CURSO: Gestión del Talento Humano

DOCENTE: Mg. Johnny Enciso

Tema: Caso aplicativo – Desarrollo del Talento Humano

DESARROLLO TALENTO HUMANO Y EVALUACION DEL POTENCIAL

Conforme la generación de los baby boomers se acerca a la jubilación, muchos de ellos se convierten
en mentores de sus futuros sustitutos en el empleo —los integrantes de la Generación X. Algunos
boomers encuentran difícil este proceso. William Slater, ingeniero de sistemas de 47 años de edad que
participa en el programa formal de mentores de su compañía, ha tenido experiencias negativas con tres
mentees. Recuerda que uno trató, sin éxito, de quedarse con su puesto, mientras que otro hablaba mal en
forma persistente de él a su jefe. “Tengo un hacha que afilar con la Generación X. Apuñalan a los Baby
Boomers por la espalda”, dice Slater. No son sólo los baby boomers los que han tenido experiencias
negativas, Joel Bershok, de 24 años de edad, se encontraba optimista con la perspectiva de tener un
mentor. Sin embargo, éste deshizo la relación después de sólo tres semanas. Bershok dice que “sólo
lo quería para su currículum”. Para Bershok, uno de los principales problemas de la relación con el
mentor es la falta de confianza. Con una economía en la incertidumbre y compañías que anuncian
despidos con frecuencia, los boomers tienen aversión de enseñar demasiado a sus contrapartes más
jóvenes, por temor a que éstos, que por lo general ganan menos –por lo que costarían menos a la empresa
que los boomers– los reemplacen.

El temor está justificado. Por ejemplo, Janet Wheeler, agente de 49 años de edad, se vio sustituida en
su trabajo por dos trabajadoras más jóvenes después de que su compañía la despidió. Wheeler piensa
que otros boomers comienzan a darse cuenta de los riesgos de ser mentor y responden con no enseñarles a
sus mentees todo lo que podrían. “A los jóvenes les decimos lo suficiente paraque haganeltrabajo, pero
no tantocomoparaque hagan eltuyo”, dice.

Dado que ciertos estudios han demostrado los efectos benéficos de los mentores en los resultados
para el empleado, como en el desempeño, satisfacción con el puesto y permanencia en la empresa, muchos
analistas están preocupados porque los baby boomers no consideren una responsabilidad ser mentores.
De acuerdo con un estudio de Menttium Corporation, empresa que ayuda a otras en la instalación
deprogramasdementores, casiel 90 por ciento de las relaciones de mentor terminan en forma
prematura. Las principales razones incluyen mala disposición de los mentores hacia sus mentees y
falta de esfuerzo para sostener la relación.

Adaptado por Mg. Tania Lip. 2021. Fuente: Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional.
Decimotercera edición. México. Prentice Hall. Solo con fines didácticos.
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Pero algunos trabajadores se han beneficiado mucho de dichos programas y tratan de que se conserven en
sus compañías. Tres años después de ingresar a Dell, Lynn Tyson, de 41 años, ayudó a iniciar un
programa formal de mentores para los 42,000 empleados de la empresa. “Nunca en toda mi carrera
tuve un mentor formal. Su programa ha tenido éxito hasta hoy —ella es mentora de 40 mentees. “No
trato de hacer de esto algo extraordinario, pero tengo la capacidad de hacer la diferencia en la carrera
de alguien, yeso me entusiasma día con día”. Los beneficios son visibles en especial para las mujeres y
las minorías, que históricamente hantenido másdificultadesqueloshombresparaascender a los puestos
de alta dirección. De acuerdo con un estudio del profesor David A. Thomas, de la universidad de
Harvard, lasminorías raciales más exitosas en tres corporaciones diferentes tuvieron una red fuerte de
mentores. Además, las investigaciones demuestran quelas mujerestambiénsebenefician por tener experiencias
positivas con sus mentores, ya que obtienen más éxito profesional y satisfacción con su trabajo.

Con la cantidad correcta de esfuerzo, mentees, mentores y las organizaciones que patrocinan la relación, logran
beneficios muy grandes. Sin embargo, los individuos involucrados en la función de mentor quizá necesiten
ignorar las diferencias individualesyconlasgeneraciones pasadas, afinde obtener dichos beneficios.
Aunque Slater tuvo malas experiencias como mentor, aún es optimista. “Ser mentor es un concepto
honorífico. Aquéllos de nosotros que lo hemos sido debemos ser mentores de los demás. De otra manera
habremos interrumpido el proceso y el futuro”, dice.

Adaptado por Mg. Tania Lip. 2021. Fuente: Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional.
Decimotercera edición. México. Prentice Hall. Solo con fines didácticos.
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DOCENTE: Mg. Johnny Enciso
Tema: Caso aplicativo – Desarrollo del Talento Humano
Preguntas:

1. En este caso ¿Consideran se debe aplicar un método de desarrollo del talento humano dentro
del puesto, fuera del puesto, ambos? Detalle (brighitte)

2. Señale al menos tres técnicas para la evaluación de competencias con la que los mentores deberían
evaluar a los mentees para determinar su potencial de desarrollo. Detalle. (Milagros Chabely)

3. ¿De qué modo se beneficia un mentee por tener un mentor? ¿De qué modos se beneficia el
mentor por tener un mentee? Detalle (Paola)

4. ¿Qué entienden con la frase “uno de los principales problemas de la relacióncon elmentor es la
falta de confianza”? Proponga al menos dos alternativas de solución(Nikol)

5. Opcional ¿Qué tipos de líderes, en términos de rasgos de personalidad y tendencias de

comportamiento, seríanmentores efectivos? ¿Qué tipos de líderes serían mentores no efectivos?
(Anais)

Adaptado por Mg. Tania Lip. 2021. Fuente: Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional.
Decimotercera edición. México. Prentice Hall. Solo con fines didácticos.
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DOCENTE: Mg. Johnny Enciso
Tema: Caso aplicativo – Desarrollo del Talento Humano

6. ¿De qué modo se beneficia un mentee por tener un mentor? ¿De qué modos se beneficia el
mentor por tener un mentee? Detalle

7. ¿Qué entienden con la frase “uno de los principales problemas de la relacióncon elmentor es la
falta de confianza”? Proponga al menos dos alternativas de solución

8. Opcional ¿Qué tipos de líderes, en términos de rasgos de personalidad y tendencias de

comportamiento, seríanmentores efectivos? ¿Qué tipos de líderes serían mentores no efectivos?

Adaptado por Mg. Tania Lip. 2021. Fuente: Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional.
Decimotercera edición. México. Prentice Hall. Solo con fines didácticos.