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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACILTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

TEMA: LA GERENCIA DEL FUTURO CURSO : ADMINISTRACION II

PROFESOR : WILFREDO BANCHON ALVAREZ ALUMNOS : GIOVANNA ALEN RIVAS OCHOA IRMA MARIBEL ZEVALLOS FLORES MARIELLA ROSSANA GILARDINO MATTA JOS CARLOS RIVAS RODRGUEZ FRANCISCO ARRUNTEGUI CRUZ FRANKLIN CORDOVA RAMIREZ

LIMA 2012

INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I LAS FUERZAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIN 1.1. 1.2. Caractersticas de las empresas exitosas de hoy. La Gerencia, funciones.

CAPITULO II LA GERENCIA DEL FUTURO 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Concepto de gerente Aprendiendo a delegar funciones Desafos gerenciales para el nuevo siglo Gerencia Tradicional vs Gerencia del Futuro

CAPITULO III LAS COMPETENCIAS 3.1. Definicin 3.2. De las competencias laborales a las competencias gerenciales 3.3. Competencias gerenciales 3.4. El coaching gerencial CAPITULO IV 4.1. Claves para la gerencia del futuro 4.2. La gerencia y el liderazgo de las organizaciones del futuro 4.3. Las pymes requieren una nueva gerencia CAPITULO V LA GERENCIA DEL FUTURO Y LA INFORMATICA 5.1. La sociedad y la informacin 5.2. El mundo del internet 5.3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin 5.4. Comercio electrnico, reto principal

5.5. La nueva economa 5.6. El director ejecutivo del nuevo milenio CAPITULO VI OPORTUNIDADES COMERCIALES 6.1. Empresario e innovacin 6.2. No son empleados, son personas 6.3. Servicios financieros: Innovacin o cierre 6.4. Vamos ms all del capitalismo 6.5. La cambiante economa mundial CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

La gerencia para el futuro ayudar a las empresas en la toma de decisiones en diferentes aspectos, las limitaciones de crdito para que una empresa sea competente en el mercado deber atender a sus necesidades sin mirar atrs aprendiendo de sus errores porque el cliente es el que define el mercado y no el fabricante, los que deberan ser clientes y no lo son constituyen un grupo crtico que hay que vigilar, que el cambio debe aprovecharse como una oportunidad.

Es as que el cambio en el nuevo milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Los directivos de este siglo sern similares a los de la dcada de los noventa, pero no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variarn. Idiomas, estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio.

Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornarn ms inseparables; deber ser estratega y al mismo tiempo organizador y lder, pero para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas, personales, especficas, y generales; la idea es concebir una mquina perfecta para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se refiere, pero con mucho Con actitud y entrega entre las personas.

CAPITULO I

LAS FUERZAS DEL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIN Como en cualquier sistema abierto las organizaciones necesitan y deben interactuar con su ambiente externo. Si una organizacin pierde contacto con su entorno, entonces podra encontrarse ofreciendo productos o servicios a poca gente que desee comprarlos, mientras los competidores ms giles ganan su segmento en el mercado. Un cambio en el entorno puede representar un problema, pero tambin una oportunidad, y si se trata de oportunidad hay que pensar que es para prosperar. Hoy se requiere Directivos Mundiales, que quiere decir esto, directivos conscientes de que deben competir en mercados del mundo. La tecnologa de la informacin es una de las reas de crecimiento ms rpido en el mundo occidental, imponiendo ciertas exigencias a las empresas y cambiando en definitiva su manera de competir. En la actualidad, se invierte mucho en tecnologa de punta y ello motiva a la empresa a alcanzar una cuota de mercado, ya no local sino mundial. Las empresas que apuestan por ser competitivas deben estar dispuestas a pagar un alto precio, en trminos de cambios internos y la reestructuracin de las mismas. Ser competitivo significa actuar y realizar una actividad econmica en aquellas reas, productos o servicios en los que la empresa es ms eficiente que sus dems competidores. Entonces, debemos entender que un gerente ausente de esta realidad tiene a su empresa condenada al fracaso. La gestin de una empresa no debe llevarse solo por un tema intuitivo sino llevando un plan estratgico.

1.1.

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY

Liderazgo y gestin corporativa. nfasis en el largo plazo: alto grado de compromiso con la estrategia. Estrategia compartida por todos los miembros de la organizacin.

Benchmarking constante (estudia a las empresas y utiliza sus mejores prcticas como un estndar comparativo al cual llegar o bien superar; insta a los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones).

Organizaciones planas. Focalizacin de las energas en lo que la empresa sabe hacer (core competences). Visin global: bsqueda de atencin estratgicas. Ejecutivos involucrados directamente en los procesos de la empresa (hands on). Equilibrio entre la importancia de las funciones. a nuevos mercados y alianzas

Administracin de los Procesos. Desarrollo de productos mediante etapas sobrepuestas. Diseo en busca de manufacturabilidad. Estrecha relacin con un reducido nmero de proveedores y distribuidores. Sistemas justo a tiempo. Mejoramiento contino. Calidad total. Reingeniera de procesos. Contabilidad y costos basados en actividades.

Administracin del Recurso Humano. nfasis en el equipo y no en el individuo. Sistemas de evaluacin y recompensa basados en el desempeo de la empresa o del equipo. Rotacin de tareas: gente con visin de conjunto. Entregas de mayor autoridad y poder de decisin hacia los niveles inferiores de la empresa (empowering). Alto compromiso con la educacin y entrenamiento de los miembros de la organizacin.

1.2.

LA GERENCIA

Es la funcin ejecutiva de ms alto rango y por ende ostenta el mayor nivel de autoridad y responsabilidad.

Las funciones del Directorio, Gerencia General y dems Gerencias dependern del tipo de empresa que se haya formado. Ejemplo (empresa industrial). Funciones del Directorio.- Llevar adelante la gestin de la empresa en representacin de los accionistas. Gerencia General.- Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades generales de la empresa; ejerciendo la conduccin de la misma a travs de una adecuada toma de decisiones. Gerencia de Operaciones.- Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de produccin de bienes y/o servicios que la empresa oferta. Gerencia de Finanzas.- Gestionar y proveer un flujo de dinero que asegure el normal desenvolvimiento de las operaciones de la empresa. De igual forma, asegurar

mediante el control, el uso efectivo del mismo. Gerencia de Logstica.- Proveer las materias primas, suministros y servicios que la empresa requiere para su funcionamiento eficaz. Gerencia de Recursos Humanos.- Garantizar a la empresa el personal calificado o idneo necesario para el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa. Gerencia Legal.- Tiene como propsito atender los aspectos jurdicos legales de la empresa, en salvaguarda de los intereses institucionales; presta asesoramiento y asistencia a la gestin de los rganos de la Alta Direccin y dems unidades organizativas.

CAPITULO II

EL GERENTE

2.1.

DEFINICION Es el responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas. Segn Alvarado, 1990,1 el gerente del futuro es aquel que: Comparte e informa a sus colaboradores los objetivos y prioridades de su direccin o departamento de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin activa de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas que afecten alcanzar los objetivos organizacionales. Mejora continuamente el proceso de comunicacin entre todos los miembros de la organizacin. Busca medios estratgicos para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Comparte los logros con sus colaboradores de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Afronta de manera eficiente los conflictos que puedan generarse dentro de la organizacin, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Utiliza los errores propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Alvarado L., Jilma. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL.

Pero para lograr todo lo mencionado, es necesario que la persona que ostenta este cargo de confianza cuente con tres tipos de habilidades: Conceptual, Humana y Tcnica.

Habilidades Conceptuales.Tienen que ver con el pensamiento estratgico, anlisis y creatividad, se desarrolla sobre todo en la etapa de preparacin o planeacin. Aqu se determinarn los objetivos, estrategias y tcticas, los poderes, etc. Cuanto mejor se lleve a cabo esta preparacin ms garanta de xito se tendr en siguientes etapas. Recae en la Alta Direccin (Gerente General, Presidente de Directorio y Directores) quien realiza este planeamiento estratgico. Estos ejecutivos tienen buenas cualidades para planificar y ver de manera global el futuro. Consiste entonces en la habilidad para comprender las complejidades de la

organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato. Habilidades Humanas.Se refiere a la capacidad que debe tener todo gerente de interactuar con personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas. Es necesario que el gerente tenga suficiente habilidad para el manejo de relaciones humanas, y as poder conducir a los grupos humanos al logro de sus objetivos personales, y por ende de la empresa. Habilidades Tcnicas.Involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que se ocupa.

Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla. 2.2. PREPARANDOSE PARA DELEGAR

El gerente del futuro debe aprender a delegar funciones y representacin en sus colaboradores, debe entender que no podr resolver o encaminar un departamento solo. Pero qu debera y no debera delegarse:

Qu debera delegarse: Tareas repetitivas. Recopilacin de informacin. Trabajos con excesivos detalles. Representacin en reuniones. Tareas que sern de su responsabilidad a futuro. Mejoramiento de los costos.

Qu no debera delegarse: El proceso mismo de la delegacin. La evaluacin del desempeo. Acciones disciplinarias. Problemas de consejera y moral. Tareas de planeamiento y pronstico. Trabajos confidenciales. Tareas que se le ha sido asignado exclusivamente. Situaciones complejas. Situaciones sensibles a generar conflictos.

A quin delegar: Hay que seleccionar factores de efectividad. Quin puede. Habilidad demostrada. Quin est dispuestoMotivacin del empleado / carga de trabajo.

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Excusas para no delegar: Empleados carecen de experiencia. Toma ms tiempo explicar que hacer el trabajo uno mismo. El error del colaborador podra ser costoso. Mi posicin me permite lograr ms rpida accin.

2.3.

DESAFIOS GERENCIALES PARA EL NUEVO SIGLO En nuestra opinin, lo que se quiere plantear la es relacin entre las actuales ideologas administrativas, la tendencia a la globalizacin, la preparacin para adelantarse y liderar el cambio y los componentes humanistas y personales, como un desafo para quienes tienen en sus manos el funcionamiento y el xito de los negocios y organizaciones. Pues la gerencia es el rgano distintivo de toda organizacin, y de esta depende, en gran parte, la economa y la comunidad moderna, ya que como lo define Drucker: El centro de una sociedad,.....es la institucin, administrada como el rgano de la sociedad que est para producir resultados, y la administracin es la herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento especfico que capacita a la administracin para que produzca resultados.2

Tal desafo consiste bsicamente en la integracin, la diversificacin, la innovacin, y la creacin de estrategias que permitan asumir los cambios, y desenvolverse fcilmente en los mercados mundiales. Para lograrlo, es

necesario desprenderse de las antiguas concepciones administrativas que se dedicaban a crear estructuras y jerarquas, buscando nicamente resultados operativos, haciendo a las empresas dbiles y renuentes al cambio.

La administracin, hoy en da, se debe apoyar en el funcionamiento de las empresas a partir de fines comunes, a nivel interno, por parte de quienes la componen, y a nivel externo, con el fin de integrar intereses polticos y sociales, consolidando la empresa en el mercado. Este conocimiento e integracin de factores influyentes en la empresa, es lo que se denomina globalizacin.

Drucker, Peter (1994) Gerencia del futuro Barcelona: Grupo editorial Norma

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El propsito de la gerencia, desde un punto de vista globalizado, es por tanto, la creacin de planes y objetivos, basados en el anlisis de todo lo que afecte a la institucin aunque sean aspectos exteriores que no se encuentren bajo el control de la institucin.

Esto sugiere mantenerse al tanto de los cambios que se producen, aunque los cambios no se pueden administrar, es posible verlos como oportunidades para encontrar el xito; para que esto sea posible se formulan algunas pautas que facilitan este proceso, contribuyen con un mejoramiento continuo y sistemtico de la empresa, las principales, son: abandonar el ayer, es decir no quedarse en el pasado, sino aprender de l y tener una visin realista de las situaciones, el mejoramiento de la organizacin, lo cual se debe hacer poco a poco, pero siendo persistente, y por ltimo, el aprovechamiento del xito, es decir verlo como una oportunidad. 3

Tambin se debe pensar buscar el sostenimiento de la fuerza laboral, para asegurar la prosperidad y la supervivencia futura de las empresas en las economas desarrolladas, este desafo consiste en pensar ms en la productividad de la prctica de los conocimientos de las personas, y no en la rentabilidad que logra la empresa por medio de este trabajo, pues as, se eleva la productividad del trabajo cimentado en el conocimiento y de quien trabaja con l.

La aparicin de nuevas tecnologas y la tendencia a la globalizacin conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los grandes pensadores y especialistas en management actual, confrontan sus opiniones y juicios sobre la situacin presente y sobre el futuro inmediato, desde perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es un ameno dilogo entre Occidente y Oriente en el que van surgiendo todos los problemas, retos y desafos a los que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en constante cambio y evolucin. Ms all de todo prejuicio y por encima de ideologas, la actual convivencia de la tecnologa ms avanzada con los valores humanistas tradicionales de
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FRED, R. Dave. 1997. Conceptos de administracin Estratgica. Quinta Edicin. Prentice-Hall

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nuestra civilizacin exige una meditacin serena pero profunda acerca del presente y el futuro. 2.4. GERENCIA TRADICIONAL VS GERENCIA DEL FUTURO Actualmente los ejecutivos se enfrentan a un mundo ms complejo, ambiguo y de cambios extremadamente rpidos que se desactualizan velozmente los conocimientos, tecnologas y anlisis anticipados. Hoy en da, la mayora de los gerentes modernos conocen los sistemas de medicin y su papel en el

seguimiento, control y comunicacin del desempeo. Los anaqueles de las libreras estn repletos de textos sobre reingeniera, control de gestin, benchmarking, ISO 9000, calidad total: entre otros muchos que pretende tener la clave del xito empresarial.

Sin embargo, abundan los ejemplos de organizaciones que continan utilizando los tradicionales indicadores financieros; los cuales, aparte de evidenciar resultados de acciones pasadas muestran una visin de corto plazo que impide la proyeccin a futuro, exigida por un entorno en constante cambio.4

Aqu es precisamente donde entra en escena el Balanced Scorecard (BSC), una herramienta diseada por David P. Norton y Robert S. Kaplan - cuya particularidad reside en que transformar la estrategia de la empresa, en objetivos especficos cuantificables. "Una vez que uno convierte algo etreo como la estrategia, en algo tangible como los objetivos estratgicos, es entendible. Y si es entendible, es medible, cuantificable y seguible". La gerencia no debe entenderse como un mecanismo de anlisis de situaciones, slo con el fin de facilitar la escogencia entre diversas alternativas. Por el contrario se trata de un proceso que se inicia con la determinacin del propsito bsico de la organizacin, y se extiende a travs de un complejo proceso de planes. Procedimientos y programas, concebidos en forma integrada, y orientados al logro de los objetivos de la organizacin.

La gerencia es la funcin de un equipo debidamente estructurado para actuar con sentido de proyeccin hacia el futuro, donde el gerente cumple el papel de
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HILL, Charles W., Jones Gareth R., 1997. Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado. 3ra Edicin. Mcgraw-Hill. Colombia

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estratega de la organizacin. Se ha dicho que todo equipo gerencial tiene dos tipos de responsabilidades muy concretas: el primero que comprende el funcionamiento de los negocios actuales, que se cumplen mediante procesos de toma de decisiones referidas a las actividades coordinadas en forma cotidiana; y el segundo referido a la proyeccin futura de la organizacin, para hacer frente al cambio con perspectiva de xito, dadas las demandas determinantes impuestas por el mundo moderno de los negocios.

Es indudable que las organizaciones ms exitosas de los prximos aos, sern aquellas que mejor aprovechen sus recursos para explotar reas de oportunidades, en un ambiente cada vez ms exigente y cambiante, y que ms intensivamente desarrollen sus cuadros gerenciales, para que acten con sentido de estrategas de la organizacin. El gerente moderno no slo debe ser una persona organizacionalmente culta, sino que adems debe ser flexible, y debe estar preparado para actuar en un ambiente de complejidad reciente, en el que adems de diagnosticar situaciones con acierto, sea capaz de gerenciar estratgicamente, implementando procesos de toma de decisiones cada vez ms exigentes.

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CAPITULO III

LAS COMPETENCIAS

3.1. DEFINICION: Entender una definicin de competencias parece un tanto difcil debido a la existencia de demasiado material literario con respecto al tema. Sin embargo, de acuerdo con McLagan, podramos decir que las competencias estn en funcin a las tareas y en los rasgos distintivos del trabajador excepcional. Para Dalton, las competencias son las conductas por las cuales se diferencian los trabajadores eficientes de los ineficaces. Para Boaz, las competencias son comportamientos crticos o claves: conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y, en general, atributos personales que se relacionan de forma causal mas directamente con un desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones o responsabilidades. Howard Gardner, define las competencias como la capacidad o disposicin que posee una persona para dar solucin a problemas reales y para producir nuevo conocimiento. Se fundamenta en la interseccin de tres elementos

contribuyentes: El individuo, La especialidad y El contexto. Se manifiesta en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo una correcta interrelacin entre las diferentes reas del conocimiento y las habilidades propias. Ser competente es ser talentoso.

Elementos de las Competencias

EL INDIVIDUO Con sus habilidades, destrezas, tcnicas.

LA ESPECIALIDAD rea del Conocimiento

CONTEXTO Situacin real problemtica

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Para nuestros fines podemos decir que una competencia es una caracterstica personal que se diferencia a unas personas de otras; estas caractersticas son las que los convierten en mas competentes que otros. Dichas caractersticas comprenden motivos, rasgos de personalidad, percepcin y asuncin del rol, habilidades y conocimientos.

Son varios los autores que se han atrevido a clasificar las competencias. Se habla entonces de unas competencias que cumplen con abarcar ese espectro amplio de la vida en ejercicio, desde sus niveles ms bsicos hasta los ms complejos, mencionares las siguientes: Competencias Laborales: Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas en situaciones del mbito productivo, tanto en su empleo como en una unidad para la generacin de ingreso por cuenta propia, se traduce en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin o negocio. Desarrollar competencias laborales, contribuye a su capacidad para conseguir trabajo, mantenerse en el, y aprender elementos propios del mismo, as como para propiciar su propio empleo, asociarse con otros y generar empresas o unidades productivas de carcter asociativo y cooperativo. Dentro de las competencias laborales se encuentran las competencias profesionales, aquellas que posibilitan desempeos flexibles, creativos y competitivos en un campo profesional especfico e impulsan el mejoramiento continuo del ser, del saber y del hacer. El profesional de hoy tiene una alta probabilidad de verse obligado a asumir distintas ocupaciones a lo largo de su vida. Competencias Cientficas: El propsito de los estndares en ciencias naturales y sociales es propiciar el desarrollo de las habilidades cientficas y de las actitudes requeridas para explorar hechos y fenmenos, analizar problemas, observar y obtener informacin, definir, utilizar y evaluar diferentes mtodos de anlisis, compartir los resultados, formular hiptesis y proponer soluciones, es decir, comprender para, si es el caso, poder transformar su propia realidad.

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Competencia Ciudadanas: El conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades cognitivas, emocionales y comunicativas que, articulas entre si, hacen posible que el ciudadano actu de manera constructiva en una sociedad democrtica. Los estndares de competencia ciudadanas establecen lo que se debe saber y saber hacer para interactuar de tal manera que se promueva la convivencia y el respeto, la promocin de los derechos humanos, la tomo de decisiones mas autnomas y la realizacin de acciones que reflejen una mayor preocupacin por los dems y contribuyan al bienestar comn. Competencias Bsicas: Son las capacidades intelectuales

indispensables para el aprendizaje de una profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos, por ejemplo el uso adecuado de los lenguajes oral, escrito y matemtico. Competencias Genricas: Son la base comn de la profesin y se refieren a las situaciones concretas de la practica profesional que requieren de respuestas complejas. En estas se encuentran las competencias comunicativas, habilidades para resolver problemas, trabajar en equipo, tomar decisiones, habilidades organizativas, entre otras. Competencias Especficas: Son la base particular del ejercicio profesional y estn sujetas a condiciones especificas de ejecucin. Las competencias se pueden desglosar en unidades de competencia, definidas dentro de la integracin de saberes tericos y prcticos que describen acciones especificas a alcanzar, las cuales deben ser identificables en su ejecucin. 3.2.- DE LAS COMPETENCIAS LABORALES A LAS COMPTENCIAS GERENCIALES Retomando el tema, y visto desde otro enfoque, las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptacin de la persona al puesto de trabajo. Estas se agrupan en dos grandes categoras: competencias hard, integradas por los conocimientos y habilidades que posee el empleado, las cuales son necesarias pero no

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suficientes y competencias soft, es decir, una serie de factores actitudinales de naturaleza intangible relacionados con las motivaciones, los rasgos de la personalidad, la auto-imagen, rol social y los valores mas profundos. Estas permiten predecir el xito a largo plazo. Conducta = F (Persona, Situacin) Competencias son caractersticas personales que diferencian el desempeo en un cargo, rol, organizacin y/o cultura

3.3.- LAS COMPETENCIAS GERENCIALES Definidas tambin como un conjunto de saberes puestos en juego por los gerentes y directores para resolver situaciones concretas relacionadas con la direccin y coordinacin de la organizacin. Experiencias diversas muestran que lo novedoso y prctico en un sistema de gestin basado en competencias es la posibilidad de relacionar directamente las competencias con los objetivos estratgicos, planes y capacidades de la organizacin. As, las competencias son utilizadas frecuentemente como una base para identificar necesidades individuales y carencias organizacionales para planear su desarrollo. El dinamismo del mercado obliga a quienes hacen carrera gerencial o aspiran ocupar puestos de mayor responsabilidad organizacional a adecuar sus competencias en cantidad y calidad. Entre estas destacan la organizacin, el trabajo bajo presin y la comunicacin. Los consultores en recursos humanos expresan las necesidades y requerimientos del mercado laboral a la perfeccin: Sinteticemos los ingredientes y analicemos la secuencia; competencia, presin por

competitividad, bsqueda de elementos diferenciales, cambio e innovacin permanente, necesidad de aprender, soporte tecnolgico, flexibilidad en las relaciones laborales. Nos encontramos ante un nuevo paradigma de la gestin de organizaciones y las personas, en el que lo que debemos gestionar son competencias. En la dcada de los setenta McClelland, enfatiza que los conocimientos y el expediente acadmico, as como el cociente intelectual, no son buenos predictores del xito o fracaso en el desempeo del trabajo. En los aos ochenta Gardner, rompe definitivamente con la hegemona que tenia hasta entonces las capacidades intelectuales, desarrollando su modelo de

inteligencias mltiples donde se proponen los siguientes tipos: verbal, lgico

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matemtico,

espacial,

kinestsica,

musical,

interpersonal

social,

intrapersonal. Sobre estas ideas Goleman, propone su obra teora de la Inteligencia Emocional, entendida como la capacidad de reconocer nuestro propios sentimientos, los de los dems, motivarnos y manejar de manera adecuada las relaciones que sostenemos con otros y con nosotros mismos. Por tanto, hoy da se acepta que las competencias emocionales juegan un papel importante, o ms, que la clsica inteligencia racional. Competencias Gerenciales

1- Habilidades de direccin:

2- Servicio al cliente

Gestin de talento humano, recursos Capacidad para anticiparse a las financieros, fsicos y tcnicos. necesidades del cliente, establecer prioridades, solicitar

retroalimentacin del cliente y buscar continuamente incrementar la

satisfaccin y el valor agregado de este.

3- Efectividad interpersonal: Capacidad para

4- Toma de decisiones: para tomar y y decisiones efectivas, valores

desarrollar Habilidad

relaciones efectivas de intercambio sensatas, con otros, entender los puntos de respetando vista de otros y crear sinergia, sociales. empata para lograr los mejores resultados. 5- Trabajo en equipo:

oportunas principios

6- Desarrollo de personas: perfiles de e identificar desarrollo,

Obtener satisfaccin personal del Evaluar xito del equipo,

adaptarse necesidades

fcilmente a las necesidades del trayectorias adecuadas, entrenar y equipo, construir relaciones fuertes asesorar el mejoramiento continuo, a con los miembros del equipo. las personas en la organizacin (Coaching).

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7- Liderazgo:

8- Pensamiento estratgico:

Capacidad para influir y cambiar la Capacidad para anticiparse a las conducta de otros, destreza en el tendencias econmicas del futuro, manejo de grupos, inspirar respeto, articulndolas autoridad, y generar seguidores. con planeacin

estratgica, para sacar las mayores ventajas posibles.

9- Capacidad de negociacin:

10- Orientacin al logro:

Habilidad para proponer formulas de Capacidad de identificar metas que solucin, a partir de identificar y permitan dirigir el rumbo de la analizar puntos de vista distantes, empresa, estableciendo agenda de buscando satisfacer conflictos de actividades, intereses sociales y econmicos de verificacin ambas partes. resultados. y mecanismos medicin de de

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3.4.- EL COACHING GERENCIAL

Cada vez mas ejecutivos en empresas de gran desarrollo global estn utilizando el coaching gerencial como estilo de liderazgo, y se espera este sea el estilo de liderazgo para el siglo XXI. Es evidente la contribucin del coaching en el desarrollo de competencias gerenciales, en los procesos de aprendizaje individual, de equipo y organizacional por cuento ste se enfoca al cambio y al desarrollo de las personas de la organizacin. El coaching gerencial es una prctica que ha sido ampliamente acogida por empresas locales y globales que se desempean exitosamente en los negocios de hoy. Este estilo de liderazgo rompe con el paradigma que prioriza el enfoque en resultados financieros para la eficacia de las empresas. Existen varias investigaciones que demuestran que la relevancia del estilo de liderazgo de coaching radica en que a travs de l se desarrollan las personas, lo cual apoya tanto los procesos como los resultados organizacionales. Estos casos demuestran la importancia de recibir coaching gerencial como parte de la capacitacin y el desarrollo que deben facilitar a sus gerentes. Los orgenes del coaching se remontan de los deportes, cuando a mediados de los aos 80, algunos entrenadores famosos empezaron a escribir sus experiencias y los administradores se interesaron en sus xitos, al punto de que estudiaron y aprendieron los mtodos de estos entrenadores y los aplicaron al mundo empresarial. Los efectos fueron importantes y lograron que

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las metas individuales y organizacionales se alinearan dando como resultado el progreso de muchas empresas. Interesantemente, Goleman, estudioso de la inteligencia emocional, ha encontrado una fuerte relacional entre esta y el coaching, segn una investigacin mencionada por el autor. Hoy el coaching se ofrece a gerentes, colaboradores y equipos en las empresas, dando como resultado un acompaamiento y retroalimentacin sistemtica para la eficacia de los procesos organizacionales y el logro exitoso de los resultados empresariales. De esta manera el coaching a llegado a ser fundamental en la vida de las empresas al punto de que Goleman nos dice que los buenos coaches comprenden los problemas y la cultura de las organizaciones, conocen las fortalezas y los retos personales a los que se enfrenta el lder, y tambin dominan las competencias de la inteligencia emocional. Consecuentemente, para comprender los objetivos del gerente, el coach debe conocer la visin, misin, valores y estrategia organizacional. Un ejemplo de la antigedad es Scrates, quien utilizaba en sus procesos de enseanza preguntas para facilitar el aprendizaje, ahora es utilizado exitosamente por los coaches. De esta manera Scrates, con una filosofa denominada Mayutica, ayudaba a aprender a su interlocutor dejando que encontrara las respuestas por si mismo, era el arte de alumbrar los espritus.

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CAPITULO IV

4.1.- CLAVES PARA LA GERENCIA DEL FUTURO Especializacin, flexibilidad y mercadeo directo, son algunas de las herramientas que deben emplear los gerentes de xito para sobrevivir a la competencia. Los gerentes deben pasar ms tiempo con sus clientes, proveedores y distribuidores, deben convertirse en expertos en manejo de la informacin y estar permanentemente innovando. He aqu algunas opiniones: Segn PETER DRUCKER: No crea en los polticos, concntrese en innovar para sus clientes. En los pases ms desarrollados la obsesin y la prioridad en los prximos aos ser por los asuntos sociales y polticos, domsticos y no tanto por el desarrollo de las empresas. Esto da a los pases emergentes una oportunidad para que desarrollen ms sus empresas. Hacia el futuro se requieren compaas muy enfocadas y especializadas. Buscar vender de todo a todo el mundo es del pasado. El esfuerzo debe estar enfocado a cosas en las que se pueda marcar una diferencia. Los prximos aos sern buenos para las compaas pequeas y medianas que son ms flexibles, con menores costos, que llegan ms fcil al cliente y estn ms cerca de ellos. Un gerente no tiene que convertirse en un experto en computadores sino en informacin. El computador es slo una herramienta y debe ser tratada como tal. La informacin ms importante no est en el computador o en el Internet sino en el mercado. Hay que tener mayor contacto con clientes, distribuidores, canales de distribucin, etc. Los gerentes deben pasar por lo menos la mitad de su tiempo fuera de sus oficinas, en contacto con sus mercados. Los gerentes no deben depender de las decisiones del gobierno.

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Segn HENRY KISSINGER: Es el mercado y no el gobierno el que mueve la economa. Hay una nueva generacin de polticos en todo el mundo, ms orientados al mercado que al gobierno. En la poltica ahora es ms importante la imagen y la forma que el contenido, porque televisin tiene ms impacto que los medios impresos. Ahora para los polticos es ms importante lo que dicen que lo que piensan. Los nuevos lderes deben tener una visin global. Estamos viviendo una era de incertidumbre, de confusin. Las formas de pensamiento estn cambiando, pero desde un punto positivo. Es una oportunidad para la gente creativa y con imaginacin. El nuevo mundo depende de la imaginacin de la generacin que est hoy en el poder. El que tenga una nueva visin puede construir un nuevo mundo. Los verdaderos lderes son los que en lugar de ser populistas tienen el coraje de proponer cosas serias y no se dejan tentar por la democracia de la televisin.

Segn RUDINGER DORNBUSCH: Verdaderamente Japn son malas noticias hacia el futuro. Es como descubrir un da que su suegra tiene una hermana melliza. Aunque hay quienes as no creen, Estados Unidos y Europa no tendrn una recesin importante en los prximos tres o cuatro aos. El dlar est tocando fondo pero no caer ms respecto al yen y al marco. En Japn las cosas si se pueden deteriorar. El sistema bancario en Japn est en bancarrota pero no lo pueden intervenir porque son los que tienen las acciones y estas se descolgaran generando una crisis en la economa. Hay una tendencia acelerada hacia el libre comercio, que debe verse como una oportunidad. En el ao 2010 habr una tendencia a llegar a un sistema comercial totalmente abierto, sin ningn tipo de restricciones.

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Latinoamrica presenta una muy delicada situacin. Argentina, por ejemplo, tiene una economa muy frgil por la sobrevaluacin del austral y la debilidad del sistema bancario. Mxico va a salir adelante pero muy lentamente, despus de una cada grande en su PIB del 5 al 8 por ciento por ao. Preocupa Brasil por el problema de cartera que es muy grande. China es el gran fenmeno. Rusia va a tener que establecer un plan de estabilizacin con el FMI durante varios aos. Una gran sorpresa positiva en el mundo ser India, que pasar de ser una economa estatizada y cerrada y que ahora es abierta, moderna y con un crecimiento entre el 5 y el 6 por ciento por ao, y con 900 millones de habitantes. Junto con China ser el centro del mundo estas dos naciones. La competencia se hace ms fuerte que nunca. La tendencia hacia el futuro es de todos compitiendo contra todos en todas partes del mundo. En materia de bancos centrales, cada vez estos son ms independientes, con menos influencia poltica y ms comprometida a bajar la inflacin.

Segn MICHAEL PORTER: Uno no debe hacer las cosas mejor que los dems sino distinto a los dems, de tal forma que nadie quiera o pueda imitarlo. Estamos entrando a la era de la competencia total, debido a la desregulacin, privatizacin, apertura y globalizacin de los mercados. Ahora hay que ser no slo operacionalmente efectivo, sino diferenciarse. Manejar los negocios de una forma diferente a los competidores, creando una posicin nica y sostenible es la clave del xito. Los japoneses han sido buenos en eficiencia operacional pero no en estrategia, que ser lo que definir el futuro de las organizaciones. La ventaja competitiva se logra a travs de productos muy diferenciados o productos que tengan un costo menor. Es fundamental posicionarse cada vez ms en un mercado muy especfico para poder ser diferente en ese segmento de mercado y que resulte difcil y costoso al competidor imitarlos. Una buena estrategia no debe depender de una sola cosa: no se puede competir con un solo factor sino con muchos que sumados sean difciles de imitar.

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La estrategia y el posicionamiento no deben cambiar. El qu debe ser constante, el cmo (la implementacin) s debe ser flexible.

Segn JACK TROUT: Un solo mensaje, el producto debe asociarse con un solo mensaje, con una sola idea. La alta gerencia ha descuidado el mercadeo preocupada por la produccin o por las altas finanzas y esto es un error. En mercadeo se han cometido grandes errores. Mercadeo es simplemente una batalla de ideas: sus ideas contra las de sus competidores. Si uno trata de hacer todo para todo el mundo termina no haciendo nada para ninguno. Estamos entrando en una era de negocio en la que todo el mundo est detrs de los clientes de todo el mundo. Las tres principales leyes del mercadeo son: Ley de liderazgo: es mejor ser el primero que ser el mejor. La calidad no es una estrategia de mercadeo, es slo lo que le permite a uno ingresar al juego del mercado. El mercado no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones. Hacia el futuro es muy importante que las empresas lleguen a la mente del consumidor con un solo mensaje. Hay tal avalancha de productos y de informacin que sta debe llegar en forma muy clara. Es absurdo hacer extensin de lnea de las marcas. La muerte es extender lneas, porque esto termina confundiendo a la gente. Si un producto es el nmero dos del mercado, toda su campaa debe dirigirla a convertirse en la opcin, la alternativa. El mercadeo se tiene que manejar por estrategias no slo por cifras o resultados de corto plazo. Si se maneja el mercadeo por resultados trimestrales se pierde el sentido de la estrategia. Mercadeo son estrategias de largo plazo.

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Segn MICHAEL KAMI: La oficina es el refugio de los incompetentes. Los gerentes del futuro tienen que: - Hablar con fluidez por lo menos dos o tres idiomas - Leer mnimo un libro al mes - Leer cuatro peridicos diarios - Leer 30 revistas - Estar ms del 50 por ciento de su tiempo por fuera de la oficina. - debe arriesgar su puesto al menos una vez al da * El papel fundamental del gerente es ser el agente de cambio. Mercadeo masivo se acab. Estamos entrando en la era de los nichos pero manteniendo en materia de costos las economas de escala. El 99.9% de la calidad ya no basta. Si se siguiera este estndar en Estados Unidos se perderan 20.000 cartas cada hora, 5.000 cirugas quedaran mal hechas cada semana y habra 18 accidentes de grandes aerolneas. Para que sean razonables los estndares de calidad, estos deberan estar en el 99.9999 por ciento, que dara el nivel actual de 7 grandes accidentes por ao. El nuevo ejecutivo es una persona 24 horas disponibles y que tenga la capacidad de manejar el computador con todos sus programas, debe desplazarse a todas partes y estar disponible de tiempo completo. En los ltimos 16 aos la velocidad de la toma de decisiones se ha multiplicado por 5. Las organizaciones no pueden tener ms de cinco niveles jerrquicos entre el presidente y el ltimo de los operarios, por muy grande que sea la compaa. Los cinco factores de xito son: velocidad, velocidad, velocidad, velocidad y velocidad. La mejor manera de poder predecir el futuro es crendolo. Esta es la era de la impredecibilidad y se debe esperar lo inesperable. Cada vez va a haber ms fluctuaciones, ms rpidas y ms profundas. Como deca Herclito: lo nico permanente es el cambio. El gerente debe buscar, contratar, mantener y motivar gorilas. Qu es un gorila? Una persona con mucha fuerza, decisin, energa, autonoma, iniciativa. Gorilas pero que a la vez tientan pies de bailarina. La nica ventaja competitiva sostenible en el largo plazo es la capacidad de aprender rpidamente.

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4.2.- LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de saber qu es lo que saben y de hacer el mejor uso de ste conocimiento. Ello se refiere a que al conocerlo estaran ante los logros alcances

planificados fracasaran, todos los das nacen nuevas empresas y desaparecen otras. En poco en ms largo tiempo, se sabr si las nuevas empresas creadas triunfarn fracasarn. Los lderes de las que triunfen considerarn que su xito fue consecuencia de haber tenido una buena estrategia y polticas empresariales acertadas. Mientras tanto, el entorno competitivo en que se desenvuelvan evolucionar. Las organizaciones empresas de ayer no son las mismas. Actualmente el mundo se encuentra compuesto por organizaciones empresas, donde todas ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y operar en forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los gerentes administradores conducen de forma racional y con conocimiento empresarial, las actividades respectivas, ya sea con sin fines de lucro. Ello implica la previsin, planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades, funciones tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones empresas jams tendran condiciones para existir y crecer. Se deduce entonces que, el papel de los gerentes administradores resulta de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien mal. As de simple. Sin los seis pasos importantes de la administracin, las organizaciones empresas no pueden funcionar

exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Las organizaciones empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al haber cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Hoy, las empresas estn orientadas a satisfacer a los clientes. La gerencia para el futuro nos ayudar para la mejor toma de decisiones, cubriendo todos los aspectos ya que el cliente es el que define el mercado y no el fabricante productor. El conocimiento apropiado del mercadeo nos ser

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muy til para sta poca de globalizacin competitiva y se requiere las acciones ms propicias en los siguientes puntos: En los ltimos aos, los negocios medianos se han vuelto ms competitivos y los grandes menos competitivos. Las desventajas de los trabajadores que laboran en los medianos negocios han desaparecido. Hoy en da, son ms competentes. La economa globalizada permite a las nuevas empresas u

organizaciones que innoven, tener capacidad de liderazgo con apoyo de la informacin y tecnologa y poder ser competitivos en cualquier tipo de mercado, aumentando su productividad. Los indicadores del mercado deben basarse en: Posicin en el mercado Desempeo innovador Productividad Liquidez y flujo de fondos Rentabilidad de un negocio

Las organizaciones y empresas del futuro deben brindar un excelente servicio al cliente determinar el xito de toda organizacin empresa. La idea es tan simple y consiste en crear clientes leales en el tiempo mediante la elevacin de la calidad profesional del personal. Por otro lado, debemos avanzar en forma decidida en el desarrollo de Gestin de Calidad. Existen diversas razones para invertir en un programa de mejoramiento de la calidad, que varan en funcin del mercado buscado y de la tecnologa necesaria para el proceso, pero aparecen siempre tres razones de peso que son aplicables a cualquier actividad y a cualquier mercado:

1.- Las fronteras comerciales, en todo el mundo, estn siendo cada vez ms permeables, por lo que tendremos nuevos competidores que ya han trabajado durante dcadas en sta direccin. 2.- Si se pretende colocar productos servicios en el exterior, se debe, por lo menos, poder alcanzar las normas de calidad internacionales as como ser competitivos en los precios, condiciones de entrega, diseos, etc. 3.- Los consumidores, hoy por hoy, demandan mayor calidad en sus adquisiciones y su lealtad a una marca, producto servicio, se debilita al adoptar una actitud de bsqueda permanente.

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En conclusin, para enfrentar el futuro, necesitamos crear aprendizaje organizacional con base en como el cerebro funciona, modificando los procesos escolares, empresariales y de gobierno para enfrentar los aos por venir. Quien no lo haga, no sobrevivir. El primer cambio es aprender a aprender. No deben ensearse datos, sino formar hbitos, valores, actitudes para cambiar las conductas, para encauzar las organizaciones, para transformar al hombre y hacerlo ms humano, ms sensible, ms verdaderamente humanstico. Despus, desarrollar los conocimientos

cientficos y humansticos junto con valores, actitudes, sentimientos, sentido de pertenencia, desarrollo humano, crecimiento personal y la tica. Y,

especializarse en sus respectivas reas y aquellos que vayan en la direccin de las Ciencias Administrativas Gerenciales, entender y ejercer los preceptos y nuevas lneas permanentes de cambio sobre las actuaciones en las organizaciones empresas del momento, para convertirse, por supuesto, en los nuevos lderes organizacionales empresariales del futuro. Nadie posee una bola de cristal para saber cmo ser el futuro, pero segn las tendencias actuales se podra determinar: Habr nuevos mtodos de organizacin e interaccin. Los nuevos avances nos conducirn a una nueva esfera de productos y servicios. Mayores innovaciones, pero con sentido de negocio. La informacin y el conocimiento como elemento bsico de la competitividad. La capacidad de las organizaciones empresas para comprender las tendencias claves que conformarn el futuro de la tecnologa, de los comportamientos sociales y de los consumidores as como de sus mercados que sern determinantes para su supervivencia. 4.3.- LAS PYMES REQUIEREN UNA NUEVA GERENCIA

La nueva gerencia en las pymes, tendr que enfrentar situaciones que demandan de respuestas, acciones, soluciones que ayuden a corregir problemas como: Poseen una estructura informal, por lo tanto carecen de organigramas y manuales.

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Limitacin de conocimientos tcnicos. Falta de entrenamiento al personal tcnico y obrero. Las prcticas de mantenimiento se enfocan hacia la reparacin y no hacia la prevencin. No poseen capacidad innovativa para experimentar nuevas formas de trabajar, desarrollando nuevos productos o mejorando los ya existentes. El control de calidad se realiza principalmente al producto terminado y no en cada una de las etapas de elaboracin del mismo. Existe deficiente formacin gerencial de los propietarios Se percibe resistencia para delegar a otras algunas reas de la empresa. El desempeo de la empresa depende fundamentalmente, de las relaciones personales de tipo informal y de la comunicacin verbal. Tendencia a permanecer independientes y aislados, desconocimiento de los programas de apoyo a la PYME. Las prcticas de supervisin son deficientes. Ausencia de una cultura organizacional bien definida. Poco inters en la capacitacin y desarrollo del personal. Utilizacin inadecuada del potencial del capital humano que se tiene. Deficiencia interrelaciones motivacionales para con el personal. Ausencia de ndices de gestin para el logro de una buena productividad. Ausencia de planificacin estratgica. Ausencia de una buena gerencia de mercadotecnia. Gestin tecnolgica inadecuada. Poca garanta de competitividad. Poca participacin del personal en la toma de decisiones. Manejo inadecuado de los recursos que se tienen. Ausencia de visin y formacin gerencial moderna. Ineficiencia en la integracin y manejo de grupos.

Deficiente adaptacin a los cambios, excesiva resistencia al cambio. Definitivamente, las Pymes para enfrentar la realidad actual y el futuro, deben solucionar estos problemas, cambiar de una vez por todas su estilo gerencial,

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contar con profesionales acadmicos, con una gerencia que presente nuevas estrategias, con la visin de buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, y lograr una disminucin de los niveles verticales y de supervisin gerencial, obteniendo as una mejor comunicacin y mayor flexibilidad. A todo esto agregar: Identificarse con la eficacia, efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, a fin de darle paso a nuevos paradigmas al desarrollo del personal. Inculcar responsabilidad, compromiso en el personal, desarrollar una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin. Crear programas de refuerzos de valores, tica. Alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales. Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Fomentar programas de sensibilizacin al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para internalizar la cultura organizacional como ventaja competitiva en la gestin empresarial.

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CAPITULO V

LA GERENCIA DEL FUTURO Y LA INFORMATICA

5.1.- LA SOCIEDAD Y LA INFORMACION La revolucin industrial cambio el concepto de familia, trabajo, economa, poltica, y la sociedad misma. Durante largo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de produccin, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fbrica sac del hogar al trabajador y su tarea y la llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de la familia. De tal manera la crisis de la familia no empez despus de la segunda guerra mundial. Empez en la revolucin industrial y fue en realidad una de las principales preocupaciones de quienes se oponan a dicha revolucin y al sistema de la fbrica.

5.2.- EL MUNDO DEL INTERNET El comercio electrnico es para la revolucin informtica lo que el ferrocarril para la revolucin industria. El comercio electrnico est creando una nueva bonanza, modificando rpidamente la economa, la sociedad y la poltica. En la revolucin industrial el ferrocarril domin las distancias, en la geografa mental del comercio electrnico la distancia se ha eliminado, solo hay una economa y un solo mercado. Lo que indica que toda compaa debe ser transnacional en su operacin. La industrializacin y el avance de la biotecnologa permiten la cra masiva de peces en el mar, lo cual revoluciona la forma de produccin. 5.3.DE LA ALFABETIZACION DEL COMPUTADOR A LA

ALFABETIZACION DE LA INFORMACION Lo que llamamos revolucin informtica es en realidad una revolucin del conocimiento, el computador es el detonador y el software es la reorganizacin del trabajo tradicional. Los trabajadores del conocimiento ya no sern los empleados si no los socios de la organizacin, la motivacin del trabajador del conocimiento son las ganancias financieras.

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El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de informacin es la que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informtica debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna. Para mantener la operacin en la prestacin de servicios es indispensable conocer la informacin de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad es indispensable tener informacin sobre los clientes, pero ms indispensable la de los no clientes. Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio decidir la fidelizacin del cliente, al usuario no le interesa donde se encuentra ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrn las autoridades tributarias pues la evasin puede ser del orden del da al utilizar este sistema. 5.4.- COMERCIO ELECTRONICO, RETO PRINCIPAL Por primera vez el comercio electrnico separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador. El comercio electrnico exige centralizacin y la entrega ser totalmente descentralizada. En el futuro las compaas del comercio electrnico vendern solo lo que puedan entregar . 5.5.- LA NUEVA ECONOMIA La compaa de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora. La Globalizacin de los mercados, contribuye y facilita el desarrollo comercial entre naciones con los Tratados de Libre Comercio.

5.6.- EL DIRECTOR EJECUTIVO DEL NUEVO MILENIO Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo. El ejecutivo del maana deber aprender cuando dar rdenes, y cuando ser socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarn el desarrollo de los pases, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una poblacin de 1.200 millones de habitantes.

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CAPITULO VI

OPORTUNIDADES COMERCIALES

6.1.- EMPRESARIOS E INNOVACION En qu pases se encuentran los empresarios ms importantes? Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwan y China. En tercer lugar se encuentran Alemania y Japn. Los Japoneses y los Coreanos estn aprovechando sus mejores empleados para realizar la innovacin. Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar.

Rechazo del xito: Son productos nuevos que no tienen xito para el mercado para el cual fueron creados pero si para otros.

Los empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una empresa nueva: Donde lo ms importante es el flujo de fondos.

Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador tpico lo hace todo el mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, sbitamente todo empieza a andar manga por hombro.

El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La pregunta es que necesita el negocio en esta etapa. Despus de la primera guerra mundial apareci cada 14 meses un invento, esto exige que las grandes compaas tener que aprender a innovar o de lo contrario no sobrevivirn. El reto de las grandes compaas es mejorar, aprender e innovar. 6.2.- NO SON EMPLEADOS, SON PERSONAS Se cambiar el empresariado comercial por el empresariado social .El gobierno y no las empresas sin nimo de lucro ser el ms avanzado empresariado social en innovacin en los prximos 25 aos.

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Existe una tendencia mundial a la contratacin externa de empleos, en Estados Unidos se llama OEP (organizacin de empleos profesionales). Esto reduce los costos y minimiza la relacin obrero patronal, la reduccin de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce en un 25 al 33 %. El trabajo del conocimiento cada vez es ms especializado y altamente fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la organizacin y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y adems dejando buenos dividendos a la empresa. La supervivencia y el xito de cualquier negocio dependern cada vez ms de su personal del conocimiento.

6.3.- SERVICIOS FINANCIEROS: INNOVACION O CIERRE La industria de servicios financieros lleva 30 aos sin innovar, el eurodlar y el eurobono fueron dos de ellas y el nico camino que les queda es ser innovadores y auto destructores creativos. El manejo financiero de riesgos como seguros contra catstrofes puede significar el proceso de innovacin, al igual que la solidez de los fondos de pensiones como fortaleza de los grupos financieros. 6.4.- VAMOS MAS ALLA DEL CAPITALISMO Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existan entre el asalariado y el gerente cuyos sueldos podan ser de 1:20. Anteriormente la demanda predeca a la oferta, actualmente la oferta estimula la demanda. Para el desarrollo econmico de un pas actualmente se debe tener en cuenta una triada 1. Estado 2. Comercio 3.sociedad civil. La crisis asitica es social, en la dcada de los 50 el 80 % de la poblacin de corea era rural. Porque los Japoneses que haban dominado el pas no permitan otra cosa. Lo nico que no aprendieron los coreanos de los japoneses fue a tratar a los trabajadores, pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada. En Malasia el 70 % de la poblacin son Chinos, el 30 % son Malayos, estos ltimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo, pero tienen un problema y es que 200v millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni estn preparados para acceder a un empleo.

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Japn: El pas sigue teniendo el ms bajo porcentaje de su economa en el comercio internacional (un 8 % y en su mayora automviles y artculos electrnicos). Por eso tiene muy poca experiencia en economa mundial. La burocracia es alta y siguen contratando recin graduados, aunque las compaas vayan en descenso. Pero ellos no son tontos y pronto darn un giro a su economa como siempre lo han hecho. China: Su problema ms crtico es la restructuracin de empresas estatales pues producirn conmocin social. La fbrica ms grande de bicicletas est en Xan, pero son de tan mala calidad que se desbaratan, en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen haciendo porque hay 85.000 empleados. 6.5.- LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL

SURGEN LAS GRANDES INSTITUCIONES El dinero virtual ha demostrado en la economa global ser el rbitro de toda poltica fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como factor dominante de la economa.

LA ECONOMIA GLOBAL Y ESTADO - NACION La economa de los prximos aos se enfocara en la inversin. Los negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas su unidad es el mundo, para estas compaas las fronteras carecen de importancia.

DE LA CIUDAD CIVILIZADA La sociedad americana da por sabido que la economa tiene la prelacin en las decisiones polticas, salvo grave amenaza a la seguridad nacional, mientras los japoneses conceden la prelacin a la sociedad. La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por ms tiempo y la juventud cada vez es menor, sin duda la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. El desarrollo ms notable ser la de los tecnlogos del conocimiento, tcnicos de computadores, diseadores de software, analista de laboratorio clnico, asistentes jurdicos. La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dar lugar a una

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explosin de proteccionismo industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas sern los trabajadores del conocimiento.

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CONCLUSIONES

Los hechos han marcado la historia de la humanidad. Es as como la revolucin industrial tuvo en el ferrocarril su ms preciado tesoro, con las consecuencias y efectos que este produjo en el desarrollo de la humanidad, no solamente en el mbito industrial sino en la vida familiar y el desarrollo de la comunidad. De igual manera presenta la influencia del estribo en el desarrollo de Europa y el subdesarrollo presentado en oriente por no aceptar culturalmente el uso del mismo. Posteriormente realiza la comparacin con herramientas modernas como es el comercio electrnico y el uso del Internet en un planeta que cada da se parece ms a una aldea global, donde las fronteras cada vez son menos importantes, como barreras de acceso para que las organizaciones trasciendan y coloquen sus productos en cualquier parte del mundo. Tambin propone un cambio en la forma de administrar o gerenciar las organizaciones, teniendo en cuenta que en el futuro mediato el trabajo del conocimiento no ser asalariado si no ser socio y accionista en las organizaciones. El trabajo del conocimiento cada vez es ms especializado y los tcnicos en el conocimiento cada vez tienen ms acogida. La utilizacin de la tecnologa en la venta de servicios de salud, pone de manifiesto factores determinantes como son la satisfaccin plena de los clientes e invita a las organizaciones a innovar en la prestacin de servicios, antes de desaparecer en un abrir y cerrar de ojos. Las oportunidades comerciales sern aprovechadas en la medida, que los empresarios estn dispuestos a romper los paradigmas y las limitaciones de su entorno. Definitivamente el futuro de la salud pblica est en nuestras manos, de nosotros los trabajadores del conocimiento, depende el porvenir de una sociedad que viene sufriendo los rigores del subdesarrollo pero que lucha con ahnco por tener un servicio de salud equitativo universal y que impacte de manera positiva el bienestar de las personas y sus familias. La gerencia para el futuro nos ayudara a las empresas para la toma de decisiones en el aspecto financiero, las limitaciones de crdito para que una empresa sea competente en el mercado deber atender a sus necesidades sin mirar atrs aprendiendo de sus errores porque el cliente es el que define el mercado y no el fabricante, los que deberan ser clientes y no lo son constituyen un grupo crtico que hay que vigilar, que el cambio debe aprovecharse como una oportunidad.

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El conocimiento apropiado de marketing ser muy til para esta poca de turbulencia competitiva se requiere la correcta accin en los siguientes aspectos: Los japoneses atienden el mercado ms bien que a la inversin de mercados. En los ltimos aos los negocios medianos se han vuelto ms competitivos y los grandes menos competitivos. Las desventajas de los trabajadores que trabajaban en las medianas empresas han desaparecido, hoy en da es competente. La economa en el futuro se est convirtiendo en la globalizacin donde las empresas que innoven tengan capacidad de liderazgo con apoyo de la informacin y tecnologa podrn ser competentes para cualquier tipo de mercado, aumentando su productividad. En el trabajo de servicios no dependen del gobierno, sino dependen de los gerentes; la informtica pone en claro que las empresas deben convertirse en un aprendiz aspecto muy importante que deben tener un " lder eficiente ", que tenga una visin clara. La productividad se refiere a la que genera trabajo, la produccin por cada trabajador (cada hora trabajada) mientras posean mayor productividad entonces tendremos ms campo competitivo en el mercado. El capital y la tecnologa son factores de la produccin sin ello no existira el mercado. Los indicadores del mercado deben basarse en: Posicin en el mercado. Desempeo innovador. Productividad. Liquidez y flujo de fondos. Rentabilidad de un negocio. Gerenciar es el arte de dirigir, organizar, actuar, con un fin determinado para la obtencin de resultados beneficiosos para cualquier empresa. No toda persona puede ser Gerente ya que se necesitan diversas caractersticas para este tipo de profesin. Debe poseer una formacin profesional bsica en un campo definido, tambin tener caractersticas innatas de lder adems debe obtener el desarrollo gerencial como disciplina en tres reas bsicas como son: cognoscitiva, emocional, y conducta del individuo que como ya dijimos se orienta a generar esquemas de comportamientos.

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Debemos saber que cada das que pasa tenemos nuevos descubrimientos tanto cientfico como tecnolgico y por esta razn no podemos dejar que esto nos deje desactualizados como profesionales y futuros Gerentes, esto quiere decir que debemos ver la Gerencia Futura, como se trabajara en los prximos aos, cuales son las estrategias a utilizar para el cambio del mundo moderno.

Se puede concluir que las competencias es un conjunto de habilidades, comportamientos, conocimientos y aptitudes que toda persona cuenta con estas, pero que se diferencian entre los otros cuando estas competencias se encuentran mas desarrolladas y trabajadas, originando, as, una diferenciacin entre los eficientes y los menos eficaces. Muchos autores concluyen que la inteligencia emocional es sumamente importante y hasta mucho ms que la inteligencia intelectual, trascendente pero no suficiente. Esto es relevante a considerar cuando se contrate los servicios de un gerente o un aspirante al puesto. El saber ser y saber hacer es la meta personal de un gerente para con el mismo y su organizacin. Aadimos a esto el couching gerencial porque contribuir en gran parte para la direccin de la empresa, siendo el gerente el que cumpla el rol de gua de sus trabajadores para el alcance de los objetivos de la empresa.

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administracin Estratgica. Quinta Edicin. Prentice-Hall

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