemplo daba 470, uno dice, de ese capital de trabajo
¿cuáles son las partidas que están afectadas por la inflación? Los bienes de cambio no están
afectados por la inflación porque ya tengo el bien, si aumentan de precio tengo un bien que vale
más y está cubierto, no se me desvaloriza. Pero las cuentas por cobrar y pagar si tienen el efecto
de la inflación, son partidas monetarias. Entonces uno calcula cuál es el capital de trabajo
monetario (créditos por ventas menos deudas comerciales) y ese saldo es lo que está expuesto a
inflación.
Lo que está diciendo es que, si hay un capital de trabajo monetario de 120 y una inflación del
10%, voy a tener que computar en el flujo de fondos del año siguiente una pérdida de 10,9 por
exposición a la inflación. Si yo tuviese más deudas que cuentas por cobrar, tendré una ganancia
por exposición a la inflación, porque al momento que yo pagué esas deudas ya me van a costar
menos, esta deuda va a valer menos en términos reales.
 Para no tener que hacer este ajuste en las proyecciones es que se recomienda directamente
hacer la estimación en valores corrientes, incluir la inflación en los ingresos y en los costos de
cada período y de esa manera me ahorro tener que hacer todo este ajuste en el flujo de fondos.

Presupuesto y control

Proyecciones en contextos de inflación:

Dos opciones:
 Estimar los precios y las cantidades por año. Luego calcular totales PxQ.
Dentro de lo posible, es lo más recomendable que uno proyecte las cantidades a vender de
cada uno de los productos, luego los precios de cada uno de estos productos y por precio por
cantidad determine el monto de venta, de esta manera se puede identificar las diferencias por
cantidad y las diferencias por precio.
 Estimar totales de cada año a partir del año anterior.
Proyectar los volúmenes totales, por ejemplo, parto del monto total de ventas del año pasado y
proyecto las ventas del año próximo, con lo cual proyectó el valor total qué sería el presupuesto
incremental.

En cada una se pueden proyectar cifras:

 En moneda con poder adquisitivo final del año.
 En moneda con poder adquisitivo promedio del año.

PRECAUCIONES con algunos cálculos del Presupuesto:

 Bienes de cambio y resultados por tendencia: con el criterio de valores corrientes, si se estiman
cambios en los precios relativos, deben considerarse los resultados por tendencia. Estos
resultados se determinan con el costo de los bienes en existencia re expresado, de modo que es
un resultado medido en pesos de cada mes. (Qué ganancia por tenencia me genera haber
comprado un bien en un mes para venderlo 3 meses después, eso me genera una ganancia de
exposición a la inflación).
 Depreciaciones de bienes de uso: se proyectan con el criterio de medición contable. La
amortización contable de los bienes de uso se va a hacer normalmente en función de un criterio
contable, muchas veces la ley no permite ajustar el bien de uso para luego amortizarlo
considerando la inflación, sino que hay que amortizar el valor original.
 Impuesto a las Ganancias: se realizan con la medición separada del resultado, considerando las
diferencias de criterio entre la media estable y la impositiva.
 Protección de inflación y resultados por exposición: si los presupuestos re expresan con criterio
similar al de un ajuste por inflación contable, resultados por exposición de los rubros monetarios.

Las proyecciones se incluyen en el presupuesto, estimando las tasas de interés que corresponden.
Estas cifras suelen compensar (total o parcialmente) la exposición a la inflación. Por esto, si el
presupuesto se prepara en moneda de cada mes y no se realiza una re expresión para ajustar por
inflación, el error que se origina es pequeño.

Control Presupuestario:

 El control presupuestario determina diferencias que pueden tener causas reales o monetarias:
- Causas Reales: son las que surgen de volúmenes físicos, precios relativos y las que se originan
en causas como plazos o tasas reales de interés. Tienen que ver con el funcionamiento real del
negocio.
 - Causas Monetarias: surgen de diferencias en la evolución del índice de nivel general de
precios.
 Si el presupuesto está expuesto en moneda inicial, los importes para las comparaciones se re
expresan con la inflación observada.
 En los presupuestos expresados en moneda de cada mes (corriente), los importes se corrigen
según la inflación observada, para eliminar las diferencias entre la inflación estimada y la
observada.

GESTIÓN DE PROYECTOS

¿Qué es un proyecto?

 Es un esfuerzo único y temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. Esto quiere decir que, para llamarse proyecto, no se refiere a actividades habituales, sino
que son un proyecto concreto que tiene un inicio y un fin determinado. Esto se refiere al marco
de ejecución del proyecto y no a los resultados. Por ejemplo, si uno va a construir un edificio, el
plazo de inicio y fin del proyecto de construcción, tiene que ver con lo que es la gestión de
proyectos y más allá de eso el edificio se va a seguir utilizando por mucho más tiempo.

 El final se alcanza cuando se logran los objetivos y se satisfacen la necesidad que le dio origen.
También se alcanza cuando el proyecto iba destinado a un cliente en particular, puede ser que
ese cliente ya no tenga más la necesidad que le dio origen al proyecto, o que decida por algún
motivo suspender la realización del proyecto, en este caso se da por finalizado el proyecto aún sin
haber alcanzado su finalidad establecida

 Cada proyecto es único. No son tareas rutinarias ni repetitivas.

 Se lleva a cabo en todos los niveles de una organización. Puede involucrar a una persona o a
varias. Debido a esto requiere una planificación mucho más detallada y minuciosa, que el resto
de las actividades habituales de la empresa.

 Se utilizan como medio para alcanzar directa o indirectamente los objetivos del plan estratégico
de una organización. Estos objetivos pueden ser orientados a desarrollo de productos y servicios,
a mejoras de procesos productivos, a la ampliación de una planta, al desarrollo de un sistema
informático, distintos fines del proyecto pero que están orientados a mejoras competitivas o al
planteamiento en el plan estratégico de la organización.

El gerenciamiento de proyectos

 El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al
equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
 La dirección de proyectos es una disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se
convierte en el nexo de Unión entre la estrategia y el equipo. Es un integrador.
 El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de
operaciones, pone foco netamente en los objetivos del proyecto que muchas veces entran en
conflicto con los del gerente funcional. Es importante tener bien identificado que el rol del
director del proyecto se concentra y se debe medir en función de su capacidad para poder llevar
el objetivo al éxito.
La estructura organizacional y el proyecto

El director del
proyecto debe
tener
determinadas
capacidades,
que son más
importante que
las de un
gerente
general. Tiene
que ver con que
este proceso va
a afectar
muchas áreas, muchas personas a lo largo de un tiempo significativo.

El director de proyecto debe tener habilidades de manejo político y cultural, debe conocer cómo
es el proceso de toma de decisión y de relaciones en el interior de la organización. Debe tener
capacidad de liderazgo y trabajo en equipo, capacidad de negociación para solucionar conflictos,
superar obstáculos, tratar de motivar y alinear los intereses en función de los objetivos perseguidos
en la ejecución del mismo, y debe generar confianza, transmitirla para proporcionar orientación al
resto de los integrantes del equipo.

Cuando uno se mete directamente en la disciplina de ejecución de los proyectos, uno entiende que
además de tener un director de proyecto con capacidad y habilidades particulares, después la
cultura organizacional y la forma en que está estructurada esa organización también afectan las
posibilidades De hecho con éxito el proyecto, o afectan las formas en las que el proyecto se va a
poder ejecutar.

La cultura desde el punto de vista de los valores, las normas de rendimiento, las creencias de una
organización y de los equipos de trabajo, el respeto a la autoridad y el liderazgo, los incentivos
dentro de una organización afectan en gran medida la motivación, el esfuerzo de los integrantes, por
lo tanto, condicionan el accionar de los equipos.

Por otro lado, la estructura organizacional también juega un papel crucial en el desarrollo de
proyectos, para que las distintas estructuras organizacionales condicionan o habilitan de diferente
manera al director del proyecto en cuanto a su decisión respecto de la asignación de recursos, en el
manejo de personal, en el poder de decisión sobre el presupuesto y sobre su autoridad respecto del
resto de las áreas.

A modo general lo
que podemos decir
es que, si uno tiene
una estructura
organizacional
departamentalizada
y organizada por
funciones, uno lo
que define es que
cada empleado tenga un jefe claramente determinado. Entonces, en las organizaciones funcionales
todos los empleados saben a quién responden, y generalmente es una estructura por especialidad
(producción, comercialización, finanzas), se distribuyen por especialidad y luego, cuando uno ejecuta
proyectos, en el marco de estas estructuras organizacionales normalmente los proyectos están
dirigidos o coordinados por los gerentes funcionales. Esto puede tener algunos problemas porque
muchas veces los proyectos entran en conflicto con los objetivos funcionales, una misma persona
está ejerciendo la función de dirigir un área funcional y a su vez dirigir un proyecto que a veces se
contrapone con los intereses de su propia área.

Si pasamos a lo que son las estructuras matriciales, lo que diferencia a una de otra (débil,
equilibrada o fuerte) es el rol o el poder relativo que tienen los gerentes funcionales vs el poder del
director del proyecto. En la estructura matricial débil el poder principal lo tienen los gerentes
funcionales, por lo tanto, el director del proyecto tiene menos autoridad y menos control sobre los
recursos y los empleados. En la estructura matricial fuerte, aquí el mayor rol y mayor autoridad la
tiene el director del proyecto, por lo tanto, tiene un mayor control sobre los recursos, las personas y
autoridad para poder llevar a la práctica sus decisiones.

Hay organizaciones que tienen directamente una

estructura organizacional orientada a proyectos, esto
sería el extremo a la organización funcional. En este
caso los recursos se asignan casi en su totalidad a los
distintos proyectos, tenemos directores de proyectos
con gran autonomía e independencia y con mucho
poder de decisión, que disponen de todos los recursos:
los distintos empleados que van a ser asignados a los
proyectos en un lugar físico común.

También puede pasar que haya organizaciones

compuestas, estas a la vista son muy similares o
iguales que la organización matricial fuerte, donde
hay gerentes funcionales que dirigen sus distintos
departamentos, y Por otro lado hay directores de
proyectos que dirigen los proyectos más críticos. La
diferencia entre una estructura matricial fuerte y
una organización compuesta es que en la
compuesta pueden convivir al mismo tiempo proyectos (los más grandes y críticos) dirigidos por un
área de dirección de proyectos y al mismo tiempo otros proyectos menores desde los mismos
departamentos o desde las áreas funcionales. Por lo cual, se combinan un poco el funcionamiento
con algunas autoridades de los gerentes funcionales en proyectos más chicos, y los proyectos más
críticos que es importantes desde una dirección de proyectos quienes, en este caso, funcionan como
si fuera una organización orientada a proyectos. Este director tiene gran autonomía, gran
independencia y muchas veces puede tomar a todos estos empleados de las distintas áreas y
trasladarlas a un nuevo espacio común mientras dure el funcionamiento del proyecto, para asegurar
la alineación hacia los fines del proyecto y no distraerse con otras actividades. Esto puede ser
bastante crítico al momento de ejecutar las distintas organizaciones.
Equipo del proyecto

 El director del proyecto: elabora el cronograma, prepara el presupuesto, presenta los informes de
seguimiento y control, es responsable de las comunicaciones, gestiona los viejos y el apoyo
administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos.
 Personal del proyecto: son los miembros del equipo que llevan a cabo los trabajos para crear los
entregables del proyecto.
 Expertos de apoyo: realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan de
proyecto. Puede incluir actividades como contratación, gestión financiera, logística, asuntos
legales, seguridad, pruebas o control de calidad.
 Representantes del usuario (o cliente): quienes aceptarán los entregables o productos del
proyecto. Pueden participar como enlace para asegurar la coordinación adecuada, asesorar
acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.
 Vendedores: son compañías externas que proporcionan componentes o servicios necesarios para
el proyecto.
 Gerentes funcionales: garantizan una adecuada coordinación y definición de objetivos.

Gestión de interesados

Estos interesados del proyecto

influyen al equipo y a otras entidades,
organizaciones o personas internas o
externas a la organización. Esto se
refiere a que cuando uno va a
implementar un proyecto tiene que
incluir en su análisis todos los posibles
miembros de la organización, o de
otras organizaciones que puedan
verse afectados por el proyecto, que
puedan tener algún interés, que puedan afectar la evolución del proyecto porque vamos a tener que
poner los en consideración para poder ver cuál es su capacidad de influir en el proyecto, qué de qué
manera lo vamos a gestionar. Por la gestión de interesados pasa a ser una etapa bastante crítica en
la gestión de los proyectos, requiere de habilidades de negociación, capacidades políticas y de
relaciones muy importantes. acá entran en juegos entes reguladores, bancos por el financiamiento,
consultoras, obtención de expertos, conseguir apoyo interno de gerentes funcionales, relevamiento
de usuarios, entra en un conjunto dependiendo del tipo de organización que se va a tener en
consideración y obviamente un factor clave es el patrocinador.

El patrocinador suele ser la persona, empresa u organización que está dando el apoyo para que el
proyecto pueda ser ejecutado, este apoyo puede ser económico, técnico, de relaciones, de diferente
tipo. Pero el patrocinador suele ser la persona que se responsabiliza por facilitar que el proyecto
tenga éxito, por lo tanto, normalmente suele estar vinculado con un apoyo financiero y de
relaciones.

El director del proyecto debe gestionar las relaciones con los distintos interesados del proyecto para
asegurar un resultado exitoso:

 Identificar a los interesados: identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían
afectar o ser afectados para alguna decisión, actividad resultado del proyecto.
 Planificar la gestión de los interesados: desarrollar estrategias de gestión para lograr la
participación eficaz de los interesados a lo largo de la vida del proyecto, con base en el análisis de
sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.
 Gestionar la participación de los interesados: comunicarse y trabajar con los interesados para
satisfacer sus necesidades o expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y
fomentar la participación adecuada de los intereses en las actividades.
 Controlar la participación de los interesados: monitorear las relaciones de los interesados y
ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.

Ciclo de vida de un proyecto

Si uno mira o planifica el

proyecto en su escala temporal
(todo proyecto tiene un inicio y
un cierre), podría decirse que
todo proyecto tiene al menos 4
fases:

1. Fase inicial: inicio del proyecto

2. Organización y preparación
3. Ejecución de la tarea
4. Cierre

Estas fases, que pueden ser más dependiendo de cada proyecto, van a requerir a lo largo de estas
fases que se desarrollan distintas actividades (de inicio, de planificación, de ejecución y lo mismo de
cierre) que van a demandar: por un lado, cantidad de dotación de personal y recursos económicos.
En el gráfico vamos a ver que normalmente en las etapas iniciales participan pocas personas y no
requiere gran cantidad de recursos, puede pasar que existan proyectos que requieran muchos
recursos en la etapa inicial cuando hay muchas factibilidades; luego en la etapa de ejecución es
donde eso se potencia y tiene la máxima participación de recursos, y luego eso baja en la etapa de
cierre.

En este cuadro que es bastante general para cualquier tipo de proyecto, la división entre una fase y
otra suele estar asignada a alcanzar determinados objetivos intermedios, o resultados parciales que
van confirmando el pase de una etapa a otra. Muchas veces esto sucede con entregables, ejemplo,
en la etapa inicial se debe conseguir las habilitaciones, certificaciones y demás para poder arrancar
una obra.

A medida que uno va alcanzando estos resultados y estos objetivos concretos también empieza a
bajar los niveles de riesgo e incertidumbre de los proyectos. Normalmente cuando los proyectos
comienzan, en la fase inicial, son los momentos en los que tienen mayor riesgo e incertidumbre
respecto a la posibilidad de culminar con éxito del proyecto, y a medida que va pasando el tiempo y
se van alcanzando los distintos objetivos intermedios este riesgo e incertidumbre se van reduciendo
y por lo tanto es una curva, si uno lo quisiera graficar, que comienza en el extremo superior y va
decreciendo a medida que van avanzando en las etapas.

Visión global del proyecto

Un proyecto es una
disciplina que tiende a aplicar
los conocimientos, las
habilidades, las herramientas técnicas necesarias para llevar a cabo el proyecto de la manera más
eficiente y obtener los objetivos para los cuales se planificó.

La visión global del proyecto requiere que el director tenga esta visión global para poder
comprender completamente cuáles son las distintas actividades que va a tener que desarrollar y
cómo se vinculan entre sí, porque la función de este director es la función de un “integrador”, tiene
que integrar la participación del proyecto con los distintos interesados, con los límites del proyecto
(tiempo, recursos, alcance, calidades, exigencias de los usuarios). Debe tratar de incluir las distintas
fases, los integrantes, los usuarios finales, las propias metas establecidas y también los objetivos del
patrocinador. Un objetivo eficiente no solo sucede cuando se logra el objetivo del patrocinador, que
es el que promovió el proyecto, sí no si se logra el objetivo del patrocinador, del cliente y del resto
de los interesados, para tratar de minimizar los costos y hacer eficientes estas relaciones.

Grupos de procesos de un proyecto

 Grupos de Proceso de Inicio: aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva
fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
 Grupos de Proceso de Planificación: aquellos proyectos requeridos para establecer el alcance del
proyecto, refinar los objetivos y definir los cursos de acción requerido para alcanzar los objetivos
propuestos del proyecto.
 Grupo de Proceso de Ejecución: aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido
en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.
 Grupo de Proceso de Monitoreo y Control: aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y
regular el progreso del desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
 Grupos de Procesos de Cierre: aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
través de todos los Grupos de Proceso, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.

Se refiere a que cada

una de las fases que
vimos (inicio,
planificación, ejecución
y cierre) tiene un
conjunto de
actividades en su
interior. Si nosotros
vamos a tener el
desarrollo de una
planta, una fase de
diseño de la planta luego una fase de construcción de la planta y por último una fase de prueba y
certificación del funcionamiento de la planta. En cada una de esas fases yo voy a tener procesos de
inicio, de planificación, de ejecución y de cierre; y todos estos distintos grupos terminan habiendo un
conjunto de inicio, planificación, ejecución y cierre.

Es importante porque uno

tiene que ir viendo que el
proyecto va a ir pasando
por distintas actividades, y
en un momento una
actividad puede estar en la etapa de ejecución y al mismo tiempo otra puede estar en etapa de inicio
y alguna otra en etapa de cierre, esto se va a ir dando todo al mismo tiempo.

Algo importante es que esta combinación de actividades, de procesos dentro de las distintas fases,
es cómo se van a realizar las distintas fases dentro de un proceso. Hay procesos donde las fases son
secuenciales, quiere decir que termina una fase y después comienza otra, de esta manera no va a
haber superposición de distintos niveles de procesos entre fases. Hay otros procesos donde se da la
superposición de fases, que sería el ejemplo que ustedes están viendo, antes de finalizar una fase ya
comenzó otra. También pueden a ver proyectos que tengan fases paralelas, por ejemplo, en la
construcción de un edificio puede ser que estén en paralelo las instalaciones eléctricas, las
instalaciones sanitarias, por pisos o por distintas zonas de la construcción.

Lo que termina generando todo esto es que hay distintos grados de avances en las distintas
actividades, en procesos muy complejos hay que estarlos monitoreando y para esto existen sistemas
que permiten el monitoreo de los avances por las distintas tareas y proyectos.

Planes, programas y proyectos

El proyecto tiene un
objetivo muy
concreto, muy
definido y tiene un
horizonte temporal
establecido, en la
planificación de las
actividades del
proyecto el director
del proyecto lo que
hace es planificar el
desarrollo de las
actividades para
poder alcanzar los
objetivos del proyecto
a lo largo del ciclo, la dirección del proyecto es responsable de alcanzar esos objetivos y el éxito se
va a medir en función de la calidad del resultado tenido, cumplimiento de los tiempos, cumplimiento
del presupuesto y el grado de satisfacción que pueda tener el cliente.

Un programa es un grupo de proyectos que están relacionados y que están ejecutados de manera
coordinada, lo que busca es la manera de tener un grupo de proyectos coordinados de manera
integral y que por lo general comparten la gestión política, el Gobierno de estos proyectos es
compartido y muchas veces estos proyectos se hacen a través de un programa para tener un mayor
control de los recursos claves que se necesitan en el resto de los proyectos y para optimizar los
costos de gestión y dirección de los proyectos. Generalmente se administra a partir de una dirección
de programa que a su vez tiene distintos directores de proyecto. Cuando uno analiza el alcance del
programa es bastante mayor que el del proyecto, la planificación tiene mucho que ver con lo que se
espera de ese programa en cuanto a la satisfacción determinadas necesidades, un poco más
integrales que las del proyecto; la función del director del programa es dirigir a los directores de
proyectos, su función es coordinar las funciones de los distintos directores de proyectos para poder
ir monitoreando los grados de avance en los diferentes proyectos, ir coordinando la asignación de
recursos, ir gestionando los equipos para que el programa en su conjunto vaya satisfaciendo la
necesidad para la cual fue definido. El éxito se va a medir en base al nivel en el que el programa ha
logrado satisfacer la necesidad que le dio origen.

Un portafolio tiene que ver con la visión global de la organización, se abarcan todos los programas
y proyectos en función del objetivo estratégico de la organización. Los directores de portafolio lo
que tienen que hacer es planificar los distintos programas y proyectos en el tiempo, teniendo en
cuenta los riesgos y recursos a nivel global, y su éxito se va a medir por la relación rendimiento-
riesgo de todo el portafolio, lo que ellos buscan es cómo hacer para que sea eficiente la ejecución
administrando los rendimientos y los riesgos a lo largo de las distintas ejecuciones de los distintos
programas y proyectos

Algo que es
importante es que los
distintos programas y
proyectos pueden
haber distintos
programas que no
estén
interdependientes
entre sí o
directamente
relacionados, pero
siempre, todos estos
programas y
proyectos, van a estar
vinculados al
portafolio y al plan
estratégico global de la organización que se va a haber puesto en práctica, concretado a través de la
definición del portafolio de proyectos.

Diagrama de Gantt (planificación y control de tiempos, recursos, responsables)

Hay distintas
herramientas para poder
monitorear los
proyectos, una vez que
uno definió los
interesados, las tareas,
los responsables, arma
todo el plan y tiene que
ejecutarlo.

Para poder gestionar

estos proyectos hay
distintas herramientas,
una que suele ser bastante utilizada es el Diagrama de Gantt. Este es una representación gráfica en
la cual uno puede ver fácilmente y en una escala temporal cómo se van a ir realizando las distintas
tareas y actividades dentro del proyecto a lo largo del tiempo y del ciclo de vida del proyecto. A su
vez, con los nuevos sistemas informáticos, se ha logrado especializar lo que era el original, que
utilizan la herramienta visual pero a su vez le agregan otras prestaciones como son la asignación de
responsabilidades, la vinculación de tareas (sí dependen una de otra, sí se pueden realizar de
manera conjunta, si hay determinada tarea que para comenzar requiere que más de una tarea haya
terminado), asignan los recursos y la cantidad de empleados asignados a los proyectos, también
permite el seguimiento presupuestario.

A medida que se van avanzando las tareas permite ir viendo por un lado la ejecución real de las
actividades, y también
la ejecución
presupuestaria de las
actividades para ir
analizando de qué
manera el proyecto se
viene ejecutando, en
tema de tiempo,
recursos y cuáles son los
responsables de cada
una de estas tareas y de
manera de poder tomar
las medidas que sean
necesarias para corregir
en caso de que sea necesario.

Cuando uno quiere hacer el control

económico del proyecto para poder
terminar, se podría hacer el control
presupuestario sin medir el alcance.
Directamente en una fecha determinada
compararía el costo real que viene
gastando o erogando el proyecto vs el
presupuestario, y eso sería el desvío de lo
gastado versus lo presupuestado por un
periodo de tiempo.

Esto sería cometer un error, porque

daría por sentado que uno supone que el
proyecto sea ejecutado tal cual como fue planificado, y esto puede no ser real. Por lo tanto, uno
cuando hace un control presupuestario en un proyecto tiene que incorporar SIEMPRE el avance del
proyecto en términos reales, ahí vemos cómo se agrega una tercer curva en el gráfico y uno puede
ver cuál es el avance real, que sería: cuál sería el valor del trabajo ejecutado a precios
presupuestados, o sea, cuando fue el trabajo que realmente se ejecutó a precio presupuestado vs lo
realmente gastado por esa misma tarea. De esta manera, lo que permite identificar son las
diferencias son las diferencias reales, no solo las económicas sino también las diferencias de tiempo
y de plazo de ejecución, nos permite tomar medidas ya sea económicas para tratar de encauzar los
números del proyecto, pero también respecto a la planificación de actividades que puedan permitir,
por ejemplo, recuperar atrasos en el tiempo y cumplir con las entregas previstas.
CONTROL

Función de control

El control es la función que busca asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la
base anterior de planificación. Para lograrlo tiene, fundamentalmente 3 requisitos:

1. Planes y objetivos predeterminados

2. Análisis de desvíos: comparar lo real, lo que efectivamente sucedió vs lo que planificamos.
3. Acciones correctivas: derivadas del análisis de desvíos

No puede haber control sin objetivos, y no tiene sentido realizar los análisis de desvíos si no se van
a usar para tomar decisiones correctivas en consecuencia.

Áreas de acción (acciones correctivas):

1. Objetivos y planes: deben ser ajustados cuando cambian las condiciones del entorno o las
circunstancias en que fueron definidos. Nosotros al realizar el control vamos a detectar que en
algunas oportunidades Los desvíos no se explican por problemas en la ejecución concreta, sino
por errores fundamentales en la definición de las etapas previas. Los objetivos pueden estar mal
definidos o pueden ya no ser los objetivos correctos para el contexto en el que nos estamos
desenvolviendo, Y los planes para conseguir esos objetivos pueden traer los mismos problemas.
2. Organización: debe ser monitoreada para detectar ocasiones en que deje de ser la más efectiva
para el alcance de los objetivos. En algunos casos la organización puede quedar obsoleta por
cambios en las condiciones externas o internas de la organización, por cambios culturales, por
cambios tecnológicos, etc.
3. Ejecución: es el ámbito más común en la acción correctiva como resultado de la función de
control cuando se detecta que la ejecución de los planes no está siendo efectiva. Normalmente
cuando hacemos análisis de desvíos vamos a estar encontrando razones que tuvieron que ver con
la ejecución concreta, se diagramaron primero los objetivos y los planes para conseguirlos, se
desenvolvió todo el ejercicio relevante, en una organización que puede ser efectiva o apropiada,
pero la ejecución falló. El análisis de desvío va a tener como consecuencia lógica la acción
correctiva sobre la ejecución. Las formas concretas en las que cada uno de los centros de
responsabilidad están haciendo su trabajo, están buscando conseguir sus objetivos.

Dinámica de la gestión

Nosotros pensábamos de una manera teórica, como partes aisladas las etapas de la gestión
(planificación, organización, ejecución, control), pero esto solo sirve a fines muy teóricos, para
comprender cada una de las funciones en su naturaleza, en sus objetivos, en sus condiciones
particulares.

Pero la realidad es que el control no se puede tomar solamente como esta última etapa del
proceso secuencial, tiene que ser una función que esté afectando permanentemente a la dinámica
de la gestión.

En cada una de las etapas de la gestión voy a tener que tomar decisiones y el control va afectando
esta toma de decisiones y a cada una de las etapas, porque el control entonces me va a permitir
corregir la planificación, organizar de una manera más efectiva los recursos, ejecutar de la manera
correcta.

En segundo lugar, de esta dinámica tenemos que entender que sea el control no se realiza, o no es
la responsabilidad de solo un área específica (área de planeamiento y control, área de
Administración y Finanzas o un área de control específica), sino que tiene que ser algo compartido
por la totalidad de la organización. En tanto que el control me permite conseguir los objetivos y
ejecutar de manera correcta los planes, cada centro de responsabilidad, cada unidad debe tener a la
función de control como parte del core de sus actividades

El control entonces, va a tener esta naturaleza de control formal o control informal y cada una de
estas dos dimensiones me va a aportar algo distinto, las dos tienen que convivir y de alguna manera
complementarse.

Control formal vs informal

 Control formal: es sistemático y periódico, nosotros sabemos ex ante en qué momento vamos a
realizar las acciones de control. Se ata a procedimientos predefinidos y su campo de acción está
autorizado explícitamente, nosotros sabemos concretamente que tenemos que controlar,
cuando lo tenemos que controlar y quiénes son los responsables de controlarlo. Se centra en
hechos y en lo tangible, ratios, números, auditorías, cuestiones concretas que se pueden plasmar
en documentos. Y se realiza sobre lo que ex ante determinemos como relevante, nosotros
cuando diagramamos los planes también diagramamos los métodos con los cuales vamos a estar
ejerciendo la función de control sobre esos planes.
 Control informal: que coexiste, convive con el control formal, tiene una naturaleza
completamente distinta es no metódico e irregular, discrecional, y se centra más en las
personas y lo intangible. Por todo esto es que controla lo emergente y omitido por el control
formal. Permite encontrar un montón de situaciones que no fueron previamente identificadas,
que no sabíamos que las íbamos a tener que analizar: no sabíamos que íbamos a encontrar
desvíos, no sabíamos que íbamos a encontrar problemas, pero el control informal permite este
control concomitante con una naturaleza completamente distinta y complementaria.

Dimensión temporal

Debemos entender como la dimensión temporal del control me lleva a utilizar distintos
instrumentos. Podemos pensar que tenemos un control a priori que tiene como principal objetivo
anticipar, evitar que el error surja. Lo encontramos fundamentalmente en las actividades de
planificación y organización, cuando planificamos y organizamos vamos a valernos de instrumentos
de control como los manuales de procedimiento, las políticas para la toma de decisiones o los
presupuestos. Antes de empezar el ejercicio, el período relevante, estamos determinando un
montón de reglas, de condiciones para la toma de decisiones que permiten que en el momento de la
ejecución no encontremos los desvíos, no generemos desvíos, busquemos la forma más eficientes
para cumplir los planes y alcanzar los objetivos.

También tenemos otra dimensión temporal que tiene que ver con el control durante, es tendiente
a corregir, cuando todavía estamos a tiempo de hacerlo, para eso tenemos algunos instrumentos de
control como puede ser el cuadro de mando. Fundamentalmente el objetivo es, durante el ejercicio,
detectar los desvíos a tiempo para corregirlos y minimizar su impacto, se aplica en actividades de
ejecución.

Por último, tenemos los controles que vienen al final del proceso, es la etapa final del control más
tradicional, que puede usar instrumentos de control como auditorías post mortem, control
presupuestario (como herramienta fundamental) y el análisis de desvíos (como parte del control
presupuestario). Se realiza después, la acción ya sucedió, el periodo terminó, puedo comparar real
vs planificado, y a partir de eso realizarlas acciones correctivas que inevitablemente van a ser a
futuro. Entonces, el control a posteriori va a afectar todas las funciones (planificación, organización,
ejecución y control) porque es la dimensión temporal en donde nos enfocamos en aprender para
mejorar.

Ámbitos del control

 Resultados: se hace en función de la consecución de los objetivos. Se controla en función de los

logros en lugar de en función de las acciones que hayan realizado. Esto aumenta la autonomía,
favorece la descentralización. Suele usarse más a medida que se sube en la escala jerárquica
organizacional. Permite dar autonomía en cuanto a que, sí yo finalmente voy a controlar en
función de que el objetivo se haya cumplido o no, las acciones requeridas para ese cumplimiento
quedan a discrecionalidad de la persona que es responsable de ese centro de responsabilidad,
responsable del logro de ese objetivo.

 Acciones: pongo el foco en la tarea, en vez de ponerla sobre los resultados. Voy a necesitar
apoyarme más en manuales de procedimiento. Inevitablemente voy a aumentar la burocracia, y
corro el riesgo de llegar a niveles de burocracia mayores a los deseados. Fomenta la coordinación
entre centros de responsabilidad, porque yo coordino en función de la estandarización o
regulación de la acción, cada centro de responsabilidad sabe qué esperar de los proveedores de
sus inputs y sabe qué reglas debe cumplir para los consumidores de sus output. Favorece la
memoria organizacional, porque genera que cada centro de responsabilidad de cada parte de la
organización sepa lo que tiene que hacer, porque el foco está puesto en la acción y no en los
resultados, entonces lo que se va a hacer va a tender a ser siempre lo mismo. De esa manera
reducimos la dependencia sobre quien realiza la tarea.

 Compromiso: en este caso estamos poniendo foco en un sistema de valores que tiene que ser
compartido por la organización. Busca la adopción de una forma de toma de decisiones en
función de este sistema de valores que se consideran deseables en relación a esta cultura
compartida, no importa tanto el objetivo final o la consecución de su objetivo, ni siquiera las
acciones que tomemos para lograrlo, sino que todo lo que hagamos este en relación y
consonancia con este sistema de valores compartidos. Lo que queda rígido es este sistema de
valores y las acciones y los resultados quedan supeditados.

Control Presupuestario

Fundamentalmente el control presupuestario comienza con una comparación entre lo real y lo

presupuestado, y a las diferencias las llamamos variaciones o desvíos. Tenemos que identificar las
causas desvíos, vamos a formalizar la presentación de control presupuestario en informes de
desempeño que van a estar asignados en función de centros de responsabilidad, iba a ser también
parte de este proceso la determinación de acciones correctivas.
 Decimos entonces que es un proceso, y como proceso lo podemos interpretar, analizar bajo las
dinámicas secuenciales en los que analizamos los procesos en las Ciencias administrativas.

Proceso de control presupuestario

Comienza con los planes

aprobados, qué van a
hacer tácticos o
estratégicos. Vamos a
tener entonces objetivos
planificados y metas
comunicadas que tienen
que estar relacionadas
con los planes aprobados. Esto me va a llevar a la posibilidad de hacer controles corrientes, durante
el transcurso del ejercicio/ del periodo relevante voy a tratar de ir detectando acciones correctivas,
voy a tener controles corrientes para evitar qué problemas que puedan ser detectados
oportunamente se continúan en el ejercicio, si los puedo detectar con anticipación siempre es
mejor. En cuarto lugar, tengo el proceso de retroalimentación, fundamentalmente consistente en la
comunicación de los desvíos y sus causas. Cuándo puedo entonces entender desvíos y causas puedo
dedicarme a las acciones correctivas, fundamentalmente van a tender para reducir aquellas causas
que hubieran generado desvíos negativos y a fomentar aquellas causas que generaron o fueron
responsables de desvíos positivos. Es importante también entender que las acciones correctivas no
van a estar solamente abocadas a una parte del proceso, estas me van a permitir definir mejores
planes, diseñar mejores objetivos y comunicar mejor las metas, y diseñar controles corrientes para
hacer la detección más oportuna posible de los desvíos.

Análisis de variaciones

Tenemos que entender cuáles son aquellas variaciones que se consideran importantes, cuáles son
aquellas que la administración tienen que dedicar recursos, tiempo, esfuerzo en analizar y corregir.
Para esto nos podemos hacer 4 preguntas básicas:
1. ¿Es importante? Yo detecto matemáticamente un desvío entre lo presupuestado y lo observado
en la realidad, pero ¿tiene un impacto?
2. ¿Se explica por un error en el proceso?¿ Tuve algo del propio proceso de planeamiento y control
presupuestario en donde fallé y esa es la explicación del desvío?¿ calculé mal las cantidades que
estaba presupuestando?¿ recabe mal algún dato?¿ estime mal la capacidad de producción de una
planta?¿ Estime mal los pasos generales del proceso?
3. ¿Se explica por una decisión conocida? Muchas veces durante el ejercicio yo voy a estar
generando desvíos por decisiones que tome, por situaciones del contexto que no esperaba. Un
hecho inesperado como la pandemia pudo haber generado que durante el ejercicio haya tenido
que tomar decisiones a conciencia. Cuando yo tomo decisiones conocidas durante el ejercicio el
desvío este esperado, muchas veces las razones de ese desvío van a haber sido contempladas a la
hora de tomar la decisión, entonces no debería dedicar demasiados recursos para hacer un
análisis posterior de eso cuando ya el análisis se hizo ex ante y los resultados son los esperados.
4. ¿Se explica por una variable incontrolable? Fundamentalmente nosotros decimos que el proceso
tiende a buscar acciones correctivas, pero estas solo son posibles sobre variables que yo puedo
controlar.

Esto nos lleva al concepto de control por excepción: aquellas variaciones cuyas causas
fundamentales no se conocen deben ser objeto de interés primordial e investigarse con
detenimiento. Se trata precisamente de las excepciones, las cuales, por lo general, exigen la acción
correctiva. Yo no voy a estar mirando cada variable que se modifique, voy a hacerlo solo por aquellas
excepciones que requieran acciones correctivas de parte de la administración.

Ejemplos de variaciones clásicas (cada organización va a tener las propias)

Variación en ventas:

 Centro de responsabilidad: área de ventas, área comercial.

 Comparación básica: ventas totales presupuestadas vs ventas totales reales.

Esta variación en ventas agregada y

cerrada, aporta una información
parcial. A veces va a estar explicada
por un efecto precio y otras por un
efecto cantidad, puede pasar de un
efecto negativo en precio y uno
positivo en cantidad, o también
efectos de igual signo en ambos sentidos. Solo podemos hacer esto cuando los desglosamos.
Entonces identificamos el efecto precio, qué parte de la variación de ventas explica porque a mis
productos los pude vender a mayor precio o pude vender más cantidad de mis productos con precio
más alto o menos cantidad de mis productos con precio más bajo. Y qué parte es efecto cantidad,
simplemente dejando fijo el factor precio y entender que tanto de mi aumento o disminución en
venta se explica por el efecto cantidad.

Va a ser muy interesante cuando estos efectos sean contradictorios porque en una primera
aproximación, podría estar dándome una información muy poco precisa.

Variaciones en material

 Centro de responsabilidad: aquellos responsables de la provisión del material, compras.

Voy a analizar las compras revisando los precios, haciendo el

efecto precio similar al que hice para mis ventas, pero con
signo opuesto y voy a revisar sobre cantidades. El área de
compras es la responsable de estas dos grandes variables.

 Centro de responsabilidad: relacionado con el uso de material, podemos pensar en producción.

Voy a analizar por un lado el Real, cuál fue la

cantidad real de producción, la cantidad de
material utilizado y el precio material planificado.
Porque el precio no depende de la producción,
entonces los incorporó en la fórmula solo sobre su
variable planificada. Luego voy a comparar ese real que acabamos de definir con el Plan, cuál fue la
cantidad real de producción por la cantidad de material utilizado en función del plan y el precio
material del plan. El desvío me va a explicar las eficiencias o ineficiencias en el uso del material para
una cantidad dada a un precio dado.

Variaciones sobre la mano de obra directa:

 Centro de responsabilidad: tengo que pensar quiénes son los usuarios de la mano de obra directa
(MOD). Tenemos producción nuevamente.
 Del lado de la cantidad vamos a tener la cantidad
real de la producción, vamos a mirar las horas de
mano de obra reales y el precio en función del plan,
esto me va a dar la eficiencia de la utilización. Voy a
analizar la eficiencia del uso de la MOD por parte de
producción y esto es lo que genéricamente vemos
del lado de Cantidad.
Del lado de precio vemos la cantidad real de producción, las horas de MOD según el plan y vemos
el precio de la mano de obra real. Dejo fijó la variable plan, que no estoy analizando, y asignó la
variable con el valor real sobre el componente que estoy analizando, en este caso el precio. Este
efecto se llama cuota salarial
La adición de esos dos efectos que pueden tener signos opuestos o no, es la variación en mano de
obra.

Variaciones en gastos indirectos de fabricación:

Si se conocen los componentes fijos y variables de los gastos indirectos de fabricación podemos
explicar las causas de subaplicación o sobreaplicación de su monto. Ese es el resultado final, pero
necesitamos saber hecho este desglose. Para hacerlo existen dos métodos:

1. Método de 2 vías: este mira la variación en el gasto y la variación en la capacidad ociosa. Por el
lado del gasto, los costos reales incurridos se comparan con
los costos de presupuesto flexible ajustados al trabajo o a la
producción planificadas. Por el lado de la variación en la
capacidad ociosa, muestra la parte del costo fijo total y
mensual que se relaciona con la capacidad ociosa de la planta.
La suma de estas dos variaciones me va a dar la variación
total en gastos indirectos de fabricación.

2. Método de 3 vías: vamos a tener la variación en gasto, que va a estar explicada por los costos
reales incurridos con los costos de
presupuestos flexibles ajustados a los
precios reales en este caso. Por otro lado, la
variación en la capacidad ociosa que se
calcula de la misma manera y da el mismo
resultado qué con el método de 2 vías. Por último, la variación en eficiencia, que mide los costos
indirectos excedentes en que se incurrió como resultado de haber empleado más horas reales de
mano de obra directa. La suma de los 3 componentes me va a dar la variación total en gastos
indirectos de fabricación.

Los gastos indirectos de fabricación sub o sobre aplicados pueden explicarse calculando ya sea,
únicamente dos variaciones o tres. El análisis de 3 vías tiene un valor agregado que es el de
identificar en parte los efectos de usar esfuerzos ineficientes en el proceso productivo.

Contabilidad y control presupuestario

Fundamental y básicamente tenemos dos aspectos de la contabilidad que nos interesan: la

contabilidad administrativa y la financiera.
 La contabilidad administrativa o la contabilidad gerencial tiene el foco sobre informes internos, es
facultativa qué quiere decir que no hay ningún agente externo que me pida realizarla, tiene un foco
fundamental en el futuro porque el foco principal sobre la acción, y en este caso estamos pensando
en un control presupuestario la acciones correctivas vinculadas a los desvíos identificados. Hace
menos énfasis en la precisión de los datos e incorpora más información cualitativa, llega un punto
en el que no es necesario saber al quinto decimal el valor preciso de cada una de las variables, si me
va a interesar la variación en números grandes, el impacto finalmente va a ser en cuanto a la
magnitud de las variables que impulsan mi toma de decisiones. Es muy importante la distribución en
función de centros de responsabilidad, centro de costos, centro de utilidades y centros de inversión,
cada 1 asignado con su responsable.

La contabilidad financiera tiene foco en los informes externos, es compulsiva yo no puedo elegir
hacerla o no, el foco está tanto en el presente como en el pasado, no estamos diciendo que no haya
datos sobre el futuro. En esta disciplina los datos tienen que ser ciertos y fundamentalmente
monetarios, entre otras razones porque están expuestos al exterior, porque se usan para pagar
impuestos, porque se usan para razones regulatorias.

Hay un error frecuente, algo que se puede observar en la realidad, que es el de tener
contabilidades separadas justamente por sus diferencias en cuanto a su propósito y su naturaleza y a
la forma en la que las realizamos, pero esto no es recomendable.

El sistema presupuestario tendría que ser considerado integralmente, no debe ser considerado de
manera aislada en sus módulos administrativos y financieros. La contabilidad y el proceso de
planeamiento y control debe estar en armonía. Si podemos entender esto vamos a entender cómo
entonces la contabilidad administrativa es un input y un usuario del producto de la calificación
estratégica y táctica, y en función de esto cómo se relaciona con el presupuesto en su etapa de
planeamiento y con el control presupuestario en su etapa de control, podemos andar la integridad
del sistema y por qué es tan importante entonces que la contabilidad administrativa y la financiera
no se piensen como disciplinas separadas o contabilidades separadas. Esto hace un proceso donde
se reproducen burocracias, donde se genera mucha confusión y además, desde una óptica de una
buena utilización de los recursos nos obliga a tener dos contabilidades en paralelo, nunca sería lo
recomendado.

Control de Gestión

Diferencia con el control operativo

Podemos decir que mientras el control operativo procura que las acciones específicas se ejecuten
de acuerdo a los planes, y para esto se vale de información concreta y precisa. En el control de
gestión procuramos que todos los recursos sean obtenidos y utilizados eficaz y eficientemente los
objetivos de la organización. Estamos contemplando el total de la organización en pos de asegurar la
buena marcha en conjunto de las unidades de responsabilidad. Pero el control de gestión tiene un
carácter parcial y selectivo.

Carácter parcial y selectivo

El control de gestión está limitado en cuanto a que no puede contemplar todos los parámetros
involucrados en una actividad. En toda actividad existen aspectos que son más relevantes para la
gestión que otros, y dentro de estos relevantes algunos van a ser críticos (aquellos que sí se
gestionan razonablemente aseguran el éxito de la organización) a estos aspectos los llamamos
factores claves del éxito y resultan en el centro y la prioridad del control de gestión.
Sistema de control

Tenemos que entender el sistema de control como el desarrollo formal que requiere diseño e
implementación de un sistema de control iba a estar integrado fundamentalmente por 3
componentes:

1. Estructura: es el ámbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, el conjunto de unidades en

que se articula la organización. Va a definir unidades de gestión a controlar, los objetivos de esas
unidades, las responsabilidades de cada unidad y los criterios de evaluación que se van a utilizar
en el control. Los objetivos de cada unidad debe ser congruentes y convergentes con los de la
organización en su conjunto.
Para entender la estructura tenemos que entender que son los centros de responsabilidad, son
estas unidades de gestión en que se divide la estructura de control y que tienen que realizarse,
diseñarse a medida de cada organización. Cada centro de responsabilidad va a tener una misión
específica, recursos que le van a ser asignados iba a tener responsables por sus resultados.
En cuanto a la estructura de control debemos tener algunas consideraciones:
 Las actividades van a ser distintas en función de las áreas estratégicas de cada organización ,
para algunas organizaciones las áreas que tengan que ver con la innovación van a ser claves,
para otras las áreas más relacionadas con la producción, algunas organizaciones van a estar
muy focalizadas en reducir costos, otras van a estar muy focalizadas en generar nuevos
productos, otras van a estar muy preocupadas en desarrollar recursos humanos, algunas otras
en encontrar oportunidades en negocios inexplorados, etc. Estas áreas estratégicas van a
tener un impacto en la estructura organizacional y por lo tanto en su estructura de control.
 El entorno es fundamental, y en cuanto al entorno un aspecto que nos resulta muy relevante
es el grado de certidumbre o incertidumbre en el que se desenvuelve una organización,
organizaciones que se desenvuelven entornos muy previsibles van a tener estructuras de
control determinadas y otra ambientes de amplia incertidumbre, donde el futuro es muy
incierto, van a necesitar estructuras de control completamente distintas.
 En cuanto a la estructura de la organización un aspecto fundamental que podemos
considerar es la distribución de responsabilidad, si decimos que los centros de
responsabilidad son aquellos que tienen misión específica, recursos asignados y responsables
por sus resultados, la estructura organizacional tiene que estar tan bien afectando esto.
 En cuarto lugar, pensamos en el estilo de dirección, el grado de delegación va a ser muy
importante, organizaciones que no tengan un grado de delegación muy amplio, si en la
estructura de control definen responsabilidades simplemente a fines formales y burocráticos,
después la organización termina comportándose de una manera autocrática y no delegando
efectivamente la responsabilidad, no va a cumplir ninguna función útil una estructura de
control que haya delegado las responsabilidades y su posterior control.

Entonces podemos pensar que para el diseño de la estructura organizacional de control van a
estar influyéndonos las actividades, el entorno, la estructura y el estilo de dirección.

2. Proceso: a diferencia de la estructura, que tiene que ser diseñada a medida de cada organización,
el proceso de control es universal y genérico, en todas las organizaciones vamos a tener un
proceso de control similar. Mientras la estructura se define de manera puntual, el control es
continuo y permanente. La estructura no va a cambiar permanentemente, esta se define en
períodos discretos y resulta estable en períodos intermedios, en cambio el proceso de control de
gestión es permanente.
 Si lo tuviéramos que pensar de manera secuencial, aunque sabemos que el control nunca es
exclusivamente secuencial, podemos pensar que sus etapas son:
1) Formulación: vamos a definir objetivos, planes y los responsables de la ejecución de sus planes
y la consecución de sus objetivos.
2) Registro de los resultados: esto me va a permitir hacer el cálculo de los desvíos.
3) Análisis de desvíos y asignación de responsables.
4) Elaboración y selección de acciones correctivas:
5) Implantación de acciones correctivas y seguimiento: el proceso de control tiene sentido solo
en cuanto a su orientación a la acción. Primero diseñamos acciones posibles y decidimos las
mejores, las que consideramos apropiadas.

3. Sistema de información: como decíamos en la estructura, va a ser específico de cada

organización, tiene que ser hecho a medida pero se va a ver afectado también por las actividades
(al igual que la estructura), por su entorno y por la estrategia, pero además tenemos que
incorporar otros aspectos internos que pueden ser monetarios, contables, financieros o no
monetarios (producción, recursos humanos, etc.). También podemos tener aspectos cualitativos
que no fueron cubiertos en las categorías anteriores de monetarios y no monetarios.
El producto final van a ser los informes de resultados por áreas de actividad que deben estar
orientados a las acciones, no pueden ser una mera expresión de desvíos. Como decíamos antes,
el control solo tiene sentido en cuanto a motivador de acciones correctivas.

Requisitos para un control eficaz

1. Apoyo de la dirección: es imposible desarrollar un sistema de control de gestión sino un apoyo de

quienes están en el ápice de la estructura jerárquica de la organización.
2. Foco en los aspectos claves (a nivel organización y a nivel unidad): si pretendemos abarcar
demasiado no vamos a poner el foco en nada de lo importante, vamos a poder hacerlo al mismo
tiempo que pongamos el foco en aspectos no relevantes en aspectos que no sean factores claves
del éxito y corregirlos.
3. Orientación a la acción
4. Apoyado en los centros de responsabilidad: es muy peligroso realizar acciones de control y
después no tener a quién hacer responsable por la explicación de los desvíos y las acciones
correctivas posteriores, termina siendo un ejercicio meramente teórico.
5. Basado en objetivos: los objetivos tienen que ser relevantes, realistas y congruentes, si los
objetivos definidos para una unidad contradicen los objetivos de otra unidad o dificultan su
concreción eso genera problemas, tenemos que lograr la congruencia de los objetivos entre las
unidades. Tienen que ser relevantes porque de otra manera no consiguen un objetivo
motivacional. Pero tienen que ser realistas.
6. Regidos por el principio de excepción: nos interesan los desvíos relevantes siempre sobre claves
de éxito, los negativos son los más intuitivamente detectables, siempre vamos a estar buscando
los desvíos negativos, nos obligan a hacer acciones correctivas. También debemos tener en
cuenta qué también nos interesan los desvíos positivos, porque de estos aprendemos y
encontramos aquellos factores que podemos mejorar o aprovechar y potenciar.
7. El periodo de control adaptado: tiene que estar regido por un Principio de oportunidad, la
información que se obtenga del control de gestión suficientemente oportuna para que la acción
correctiva pueda tener efecto, si la información llega demasiado tarde y no puedo hacer las
acciones correctivas es un desperdicio, y si llega demasiado temprano y yo no puedo
efectivamente medir el impacto de los desvíos puedo tomar decisiones apresuradas o
equivocadas.
8. Sistema sencillo, económico y flexible: tiene que ser fácil de interpretar porque va a ser usado a
lo largo y a lo ancho de la organización y en muchos casos va a ser utilizado por personas que no
estén entrenadas o familiarizadas con la interpretación de resultados contables o de gestión,
cualquiera lo tiene que poder interpretar. Tiene que ser económico, proliferación de controles
que requieren muchos cursos y que en muchos casos pretenden abarcar una cantidad
innumerable de factores no resulta económicamente racional. Por último, tiene que ser flexible,
tiene que poder incorporar la nueva información que vayamos recibiendo, debe tener la
capacidad de incorporar nuevos controles cuando se detecten factores clave de éxito que no
estaban siendo contemplados y también para desechar controles que en algún momento fueron
relevantes y detectamos que, por cambios en el contexto, o por cualquier razón que fuere, ya no
resultan relevantes.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Proporciona a directivos, el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo futuro. Tenemos que entender que la competencia en la era de la información cambio.
Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos, por lo tanto, necesitan
tener una exacta comprensión entre sus objetivos y los métodos que van a utilizar para alcanzarlos.

Competencia en la era industrial

En esta era industrial el éxito, en muchos casos, se basaba en capturar economías de escala, la
tecnología se usaba para aplicar la estandarización de productos y procesos, los sistemas de control,
en consecuencia, fueron organizados en función de la eficiencia operativa (del uso de capital físico) y
la eficiencia financiera (del uso del capital financiero)

Competencia en la era de la información

En esta era la competencia se vuelve más compleja porque el entorno se vuelve más complejo. Ya
no alcanza con la administración eficiente de activos físicos y financieros. La habilidad de una
empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles se ha convertido en decisiva.

Activos intangibles

Tenemos que pensar en aspectos que no estaban capturados en la información financiera previa, la
lealtad a los clientes, la capacidad de captar nuevos segmentos, de entender nuestros mercados,
entender nuestros clientes y agruparlos en segmentos, trabajar en innovación de productos y
servicios para satisfacer esos segmentos identificados. Vamos a pensar en activos intangibles
tendientes a la búsqueda de la alta calidad, de la mejora continua, incluso en la dimensión interna
vamos a pensar en la motivación de empleados, en el uso y desarrollo de nuevas tecnología, la gran
posibilidad que dan los datos y en los sistemas de información.

Modelo tradicional

El modelo tradicional, el de la contabilidad financiera, se basaba en un proceso de contabilidad

desarrollado hace mucho tiempo para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre
entidades que eran independientes entre sí. No incorporaba la valoración de los activos intangibles
de una empresa como pueden ser: los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos
y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, los clientes leales y satisfechos.
 La valoración de intangibles y las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que para
las empresas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los
activos físicos y tangibles tradicionales.

Hipótesis de funcionamiento

1. Funciones Cruzadas: se busca la integración entre funciones y especialidades. Cada función no

puede trabajar con un comportamiento estanco y aislada de la organización. Las funciones se
cruzan, las cosas que se aprenden en un área se aplican en la otra.

2. Vínculos con clientes y proveedores: ya no son entidades independientes, los sistemas se vuelven
integrados, la demanda de mis clientes dispara mis procesos productivos, y estos procesos
productivos demandan la provisión de materia prima y, por lo tanto, la oferta de nuestros
proveedores.

3. Segmentación de clientes: se busca aprender a ofrecer productos y servicios hechos a medida de

la demanda, entiendo a mis clientes, los categoriza en función de parámetros y pienso en
productos para satisfacer esas necesidades puntuales de esos segmentos identificados.

4. Escala Global: tenemos que hacer inversiones muy altas para desarrollar nuevos productos y
servicios, y estas inversiones solo se pueden costear sí luego voy a poder acceder a mercados
grandes, a los mercados globales. De alguna manera la escala global me permite, pero también
me exige la innovación permanente.

5. Innovación: los ciclos de vida se acortaron, hay cambios tecnológicos que inmediatamente me
imponen a mí cambios sobre mi propio producto y mis propios servicios, no puedo desarrollar los
ciclos de vida de producto largos de antes, donde el producto, después de una etapa de
crecimiento y de alta inversión tenía años o hasta décadas de obtención de beneficios.

6. Empleados de Nivel: en el pasado el empleado tenía una función específica, acotada, bien
delimitada y muchas veces regidas por manuales de procedimientos muy claros y precisos. Hoy si
bien hay una gran parte de la tarea que va a seguir estando reglamentada y estandarizada en
manuales de procedimientos, se entiende que todos los empleados van a tener que aportar
valor. Para que eso sea posible hay que invertir en capacitarlos, y cuando se invierte en la
capacitación de los empleados es natural ilógico que se Espere un aporte en consecuencia.

Cuadro de mando integral

Aquella herramienta que me permite complementar los indicadores financieros de la actuación

pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del cuadro de
mando se derivan de la visión y estrategia de una organización, y contemplan la actuación de la
organización desde 4 perspectivas:

1. Financiera: lo que les interesa a nuestros accionistas

2. Cliente: lo que les interesa a nuestros clientes
3. Proceso Interno: qué es lo que tengo que hacer muy bien para poder satisfacer las necesidades
de accionistas y clientes.
4. Formación y Crecimiento: aquellas cosas que me van a permitir sostener en el largo plazo mi
capacidad de crear, de innovar y de mantenerme al día. Estos indicadores representan un
 equilibrio entre los indicadores externos (accionistas y clientes) y los internos (procesos críticos
de negocio). Innovación, formación y crecimiento.

El CMI me va a permitir:

 Clarificar y transformar la visión y la estrategia: en cuanto a perspectiva financiera, énfasis en el

crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash-flow. En la perspectiva del
cliente, segmentación y posicionamiento. Cuando trabajo sobre el cuadro de mando integral
puedo clarificar y transformar esta visión.

 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: la comunicación sirve para indicar a
todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de
la organización tenga éxito.

 Alinear objetivos e iniciativas estratégicas: a través de relaciones de causa y efecto, incorporadas

en el cuadro de mando integral, las metas de corto se alinean a los objetivos de largo en línea con
la visión estratégica.

 Incrementar el feedback: el proceso de formación estratégica realimenta el siguiente en que los

objetivos se revisan, se ponen al día y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los
resultados estratégicos y los inductores de la actuación para el futuro. Fundamentalmente puedo
incorporar el feedback porque ahora puedo hacer un análisis, y gracias a estas relaciones de
causa y efecto identificadas, puedo en la siguiente interacción cuestionarlas, pensar si
efectivamente eran correctas.

En conclusión, el cuadro de mando integral, transforma la visión y la estrategia en objetivos e

indicadores organizados en un conjunto equilibrado de perspectivas, en estas 4:

1. Financiera:¿Cómo debemos aparecer en la mente de nuestros accionistas?

2. Clientes:¿Cómo debemos aparecer en la mente de nuestros clientes?
3. Procesos Internos:¿Que debemos hacer muy bien para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas?
4. Formación y Crecimiento:¿Cómo debemos hacer para mantener nuestra capacidad de cambiar y
mejorar para alcanzar nuestra visión?

El cuadro de mando integral entonces, va a ser utilizado como un sistema de comunicación, de

información y de formación, ya no como un sistema de control.

Perspectivas del CMI

1. Perspectiva financiera:

Sabemos que en esta perspectiva nos respondemos a la pregunta de cómo aparecer en la mente
de nuestros accionistas. Pero debemos tener en cuenta que los objetivos financieros sirven de
enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando.
Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa-
efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.

Para establecer objetivos financieros vamos a tener en cuenta, en principio, algunos aspectos que
tienen que ver con decisiones estratégicas, con preguntas estratégicas.

 Ciclo de vida del negocio: existe una etapa inicial de crecimiento en donde lo que podemos
observar es que en el futuro hay un potencial de crecimiento, un potencial de generar cash-flow
 futuros. Pero para obtenerlos necesitamos hacer inversiones en el presente, entonces
pensamos en la etapa del crecimiento fundamentalmente desde la óptica del sacrificio entre la
generación de un flujo futuro positivo a partir de un flujo presente que va a ser negativo. Los
objetivos para esta etapa tienen que ver con objetivos de ventas o participación del mercado.
En la siguiente etapa, sostenimiento, nos encontramos en un mercado que ya está más
estable, que requiere que hagamos menos inversiones (menos significativas y más moderadas),
y fundamentalmente las necesidades de inversión tienen que ver con mantener la operación.
En esta etapa del ciclo de vida si vamos a tener objetivos más relacionados a la obtención de
cash-flow.
Más adelante en el ciclo de vida vamos a encontrarnos en la etapa de cosecha, dónde
fundamentalmente vamos a tener el foco puesto en obtener rentabilidad y márgenes brutos.
Las inversiones no son altas, son muy bajas o inexistentes, y si existen son solo para mantener
capacidades y mercado.

 Diversificación del riesgo: nuestra postura ante el riesgo, fundamentalmente, tiene que ver con
la diversificación. Nosotros podemos elegir diversificar, y cuando lo hacemos lo que estamos
pensando es diversificar ingresos, fuentes de ingreso, esto lo vamos a hacer sacando distintas
líneas de producto, segmentando clientes, segmentando clientes geográficamente, de manera
que cuando los ingresos en una línea de producto caigan, haya otra línea de producto que
pueda mantenerse constante (el efecto total en nuestro portafolio se ve diluido) o idealmente,
la caída en un segmento puede ser compensada por el aumento en otro segmento.
En primer lugar, lo que pensamos es diversificar ingresos, buscar distintos negocios,
segmentos, regiones donde obtener ingresos y en segundo punto, cuando podemos buscamos
diversificar los ingresos de manera que estén correlacionados negativamente.

 Temas estratégicos en la perspectiva financiera: podemos pensarlos en 3 grandes ejes:

a) Crecimiento y diversificación de los ingresos: la expansión de la oferta de productos y
servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios o
trabajar sobre estrategias de precios.
b) Reducción de costos y mejoras de la productividad: en este ámbito vamos a buscar
oportunidades de bajar costos directos sobre los productos y servicios que ofrecemos, bajar
costos indirectos y compartir recursos, generar sinergias entre distintas unidades de
negocio.
c) Utilización de los activos o estrategia de inversión: bajamos o buscamos bajar los niveles de
capital circulante, bajamos obtener una mejor utilización de activos fijos, si una línea de
producción la historia utilizando determinada manera y tengo algunos turnos libres, veo en
qué puedo usar esos turnos, o si los talleres de almacenamiento para mis propios productos
los tengo usados a un porcentaje menor al 100%, puedo buscar la forma de utilizarlo para
otras cosas, tercerizar los ofrecer como depósito a otros clientes y proveedores. También
puedo elegir directamente desprenderme de aquellos activos o aquellos proyectos que me
generen rendimientos por abajo de su valor de mercado o de los rendimientos esperados
por mi portafolio de inversiones.

2. Perspectiva del cliente:

Traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y

seguimientos de mercados seleccionados que pueden comunicarse al toda la organización. Nos lleva
a repensar el concepto de segmentación, porque fundamentalmente lo que entendemos es que los
clientes existentes y los potenciales no son homogéneos, no son todos nuestros clientes iguales, no
tienen todos las mismas preferencias, no todos valoran los mismos atributos ni de la misma manera.
Tenemos que entender a nuestros segmentos con sus diferencias de preferencias para poder
apuntar a ellos de una manera eficaz.

Indicadores en la perspectiva del cliente: podemos pensar en aquellos relativos a la adquisición de

clientes: cómo vamos generando nuevos clientes, cómo vamos resultando cada vez más atractivos
para clientes potenciales, cómo convertimos clientes foto sociales en clientes actuales. Esto me vas a
permitir aumentar mi cuota de mercado. También voy a estar interesado por aumentar la
rentabilidad de clientes existentes, así como voy a tratar de cada vez tener más clientes, también
voy a tratar de que los clientes existentes sean cada vez más rentables. Voy a tener que pensar las
mejores maneras de retener clientes, porque el esfuerzo normalmente de adquirir nuevos clientes
es mucho más alto, significativamente más alto que el de mantener a clientes existentes. No tendría
sentido que yo hiciera grandes esfuerzos de adquisición de nuevos clientes y descuidara a los
existentes, para esto me va a interesar y voy a deber tener en cuenta los indicadores relativos a la
satisfacción de los clientes, cómo hago para retener clientes si no los tengo satisfechos, contentos.

 Propuesta de valor: para crear fidelidad y satisfacción a los segmentos elegidos tenemos que
comprender los inductores de los indicadores del cliente. Estos son 3:
a) Atributos de productos y servicios: tiene que ver con la funcionalidad del producto, lo que el
producto puede hacer, el servicio concreto que el producto da, existen otros atributos como
pueden ser el precio y la calidad.
b) La relación con los clientes: que tan bien trabajo la Atención al Cliente, que también puedo
asesorar al cliente interesado, cómo cumplo con los plazos de entrega y como buscó reducir los,
como trabajo cuando hay un problema, cómo me comporto ante las devoluciones o
reparaciones, qué tan buenas garantías ofrezco, qué tan cuidado está la experiencia post venta.
c) Imagen y prestigio: son los intangibles, las marcas. Es el poder de la imagen y la reputación de
los segmentos objetivos. El posicionamiento tiene que ver con es el lugar que ocupó en la
mente de mi consumidor, pero también en la mente del consumidor potencial que forma parte
de una comunidad, de una sociedad.

3. Perspectiva del proceso interno:

Los objetivos e indicadores para esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer
las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Trabajamos sobre la pregunta de cómo
quiero que me vean mis accionistas y mis clientes, en este momento me toca pensar qué tengo que
hacer yo, qué tiene que hacer el sistema interno de la organización para sobresalir con excelencia.
Este proceso es secuencial y vertical.

Para esto nos valemos del análisis de la cadena de valor. Debemos entender que en la cadena de
valor nosotros tenemos 3 grandes etapas:
 a) Innovación: donde tenemos dos grandes puntos, por un lado, la identificación del mercado y en
segundo lugar, una vez que realice los procesos de inteligencia de mercado, puedo dedicarme a
crear productos y servicios para satisfacer esos mercados.
Tenemos indicadores concretos para esta parte de la cadena de valor, como pueden ser el
porcentaje de ventas de nuevos productos; los nuevos productos propios versus los nuevos
productos de la competencia, o la cantidad de productos propios vs lo que había planeado;
puedo también analizar el tiempo necesario para lanzamiento de nuevos productos; o puedo
tomar un indicador bastante utilizado el cual es Tiempo de punto de equilibrio (TPE), va a
considerar todo aquel tiempo que transcurre desde la innovación hasta que recupero, con flujos
positivos posteriores al lanzamiento, todo lo invertido.

b) Operaciones: se encuentran secuencialmente luego de la innovación, y poseo

fundamentalmente dos grandes grupos: la fabricación y la entrega.
Tengo indicadores tradicionales como los costos estándares, presupuestos y desvíos; la
eficiencia en el uso de mano de obra, capital fijo o materiales. También aparecieron otros
indicadores que están relacionados con el manejo de la calidad total, el Just In Time, la
flexibilidad en las operaciones, productos, y adaptar nuevos servicios.

c) Post-Venta: todo aquello que hago en la etapa posterior a la compra o al consumo del servicio,
también los llamamos servicio de cliente. Son aquellas relacionadas con la garantía,
reparaciones, tratamientos de efectos y devoluciones; también pienso en aspectos como el
procesamiento de la facturación y cobranza; y los servicios y productos adicionales qué puedo
ofrecerle a mi cliente para que la experiencia posterior sea mejor.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos ambiciosos del si antes 3 perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y
aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las 3 primeras
perspectivas del Cuadro de Mando. Nuevamente vemos la cadena causa y efecto.

En este punto pensamos en los medios e indicadores claves:

 Medios: capacidad de los empleados, capacidad de los sistemas de información y la motivación,

delegación del poder y coherencia de objetivos.
 Indicadores claves: pensamos en la satisfacción del empleado, la retención del empleado y la
productividad del empleado.

Vinculación entre indicadores y estrategia

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados
para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. ¿Cómo podemos
construir un Cuadro de Mando Integral que traslade la estrategia a los indicadores?

Fundamentalmente utilizamos 3 principios rectores:

1. Las relaciones Causa-Efecto: cada indicador que seleccionemos tiene que ser un elemento de una
cadena de relaciones de causa efecto que comunica el significado de la estrategia de la unidad de
negocio o la organización. Entonces, el indicador es relevante y solo lo voy a seleccionar cuando
pueda mostrar que ese indicador forma parte de una cadena de causa efecto para los objetivos
finales de la estrategia.
2. Los inductores de la actuación: comunican la forma en la que se conseguirán los resultados.
El indicador de actuación me dice que estoy haciendo y el indicador de resultado me dice que
espero obtener con eso que estoy haciendo. Entonces, los indicadores de actuación señalan a
todos los participantes de la organización, lo que debería estar haciendo para crear valor en el
futuro. Con este indicador digo a los participantes de la organización que deben o deberían estar
haciendo. Por otro lado, con los indicadores de resultados señaló los objetivos últimos de la
estrategia y si los esfuerzos más próximos han conseguido los conducido a los resultados
deseados. Fundamentalmente, en el indicador de actuación digo que es lo que debo hacer y en el
de resultados digo que es lo que quiero observar como consecuencia.
Los indicadores de resultados sin los de actuación crean ambigüedad, yo te digo lo que tenés
que conseguir, pero no te digo cómo. En cambio, los indicadores de la actuación, cuando no
estén vinculados a resultados, pueden motivar a programas de mejora específico sobre un área
determinada pero que no aporten valor.
3. La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de
mando tienen que estar vinculados con los objetivos financieros.

Los CMI efectivos contarán también la historia de la estrategia que este puede ser inferida gracias a
la combinación de objetivos e indicadores y a los vínculos existentes entre ellos. Si yo puedo darme
cuenta cuál es la estrategia de una organización a partir de la observación de los indicadores y sus
vínculos, sus relaciones de causa y efecto, ese cuadro de mando integral está cumpliendo su
objetivo.

Los indicadores y la estrategia:

Estos se vinculan y se observan como un conjunto de hipótesis acerca de relaciones causa y efecto.
Yo elijo un indicador porque creo que este me va a generar un impacto en otro eslabón de la cadena
que me va a acercar aún más al objetivo final.

La moral de los empleados es importante porque yo

tengo la hipótesis de que un empleado contento genera
un cliente contento, yo tengo la hipótesis de que hay una
correlación entre la experiencia del empleado (la moral
del empleado) y la experiencia del cliente (la satisfacción
del cliente).

La satisfacción del cliente a su vez, tengo la hipótesis de

que va a generar en el futuro un retorno sobre el capital
mayor.

Estas causas y efectos, hipótesis, tienen que ser puestas

en consideración, tienen que ser revisadas en un sistema
de feedback estratégico, tienen que ponerse a prueba,
ser validadas con el acceso a datos. Es decir, yo puedo, a
partir de la experiencia y de conocer el mercado, mis
clientes y mis procesos, tener hipótesis de base, so parto de una hipótesis de base que estima,
calcula, infiere que un empleado contento va a generar un cliente contento y que estos van a
generar lealtad, se van a quedar más tiempo iban a ayudarme a tener rentabilidades mayores en un
futuro.

Pero esto en un proceso de feedback constante con interacciones constantes tiene que ser
validados con datos de la realidad y eso está relacionado con lo que veíamos sobre la era de la
información: yo hoy tengo datos para validar estas hipótesis y solo puedo usar indicadores en tanto
bien cuanto cuando sea capaz de demostrar su relación causa y efecto con información concreta
observada en la realidad.

Habiendo repasado cada una de las perspectivas, los indicadores de las distintas perspectivas y
cómo se vinculan estos con la estrategia podemos volver a este concepto que dijimos sobre la
integración del cuadro de mando integral como un sistema de visión y estrategia. Podemos entender
cómo con la visión y la estrategia en el medio el proceso sería un ciclo constante donde el input del
proceso es el output del proceso anterior, donde podíamos pensar que el cuadro de mando integral
no servía para clarificar y transformar la visión y la estrategia, permitía incrementar el feedback,
permitía comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos y alinear los objetivos e
iniciativas a las estrategias.

CLASE DE REPASO 9/6

B) calcule el saldo del PN para el balance proyectado anual 2020
PLAN DE NEGOCIOS

MODELOS DE NEGOCIOS