UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

“Preparamos a nuestros estudiantes para lograr sus más grandes metas”

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO : GESTIÓN EMPRESARIAL I

DOCENTE : DR. FREDDY FREDRICH CABELLO VICENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Periodo académico : 2021 - II

ESCUELA PROFESIONAL: INGENIERIA CIVIL DE INGENIERÍA CIVIL
ESCUELA PROFESIONAL Semestre :V
1
Unidad : III - 10
Pregunta:

¿Sabes cómo se desarrolla el proceso de selección

de personal?

¿Sera necesario en tu empresa hacer un inventario

de administradores?

¿Qué consideraciones tomarías en cuenta para

seleccionar a un postulante?

2
Proceso administrativo

3
Administración y selección de los
recursos humanos.

4
“Activos humanos”

Pocos ejecutivos negarían el hecho de que las personas son

esenciales para el buen funcionamiento de una compañía. Los
administradores dicen que las personas son su activo más
importante. Sin embargo, los “activos humanos” virtualmente no
se muestran nunca en el balance general como una categoría
distinta, aunque se invierte mucho dinero en la contratación,
selección y capacitación de las personas.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

5
Definición de integración de personal

La función administrativa relacionada con la integración de

personal (staffing) se define como el acto de cubrir y de
mantener cubiertos los puestos de la estructura de la
organización. Para este fin, se identifican los requisitos de la
fuerza de trabajo, se considera a las personas disponibles; se
recluta, selecciona, coloca, asciende, evalúa, planea las
carreras, paga y capacita o desarrolla tanto a los candidatos
como a los titulares de los puestos actuales, de tal modo que
hagan su trabajo de una manera eficiente y eficaz.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007) 6
Determinación de los recursos administrativos:
inventario de administradores

Es mucho menos común que las empresas mantengan un

inventario de sus recursos humanos, en particular de
administradores, aun a pesar del hecho de que el número
requerido de administradores competentes es un requisito
esencial para el éxito. Mantenerse al día en cuanto al potencial
administrativo de una empresa se puede hacer con un
organigrama, con los puestos administrativos indicados y
marcados con relación a las posibilidades de promoción de
cada uno de los titulares de los cargos. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
7
Panorama general de la función de integración de
personal

La integración de personal requiere un enfoque de sistemas abiertos. Se

lleva a cabo dentro de la empresa la cual, a su vez, está vinculada con el
ambiente externo. Por consiguiente, los factores internos de la empresa
como las políticas del personal, el clima organizacional y el sistema de
recompensas deben tenerse en cuenta. Como es claro, sin una
remuneración adecuada es imposible atraer y mantener administradores de
calidad. El ambiente externo no puede ignorarse tampoco; la alta
tecnología requiere administradores bien capacitados, instruidos y
talentosos. La incapacidad para satisfacer la demanda de tales
administradores puede llegar a impedir que una empresa crezca al ritmo
deseado. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
8
Figura 2: Enfoque de sistemas con respecto a la integración de personal. 9
a) Factores que influyen en el número y tipos
de administradores requeridos

La proporción entre el número de administradores y el número

de empleados no sigue ninguna norma. Es posible, agrandando
o acortando la delegación de autoridad, modificar una
estructura de tal modo que el número de administradores en un
caso dado aumente o disminuya sin tener en cuenta el tamaño
de una operación. Específicamente, deben identificarse las
calificaciones para las posiciones individuales de tal modo que
se escojan los administradores más convenientes.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

10
Inventario de administradores

Figura 1: Inventario de administradores. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

11
b) Otros aspectos importantes en el enfoque de
sistemas para la integración de personal

Después de determinar la necesidad del personal administrativo,

se puede tener que reclutar a varios candidatos, entre ellos se
seleccionan los administradores actuales o potenciales.

El objetivo es colocar a las personas en puestos que les permitan

aplicar sus fortalezas personales y, quizás, superar sus debilidades
adquiriendo experiencia o capacitación en las habilidades en
las que necesitan mejoramiento. Finalmente, la colocación de
un administrador en un nuevo puesto de la empresa consiste en
un ascenso, siendo este un proceso complejo.
12
Factores situacionales que afectan a la integración
de personal

Hay también muchos factores internos que influyen en la

integración de personal. Por ejemplo, las metas, tareas,
tecnología y estructura de la organización, personas empleadas
por la empresa, demanda y oferta de administradores dentro de
la empresa, sistema de remuneraciones y diversas políticas. La
buena integración de personal requiere darse cuenta de todos
los factores circunstanciales, externos e internos. Sin embargo,
aquí nos centramos en los que tienen una relevancia particular
para la integración de personal. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
13
a) La política de competencia libre

Cuando estos requisitos se cumplen, se esperaría que cada

administrador que solicitara un empleado para cubrir una
vacante o un puesto de nueva creación, tuviera una lista de
candidatos calificados de toda la empresa. Si los empleados
saben que se ponderan sus calificaciones, si han sido evaluadas
adecuadamente y si se les han dado las oportunidades de
desarrollo, tendrán mucho menos probabilidades de
experimentar un sentimiento de injusticia si una vacante se
asigna a una persona de fuera. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
14
b) Responsabilidad por la integración de personal

Aunque la responsabilidad por la integración de personal debe

descansar en cada administrador y a cada nivel, la
responsabilidad final es del director ejecutivo y el grupo de altos
ejecutivos a cargo de la realización de políticas. Ciertamente,
los administradores de línea deben recurrir a los servicios del
personal de apoyo para reclutar, seleccionar, colocar,
ascender, evaluar y capacitar a los empleados. Sin embargo, a
fin de cuentas, es responsabilidad del administrador llenar los
puestos con las personas mejor calificadas. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
15
Selección: correspondencia del empleado y el
puesto

La planta, equipo, materiales y personas constituyen a un

negocio del mismo modo que los aviones, tanques, naves y
personas constituyen a una fuerza militar efectiva. Hay otro
elemento que es indispensable: contar con buenos
administradores. La calidad de los administradores es uno de los
factores más importantes que determinan el éxito continuo de
cualquier organización. Por consiguiente, se deduce que la
selección de los administradores es uno de los pasos más
importantes de la totalidad del proceso administrativo.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
16
Requisitos de los puestos de trabajo y diseño de
puestos

Se debe hacer un análisis objetivo de los requisitos del puesto y,

hasta donde sea posible, el puesto se debe diseñar de modo
que se satisfagan las necesidades de la organización y del
individuo. Además, los puestos se deben evaluar y comparar de
tal forma, que los interesados reciban un trato equitativo. Entre
otros factores que se deben considerar están las habilidades
requeridas (técnicas, humanas, conceptuales y de diseño) , que
varían con el nivel en la jerarquía organizacional y con las
características personales que necesitan los administradores
17
a) Identificación de los requisitos del puesto de
trabajo

Al identificar los requisitos del puesto de trabajo, las empresas deben

preguntarse, por ejemplo: ¿Qué tiene que hacerse en este puesto
de trabajo? ¿Cómo se hace? ¿Qué conocimientos, actitudes y
habilidades se requieren? Ya que los puestos de trabajo no son
estáticos, es posible que haya que formular más preguntas: ¿Puede
hacerse el trabajo de otra manera? En caso de ser así, ¿cuáles son
los nuevos requisitos? Encontrar todas las respuestas exige que el
trabajo se analice. Esto puede hacerse por observación, entrevistas,
cuestionarios o incluso mediante un análisis sistemático.
18
b) Diseño de los puestos de trabajo

El diseño de puestos puede enfocarse sobre un solo trabajo o sobre

grupos de trabajo. Para empezar, los trabajos se enriquecen
agrupando las tareas en unidades de trabajo naturales. Esto significa
poner a las tareas que están relacionadas en una categoría y
encargárselas a un individuo.

En el diseño de puestos se tienen que tomar en cuenta las

necesidades de la empresa; pero hay que considerar otros factores
para alcanzar los beneficios máximos: diferencias individuales,
tecnología, costos de la reestructuración de los puestos, estructura de
la organización y ambiente interno. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
19
Habilidades y características personales
de los administradores

Para ser eficaces, los administradores necesitan varias

habilidades, de las técnicas a las capacidades de diseño.

a) Habilidades analíticas y de solución de problemas

b) Habilidades de comunicación y empatía.

c) Integridad y honestidad.

d) Desempeño anterior como administrador

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

20
Correspondencia de las calificaciones
y los requisitos del puesto

Después de identificar las posiciones organizacionales, se

consiguen administradores a través de contratación, selección,
colocación y ascenso. a) El reclutamiento consiste en atraer
candidatos para llenar los puestos de la estructura
organizacional. b) La selección de un administrador consiste en
escoger entre los candidatos aquel que satisfaga mejor los
requisitos del puesto.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

21
Proceso de selección, técnicas e instrumentos

En esta sección se presenta un panorama general del proceso

de selección, seguido de una exposición de varios instrumentos
y técnicas: entrevistas, pruebas y centro de evaluación. Para
elegir bien, la información del solicitante debe ser válida y
confiable. Cuando uno pregunta si los datos son válidos, lo que
quiere saber es si los datos miden lo que se supone que deben
medir. En la selección, la validez es el grado en el cual los datos
predicen el éxito del candidato como administrador.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

22
a) El proceso de selección

En primer lugar, aspectos como escolaridad, conocimientos,

habilidades y experiencia. Segundo, se pide al candidato que
complete un formulario de solicitud. Tercero, se realiza una
entrevista de selección. Cuarto, se obtiene información adicional
haciendo pruebas. Quinto, el administrador, su superior y otros
miembros de la organización realizan entrevistas formales. Sexto,
verificación de información presentada. Séptimo, examen físico.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

23
b) Entrevistas

Prácticamente todo administrador contratado o ascendido por

una compañía es entrevistado por una o más personas. A pesar de
su difusión, se desconfía considerablemente de las entrevistas
como medio confiable y válido para seleccionar a los
administradores. Varios entrevistadores pueden ponderar o
interpretar la información obtenida de una manera diferente. Con
frecuencia, los entrevistadores no hacen las preguntas correctas.
Se dejan influir por la apariencia general del entrevistado, que
tiene poca relación con el desempeño en el trabajo.
(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
24
c) Limitaciones del proceso de selección

La diversidad de enfoques y pruebas de selección indican que

no hay una manera perfecta de seleccionar a los
administradores. La experiencia ha demostrado que aun los
criterios de selección mejor escogidos pronostican
imperfectamente el desempeño. Además, hay una distinción
entre lo que las personas pueden hacer, es decir, su capacidad
de desempeño, y lo que harán, lo cual se relaciona con la
motivación. Esto último depende del individuo y el ambiente.

(Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)

25
Orientación y socialización de los nuevos
empleados

La orientación consiste en introducir a los nuevos empleados a la

empresa, sus funciones, tareas y personas. Las empresas grandes
tienen un programa de orientación formal, en el cual se explican
las características de la compañía: historia, productos y servicios,
normas y prácticas generales, organización (divisiones,
departamentos y localidades), prestaciones (seguros,
jubilaciones y vacaciones), requisitos de confidencialidad y
secreto (sobre todo con respecto a los contratos de la defensa),
seguridad y otras regulaciones. (Koontz, H., & Weihrich, H. , 2007)
26
Referencia bibliográfica

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: México: McGraw-

Hill Interamerica Editores, S.A.

Bateman, T. (2004). Administración una ventaja competitiva. México: McGraw-Hill Interamerica

Editores, S.A.

Koontz, H., & Weihrich, H. (2007). Elementos de la Administración. Un enfoque internacional. México:
McGraw-Hill Interamerica Editores, S.A.

Drucker, P(1954). The Practice of Management, Nueva York, Harper & Brothers,, p. 63

Puican Zarpam (2020). Objetivos generales y espcificos. Recuperado

de:https://www.pzingenieros.com/objetivos#:~:text=Objetivo%20General%3A,soluci%C3%B3n%20a
ccesibles%20de%20nuestros%20clientes.

27