1

DOCENTE: JUAN URQUIZO CUELLAR

CONTENIDO SESION 1
1. Gestión y Administración
3. Sistemas de gestión y control
estratégico, operativo
4. Organización basada en la
estrategia
5. Cuadro de mando integral y Mapas
Estratégicos
6. Modelo de gestión por procesos
7. Medición del desempeño de las
organizaciones
8. Gestión y Control por áreas
Funcionales y Procesos
Caso de aplicación. Análisis,
implementación y control
estratégico de la entidad.

2
 GESTIÓN
 Todas aquellas actividades que en forma integral
asume la organización con el propósito de obtener
los objetivos y metas que a través del proceso de
planeación se ha propuesto.
 Conjunto de decisiones y acciones requeridas para
hacer que un ente cumpla su propósito formal, de
acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía
de una planificación de sus esfuerzos.
 Gestionar: Seleccionar ciertas acciones partiendo
de diversas informaciones (Yves Dupuy, Gérard
Rolland)
 Gestión eficaz.- Capacidad que posee una
empresa para lograr con mucha rapidez
importantes resultados operativos que la coloquen
en posición de alcanzar el éxito tanto en el corto
mediano y largo plazo. :"Giorgio Merli“

3
MANAGEMENT MEGATENDECIAS DEL MANAGEMENT (*)

• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 1. De una gerencia basada en el control

TOTAL (TQM) a una gerencia basada en el
• REINGENIERÍA (REDISEÑO DE compromiso.
PROCESOS) BUSINESS PROCESS 2. De la concentración en las tareas a la
MANAGEMENT concentración en el proceso y en el
• KAIZEN, SIX SIGMA cliente:
• BENCHMARKING 3. De la decisión impuesta a la decisión
• RISK MANAGEMENT por consenso.
• ERP. CRM, SCM 4. Del trabajo individual al trabajo
• COBIT ITIL grupal:
• CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE
5. De expertos trabajadores a expertos
CALIDAD
todos:
• BUSINESS INTELLIGENCE
6. Del castigo al refuerzo positivo:
• GESTION BASADA EN LA
7. De una vía correcta al mejoramiento
ESTRATEGIA
Continuo:
• BALANCE SCORECARD, BSC
8. Del mantenimiento de números al
mantenimiento de desempeño:
• EMPOWERMENT
9. De la estructura vertical y rígida a la
• DIRECCIÓN ESTRATÉGICA estructura horizontal y flexible:
• PROSPECTIVA 10. De los valores no expresados a los
• PER-CPM valores compartidos:
• EVA 11. Del consumo de la riqueza a la
• ABM, ABC, creación de la riqueza:
• TOC 4
(*) Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991)
• GESTION POR COMPETENCIAS
ADMINISTRACION GERENCIA Y GESTION

Arturo Rubio T. – Macro integración, marzo 2010

5
 PENSAMIENTO SISTEMICO
Disciplina orientada a estudiar totalidades
(Sistemas), reconocer interrelaciones,
patrones, tendencias y sus causas.
Busca comprender como estructurar las
interacciones en el sistema estudiado para
que éste sea más efectivo.
Es estudiar al bosque como un todo más que
a los árboles que lo conforman.
La existencia de un sistema se fundamenta en
sus funciones, como un todo por medio de la
interacción de sus partes (Johansen 2006).

6
 Organización: visión sistémica
 “Organización es una estructura
social formal estable que toma
recursos del entorno y los
procesa para producir salidas.
[...]
concentraciones de procesos,
 Los entornos consumen los
productos y servicios a cambio de
las entradas que proporcionan.”
 Los elementos de la organización
son: personal, estructura,
procedimientos operativos, las
políticas y la cultura.
 El trabajo se coordina por la
estructura y los procedimientos.
SISTEMAS ABIERTOS .-
“Las organizaciones son
flujos y actividades
interdependientes que ligan
coaliciones cambiantes de
clientes, productores y
propietarios insertos en
ambientes más amplios de
recursos materiales e
instituciones.” (Scout, W. R.,
2003)
7
8
9
ORGANIZACIÓN VIRTUAL

10
 CICLO DE LA GESTION ESTRATEGICA

FORMULACIÓN DE EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Identificar Insumos:
amenazas 1. Insumo
Diagnostico
de realidad Fijar 2. Producto
externa objetivos
3. Resultado
Identificar 4. Impacto
oprtunidades

Identificar
Fijar misión Asignar Medir y
misión actual, de la recursos evaluar
objetivos y compañía resultados
estrategias
Cursos de
Identificar
debilidades acción
1. Acciones
Diagnostico
Fijar
de realidad estrategias Permanentes
interna
Identificar 2. Acciones
fortalezas Temporales

11
 Entorno en que se desarrolla la entidad: factores o tendencias

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

MERCADO
GRUPOS DE INTERES Riesgos y oportunidades

MEDIO AMBIENTE INTERNO

SOCIAL
ALIANZAS RELACIONES
INSUMOS
PROVEEDORES CLIENTES
POLITICA RIESGOS ECONOMIA
PROCESOS CIUDADANIA
RIESGOS
PRODUCTOS
ACCIONISTAS RIESGO
STOCK HOLDERS EMPLEADOS

GOBIERNO
LEGISLACION TECNOLOGIA

AMBIENTE
CULTURA MEDIOS DE COMUNICACION
12
ANALISIS DEL SECTOR

13
 Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
14
 Presupuestos Estratégicos

Idea de Acciones e
Negocio Estrategia
indicadores de la
actuación clave
1
BSC Integral
Estrategia
CONTROL
DE LA
2 ESTRATEGIA
Objetivos / Indicadores / Metas

Acciones
Plan de Negocio 3y4 Datos de principales
(2 Años) Programa/acciones estratégicas Indicadores
Objetivos
(costo, beneficio, indicadores de de la
actuación claves, metas, actuación
responsables) clave

Presupuesto Análisis
Revisión
PROCESO DE GESTIÓN
(1 Año) Continua

15
 Niveles de la Organización
Requiere información del medio ambiente,
Nivel Estratégico General, sectorial y general. PLAN ESTRATÉGICO
Toma de decisiones

Se toman las decisiones que tienen que

Nivel Táctico Ver con asignación de recursos PLANES TÁCTICOS
En el corto y mediano plazos

Nivel Operativo Giran en torno a los procedimientos.

Decisiones de corto plazo PLANES OPERATIVOS

16
QUE SON OBJETIVOS
Propósito deseado por la empresa o
finalidad que las instituciones del estado
pretenden alcanzar o cumplir en el corto,
mediano y largo plazo.
Tiene relación directa con las estrategias y
actividades (de la empresa) o funciones,
atribuciones o responsabilidades
encomendadas a cumplir por las entidades
del Estado, sin embargo surgen en forma
primaria de las necesidades o problemas
que confrontan la población.

QUE SON LAS METAS

 Expresa la cantidad de productos, bienes
y servicios que se producirán (t) para
contribuir al logro de los objetivos de las
empresa o de políticas públicas que se han
establecido para una institución.
 Expresa la cantidad de producción
terminal acabada, que se origina en la
empresa o programa o proyecto y ( sector
público) cuyo proceso productivo finaliza
durante un ejercicio.
17
Proceso de definición de objetivos y metas (Kaufman, 1999)

18
 OBJETIVOS EMPRESARIALES
QUE REQUIEREN ESTRATEGIAS

Obtener Utilidades
(ser productivo)

Cuidar la ecología Ofrecer precios

competitivos

Proporcionar impuestos
al estado Ofrecer productos de
calidad
Pagar
oportunamente

internacionalizarse Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas

Generar valor para los “stake holders” 19

 Creación de Valor

El principal objetivo de una Organización...

CLIENTES
Distribuidores
Consumidores
PROPIETARIOS

AUTORIDADES “La Creación de Valor

Nacionales e
Internacionales. para sus Grupos de Interes
debe ser consistente con su MEDIO AMBIENTE
Misión”
EMPLEADOS PROVEEDORES
Directivos De servicios
Administrativos De insumos
Operativos De equipos
Servicio De infraestructura

La estrategia describe de qué manera una

20
organización se propone crear valor.
 CICLO DEL CONTROL DE GESTION

PLANIFICION METAS / PROGRAMACION

ESTRATEGIA

Revisión de
presupuestos y

PRESUPUESTO
EVALUACION

programas

Consideración de
nuevos productos y
objetivos estratégicos

Medidas
correctivas

(*) Adaptado de Figura: Las cuadtro etapas del EJECUCION

control de gestión.
21
Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno
Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
22
¿Qué es un Indicador?
 Una pieza de información que muestra cambios
en una condición a través del tiempo.
 Permite cuantificar el avance logrado en un
Objetivo o Meta.
 Un indicador debe ser:
 Medible
 Preciso
 Consistente
 Sensato

23
 Ejemplos de indicadores
 Números precisos: ventas, unidades de producción, número de
clientes atendidos, etc.
 Porcentajes: márgenes de utilidad, ventas a clientes nuevos, aumento
de productividad, etc.
 Logros o hitos importantes: certificación ISO, conclusión de un
proyecto, apertura de una planta, etc.
 Parámetros de servicio: frecuencia de contacto con clientes, tiempo
de respuesta, nivel de satisfacción, etc.
 Problemas a superar: exceso de inventario, deserción, retrasos en la
cobranza, costos excesivos: merma, personal, servicios, etc.
 Indicadores “blandos”: para medir resultados en aspectos
intangibles clima laboral, imagen pública y reputación, entre otros.
24
Tipos de Indicadores
Resultados /Desempeño

Impacto
Productos

Procesos

Insumos Tiempo
LEADING (inductores) LAGGING (rezagados)
Se pueden medir los resultados, los procesos o los insumos que
permitan evaluar el progreso que se está alcanzando en el logro de
las metas 25
 Ejemplos de indicadores / mediciones
PROCESOS
OBJETIVOS INSUMOS (INTERMEDIOS O RESULTADOS
INDUCTORES)
INDICADORES NO

Lanzar nuevos #de horas de diseño # de productos nuevos # de nuevos productos

FINANCIEROS

productos diseñados introducidos al mercado

Mejorar proce- # de pe rsonas que Tiempo para completar # de órdenes
samto de órdenes responde teléfono las órdenes procesadas
% de información del
Mejorar la Reducción del tiempo Satisfacción del cliente
cliente en línea en la
calidad servicio de respuesta
base de datos
% de las ventas que
Costo de viajes o Costo del área de in -
INDICADORES
FINANCIEROS

Lanzar nuevos
S

provienen de nuevos
productos stage de innovación novación y desarrollo
productos
Mejorar proce- Costo de las órdenes Costo por orden
Costo del personal
samto de órdenes atrasadas procesada
Mejorar la Costo del mantenimto Costo por servicio
Costo de reclamos
calidad servicio de base de datos entregado 26
 Indicadores para las unidades de negocio
Indicador Definición
1 Reconocimiento de Rating de 1-100% recopilado por una compañía de
marca investigación de mercado
2 Grado de satisfacción Rating de 1-100% obtenido por una Encuesta de
del cliente Satisfacción al cliente
3 Grado de satisfacción Rating de 1-100% obtenido por una encuesta al
del empleado empleado
4 Horas de capacitación Horas de entrenamiento invertidas al año por cada
por gerente de marca gerente de marca
5 Rotación de Costo de los bienes vendidos / inventario promedio
inventario
6 Participación de Participación de mercado en el segmento objetivo/ $1000
mercado invertidos en publicidad
7 Puntaje del Un empleado como cliente califica la tienda en una
“Comprador experiencia de compra en los factores como: apariencia,
misterioso” cordialidad de los vendedores, etc.
8 Numero de items en Número de estilos introducidos en las tiendas antes que
salir al mercado la competencia 27
 Indicadores para las unidades de negocio

Indicador Definición
9 Porcentaje de ventas Ventas de las tiendas inauguradas en los dos últimos
de las nuevas tiendas años / Ventas totales
10 Porcentaje de ventas Ventas nuevos clientes / total ventas
en nuevos clientes
11 Precio con respecto a (precio de la mercadería – precio de la competencia) /
la competencia precio de la mercadería
12 Margen de utilidad (Ingresos netos – costo de ventas) / Ingresos netos

13 Experiencia de los Años promedio de experiencia

Gerentes deMarketing
14 Crecimiento de (Ventas del año – Ventas del año anterior) / Ventas del
ventas año anterior
15 Ventas por zona Ventas netas anuales / total de metros cuadrados de
la zona
16 Rating de vendedores Puntuación de 1- 100% basada en la oportunidad y la
respuesta del vendedor
28
Clases de control de gestión

29
 CASO DE APLICACIÓN Nº 01 GESTION EMPRESARIAL
TRABAJO GRUPAL REQUERIDO
 DETERMINE UNA EMPRESA QUE CONOZCA COMO CASO DE
ESTUDIO:
1. Realice un análisis estratégico; análisis del entorno y análisis del sector y
análisis FODA, simplificado e identifique los principales factores que pueden
afectar la gestión de la empresa y define las principales estrategias
2. Desarrollar un proceso de planificación y control de la gestión del programa a
implementar de la empresa que involucre los elementos siguientes
• Defina los objetivos y metas para un periodo de tres (3) años.
• Detalle la principales estrategias y actividades a realizar para lograr los
objetivos.
• Formule los principales indicadores de desempeño.
• Enuncie los principales controles y sistemas necesarios para la gestión de la
empresa.
3. Explicar su estructura organizativa básica.
4. Defina cuales son las mejores practicas que recomendaría para la gestión de la
empresa y como las aplicaría.
5. Designe a un representante del grupo para la exposición.
6. Tiempo 60 minutos.
7. Cualquier duda preguntar al expositor.

30
 ¿Porque las organizaciones fallan al implantar la estrategia ?
Entendimiento Recursos

60% de las
95% de los empleados
organizaciones no unen
no entienden la
el presupuesto con la
estrategia
estrategia

No gestionan la estrategia
como un proceso
continuo

Incentivos Agenda

70% de las
85% de los ejecutivos
organizaciones no unen
dedican menos de una
los incentivos de sus
hora al mes discutiendo
ejecutivos al logro
la estrategia
estratégico
Fuente: BSC Collaborative 31
 El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño
mediante resultados de alto impacto

Evolución del concepto

Strategic Theme:
Operating Efficiency
Financiero
Profitability

More
Fewer planes
customers

Cliente
Flight Lowest
Is on time prices

Procesos
Fast ground
turnaround

Aprendizaje

Ground crew
alignment

La organización basada en la
BSC Mapa Estratégico estrategia (SFO)

Identifica objetivos
en cuatro Los cinco principios
perspectivas: Profundo SFO ayudan a
conocimiento de la describir, medir y
•Financiera. estrategia mediante gestionar de manera
•Cliente y mercado. relación causa- continua el
•Procesos internos. efecto de objetivos. desempeño de la
•Aprendizaje e estrategia.
innovación. 32
 El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama
balanceado de la Institución.
Perspectiva de Cliente y Mercado

¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros

clientes? ¿cómo satisfacemos sus
necesidades?

Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje e

Internos Innovación

Visión y ¿Qué tan rápido aprendemos de

¿Qué tan bueno es nuestro
desempeño en los procesos de
negocio críticos para satisfacer
las necesidades y expectativas de
nuestros “stakeholders”?
nuestros éxitos y fracasos para
Estrategi acelerar la mejora en nuestro
desempeño? ¿cómo
a capacitamos a nuestra gente?
¿cómo fomentamos la
innovación en nuestra empresa?

Perspectiva Financiera

¿Cómo aseguramos el éxito financiero de

nuestra estrategia? ¿cómo generamos un
retorno justo a los dueños de la compañía?

33
 Traducir la misión a resultados
MISIÓN
¿Por qué existimos?

VALORES FUNDAMENTALES
¿En qué creemos?

VISIÓN
¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego

BALANCED SCORECARD
Implementación y enfoque

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Qué necesitamos hacer?

CALIDAD
¿Qué necesitamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesito hacer yo?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAL MOTIVADO

34
SATISFECHOS SATISFECHOS EFECTIVOS Y PREPARADO
 QUE ES BALANCED SCORECARD

Un BSC es un modelo de gestión ¿Qué es?

que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en ¿Qué hace?
objetivos operativos, que a su
vez constituyen la guía para la
obtención de resultados de
¿Para qué?
negocio y comportamientos
estratégicamente alineados del
personal de la empresa.

“Un proceso exitoso de implementación de Balanced Scorecard es

aquél que comienza con el reconocimiento de que no es un
proyecto de medidas, sino un proceso de cambio” 35
 Pasos para construir un Balanced Scorecard

Cómo estamos. En función del Mapa

Análisis de la Situación Actual Cuál es nuestra razón de ser Definición de los Estratégico, se van definiendo
MISIÓN Y VISIÓN (MISIÓN) INDICADORES los indicadores relevantes,
Hacia dónde vamos que permitan monitorear
(VISIÓN) los objetivos.

Se definen cuales serán las

Desarrollo de la Definimos la estrategia general Identificación y Selección de nuevas iniciativas que
ESTRATEGIA del negocio que nos permita INICIATIVAS permitirán alcanzar los
alcanzar nuestra Visión objetivos y mejorar los
indicadores definidos

El Balanced Scorecard resume

Descomposición en Descomponemos la estrategia cada una de las etapas, y
OBJETIVOS en objetivos de más corto BALANCED permite compartir la
plazo y con metas concretas SCORECARD información de gestión con
toda la Empresa

Analizando las relaciones

Creación del Causa – Efecto, enlazamos
MAPA ESTRATÉGICO los diferentes objetivos entre
sí formando un Mapa
Estratégico.

36
(SFO – Strategy-Focused Organization),
 Con Balanced Scorecard (BSC) se identifican las cuatro
perspectivas, mostrándose la relación de una perspectiva y
otra, y muestran los objetivos que tienen cada una de las
perspectivas en un tablero al cual se le conoce como tablero
de control.
 Una de las mejoras de BSC, fue el uso de los llamados Mapas
de Estrategia, los cuales representan gráficamente la relación
causa-efecto que guardan los objetivos y las perspectivas.
 Para organizaciones con fines de lucro, generalmente se
ubica la perspectiva financiera en la parte superior.
 En otras organizaciones, dada su naturaleza, en la parte
superior se muestra la perspectiva que tiene mayor influencia
en el modelo de negocios, posteriormente se muestra el resto
de las perspectivas.

37
 Relaciones causa efecto de las estrategias

VISIÓN y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros Crecimiento
accionistas? Rentabilidad

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Cómo deben vernos nuestros Precio - Servicio
clientes? Valor Agregado
EXTERNA Calidad

INTERNA PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO

¿En que procesos debemos ser Tiempo de Ciclo
excelentes? Costos
Productividad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cómo debe aprender y mejorar Innovación
la organización? Aprendizaje Continuo
38
Valores
 Mapa estratégico
Tema Estratégico:
Objetivos Indicador Meta Iniciativa
Eficiencia Operativa
• Valor de Mercado • Administración
• Rentabilidad • 30% CAGR
Financiera Rentabilidad • Ingreso por asiento de Calidad
• Más clientes • 20% CAGR • Programa de
• Costo de Lealtad del
Pocos Aviones Más Clientes • Pocos Aviones arrendamiento del • 5% CAGR Cliente
avión

• Índice FAA de
Cliente • Vuelo a llegadas a tiempo • #1
Vuelo a Precios Tiempo
Tiempo • Índice de
Más bajos • Precios Bajos Satisfacción del • #1
Cliente (Encuesta)

• Vuelta rápida • A tiempo en • 30 Minutos • Optimización

Procesos Vuelta rápida en tierra Tierra • 90% del tiempo de
Internos en Tierra • Salida a Ciclo
Tiempo

•% Entrenamiento
• Manual de
Aprendizaje y • Alineación del al equipo de Tierra • Año. 170%
Crecimiento Alineación del Equipo de Año. 3 90% Procedimiento
Equipo de Tierra Tierra • % Capacitacion Año. 5 100% • Entrenamiento
del Equipo de
del Equipo en
Tierra
Tierra

39
 Tabla Balanceada de un BSC
Metas
Mediciones/ Línea de Iniciativas/
Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Base
N
Año
Estrategias
(N+1)

Aumentar Implantar
Rentabilidad
la RI 10% 14% costos
Rentabilidad ABC
Incremento y retención
de los clientes A1

Mejorar la Compras Programa de

Facilidad en el uso satisfacción del repetidas 30% 60% calidad de
del producto cliente fidelización

Modernizar el % del 60% el Programa de

Mejorar la confia- instalación
bilidad del producto proceso de proyecto n.d. primer
Obtener el liderazgo
en producto producción avanzado año

Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan capaci-
50% Año 1
dad superior competencias habilidad 25% tación para
75% Año 2
Atraer y retener del personal estructura- todos
40
al mejor personal en TI da
 Definiendo Estrategias – Ejemplo (Aerolínea)

Misión: Brindar servicios de transporte aéreo al cliente

Visión: Ser la empresa líder en el rubro de aerolíneas

Temas estratégicos:
Optimizar costos
Mejorar la eficiencia y eficacia operativa

Estrategias:
Optimizar la programación de vuelos.

Atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales

Objetivo Estratégico:
Salidas puntuales de los vuelos
41
 Mapa Estratégico – Ejemplo (Aerolínea)

Tema Estratégico: El mapa estratégico es una arquitectura que

Eficiencia Operativa sirve para describir una estrategia :
FINANCIERA
Rentabilidad ¿Qué nos conducirá a la excelencia operativa?
Menos Más • Más clientes por avión
aviones clientes

CLIENTES
¿Cómo lo lograremos?
Salidas Precios
puntuales bajos • Atrayendo segmentos de clientes que valores
en precio y los servicios puntuales
INTERNA ¿Cómo debemos enfocar nuestros procesos?
Rapidez en los
retornos • Minimizando el tiempo en tierra

APRENDIZAJE
¿Cómo nuestra gente podrá lograrlo?
Personal
productivo
• Educando y compensando el crecimiento de la
tripulación mostrándoles como contribuyen
hacia el éxito de la empresa
• Programa para los Empleados de la Empresa
42
 MAPA ESTRATÉGICO DE UNA Superintendencia

• Mapa de Relaciones Causa - Efecto

Grupos de Interés
Satisfacción de los
(Clientes) Usuarios

Servicios Prestados
Servicios de Calidad Utilización de Servicios

Procesos Internos
Mejorar Costos y
Eficiencia

Mejorar Procesos
Administrar Información
(Innovación)

Personal
Mejorar Desempeño

Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo

43
Recurso de tesoro Recursos Propios
 BSC DE SERVICIOS DE AUDITORIA
VALOR AGREGADO

“GENERAR CONFIANZA “ GESTION DE SERVICIOS “EFICIENCIA EN LA GESTION

A LOS CLIENTES” COMPARTIDOS” POR PROCESOS”
PERSPECTIVA
FINANCIERA

Ofrecer servicios de mayor

Generar valor en los
calidad con la mejor
procesos
relación costo-beneficio del
mercado

Entregar servicios que Desarrollar auditorías

Desarrollar e implementar un
DEL CLIENTES
PERSPECTIVA

satisfagan las necesidades de que agreguen valor

sistema de comunicación efectivo
nuestros clientes
DE PROCESOS

Implementar un sistema
PERSPECTIVA

Adoptar mejores Lograr una

de comunicación Tecnificar Certificar los
practicas y adecuada
los procesos procesos de
estándares cobertura de los
de auditoría auditoría bajo la
internacionales procesos
norma ISO 9000
en los procesos
de auditoría
DE APRENDIZAJE
PERSPECTIVA

Lograr Desarrollar la Desarrollar

certificación gerencia del competencias
de los conocimiento en el 44
auditores área de auditoría
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

¿Porque centrarse en los

procesos de la empresa y no en funciones?

- Orientarse al cliente
- Permite controlar el cambio
- Aumenta la competitividad
- Permite manejo efectivo de interacciones
- Previene errores y ayuda a corregirlos
- Evaluación integral

45
 Gestión Funcional (Tradicional) Gestión por Proceso

Organización por departamento o Organización orientada a los procesos

áreas
Los departamentos condicionan la Los procesos de valor añadido
ejecución de las actividades condicionan la ejecución de las
actividades

Autoridad basada en jefes Autoridad basada en los responsables

departamentales del proceso
Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y de autocontrol

Orientación interna de las actividades Orientación externa hacia el cliente

hacia el jefe o departamento interno o externo

Principio de burocracia, formalismo y Principio de eficiencia, flexibilidad y

centralización en la toma de decisiones descentralización en la toma de
decisiones 46
 Gestión Funcional (Tradicional) Gestión por Proceso

Ejercicio del mando por control basado Ejercicio de mando por excepción
en la vigilancia basado en el apoyo o la supervisión

Principio de eficiencia: ser más Principio de eficacia: ser más

productivo competitivos

Cómo hacer mejor lo que venimos Para quién lo hacemos y qué debemos
haciendo hacer

Las mejoras tienen un ámbito Las mejoras tienen un ámbito

limitado: el departamento transfuncional y generalizado: el proceso

47
Elementos de un proceso

Todo proceso consta de los siguientes elementos: (i) input (entradas), (ii)
proceso, (iii) output (salidas), y (iv) herramientas y técnicas.

Input Output
Proceso
(entradas) (salidas)

Herramientas y
técnicas

48
¿Qué es un proceso?

De acuerdo con la ISO 9000, se define proceso como “Conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”

Otra definición es la siguiente: “Es una secuencia ordenada de

actividades repetitivas cuyo producto tiene valor para su usuario o cliente,
entendiéndose valor como todo aquello que el cliente o usuario aprecia o
estima”

¿Qué es un proceso?
Es un grupo de actividades relacionadas de manera lógica que,
cuando se llevan a cabo, utilizan los recursos de la entidad para
lograr resultados definitivos o transformar elementos de entrada, a
través de una serie de actividades, en un producto o servicio
49
Proceso vs. Procedimiento

Un procedimiento permite que se

realice una actividad o un conjunto de
actividades

Un proceso permite que se consiga un

resultado

50
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Criterios para el análisis y mejoramiento de procesos:

• Simplificar burocracia.- Eliminar tareas administrativas,

aprobaciones y papeleos innecesarios.
• Eliminación de la duplicación de funciones.
• Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades
que no agreguen valor y optimizar las que agreguen
valor
• Simplificación. Eliminación de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella.
• Reducción del tiempo de ciclo del proceso.
• Prueba de errores.
• Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
• Lenguaje simple. Compresión sencilla en los
documentos
• Estandarización de procesos
• Alianzas con los proveedores
• Mejoramiento de situaciones importantes
• Automatización y/o mecanización
• Identificación de los principales problemas y riesgos
51
 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad

Si ¿Necesaria para No
generar el output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionales empresa?

Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la empresa agregado
real
•Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Registrar la orden
•Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Completar la póliza
•Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Investigar los datos
•Repetición de trabajo
•Demoras

Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los

realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
requerimientos del cliente eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
52
53
TALLER Nº 02 DE ELABORACIÓN DEL MAPA
ESTRATÉGICO

OBJETIVO :
Elaborar el Mapa Estratégico de una Empresa u
organizacion seleccionada .

INSTRUCCIONES :

1. Definir las perspectivas necesarias.

2. Seleccionar las estrategias y establecer los objetivos
estratégicos.
3. Elaborar un Mapa Estratégico.

54