UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

“Preparamos a nuestros estudiantes para lograr sus más grandes metas”

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO : GESTIÓN EMPRESARIAL I

DOCENTE : DR. FREDDY FREDRICH CABELLO VICENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Periodo académico : 2021 - II

ESCUELA PROFESIONAL: INGENIERIA CIVIL DE INGENIERÍA CIVIL
ESCUELA PROFESIONAL Semestre :V
1
Unidad : III - 09
Pregunta:

¿Cómo podemos hacer

una organización eficaz?

¿Qué entiendes por

organización formal e
informal?
¿existirán órganos
de apoyo dentro de
la organización?
2
Proceso administrativo

3
La organización eficaz y la cultura
organizacional.

4
La planeación para evitar errores de organización

La organización exige el desarrollo de una estructura deliberada

de funciones para tener un buen desempeño. La organización
requiere una red de centros de decisión y comunicaciones para
coordinar los esfuerzos por alcanzar las metas de los grupos y de
la empresa, no hay una manera óptima de hacer las cosas. Lo
que funcione dependerá de la situación específica. Urwick
(1944)“La falta de diseño (en la organización) es algo ilógico,
cruel, poco económico, e ineficaz”

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

5
Planeación hacia lo ideal

En tal búsqueda se trazan las líneas principales de la organización, se

pondera la filosofía organizacional de los administradores de la empresa
(por ejemplo, si debe centralizarse la autoridad tanto como sea posible o
si la compañía debe dividir sus operaciones en productos
semiindependientes o en divisiones territoriales) y se esbozan las
relaciones de autoridad pertinentes. Ahora bien, un plan ideal de la
organización constituye una norma, y al comparar la estructura actual
con ésta, los líderes de la empresa saben qué cambios deben hacerse
cuando sea posible. Teniendo en cuenta que lo funciona en una
compañía puede no funcionar en otra.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
6
Modificaciones por el factor humano

Si el personal no encaja en la estructura ideal y si no se puede o

no debería dejarse de lado, la única opción es modificar la
estructura para ajustarla a las capacidades, actitudes o
limitaciones de los individuos. Aunque esta modificación
parezca que equivale a organizarse alrededor de las personas,
la organización parte primero de las metas que hay que
alcanzar y las actividades que hay que realizar sólo entonces se
hacen meras modificaciones debidas al factor humano.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

7
Ventajas de la planeación de la organización

La planeación de la estructura de la organización sirve para

determinar las necesidades futuras de personal y los programas
de capacitación que se vayan a requerir. Si una empresa no
sabe qué personal administrativo necesitará ni con qué
experiencia, no puede reclutar y capacitar inteligentemente a
las personas. Además, la planeación de la organización puede
revelar debilidades. Duplicación de esfuerzos, líneas de
autoridad inciertas, canales de comunicación excesivamente
largos, demasiado papeleo y prácticas obsoletas.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007) 8
Forma de evitar la inflexibilidad
organizacional

Una ventaja básica de la planeación de la organización es que

se evita la inflexibilidad. Muchas empresas, sobre todo las que
han trabajado muchos años, se vuelven tan rígidas que ya no
pasan la primera prueba de una estructura organizacional
eficaz: la habilidad de adaptarse a los cambios del entorno y
para enfrentar nuevas eventualidades. Esta resistencia al
cambio produce una carencia considerable de efectividad de
las organizaciones.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

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Señales de inflexibilidad

Algunas compañías antiguas son prueba fehaciente de

inflexibilidad: un modelo de organización que ya no resulta
conveniente para estas épocas, una organización por distritos o
por regiones que podría suprimirse o agrandarse debido al
mejoramiento de las comunicaciones o una estructura que es
demasiado centralizada para una empresa que ha crecido y
requiere una descentralización.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

10
Forma de evitar la inflexibilidad a través de la
reorganización

Aunque se piensa que la reorganización tiene como finalidad

responder a los cambios en el ambiente de la empresa, puede haber
otros motivos imperiosos para la reorganización, los que se relacionan
con el ambiente de los negocios. Además, es probable que un nuevo
director financiero y nuevos vicepresidentes y jefes de departamento
tengan sus propias ideas sobre la organización de la empresa.
Además, deficiencias de la estructura también son causa de una
reorganización. Los conflictos de personalidad entre administradores
también se pueden resolver mediante reorganización.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
11
Necesidad de reajustes y cambios

Además de los motivos urgentes para reorganizarse, hay también

cierta necesidad de efectuar un reajuste moderado y continuo para
impedir que la estructura se estanque. “Levantar imperios” (es decir,
formar una organización tan grande que el administrador parezca
ser más importante) no es tan atractiva cuando todos saben que sus
puestos están sujetos a cambios. Algunos administradores,
comprendiendo que la estructura de la organización debe ser una
cosa viviente, hacen modificaciones estructurales con el único
objetivo de acostumbrar a los subordinados al cambio.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
12
La eficacia del personal de apoyo

El problema de coordinar al personal de línea y de apoyo no es

solamente uno de los más difíciles a los que se enfrentan las
organizaciones, sino también la causa de mucha ineficacia. La
solución de este problema requiere una gran habilidad
administrativa, cuidadosa atención a los principios y paciente
enseñanza al personal.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

13
Comprensión de las relaciones de autoridad

Los administradores deben entender la naturaleza de las

relaciones de autoridad para que puedan resolver los problemas
del personal de línea y de apoyo. El personal de línea y el de
apoyo representan relaciones de autoridad y muchos trabajos
tienen elementos de ambos. La relación del personal de apoyo
implica el derecho de ayudar y aconsejar. Para abreviar, el
personal de línea puede “decir”, pero el personal de apoyo
debe “convencer” (de sus recomendaciones).

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

14
Hacer que el personal de línea escuche al de
apoyo

Hay que exhortar u obligar a los administradores de línea para

que hagan consultas al personal de apoyo. Las empresas harían
bien en adoptar la práctica de la ayuda obligatoria del personal
de apoyo, en virtud de la cual el personal de línea tiene el deber
de escucharlo. No se les puede exigir que lo hagan, pero saben
que el resultado de esta práctica es que sus propuestas avanzan

sin grandes sobresaltos. Si pueden presentar un frente unido que

incluya a la división del personal involucrado de apoyo, es más
posible que se adopten sus propuestas. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
15
La información del personal de apoyo

Las críticas comunes del personal de apoyo son que los

especialistas trabajan aislados, no entienden la complejidad del
trabajo del administrador de línea y pasan por alto hechos
importantes al hacer recomendaciones. Hasta cierto punto,
estas críticas están justificadas, porque no puede esperarse que
los especialistas conozcan todos los puntos finos del trabajo de
un administrador. Los especialistas deben cuidar que sus
recomendaciones traten únicamente sobre los aspectos que son
de su competencia. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
16
Pedir al personal de apoyo un trabajo
completo

Un trabajo terminado del personal de apoyo significa presentar

una recomendación clara basada en la consideración cabal de
un problema, el visto bueno de las personas que resultan
afectadas en mayor medida, sugerencias para evitar
dificultades y, a menudo, documentos (cartas, instrucciones,
descripciones de puestos y especificaciones) para que un
administrador acepte o rechace una propuesta sin tener que
dedicarle un estudio extenso, sin juntas prolongadas ni trabajos
innecesarios. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
17
Convertir el trabajo del personal de apoyo en medio
para la vida organizacional

La comprensión de la autoridad del personal de apoyo pone las

bases para una forma de vida organizacional. Dondequiera que
se llame a personal de apoyo, su responsabilidad es formar y
mantener un ambiente de relaciones personales favorables. Un
aspecto básico del trabajo del personal de apoyo es hacer que
los administradores de línea se “vean bien” y ayudarlos a hacer
un mejor trabajo. Las compañías también recurren a la ayuda
externa de empresas especializadas. Por ejemplo, consultores
externos asesoran a los administradores de línea.
18
Forma de evitar el conflicto mediante la
clarificación

Una causa importante de conflictos en las organizaciones es

que las personas no entienden su trabajo ni el de sus
compañeros. Indistintamente de qué tan bien concebida pueda
estar la estructura de una organización, las personas deben
entenderla para hacerla funcionar. Este conocimiento se
refuerza con organigramas, descripciones de puestos
adecuadas, la explicación detallada de las relaciones de
autoridad e información y por la introducción de metas
específicas para puestos concretos. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
19
Organigramas

Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, puede

representarse de forma gráfica, ya que tal representación
únicamente se indica cómo se relacionan los departamentos
según las principales líneas de autoridad. Por consiguiente,
causa alguna sorpresa encontrar que algunos directores
ejecutivos se sienten muy orgullosos de que no tienen un
organigrama o de que, si tienen uno, opinan que debe
mantenerse en secreto.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

20
Ventajas

Las relaciones de subordinación no existen porque haya un

organigrama, sino, más bien, por las relaciones esenciales de
información. Ya que una gráfica representa las líneas de la
autoridad de la toma de decisiones, algunas veces graficar una
organización revela incongruencias y complejidades y da pie a
su corrección. Un organigrama también les revela a los
administradores y al nuevo personal cuál es su sitio en la
totalidad de la estructura.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
21
Limitaciones. Los organigramas están sujetos a
importantes limitaciones

Una gráfica muestra tan sólo las relaciones formales de

autoridad y omite muchas relaciones informales e informativas
significativas. Muchas gráficas muestran las estructuras como se
supone que deberían ser o como solían ser, no como realmente
lo son. Los administradores dudan o por descuido dejan de
volver a configurar las gráficas, olvidándose de que las
estructuras de la organización son dinámicas y que no debe
permitirse que los organigramas se vuelvan obsoletos

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

22
La organización
formal e informal
u organización
informativa.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

23
Descripciones de puestos

Las descripciones de puestos tienen muchos beneficios. Cuando

los trabajos se analizan, los deberes y las responsabilidades se
enfocan debidamente y se ponen de manifiesto duplicaciones
o trabajos descuidados. Obligar a las personas a considerar lo
que debería hacerse y quién debería hacerlo vale más que la
pena. Los beneficios adicionales de las descripciones de puestos
son la guía que proporcionan para capacitar a los nuevos
administradores, establecer los requisitos del candidato y fijar los
sueldos (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
24
Garantizar el conocimiento de la organización

Todos los miembros de una empresa deben entender la

estructura de su organización para que esa estructura funcione.
Esto requiere una enseñanza. Además, ya que la organización
formal se completa con la informal, los miembros de una
empresa deben entender las estructuras generales de las
organizaciones informales, así como las formales.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

25
Enseñanza de la naturaleza de la organización

Muchos planes organizacionales concebidos sólidamente

fracasan porque los miembros de la organización no los
entienden. Un manual de organización bien escrito (que
contenga una presentación de la filosofía de la organización,
programas, gráficas y un esbozo de las descripciones de
puestos) contribuye mucho a la tarea de lograr una
organización entendible. Cuando una estructura organizacional
se pone en palabras y gráficas, tiene más probabilidades de ser
clara. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
26
Importancia de la organización informal y de los
rumores

Otra manera de hacer que una organización formal funcione

eficazmente es reconocer y sacar provecho de la organización
informal. Muchas organizaciones informales surgen de la
organización formal en la cual operan. Incluyen relaciones que
de ordinario no se grafican, como las reglas no escritas del
comportamiento organizacional, la manera de “aprender cómo
funcionan las cosas”, las personas en una empresa que ejercen
un poder que no se desprende de una posición en la
organización y los “chismes”. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
27
Rumores

Desde luego, el “radio pasillo”  transmite información que no está

al alcance de todo grupo, ya sea porque esa información se
considere confidencial, porque las líneas formales de
comunicación sean inadecuadas para difundirla o porque es del
género, como la mayoría de los chismes, que nunca se haría
pública de manera formal. Incluso los administradores que
informan explícitamente a los empleados a través de boletines o
publicaciones internas nunca revelan tanta información de interés
ni tan pronto, como para que el radio pasillo carezca de propósito.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
28
Beneficios

La organización informal confiere alguna cohesión a la

organización formal. Inculca en los miembros de una
organización formal el sentimiento de ser parte, tener una
posición, respeto personal y satisfacción. Muchos
administradores que entienden este hecho, usan
conscientemente las organizaciones informales como canales
de comunicación y como moldes formadores de la moral de los
empleados.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

29
Promoción de una cultura apropiada para la
organización

La efectividad de una organización también se ve influida por la

cultura de la organización, que afecta la manera en que las
funciones administrativas de la planeación, organización, integración
de personal, dirección y control se llevan a cabo. La mayoría de las
personas preferirían trabajar en una organización en un ambiente,
en el que se puede participar en el proceso de la toma de
decisiones, las evaluaciones se basan en criterios de desempeño más
que de amistad, hay canales de comunicación abiertos en todas las
direcciones y es posible asumir el control personal en buena medida.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
30
Cultura de la organización

Ejemplos de culturas de organización y prácticas administrativas.

31
Definición de la cultura de la organización

En lo que atañe a las organizaciones, la cultura es el modelo

general de conducta, ideas y valores que comparten sus
integrantes. La cultura se infiere a partir de lo que dicen las
personas, lo que hacen y lo que piensan en un ambiente
organizacional. Abarca el aprendizaje y la transmisión de
conocimientos, ideas y modelos de conducta durante mucho
tiempo, lo cual significa que la cultura de la organización es
bastante estable y no cambia rápidamente.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

32
La influencia del líder en la cultura de la organización

En muchas compañías exitosas, los líderes corporativos que se

guían por valores sirven como modelos de comportamiento,
ponen las normas del desempeño, motivan a los empleados,
hacen que la compañía sea especial y son un símbolo para el
exterior.

La cultura de la organización creada por los líderes corporativos

puede dar como resultado que las funciones administrativas se

ejecuten de maneras totalmente distintas.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
33
Referencia bibliográfica

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: México: McGraw-

Hill Interamerica Editores, S.A.

Bateman, T. (2004). Administración una ventaja competitiva. México: McGraw-Hill Interamerica

Editores, S.A.

Koontz, H., & Weihrich, H. (2007). Elementos de la Administración. Un enfoque internacional. México:
McGraw-Hill Interamerica Editores, S.A.

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Puican Zarpam (2020). Objetivos generales y espcificos. Recuperado

de:https://www.pzingenieros.com/objetivos#:~:text=Objetivo%20General%3A,soluci%C3%B3n%20a
ccesibles%20de%20nuestros%20clientes.

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