Evaluación inicial

Agenda

1. Objetivos.

2. Modelo Gestión Estratégica.

3. Categorización de Clientes.

4. Conceptos.

5. Metas Diferenciadas.

6. Herramientas Control de
Gestión.
Conocer conceptos y herramientas de Control de Gestión.
En el contexto del modelo de control estratégico

Objetivos
Nivelar conocimientos de KPI del negocio en el
ámbito comercial.

Conocer como interactúan dentro del contexto

del Control de Gestión en BEME.
 Nuestro Promover la inclusión y el desarrollo
económico-social de las y los
Propósito microempresarios del país, contribuyendo
a su progreso y bienestar, a través de un
banco ético, transparente, responsable y
sostenible.

Nuestro
Desafío
Queremos llegar a
todas y todos los
microempresarios de
chile y que nuestro
trabajo permita que
les vaya bien
Queremos llegar a tod@s los microempresarios de Chile
y que nuestro trabajo permita que les vaya bien.

Generar una Crecer Profundizar la

Mejorar la
cultura cumpliendo relación con la
experiencia
consciente nuestro oferta valor
de clientes
propósito integral

Personas Positivas y Clientes Activos con Servicios Financieros Profundizar APP

+ Empoderados foco: + C. Cte y TC + Modelo de Experiencia
+ co-responsables + Mujeres + Inversiones + Nuevos Modelos de
+ Autónomos + Persona jurídica + Seguros Atención
+ Maduras + Perfil Digital + Financiamiento + Atención Universal

Servicios No Financieros
+ Educación Financiera
+ Crece, Empresarios en
RED, CDN

Rebancarización

SOSTENIBILIDAD TRIPLE IMPACTO

 Para qué un MGE?

• Para asegurar la sostenibilidad de la empresa por medio de la articulación de procesos

de tomas de decisiones que garanticen los resultados del corto y largo plazo.

• A través del diseño, traducción, implementación, ejecución y monitoreo de la

estrategia.

• A continuación se presenta la estructura del modelo, la cual se compone de instancias

de decisiones estratégicas y decisiones de ejecución en las cuales se revisan
principalmente prioridades para el alineamiento y la gestión del “qué y el cómo”,
análisis además de lineamientos para avanzar en objetivos estratégicos y definiciones
para la continuidad de la ejecución táctica y estratégica respectivamente.

• Las instancias antes mencionadas son articuladas y coordinadas por la Gerencia de

Desarrollo Estratégico, que se encargan de la Revisión alertas de indicadores y
resultados corporativos Mediante el análisis de hipótesis, se valida el impacto de las
iniciativas en los indicadores.
 Modelo Gestión Estratégica

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Retroalimentación
y aprendizaje
1. Misión, Visión , Valores
2. Objetivos Estratégicos

• Asesorar a la organización en el 2 4
Diseño de la Estrategia y articular
la toma de decisiones TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. Mapa estratégico (Pasos

Audaces/Objetivos/indicador
es/Metas) ANÁLISIS DESEMPEÑO ESTRATEGIA
2. Iniciativas Estratégicas
•Asegurar la ejecución de la
estrategia Instancias Decisionales
(Estratégicas y Ejecución)

BSC (BEME)

• Asegurar la sostenibilidad de la Instancias Alineamiento

Plan Operacional
empresa 3

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. Gestión de Proyectos
2. Gestión de iniciativas
3. Gestión de la táctica Levantamiento
información
Instancias Alineamiento
Análisis Resultados

Formulación
Hipótesis
Análisis e instancias de seguimiento del desempeño de la estrategia
ARTICULACION MODELO

Quincenal Quincenal

Coord. y
Monitoreo Equipo Coordinación EMT
DE

Instancia
Revisión
G. General

Decisiones Estratégicas Decisiones de Ejecución

Semanal
Coordinación Mesas Cultura
Comité General MGE* Ejecución Clientes
Directorio Estrategia
Gerentes Procesos

A requerimiento por
Mensual prioridades empresa Mesas
Equipos
de trabajo
CCN

Mesa
Mensual Negocios

Semanal

Instancias MGS
1
Prioridades para el alineamiento y la
Definiciones para la continuidad
gestión del Qué y el Cómo. de la ejecución táctica y
estrategia iniciativas/proyectos.
Análisis y lineamientos para avanzar en
Obj. Estratégicos y Pasos audaces.

Instancias de Alineamiento 2 Sesiones Seguimiento Plan Estratégico –

Pasos Audaces (trimestrales)
Modelo Gestión de la Productividad
..Todos Juntos
Gestionar Sucursales Entrenamientos
GESTIONAR Formación
 TÁCTICA •Planificación
 CALIDAD Seguimiento a indicadores
 PRODUCTIVIDAD Sistemas de control
•Ejecución
Sistemas de comunicación

•Seguimiento y Supervisión incentivos

Acciones para acercar demanda
/derivar
Administración de cartera
Acciones de preventa
Herramientas para postventa
Gestionar
Demanda
Factores Externos
Gestiono en forma más indirecta
Desempeño
Gestionar la
Metas Diferenciadas Productividad
Gestionar
Capacidad Instalada
Aprobaciones comerciales
Integración de sistemas
Personas
Habilitación de puestos de trabajo
Reposición de dotación
Factores internos
Gestión directa Optimizaciones a procesos

Mejor hardware /software

Procesos
 Atención

Ojo! Cuando veas este icono, asegura tomar nota...

Desafío 2018

249.000 Clientes Financiados

(con atención integral)
MM$ 550.000 Venta Comercial
MM$ 1.065.000 Saldo Comercial

Con calidad en la gestión:

Calidad de colocaciones
Satisfacción de clientes
Calidad en los procesos
Personas felices e integrales
Sostenibilidad triple impacto
Nuestros Clientes
Nuestros Clientes
Clientes segmentados Microempresa

808.280
Total de Clientes

* Información al cierre de Agosto 2018

 Clientes Castigados
Nuestros Clientes con y sin
transacciones

Clientes con todos sus

financiamientos
castigados y
dependerá si mantiene
o no transacciones en
los últimos 6 meses.

101.085
Total Clientes Castigados

Transacciones: Pagos, abono, giros, transferencias o depósitos

* Información al cierre de Agosto 2018

 Cliente Financiado
Nuestros Clientes
Clientes que mantienen un
financiamiento vigente o
que tengan transacciones
financieras en línea o tarjeta
de crédito en los últimos 6
meses,
se componen por:
Financiados comerciales

Financiados no comerciales

Financiados por uso de medio de pago

235.584
Total Clientes Financiados

Revisar Capsula Transacciones: Pagos, abono, giros, transferencias o depósitos

* Información al cierre de Agosto 2018

Nuestros Clientes Cliente No
Financiado con
Transacciones

Clientes sin
financiamiento y que
tengan solo
transacciones los últimos
6 meses, sin considerar
transacciones en Líneas
y Tarjetas.

280.131
Total Clientes No Financiados
con Transacciones

* Información al cierre de Agosto 2018

Nuestros Clientes
Cliente No
Financiado sin
Transacciones

Clientes sin
financiamiento y que
no tienen transacciones
financieras.

120.456
Total Clientes No Financiados
sin transacciones
Transacciones: Pagos, abono, giros, transferencias o depósitos

* Información al cierre de Agosto 2018

Nuestros Clientes Cliente Activo

Clientes de la Cartera
BEME: Financiados +
No Financiados con
transacciones +
Castigados con
transacciones.

582.329
Total Clientes Activo

Transacciones: Pagos, abono, giros, transferencias o depósitos

* Información al cierre de Agosto 2018

Nuestros Clientes
Cartera BEME
Clientes con cualquier
tipo de apoyo
financiero y/o
productos Vigentes,
que sean segmento
Microempresas.

f(x) = Activo + Cliente con

cualquier producto vigente

737.256
Total Cartera BEME

* Información al cierre de Agosto 2018

Nuestros Clientes Clientes Vigentes

Clientes que mantienen

financiamiento o tienen
algún producto vigente
con BEME.

636.171
Total Clientes Vigentes

* Información al cierre de Agosto 2018

Nuestros Clientes Clientes sin productos

Clientes que son parte de

la cartera de
microempresas pero no
poseen productos
vigentes.

71.024
Total Sin productos

* Información al cierre de Agosto 2018

HABLEMOS
EL MISMO IDIOMA
 Indicadores de la Táctica

Costo por
Ingreso / Multi Monto de
Operaciones Riesgo
Contención producto Venta
BEME

Clientes Clientes Saldo Costo por

Financiados Activos Comercial Riesgo

Indicadores Corporativos
Operaciones
Se contabilizan todas las operaciones de un periodo y que sean parte de las siguientes
gestiones:

• Créditos comerciales Microempresas.

• Actas hipotecarias aprobadas.
• Una reprogramación por Cliente al mes (*).

Promedios
Mensual:

Créditos 10.500
Actas 290
Repro 1.600

(*) El cliente con reprogramación se contabiliza una vez por mes independiente de la cantidad de
operaciones reprogramadas que tengan durante ese mes.
103.184
Operaciones 43 de 100 operaciones comerciales son
otorgadas a mujeres durante 2018
acumuladas
hasta Agosto

58.925 44.259
operaciones operaciones

* Información al cierre de Agosto 2018

Venta Comercial Total
Se considera los montos de venta comercial exclusiva (exceptuando las
reprogramaciones) + el monto de créditos de fines generales.
Los criterios definidos como venta comercial total ($) para cada clasificación:

Comercial Exclusiva
• Operaciones comerciales exclusivas microempresas (tradicional y preaprobado)

Fines Generales
• Operaciones que entran al sistema de créditos proveniente de hipotecario, que son
considerados como comerciales.

Promedio Mensual:

Venta 43.249
Fines Grals 1.195

* Las ventas serán contabilizadas al ejecutivo que gestiona la operación, esto

también aplica para las gestiones realizadas por los modelos de canales
alternativos y casa matriz.
 Acumulada
Venta MM$345.992
Créditos Comercial Exclusivos
Segmento ago-17 ago-18
AGRICOLA 53.591 50.988 -2.602 -4,9%
COMERCIO 116.374 118.226 1.852 1,6%
OMS 58.501 60.402 1.901 3,2%
PESCA 5.791 6.801 1.010 17,4%
TRANSPORTE 95.115 92.773 -2.342 -2,5%
TURISMO 6.317 6.489 172 2,7%
Total general 337.742 336.428 -1.314 -0,4%

* Información al cierre de Agosto 2018

 Pág. 29

336.428
MM$ 35 de 100 pesos son otorgados
Venta Comercial Exclusiva a mujeres durante 2017

214.996 121.432
Venta MM$ Venta MM$
Ingreso Financiado
Son aquellos clientes que al cierre del trimestre en curso figuran como clientes financiados
y que al cierre del trimestre anterior no lo eran.

Los podemos clasificar en:

• Ingreso de Financiados comerciales.
• Ingreso de Financiados no comerciales.
• Ingreso de Financiados por uso de medio de pago.

La clasificación de un cliente como ingreso dependerá del primer producto solicitado.

Revisar Capsula
Ingreso Financiado
Ejemplos con crédito exclusivo.
 Si a un cliente que al cierre del trimestre anterior (diciembre) no era financiado y que
en febrero se le otorgó un crédito 1378 y al cierre del trimestre en curso (marzo) se
mantiene como financiado, será considerado como ingreso de financiado comercial.

Ejemplos con crédito hipotecario.

 Si a un cliente que al cierre del trimestre anterior (diciembre) no era financiado y se le

otorgó un crédito hipotecario en enero y al cierre del trimestre (marzo) se mantiene
como financiado, será considerado como ingreso de financiado no comercial.

Ejemplos uso de medio de pago.

 Si un cliente que al cierre del trimestre anterior (diciembre) no era financiado y en

marzo realizó un giro de su línea de crédito será considerado como ingreso de
financiado por uso de medio de pago y se mantendrá como financiado por 6 meses a
partir de marzo.
Contención
Son aquellos clientes a los que se otorga un crédito exclusivo y que estaban considerados
en el peor escenario vigente (actualizado al mes)).

Peor Escenario
El peor escenario, es un listado de clientes que podrían terminar su relación financiera
con BEME (posibles egresos) dentro de un trimestre fijo, por alguna de los siguientes
motivos:

• Posible Castigo: Clientes que de acuerdo a las características de su crédito podrían

castigarse dentro del periodo (6 meses de mora para créditos tradicionales, 24 para
créditos con garantía y 48 para créditos hipotecarios).

• Extinción de deuda: Clientes con créditos que finalizan sus cuotas dentro del periodo.

• Uso Medio de Pago: Clientes que terminarían los 6 meses de marca de dicha
clasificación dentro del periodo.

Revisar Capsula
Contención
Ejemplos:
 Si a un cliente se le otorgó un crédito 1378 en Septiembre y al inicio del trimestre el
cliente se encontraba dentro del peor escenario. Se considerará como contención

 Un cliente que mantiene un crédito hipotecario vigente, se le otorga un crédito

comercial exclusivo. No será considerado como una contención.
Venta Multiproducto
Corresponde a la venta de los siguientes productos:

Cc Tc
C. Corriente Tcr Activadas con Evaluación.
Tcr Chilena Internacional.
Aumentos de Cupo.
Renovaciones de Tcr.
Lc *
Chq Inv Total
Líneas de Créditos Chequera Microempresas. Déposito a Plazo.
Aumentos de Cupos. Chequera Agroexpress. Fondos mutuos.
Renovación de Lcr. Cta. Emprendedor.
Cuenta Comercio.
Multiproducto
Promedio 1.900
Promedio 2.600

Promedio 950

Promedio 1.200 Promedio 690

Costo por Riesgo BEME
Es el valor que le significa a la cartera evaluada el incremento en su riesgo,
representa el costo que tiene incrementar o disminuir el riesgo de una cartera
de un mes a otro
CxR = Provisión + Castigos – Recupero

Resultado de CXR Mensual 2018

Fecha ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 Total general
CxR 3.438 2.909 1.610 3.143 2.503 3.096 4.130 2.437 23.265

Provisión: la cantidad resguardada del saldo de los incumplimientos de los clientes por
categoría.
 Indicadores de la Táctica

Costo por
Ingreso / Multi Monto de
Operaciones Riesgo
Contención producto Venta
BEME

Clientes Clientes Saldo Costo por

Financiados Activos Comercial Riesgo

Indicadores Corporativos
N° Clientes Financiados avance
desafío 2018
Déficit
Año
Déficit
Al cierre de Déficit
Agosto Trimestre

34% avance

Segemento dic-16 ago-17 2017 dic-17 ago-18 2018

Agricola 26.060 26.324 264 1,0% 26.867 26.523 -344 -1,3%
Comercio 86.876 91.758 4.882 5,6% 92.771 96.749 3.978 4,3%
OMS 42.145 45.725 3.580 8,5% 47.185 50.264 3.079 6,5%
Pesca 5.264 5.616 352 6,7% 5.873 6.051 178 3,0%
Transporte 50.753 52.067 1.314 2,6% 52.782 52.623 -159 -0,3%
Turismo 2.998 3.185 187 6,2% 3.290 3.370 80 2,4%
Empresa 214.104 224.685 10.581 4,9% 228.776 235.584 6.808 3,0%
Saldo Total Pág. 39

Deuda correspondiente a la sumatoria del saldo comercial, saldo consumo y saldo

hipotecario. La composición de cada uno de los saldos es la siguiente:

Exclusivo MICRO Otros y Gastos

Saldo Comercial
65% crecimiento 2018 Renegociaciones Reprogramaciones
MM$ 1.028.161 MM$ 9.204 Uso Línea de Crédito Educación

Saldo Hipotecario 34% crecimiento 2018

MM$ 531.431 MM$ 37.328 Hipotecarios

2%

Saldo Consumo crecimiento 2018 Uso Tarjeta Crédito

MM$ 26.948 MM$ 2.557 Otros Créditos

MM$ Variación anual Participación

2015 2016 2017 Ago-2018 2016 2017 Ago-2018 2016 2017 Ago-2018
Comercial 826.052 929.055 1.018.957 1.028.161 12,5% 9,7% 0,9% 67,2% 66,3% 64,8%
Consumo 30.966 20.588 24.390 26.948 -33,5% 18,5% 10,5% 1,5% 1,6% 1,7%
Hipotecario 373.387 433.031 494.103 531.431 16,0% 14,1% 7,6% 31,3% 32,1% 33,5%
Saldo Total 1.230.406 1.382.674 1.537.451 1.586.540 12,4% 11,2% 3,2% 100,0% 100,0% 100,0%

crecimiento 2018
MM$ 49.089
Saldo Comercial avance
Deuda correspondiente a la sumatoria de
saldo Exclusivo MICRO, uso línea de crédito, desafío 2018
renegociaciones, reprogramaciones,
Déficit
educación y otros Año
Déficit
al cierre de Agosto Déficit
Trimestre

20%
avance
Segmento dic-16 ago-17 2017 dic-17 ago-18 2018
Agricola 140.095 141.653 1.558 1,1% 147.009 143.791 -3.219 -2,2%
Comercio 295.080 317.236 22.156 7,5% 325.583 336.299 10.716 3,3%
OMS 144.098 158.040 13.941 9,7% 164.708 173.676 8.968 5,4%
Pesca 12.920 13.814 894 6,9% 14.678 15.915 1.237 8,4%
Transporte 319.379 322.313 2.935 0,9% 347.707 338.834 -8.872 -2,6%
Turismo 17.473 18.650 1.177 6,7% 19.263 19.640 377 2,0%
Empresa 929.055 971.716 42.661 4,6% 1.018.957 1.028.161 9.204 0,9%
Resumen
 Cartera Clientes meta
BEME Vigentes
Saldo Saldo Saldo
Comercial Hipotecario Consumo
meta
Tradicional
meta Consumo Hipotecario Comercial Preaprobado
Cliente meta
Activo Saldo
Total
uso
uso
línea de
tarjeta
meta crédito
crédito
meta
Cliente
ingreso Créditos
contención Financiado
refinan
CC
uso productos Cheq Medios de
LC Pago
tasa de interés TC meta Venta
Seguros

meta meta
Productos Gasto
ahorro + depósito a plazo + fondos mutuos
Eficiencia de
meta Castigo
% Inversión Recupero
meta transacciones
ROA
% Costo por Cobranza
Post
Margen Comisión GAO
meta Riesgo Venta
Resultado Financiero
Metodología Metas
Diferenciadas
Cual es el objetivo

 Que genere un sentido de equidad.

 Que considere la capacidad de las sucursales.

 Que mejore la Productividad de BEME.

 Que potencie la mirada cliente

METAS DIFERENCIADAS

Clusterización de sucursales

Qué
Clasificar el conjunto de sucursales BEME en grupos homogéneos, de acuerdo a variables que reflejen su modelo de
atención y condiciones de crecimiento.

Para Qué
Establecer parámetros estructurales estables en un tiempo definido (1 año), que nos guíen en la diferenciación de Metas
de acuerdo a su capacidad.

De modo que permita,

 Definir fronteras para la categorización de sucursales.
 Caracterizar cada grupo en base a variables relevantes.
 Articular estrategias de crecimiento diferenciadas.
 Otros (modelos de atención, requerimiento de habilidades, especialización, etc.)

Cómo
La clasificación se realiza agrupando sucursales mediante la técnica de Clusterización Bi-etápica., usando los siguientes
datos

 Se consideran 247 sucursales a Julio 2017.

 Se utilizó la información de 18 meses.
 El modelo se entrena con sucursales > 12m de antigüedad (223).
 Sucursales nuevas son clasificadas en el clúster más cerca
METAS DIFERENCIADAS

Clusterización de sucursales

Responde a:
Según sus características estructurales, ¿En que grupo se clasifica cada sucursal BEME?

Clúster – 1 Clúster – 2 Clúster – 3

Variables relevantes: Presencia / Emergente Desafío Mixto Tradición Urbana
a) Estructura de Cartera RURAL RURAL RURAL
X1a 21% X3a4 31% X2a3 8%
2
b) Estructura de Plataforma
URBANO URBANO URBANO
79% 66% 92%
c) Mercado

Clúster – 4 Clúster – 5 Clúster – 6

Clientes Fin x EC Cabeceras Consolidada Tradición Rural
C1: 280 RURAL RURAL RURAL
C2: 530 X 5 a 10
13% X3a5 7% X2a3
63%
C3: 550
C4: 500 URBANO URBANO URBANO
C5: 570 87% 93% 37%
C6: 460
METAS DIFERENCIADAS

Cálculo de capacidad

¿Cómo?

Clúster Construcción de Escenarios

% clientes antiguos / nuevos

Simulación de Sucursales
representativas del Clúster

Prueba de Capacidad

Obtención de
Banda de Capacidad
METAS DIFERENCIADAS

Cálculo de capacidad

Se prioriza un Escenario Conservador, bajo los siguientes supuestos:

• No se consideran pre-aprobados cursados por el EC.

• No se consideran curses vía TER Express.

• Se considera horario con tiempos estándar asociados a colación, reuniones, cobranza y preventa.

Otras Consideraciones:

• Capacidad estimada para 20 días hábiles de trabajo.

• Para sucursales que comparten código se considera la sumatoria de sus dotaciones.

• Atención de clientes por FIFO, máximo 3 regresos a la sucursal por cliente, estimación de flujo de
clientes (venta y postventa) según n° de transacciones y cartera financiada.
METAS DIFERENCIADAS

Transición 1S 2018 Diferenciadas

Créditos + 1 Cliente por mes con
Créditos+ Actas Hipotecarias
Créditos Reprogramación + Actas Hip.
Aprobadas
Aprobadas

Venta Créditos+ Línea de Crédito + Venta Créditos+ Venta Créd Hipo. Fines
Venta
Créd. Hipo. Fines Grales Grales

Clientes con cualquier tipo de deudas

Cliente Financiado al cierre de mes + clientes con trx en Se Mantiene
líneas o TC en últimos 6 meses
Clientes financiado en el trimestre o
Clientes con uso en TC o LC.
Ingreso Se Mantiene
Condicione base:
1. No es financiados al inicio del trimestre (Eje :Dic)
2. Es financiados al cierre del periodo (Eje Marzo)

Contención Clientes del peor escenario gestionados Trimestre Fijo

con crédito (semestre fijo)

Cliente que era financiado al inicio del

Egreso Se Mantiene
trimestre y no lo es al cierre del periodo
Metas Diferenciadas
Cálculo Metas
METAS DIFERENCIADAS
Meta final por sucursal,
está dada por la suma de
Ejecutivos + Asistentes

Capacidad Sucursal
(Estándar Operaciones EC y AC) Est.AC x %Peso Repro x Aus.AC

Dotación EC y AC
Sub-Clusterización Est.EC x Aus.EC x Fact.Aus.AC*

Modelo Metas
Diferenciadas
MATRIZ GLOBAL
 Tasa de contención por TOTAL RANGO FINANCIADOS ING CONT
0000-ENTRE 0 Y 100
Contención: . OPERACIONES. Si la contención es mayor
62% 10%
a su peor escenario, el resultado es el 0001-ENTRE 100 Y 200 73% 13%
peor escenario multiplicado por la tasa 0002-ENTRE 200 Y 300 45% 19%
de contención 0003-ENTRE 300 Y 400 40% 21%
0004-ENTRE 400 Y 500 38% 23%
Ingreso: .  Tasa de ingreso por TOTAL OPERACIONES 0005-ENTRE 500 Y 600 40% 23%
estandarizada por subclúster 0006-ENTRE 600 Y 700 43% 23%
0007-ENTRE 700 Y 800 46% 25%
0008-ENTRE 800 Y 900 48% 30%
Mantención: .  NO TIENE META. Es la diferencia entre el 0009-ENTRE 900 Y 1000 42% 21%
total de operaciones, las contenciones y 0011-ENTRE 1100 Y 1200 53% 35%
lo ingresos.

AC: No tienen meta de ingreso ni contención. Cualquier

operaciones que hagan, suman para la capacidad de
operaciones obtenida.

* Factor corrección por ausentismo AC, según matriz clúster

% Ausentismo = Días Ausentismo / Días Hábiles
METAS DIFERENCIADAS

Matriz Factor Ajuste por Ausentismos AC

Rango Ausentismo Rango Ausentismo
CLUSTER SUBCLUSTER DOT_EC DOT_AC 0 a 4 5a9 10 a 14 15 a 19 20 a 22 CLUSTER SUBCLUSTER DOT_EC DOT_AC 0 a 4 5a9 10 a 14 15 a 19 20 a 22
CLUSTER-1 CLUSTER-1A 1 0 100% 75% 50% 25% 0% CLUSTER-3 CLUSTER-3A 1 1 100% 92% 83% 75% 75%
CLUSTER-1 CLUSTER-1A 1 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-3 CLUSTER-3B 2 1 100% 96% 92% 88% 88%
CLUSTER-1 CLUSTER-1A 1 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-3 CLUSTER-3C 2 2 100% 95% 90% 85% 85%
CLUSTER-1 CLUSTER-1A 1 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-3 CLUSTER-3F 3 2 100% 96% 92% 88% 88%
CLUSTER-1 CLUSTER-1A 1 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-4 CLUSTER-4A 4 2 100% 95% 90% 85% 85%
CLUSTER-1 CLUSTER-1A 1 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-4 CLUSTER-4B 4 3 100% 97% 93% 90% 90%
CLUSTER-1 CLUSTER-1B 1 1 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-4 CLUSTER-4C 6 3 100% 95% 90% 85% 85%
CLUSTER-1 CLUSTER-1B 1 1 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-4 CLUSTER-4D 5 2 100% 92% 85% 77% 77%
CLUSTER-1 CLUSTER-1B 1 1 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-4 CLUSTER-4E 5 3 100% 97% 94% 91% 91%
CLUSTER-1 CLUSTER-1B 1 1 100% 92% 83% 75% 75% CLUSTER-4 CLUSTER-4F 3 2 100% 96% 92% 88% 88%
CLUSTER-1 CLUSTER-1B 1 1 100% 92% 83% 75% 75% CLUSTER-4 CLUSTER-4G 7 3 100% 95% 90% 85% 85%
CLUSTER-1 CLUSTER-1B 1 1 100% 92% 83% 75% 75% CLUSTER-4 CLUSTER-4H 6 4 100% 97% 95% 92% 92%
CLUSTER-1 CLUSTER-1C 0 1 100% 75% 50% 25% 0% CLUSTER-4 CLUSTER-4I 7 5 100% 98% 97% 95% 95%
CLUSTER-1 CLUSTER-1C 0 1 100% 75% 50% 25% 0% CLUSTER-5 CLUSTER-5A 2 1 100% 96% 92% 88% 88%
CLUSTER-1 CLUSTER-1C 0 1 100% 75% 50% 25% 0% CLUSTER-5 CLUSTER-5B 2 2 100% 95% 90% 85% 85%
CLUSTER-1 CLUSTER-1E 2 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-5 CLUSTER-5C 3 2 100% 96% 92% 88% 88%
CLUSTER-1 CLUSTER-1E 2 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-5 CLUSTER-5E 3 3 100% 98% 95% 93% 93%
CLUSTER-1 CLUSTER-1E 2 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-5 CLUSTER-5F 4 2 100% 95% 90% 85% 85%
CLUSTER-1 CLUSTER-1E 2 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-6 CLUSTER-6A 1 1 100% 92% 83% 75% 75%
CLUSTER-1 CLUSTER-1E 2 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-6 CLUSTER-6B 2 1 100% 96% 92% 88% 88%
CLUSTER-1 CLUSTER-1E 2 0 100% 100% 100% 100% 100% CLUSTER-6 CLUSTER-6D 3 1 100% 97% 93% 90% 90%
CLUSTER-2 CLUSTER-2A 1 1 100% 92% 83% 75% 75%
CLUSTER-2 CLUSTER-2B 2 1 100% 96% 92% 88% 88%
CLUSTER-2 CLUSTER-2D 3 2 100% 96% 92% 88% 88%
CLUSTER-2 CLUSTER-2G 2 2 100% 95% 89% 84% 84%
METAS DIFERENCIADAS

Ajuste por VAR

Ingresos Contención Mantención

100% 20 10 10 4
0
Se descuenta el
5% de las
operaciones
95% 18 12 10 4 totales al Ingreso,
y se suman a la

0 contención

Se descuenta el
15% de las
operaciones
85% 14 13 10 3 totales al Ingreso,
y la MITAD se
suman a la
7 contención
Herramientas Autogestión y reportería
SIG
Panel de Clientes Financiados
Panel de Multiproducto
Cubo de Créditos
Año 2018
Año 2018
Etiquetas de fila N operación trad Monto operación trad Mes 08.Agosto
01.Enero 9.989 $ 39.983.850.196
02.Febrero 8.277 $ 31.975.619.596 Etiquetas de fila N operación trad Monto operación trad
03.Marzo 10.913 $ 42.594.406.483 Gestión Centralizada 662 $ 563.949.824
04.Abril 9.914 $ 39.932.646.348 I Región 206 $ 877.480.801
05.Mayo 10.585 $ 40.680.429.231 II Región 298 $ 1.340.276.572
06.Junio 11.705 $ 47.279.948.906 III Región 313 $ 1.267.631.464
07.Julio 10.742 $ 42.085.717.319 IV Región 781 $ 3.548.210.922
08.Agosto 12.630 $ 51.894.929.919 IX Región Norte 388 $ 1.346.886.729
09.Septiembre 4.412 $ 17.292.912.345 IX Región Sur 780 $ 2.793.198.228
Total general 89.167 $ 353.720.460.343 Metrop. Centro 589 $ 2.315.697.292
Metrop. Norte 615 $ 2.283.598.157
Metrop. Oriente 616 $ 2.879.480.991
Metrop. Poniente 496 $ 2.227.284.174
Metrop. Sur 771 $ 3.740.414.879
Cubos Disponibles V Región Cordillera 594 $ 2.132.983.711
V Región Costa 583 $ 2.581.143.741
VI Región 636 $ 3.726.068.502
VII Región 848 $ 4.226.566.084
VIII Región Bio Bio Norte 524 $ 2.028.643.166
VIII Región Bio Bio Sur 397 $ 1.576.576.453
VIII Región Cordillera 657 $ 2.564.157.369
X Región de los Lagos 844 $ 3.521.580.855
XI Región 170 $ 871.587.580
XII Región 143 $ 580.083.203
XIV Región de los Ríos 468 $ 1.652.032.893
XV Región 251 $ 1.249.396.329
Total general 12.630 $ 51.894.929.919
Tableau
Sistema de Requerimientos
Evaluación Final
Código Satisfacción

Código BEME: EE5