ADMINISTRACIÓN EN

NUEVOS NEGOCIOS
La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y
Organización de la Empresa
Apunte 2

Marcela Donoso
Apunte 2

La Empresa y su Entorno: Proceso de

Desarrollo y Organización de la Empresa

Índice
1 Introducción

2 La Empresa y el Entorno

Matriz FODA
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

3 ¿Qué es Administración?

4 Tipos de Planes

5 Planificación y Toma de Decisiones

Modelo Racional de Toma de Decisiones

6 Proceso Formal de Planificación

7 Organización y estructura

8 Dirección y Liderazgo

9 Control

10 Cierre

11 Bibliografía
Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

1. Introducción

En la actualidad, el entorno externo de una empresa, sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy
diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias administrativas. Las empresas europeas y asiáticas
emergen como competidores fuertes en un mercado global, el cambio tecnológico, rápido y extendido se
ha convertido en norma. Sin duda, las nuevas tecnologías de procesamiento de la información han permiti-
do eliminar miles de cargos administrativos de nivel medio. Además el desempeño de los sectores público
y privado es menos claro; hasta en Estados Unidos, un fuerte reducto capitalista, el gobierno ha tenido que
intervenir para salvar bancarrotas, desarrollar leyes antimonopolios, lo mismo ha ocurrido en nuestro país
con los casos de colusión por todos nosotros conocidos.

Los estilos de vida de los consumidores, la demografía de los empleados y las normas gubernamentales
también evolucionan. A su vez, han cambiado los parámetros con se juzga el desempeño de los admi-
nistradores. Antes era suficiente que las organizaciones maximizarán sus utilidades; el desempeño de los
administradores se medía en base a que tan bien cuidaban los intereses de los accionistas. Hoy en día los
administradores deben responsabilizarse no sólo ante los accionistas, sino también ante la más extensa y
diversa comunidad que ejerce influencia, aquellos grupos que se ven afectados, directa o indirectamente,
por la forma en que la empresa busca alcanzar sus objetivos.

En este texto, se intenta entregar el conocimiento de quienes son estos grupos de interés, y cómo usted
como administrador moderno, debe ejercer esta tarea de la forma más eficiente y eficaz posible, y tomar
decisiones dentro de estados de incertidumbre.

4 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

2. La Empresa y el Entorno

Para analizar la situación de la empresa, y el entorno de ésta, lo primero que debe realizar el administrador
es un análisis FODA.

FODA es una herramienta de estudio de la situación de una empresa, institución, proyecto o persona,
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Opor-
tunidades) en una matriz cuadrada, práctica y rápida. El concepto proviene de las siglas en inglés SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los años sesen-
ta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford
que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. Este recurso produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO (en inglés), es determinar
las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica que más le convenga en fun-
ción de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

Matriz FODA

Aspectos Positivos Aspectos Negativos

Fortalezas (Strenghts) Debilidades (Weaknesses) Factores Internos

Oportunidades (Opportunities) Amenazas (Threats) Factores Externos

Fortalezas Ventajas que tiene mi empresa frente a los competidores. Son aquellos factores críticos posi-
tivos con los que una empresa cuenta.
Debilidades Desventajas que tiene mi empresa frente a los competidores. Son aquellos factores críticos
negativos con los que cuenta la empresa y que hay que eliminar o minimizar.
Oportunidades Éxito de mi empresa en el mercado. Son aquellos aspectos positivos que podemos apro-
vechar para utilizar las fortalezas de la empresa.
Amenazas Peligros de mi empresa en el mercado. Son aquellos aspectos negativos del entorno, que
podrían llevar a la empresa a su desaparición.

5 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Para poder realizar un análisis de la posición competitiva de la empresa, o del entorno, se requiere un análi-
sis de la industria en la cual está inserta, para tal análisis la mejor herramienta es El Modelo de las 5 Fuerzas
de Porter.
Michael Porter, plantea un modelo de 5 fuerzas, que son las que conforman la estructura de la indus-
tria.
1. Intensidad de Rivalidad entre Competidores.
2. Amenaza de Nuevos Participantes.
3. Amenaza de Sustitutos.
4. Poder de Negociación de los Compradores.
5. Poder de Negociación de los Proveedores.

En general se trata de:

1. Clientes, acudan a la empresa a satisfacer necesidades.
2. Proveedores, se consideran un elemento fundamental para la sobrevivencia de la empresa. El ad-
ministrador tiene que hacer que el proveedor le sea leal en cantidad, calidad y tiempo.
3. Gobierno, se refiere a considerar en el análisis las políticas económicas o legales que rigen o regirán
la industria en la cual se encuentra inserta la empresa.
4. Competencia, aquí la gran pregunta que un administrador siempre debe hacerse es
¿Somos líderes o somos seguidores?
5. Comunidad local, se requiere analizar el grado de confianza que tiene la comunidad hacia la em-
presa y sus productos y/o servicios.
6. Tecnología, aquí se deben analizar los costos versus los beneficios de contar con tecnologías alta-
mente innovadoras, y también de la disponibilidad de proveedores con tecnología asequibles.

A continuación, les presentó en una gráfica la mejor manera de comprender el análisis que plantea Porter,
y que les será útil, en cualquier industria en la que se encuentre la empresa que usted se encuentre admi-
nistrando.

6 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

 Factores externos a la empresa

7 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

3. ¿Qué es Administración?
En este punto, ya hemos estudiado las teorías administrativas, los modelos para analizar el entorno de la
empresa, y podemos decir que ya dominan conceptos de administración importantes, entonces ya esta-
mos preparados para conocer el Proceso Administrativo.

Es importante distinguir entre Funciones Operacionales de la Empresa y las Tareas del Administrador, y
jamás debe olvidar que las funciones operacionales son distintas entre una empresa y otra, en cambio las
tareas del administrador son iguales entre una empresa y otra.

Operaciones funcionales de la empresa

Las funciones operacionales de la empresa, son independientes unas con otras, pero existe una función
que las integra “Las Políticas Corporativas”.

Por citar algunas Funciones, al menos las más tradicionales, podemos decir que estás son, el Área de Con-
tabilidad, Finanzas, Marketing, Ventas, Logística y Producción. Estas dependerán del rubro de la empresa
y principalmente de su tamaño. Es por esta razón que las funciones operacionales son distintas entre una
empresa y otra empresa.

Tareas del Administrador

Estas tareas son siempre iguales entre una empresa y otra; sin importar a que se dedique la empresa, ni su
tamaño, ni se vende chicles, televisores o servicios.

Estas tareas son:

}
I- Planificación
II- Organización
V- Coordinación (tarea integradora)
III- Dirección (Integración y Liderazgo)
IV- Control

Comenzaremos entonces a descubrir una a una cada una de estas Tareas del Administrador.

8 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Planificación
Vamos a entender la Planificación, como una concepción anticipada de una actividad que ha sido elegida
racionalmente, como fruto de una evaluación entre fines, objetivos y medios. Todos estos recursos escasos.
Una correcta Planificación, minimiza los riesgos y sabe aprovechar cada oportunidad.

Se pueden distinguir dos tipos de planificaciones

Planificación Táctica Planificación Estratégica

Corto Plazo Largo Plazo

Aborda un Problema Específico Aborda lo global, toda la Empresa

Requisitos de una Planificación

1. Un plan debe ser flexible, permitir los cambios.
2. Un plan debe ser eficiente, debe poder anticipar al administrador a las situaciones de la manera más
exacta posible.
3. Un plan debe tener economicidad, los costos de realizar una planificación deben ser siempre meno-
res que los beneficios de aplicarlo, nunca al revés.
4. Un plan debe contribuir al objetivo final de la empresa, un plan sólo se justifica si está inserto en el
logro del objetivo de la empresa.

Es importante afirmar que todos los administradores realizan planeación, ya sea que se encuentren dentro
de la pirámide organizacional, en los niveles inferiores, medios o superiores.

Es importante también afirmar que la responsabilidad de planear, no puede jamás ser separada de la ejecu-
ción, sin embargo, si la planificación es realizada por asesores expertos en gestión externos, ese pequeño
grado de separación puede ser muy productivo. Estos asesores por estar afuera de la rutina de la empresa,
pueden ver la globalidad, no tienen amistades en la organización, por lo tanto, sus puntos de vista serán
mucho más objetivos.

9 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

4. Tipos de Planes
De acuerdo al curso de acción futura los planes se pueden distinguir en:

1 Propósitos-Metas-Misiones-Tarea Básica. Generalmente el propósito de una empresa es la produc-

ción y/o distribución de bienes y servicios económicos.
2 Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades. Los objetivos organizacionales cons-
tituyen el plan básico de la organización, no sólo representan el punto final de la planeación, sino el
lugar hacia donde se examinan organización, dirección y control.
3 Estrategias. Esto tiene a menudo una implicancia competitiva. Se refiere a la elaboración, desarrollo y
puesta en marcha de los distintos planes de la empresa.
4 Políticas. Son formas de entender qué es lo que guía el pensamiento o la acción en la toma de decisio-
nes. Las políticas tienen tantos niveles como la organización. Al ser guías de pensamiento, estas deben
permitir cierta discreción, sino serían reglas. Generalmente es muy difícil formular políticas, primero
porque rara vez quedan por escrito y sus interpretaciones exactas son poco conocidas. Por otro lado, no
es fácil controlarlas porque la política real puede ser imposible de verificar y lo pretendido puede no ser
siempre claro.
5 Procedimiento. Se refieren a un método habitual para manejar acciones futuras. Son guías de acción,
más que de pensamiento, detallan la forma en la que una actividad debe cumplirse. En todo caso se
vuelven más importantes y más precisos en los niveles bajos de la organización, debido a la necesidad
de control. Los procedimientos traspasan con frecuencia las líneas departamentales.
6 Reglas. Es el tipo más sencillo de plan, es muy frecuente confundir reglas con políticas o procedimien-
tos. Las reglas y los pensamientos están hechas para reprimir el pensamiento, y deben aplicarse dentro
de la organización, cuando los administradores no queremos que los empleados utilicen su juicio dis-
crecional.
7 Programa. Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.
8 Presupuestos. Es la expresión de un plan de los resultados esperados en términos numéricos. No se
debe olvidar que los presupuestos constituyen elementos de control.

10 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

5. Planificación y Toma de Decisiones
No es sólo un paso de la planeación, sino ocurre en la administración o en la vida personal siempre.

Se puede afirmar que la toma de decisiones es el proceso de identificación y selección de la acción más
adecuada para solucionar un problema específico.

Entenderemos por problema (=oportunidad disfrazada), una situación que se produce cuando un estado
de cosas real, difiere del estado de cosas que se desea. Los distintos problemas precisan distintos tipos de
toma de decisiones:
1. Existen problemas rutinarios, que se resuelven por medio de un procedimiento llamado “Decisión
Programada”. Estas decisiones son tomadas de acuerdo a alguna política, regla o procedimiento. Toda
organización tiene políticas escritas y no escritas que ayudan a la Toma de Decisiones con situaciones
recurrentes.
2. Existen problemas mayores, que se resuelven por medio de un procedimiento llamado “Decisión
No Programada”. Son aquellas que se ocupan de problemas no habituales. Si un problema no se presen-
ta con suficiente frecuencia para ser incluido en una política, deberá siempre ser manejado como una
decisión no programada.

La mayor parte de los problemas a los que se ven enfrentados los administradores son decisiones no pro-
gramadas. Por esta razón, se describe a continuación un proceso de toma de Decisiones No Programadas.
Para analizar esto es muy importante considerar los escenarios futuros a lo que se verá enfrentada la em-
presa. Ejemplos, la tasa de interés que se espera tener dentro de 3 años, la confiablidad de un nuevo pro-
veedor, reacción de la competencia frente a un lanzamiento de un producto innovador, etc.

Las situaciones de Toma de Decisiones se consideran dentro de una línea continua que va desde la certeza
a la turbulencia, tal como se puede apreciar a continuación:

Certeza Riesgo Incertidumbre Turbulencia

11 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

Certidumbre o Certeza
Bajo estas condiciones, conocemos los objetivos de la empresa y se cuenta con la información, exacta,
medida y confiable. Este es un estado utópico, el 99, 9% de las decisiones que toma el administrador no
ocurren con certeza.

Riesgo
Se produce cuando la empresa, en realidad el administrador de la empresa no es capaz de prever con cer-
teza el resultado de alguna alternativa de decisión, pero si se cuenta con cierta información que permite
aumentar las probabilidades que ocurra un estado de situaciones.

Incertidumbre
La incertidumbre surge principalmente de dos fuentes, la primera es la existencia de condiciones externas,
que caen parcialmente fuera de control, del quehacer del administrador; y la segunda es que no existen
registros anteriores.

Turbulencia
Un administrador no puede planear en estas condiciones.

Modelo Racional de Toma de Decisiones

1. Investigar la situación futura

En este paso, se debe definir el problema, identificar los objetivos de la decisión, diagnosticar las causas y
realizar una pregunta ¿De qué manera cambiarán las situaciones cuando el problema haya sido resuelto?

2. Desarrollo de alternativas

3. Evaluar y seleccionar la mejor

4. Implementar y hacer el seguimiento

12 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Para ayudar a los administradores a decidir correctamente, la ciencia administrativa emplea hoy equipos
con habilidades matemáticas, analíticas y computacionales. Es necesario, porque las decisiones hoy son
complejas y el ambiente o entorno cada vez más cambiante e incierto. Algunas de estas herramientas téc-
nicas son:

I - Proyecciones
Las proyecciones emplean sucesos del pasado para desarrollar premisas sistemáticas acerca del futuro.
1. Proyecciones Cuantitativas { Análisis de series de tiempo y proyección casual
2. Pronósticos Cualitativos { Técnicas delfos y análisis de criterios múltiples

II - Calendarización
Los calendarios son algo ineludible de la vida y un factor esencial en { Gráfica Gantt y Pert
cualquier plan. Se pueden distinguir

III - Planeación con Certidumbre { Programación lineal y redes generalizadas

IV - Planeación con Incertidumbre { Matriz de resultados y árboles de decisiones

13 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

6. Proceso Formal de Planificación

PASO 1: ¿Qué Queremos? Implica formular metas. Este paso es clave ya que las metas seleccionadas se lle-
varán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernarán muchas de sus actividades. Los valores
que tengan los administradores influirán en el tipo de metas que éstos seleccionen. Estos valores pueden
ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, como por ejemplo: “el tamaño que desean los adminis-
tradores que tenga la organización, el tipo de productos o servicios que a ellos les gustaría producir, etc. En
definitiva es el estar consciente de la oportunidad que exista.

Responsabilidad Social 1. Formulación de Metas Valores Administrativos

PASO 2: ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos? A partir de este paso al número 6,
cada uno de los pasos representa la base para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente, a fin de
alcanzar los objetivos. Implica identificar los objetivos y estrategias actuales. Para determinar esto, el admi-
nistrador innovador debe realizarse algunas nuevas preguntas:

I. ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

II. ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
III. ¿Hacia dónde nos dirigimos?
IV. ¿Dónde queremos estar?

2. Identificación de los Objetivos

y Estrategias Actuales

PASO 3: ¿Qué es aquello que necesitamos hacer? Lo primero es ver en qué medio ambiente operan nues-
tros planes. La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los
ambientes económicos, políticos, tecnológicos y legales, afectarán a la empresa indirectamente, y la mane-
ra en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros.

Ejemplo: Para un fabricante de estantes de acero que se encuentra con su mercado en recesión, un buen
análisis del entorno advertirá que los clientes industriales compran menos estantes, pero los consumido-
res gubernamentales compran más, pues los estantes de acero son más económicos que los de madera.
En este caso el fabricante puede hacer una línea de productos más atractivos para el uso doméstico y así
superar la recesión.

Un buen análisis ambiental, ayuda a detectar los cambios en forma anticipada. Podemos citar un ejemplo
que ilustra el valor de la obtención sistemática de información sobre la competencia: “Una empresa pro-
puso el lanzamiento de un nuevo producto, justo en el momento en que el gerente de marketing de su

14 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

principal competidor estaba en un largo viaje de vacaciones. Entonces la compañía ganó posición en el
mercado y el competidor se encontraba paralizado. Pues el sustituto del gerente ausente, tardó en afrontar
este nuevo riesgo”.

Es importante entonces en este paso 3, el establecer pronósticos como:

I. ¿Qué tipo de mercados existirán?
II. ¿Qué cantidad de ventas?
III. ¿Qué precios?

3. Análisis Ambiental.
Amenazas y Oportunidades

PASO 4: ¿Qué somos capaces de hacer? Se requerirá realizar un análisis de recursos, que no es otra cosa
que revisar las Fortalezas y Debilidades. Este análisis es necesario para determinar las ventajas y desventajas
competitivas de la empresa.

La gran pregunta aquí es ¿Qué estamos haciendo mejor o peor que los demás? Un ejemplo en este caso
es: “Si todas las universidades imparten la carrera de Técnico en Negocios Digitales, de las cuales todas im-
parten un mismo perfil, nuestra universidad no obtendrá una ventaja competitiva; pero al complementar
la carrera asegurando al estudiante un cargo de trabajo una vez que haya finalizado sus estudios con una
calificación de excelencia, entonces tendrá una ventaja competitiva”.

4. Análisis de los Recursos

Fortalezas y Debilidades

PASO 5: ¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer? El paso 2, 3 y 4, es decir, la identificación de la
estrategia, el análisis del ambiente y el análisis de recursos de la organización, se combinan en este paso. En
definitiva aquí hay que evaluar que alternativa nos dará la mejor oportunidad de alcanzar nuestras metas al
costo más bajo y con el máximo beneficio. La evaluación de una alternativa es generalmente muy comple-
ja, considerando el gran número de alternativas y la gran cantidad de restricciones. Es aquí de gran ayuda
la ciencia administrativa.
PASO 6: Corresponde a seleccionar un curso de acción. Se deberá entonces elegir entre las disponibles
alternativas, la que mejor responde a las capacidades de la organización.
PASO 7: Corresponde a formular planes derivados. Como por ejemplo, desarrollar un nuevo producto in-
novador y/o comprar una máquina o materiales específicos.
PASO 8: Corresponde a expresar en forma de números los planes, esto a través de un presupuesto.

Una vez que todos estos pasos están considerados y desarrollados corresponde incorporar está planifica-
ción a las operaciones diarias de la empresa.

15 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa
7. Organización y estructura
Se puede decir que es una estructura dentro de la
cual se ejecutan las tareas administrativas y opera-
tivas. Coordina los recursos organizacionales para
que de acuerdo a lo planeado se pueda lograr el
objetivo de la organización.
La estructura organizacional, es la forma en que las
actividades de una empresa se organizan y coordi-
nan. Organizar es un proceso de 5 pasos:
I. Hacer una lista del trabajo.
II. Dividir el trabajo de manera individual o en
grupos. ”División del trabajo”.
III. Agrupar actividades y empleados “Depar-
tamentalización”.
IV. Incorporar mecanismos de coordinación.
V. Controlar la efectividad de las estructuras y
adaptarlas a las necesidades.
División del Trabajo, no es otra cosa que la desa-
gregación de una actividad compleja en compo-
nentes, a fin de que los individuos sean respon-
sables de un conjunto limitado de actividades. La
especialización del trabajo tiende a aumentar la
productividad, porque ninguna persona es física
ni sicológicamente capaz de desempeñar todas las
operaciones ni por especialización de habilidades,
ni por tiempo. Además crea una cantidad de tra-
bajos que permiten a las personas escoger según
talentos e intereses.
Tiene algunas desventajas, puede contribuir al au-
sentismo y al aburrimiento.
La Departamentalización del Trabajo, es nada
menos que la agrupación en departamentos de
actividades de trabajo similares y conectadas lógi-
camente. Por ejemplo, departamento de contabi-
lidad, departamento de recursos humanos, depar-
tamento de marketing, etc.
16 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS
Un Organigrama, corresponde a un diagrama de
la estructura de la organización en el que se mues-
tran las funciones, departamentos o posiciones
dentro de la organización y cómo se relacionan.
La mayoría de las estructuras organizacionales son
complejas de transmitir verbalmente. Por esta ra-
zón, los administradores trazan un organigrama.
En este diagrama los cuadros representan la divi-
sión del trabajo, y la manera en que están depar-
tamentalizadas las actividades. Las líneas que co-
nectan los cuadros se llaman “cadenas de mando”
o quién reporta a quién. En el organigrama tam-
bién se puede apreciar la “línea de mando”, que se
puede definir como el número de subordinados
que reportan directamente. Durante el siglo XIX,
y primera mitad del siglo XX, los estudiosos de la
administración, trataron de determinar el número
de subordinados que un administrador podía su-
pervisar, y muchos concluyeron que el máximo era
de 6 subordinados, eso suena absurdo hoy, pero
sigue siendo un número ideal.
En cuanto a las Líneas de Mando, diremos que se-
leccionar la mejor línea de mando es importante
por al menos dos razones:
I. Afectan a la eficiencia, ya una línea de man-
do muy ancha, significa que los subordinados
reciben muy poca dirección y control; y cuando
esto sucede los administradores pueden verse
obligados a tolerar o ignorar errores. En caso
de una línea muy angosta, significa que los su-
bordinados se están sub aprovechando.
II. La línea de mando se relaciona con el tipo
de estructura organizacional.
Estructura Vertical
Es una estructura con muchos niveles entre los administradores más altos y los más bajos, su desventaja es
que entorpeces la toma de decisiones dentro de un ambiente rápidamente cambiante (las líneas de man-
dos estrechas crean estructuras verticales).

Presidente Ejecutivo

Estructura Horizontal
Las líneas muy anchas crean estructuras organizacionales horizontales. Con menos niveles administrativos
entre la parte superior y la inferior. La tendencia es ir a este tipo de estructuras, porque reducen los costos
asociados con cada uno de los niveles administrativos de mandos medios y permiten agilizar la toma de
decisiones. El riesgo es que los administradores tengan muchas responsabilidades y que sean superados al
exigírseles demasiado.

Presidente Ejecutivo

Para poder seleccionar una línea de mando apropiada, lo más importante es considerar el entorno en el
que se encuentra la empresa y las capacidades tanto de los administradores como de los subordinados.

Un punto importante y que no puede ser olvidado es que nunca se puede delegar la responsabilidad, en
cambio sí se puede delegar la autoridad.

17 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

Estructura Organizacional Informal

Se define como las relaciones entre los miembros de una organización no documentadas y no reconocidas
oficialmente, que surgen inevitablemente de las necesidades personales y del grupo de los empleados. El
por qué y cómo se crean este tipo de organizaciones es estudio de la sicología social. El administrador sabe
que estas relaciones existen y que son importantes, pero dado su dinamismo no pueden hacer nada para
administrarlas. Son además dinámicas, porque varían según la naturaleza del grupo y el número de inte-
grantes. Una manera de poder controlarlas es la tendencia a fomentar e ir moviéndose desde estructuras
verticales a estructuras informales.

Como conclusión acerca de los organigramas, podemos decir que los organigramas son útiles para mostrar
la estructura organizacional y quienes son responsables de una u otra actividad. Además, pueden sacar a
relucir duplicación de tareas. Sin embargo, ocultan algunas situaciones ya que implican que todos los admi-
nistradores de un mismo nivel, tienen la misma autoridad y responsabilidad, y en la práctica no siempre es
así. En otros casos pueden ser desmoralizantes, porque refuerzan la idea que toda la autoridad y las habili-
dades, descansan en la cima de la organización. Además no pueden encerrar las relaciones interpersonales.
A estas relaciones interpersonales muchas veces se les denomina como líneas punteadas del organigrama
(organización informal). Por último, las relaciones informales que se dan en la organización, ayudan a los
miembros de la organización a satisfacer las necesidades sociales.

18 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

8. Dirección y Liderazgo
Hacer empresa no significa cuidar a los empleados toda la vida, sino formar un ambiente que satisfaga las
necesidades de los empleados, para que se logren los objetivos de la empresa. Existen administradores que
dificultan las labores de los empleados y otros que ayudan a sus empleados a satisfacer las necesidades de
nivel superior. A lo largo del tiempo los administradores han tendido a dirigir y controlar estrechamente
el comportamiento de sus empleados debido a supuestos falsos sobre la conducta humana. De acuerdo a
esto existen dos diferentes supuestos que se pueden hacer respecto a los empleados y que influyen en la
forma de conducirnos frente a ellos en un ambiente de trabajo:

Supuestos de la Teoría X (respecto de la conducta humana)

1. En general a los seres humanos les disgusta trabajar y lo evitarían si pudieran.
2. Debido a esta característica humana de disgusto por el trabajo, se debe forzar, dirigir y controlar o
amenazar con castigos a la mayoría de las personas, para lograr que hagan los esfuerzos apropiados
para el logro de los objetivos organizacionales.
3. En general los seres humanos prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, no tienen
demasiadas ambiciones y quieren la seguridad ante todo.

Supuestos de la Teoría Y (respecto de la conducta humana)

1. A la gente no le disgusta trabajar intrínsecamente.
2. Trabajar puede ser tan normal como jugar, no es necesario comprobar constantemente si la gente
está trabajando.
3. La gente asumirá responsabilidades y orientará voluntariamente sus esfuerzos hacia las metas de la
organización, siempre que al hacerlo puedan satisfacer sus propias necesidades de nivel superior.

Como conclusión podemos decir que la Teoría Y, se origina en la convicción de que los empleados por regla
general, solo utilizan una pequeña fracción de su capacidad intelectual y creativa en el trabajo, y que desa-
rrollando un clima organizacional adecuado los empleados liberarán su potencial escondido, volviéndose
más felices y más productivos. Por lo tanto, un administrador que crea en la teoría Y, resolverá en sus em-
pleados también aquellas necesidades que se ubican en la mitad superior de la Pirámide de Maslow. Por el
contrario, quien adhiera a los supuestos de la teoría X, piensa que puede dirigir y controlar a sus empleados
en el trabajo resolviendo las necesidades de nivel inferior.

19 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

Liderazgo
Podemos definir Liderazgo administrativo, como el proceso de dirigir e influir en las actividades asociadas
a las funciones de los miembros de un grupo. Para el siguiente análisis es importante que el estudiante
conozca la definición de “Poder”, que se explica como la capacidad de influir, cambiar las actitudes de los
individuos o grupos:
1. El liderazgo debe incluir a otras personas (subordinados o seguidores). Sin estos carecen de impor-
tancia las cualidades de liderazgo.
2. El liderazgo supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo, mien-
tras mayor sea el poder del administrador mayor liderazgo.
Una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y or-
ganizado, pero carecer de las habilidades motivacionales de un líder. Otros pueden ser hábiles para
inspirar entusiasmo y dedicación, pero no tener las habilidades administrativas para canalizar la energía
que despierta en los otros.

Enfoque de la Cualidad del Liderazgo

¿Un líder nace o se hace? La definición clásica de liderazgo dice que un líder nace. Hoy esto no es aceptado
por los investigadores, en la mayoría sicólogos. La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo, iden-
tifican las siguientes características:
I. Los líderes son más altos
II. Los líderes son más brillantes
III. Los líderes son extrovertidos
IV. Los líderes tienen seguridad en sí mismos.

Sin embargo, muchas personas presentan estos rasgos y no son líderes. Estudios recientes demuestran
que no hay rasgos específicos que distinguen a aquellos que surgen como líderes. Además, a medida que
a los ambientes laborales se integran minorías como discapacitados, mujeres, homosexuales y personas
de color, estos rasgos debiesen ir cambiando. Lo más importante, que se ha podido comprobar es que un
buen liderazgo no depende de un conjunto determinado de rasgos, sino de la adecuación entre estos y las
exigencias de las situaciones en la que se encuentre el sujeto.
Por lo tanto, los investigadores se dedicaron a tratar de averiguar “lo que hace un líder”, ya que a diferencia
de los rasgos los comportamientos pueden aprenderse, entonces si una persona utiliza los comportamien-
tos de un líder, puede dirigir mejor. Estos comportamientos se pueden dividir en Funciones de Liderazgo y
Estilos de Liderazgo.

20 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Funciones de Liderazgo
Para que un grupo opere con efectividad se necesita de alguien para desempeñar dos funciones:
1. Relación de Actividades o Función de Resolución de Problemas
2. Apoyo a Grupo o Función de Resolución de Funciones Sociales

Aquel líder que sabe jugar las dos funciones, podría ser un líder eficaz. Sin embargo, un líder puede tam-
bién tener la habilidad para desempeñar un solo papel. Existen grupos que tienen liderazgo compartido,
un administrador o líder formal, que desempeñe la función laboral, mientras otro miembro desempeñe las
funciones sociales.

Estilos de Liderazgo
Se define como los distintos patrones de conducta, del líder frente a sus subordinados. Los administrado-
res que tienen un estilo orientado a lo laboral, supervisan de cerca a los empleados para asegurarse que
el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Los administradores con un estilo de orientación al empleado
tratan de motivar más que controlar a sus subordinados, desarrollando una relación amistosa de confianza
y respeto con los empleados.

Es importante que antes de que un administrador elija su estilo de liderazgo adecuado debe considerar las
características de los subordinados.

21 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

Apunte 2 La Empresa y su Entorno: Proceso de Desarrollo y Organización de la Empresa

9. Control
Se define como aquel proceso para asegurarse que las actividades reales correspondan a las actividades
proyectadas. Es muy importante no olvidar que el control comienza en el punto donde termina la planea-
ción, sin embargo, Control es un concepto más general que ayuda a los administradores a realizar el segui-
miento de su planificación, organización y dirección.

Pasos Básicos en el Proceso de Control

1. Establecer parámetros para medir el rendimiento. La meta y el objetivo establecido en el proceso

de planificación, deben estar bien definidos, deben ser claros y medibles con plazos específicos y que se
puedan comunicar con facilidad.
2. Medir el desempeño, este es un proceso constante y repetitivo.
3. ¿Corresponde el desempeño a los estándares? Se supone es el paso más fácil del proceso de control.
Comparar los resultados medidos con las metas o los criterios determinados.
4. Tomar medidas correctivas, es sólo necesario si el desempeño no cumple con los niveles o paráme-
tros establecidos.

¿Por qué es necesario el control?

Es evidente que se requiere control para vigilar los avances y corregir errores. Pero además, hoy en día es
una herramienta para medir cambios ambientales y sus repercusiones en la organización. Algunos escena-
rios en los que es importante el Control, son los siguientes:
I. Para enfrentar el cambio que puede originarse del entorno.
II. Para agregar valor a los productos o servicios que ofrece la organización.
III. Para unificar a los trabajadores con diferentes antecedentes y culturas.
IV. Para facilitar la delegación y el trabajo en equipo.

22 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

10. Cierre
Hemos comprendido que las tareas del administrador son siempre iguales entre una empresa y otra. Estás
son: Planificación, Organización, Dirección, Control, y la tarea que las integra a todas que es la Coordinación.

La Coordinación es un proceso donde se integra los objetivos y actividades en unidades individuales, de-
partamentos o áreas funcionales (=contabilidad, logística, marketing, finanzas, etc.). Sin una Coordinación
eficaz los individuos o departamentos empezarán a buscar sus intereses especiales, a costa de las metas de
la organización. En general la Coordinación se hace más necesaria para tareas y actividades no rutinarias.
Para alcanzar una coordinación efectiva se pueden utilizar las técnicas básicas de administración. Otra he-
rramienta es el conjunto de reglas y procedimientos; y por último crear sistemas de información verticales
o relaciones laterales (=comités).

23 ADMINISTRACIÓN EN NUEVOS NEGOCIOS

El entorno de acción directa de una empresa,
se compone de grupos de interés, individuos o
grupos que se ven afectados por la forma en que
una organización, busca lograr sus objetivos. Hay
dos categorías de grupos de interés, los grupos
externos que incluyen entidades como sindicatos,
proveedores, competidores, clientes, grupos de
interés especial y entidades gubernamentales,
medios de comunicación e instituciones financieras.
En los grupos de interés internos se incluyen
empleados, accionistas y el consejo directivo. Los
que de alguna manera son responsabilidad del
administrador.
Bibliografía
Stoner, A. y Freeman, R. (1992)
Administración. Quinta Edición. México-Londres-Sídney- Toronto- Nueva Delhi- Tokio- Singapur- Río de Janei-
ro. Prentice Hall Hispanoamericana S.A

Jiménez, P. (1996)
Control de Gestión. Santiago de Chile. Editorial Jurídica ConoSur Ltda.
ADMINISTRACIÓN EN
NUEVOS NEGOCIOS
La Empresa y su Entorno: Proceso de
Desarrollo y Organización de la Empresa
Apunte 2