Diplomado de Evaluación y Dirección

Estratégica de Proyectos
Sesión 4
Curso Dirección de Personas

18 de diciembre de 2021
Pablo Ruiz Vásquez
pablo.ruiz.v@usach.cl / pabloruizv@gmail.com
 Estructura del módulo

1. Evaluación y mejoramiento del desempeño

2. Gestión de equipos
3. Herramientas de liderazgo
 Objetivos
• Dar a conocer indicadores clave para la gestión de
equipos en la actualidad, junto con algunos modelos
relevantes.
• Abordar las conversaciones difíciles y un paso a paso en
relación a reuniones de retroalimentación,
fundamentales para la gestión de equipos.
Palabras clave: agente de cambio, liderazgo inclusivo, indicadores, matriz de 9 cajas, 70-20-10, agilidad
de aprendizaje, conversaciones difíciles, retroalimentación.
 Algunos indicadores centrales...

Renuncias tempranas. (antes de 1 año)

Tiempos de contratación
Esta métrica indica las diferencias de una
Número de días entre la apertura de la
persona con la organización o bien con su
posición y la firma del contrato de la nueva
cargo y tareas.
persona.
Las renuncias tempranas son muy costosas,
Es un excelente camino para medir la
usualmente toma entre 6 y 12 meses que una
eficiencia del proceso de reclutamiento y
persona logre comprender su cargo y alcance
para entregar insumos identificando
una “óptima productividad”.
principales dificultades para ciertos cargos.
 Algunos indicadores centrales...
Engagement (Involucramiento)
Las personas involucradas son más
productivas, a quienes les gusta su trabajo
y sienten orgullo por la organización en la
que trabajan, generalmente están más
involucrados, incluso si el ambiente se
torna estresante o con presión.
Ausentismo
Como las renuncias tempranas, el
ausentismo es un potente indicador de
insatisfacción y predictor de las futuras
renuncias.
Esta métrica puede entregar información
para prevenir esta posible renuncia, y
además de ello el ausentismo puede tener
un alto costo para la organización.
Rendimiento y Potencial.
Este modelo permite medir y mapear el rendimiento individual y el potencial en tres
niveles.
Además de ello, permite mostrar aquellas personas que están con rendimientos bajo lo
esperado, quienes lo hacen muy bien, quienes tienen un potencial emergente y quienes
destacan con rendimientos sobresalientes.
Esta métrica es muy útil para diferenciar, por ejemplo, entre quienes es deseado o no la
renuncia a una organización.
McKinsey, 1979.
 ¿Qué es la atracción y gestión del talento?
Es un ámbito que considera a todos los subsistemas clásicos de gestión de personas, mediante el cual
se identifica, atrae y desarrolla a las personas de una organización con buen desempeño y potencial de
liderazgo + expectativas de crecimiento profesional.
Usar el modelo 70, 20, 10 es fundamental para el desarrollo profesional pero sin asumir quizás otros
cargos, todo lo que tenga relación con el desarrollo de habilidades en el rol (70), el desarrollo a través de
otros; mentoría, coach (20), y a través de cursos de formación (10).

Morgan McCall, Michael M. Lombardo and Robert A.

Eichinger, Center for Creative Leadership, 1980.
 ¿Qué es la atracción y gestión del talento?
Dicho desafío puede ser abordado desde el “aprendizaje ágil”, con sus 5 dimensiones como líneas de acción a impulsar para cargos
críticos.

Korn Ferry
Una alternativa para impulsarlo…
 Liderazgo inclusivo
Es un marco integrativo que considera la efectividad de lo individual y lo
colectivo, pero también la importancia de la participación, compromiso,
seguridad, voz y la equidad en contextos de complejidad e
interseccionalidad de múltiples identidades sociales, interrelaciones de
grupos y sus múltiples manifestaciones organizacionales.
La pregunta crucial es ¿cómo las personas, desde sus identidades
colectivas, pueden usar sus diferencias como un recurso que beneficie
desde lo individual a grupo en su conjunto?

Inclusive Leadership, Transforming Diverse Lives, Workplaces, and Societies, Bernardo M. Ferdman, Jeanine Prime,
Ronald E. Riggio, 2021.
Las conversaciones difíciles
La forma en que se ejerce el
liderazgo es central para
mantener buenos ambientes de
trabajo, motivación y
compromiso.
 Algunas habilidades importantes para la gestión de equipo
y retroalimentación...

Observación
Un líder no puede intervenir un mundo que no ve, si hay conflictos, problemas,
oportunidades, cambios o estados que no vemos, difícilmente podemos liderar a un grupo
de personas.
Quienes son reconocidos por su habilidad de liderazgo son personas que han sido muy
buenas en detectar qué es lo que está sucediendo en una determinada situación, y así
tomar buenas decisiones y caminos a recorrer.
El diagnóstico es de las tareas más relevantes, si está errado, la solución también lo está.
Una alternativa para desarrollar esta habilidades es intentar observar desde fuera lo que
está ocurriendo en una determinada situación, una mirada “fenomenológica” que me
permita dejar de lado mis propios juicios o al menos ser consciente de cuáles son, y así
mirar con esos ojos la realidad.
 Algunas habilidades importantes para la gestión de equipo
y retroalimentación...

Desafiar mis propias creencias

Algunas situaciones nos muestran que hay aprendizajes que nos desafían a cuestionar
creencias que a veces tenemos demasiado arraigadas.
Esto no quiere decir que tenemos que dejar de creer en todo lo que creemos, sino más bien
cuestionarnos con que puede haber otras creencias o que las nuestras no son suficientes
para resolver problemas.

¿Que determina cuál es la realidad?, ¿mi percepción o la de otros?

 Algunas habilidades importantes para la gestión de equipo
y retroalimentación...

Indagación
Romper con la idea de actuar sobre suposiciones o lo que creemos de una determinada
situación o personas, como se dice en coaching, no existen los prejuicios sino que existen
juicios fundados e infundados y la gran mayoría tienden a ser del segundo tipo.
La clave de la indagación es hacerse preguntas y no saturar las respuestas. Mediante las
preguntas se moviliza un camino enriquecedor, de conocer a las demás personas, de
ponerse en su lugar, de saber desde qué lugar hablan y responden.
El principal ejercicio para aprender a hacerlo es hacerse preguntas, y ver cuántas de esas
cosas han quedado quizás solamente en eso y no se han puesto en acción.
 Algunas habilidades importantes para la gestión de equipo
y retroalimentación...
Proactividad
No es más que hacer que las cosas pasen, y en ello los líderes tienen un rol
fundamental en tomar la iniciativa.
Se entrena haciendo, piensa en un objetivo que tengas y hazlo, no tienen
que ser grandes objetivos, se trata únicamente de poner en acción las ideas
que rondan nuestras cabezas y que a veces postergamos por la fuerza de lo
cotidiano.
 Algunas habilidades importantes para la gestión de equipo
y retroalimentación...

La escucha
Es una de las habilidades más difíciles, porque cuando otra persona nos habla es imposible no estar
escuchándonos a nosotros mismos en simultáneo, haciendo juicios, pensando en otras preocupaciones,
urgidos por el tiempo que podríamos destinar a otra cosa, etc., hay una voz interna que nos impide estar
100% con la otra persona, ser consciente de ello es un avance.
La escucha es lo que te hace empatizar con las personas. Si el liderazgo implica interpretar lo que pasa con
las personas, la escucha es fundamental.
¿Como se entrena?, escucha sin estar pensando en lo que vas a decir a continuación o en respuesta,
intenta entender desde el lugar del que habla la persona (dificultades, inseguridades, temores), y desde
ahí comprenderás porque dice lo que dice.
Evita distracciones como teléfonos u otros, enfócate en ese momento y orienta tu corporalidad hacia esa
persona, evitando mirar constantemente hacia otros lados como si la persona te estuviese haciendo
perder el tiempo. Al final, chequea que lo que escuchaste y entendiste es lo que la otra persona quiso
decir, reconocer nuestras limitaciones en ello es un sano ejercicio.
 Algunas habilidades importantes para la gestión de equipo
y retroalimentación...

Lenguaje no verbal
Hace algunos años el psicólogo Albert Mehrabian, hizo un estudio del impacto de la
comunicación no verbal, concluyendo que cuando hablamos, el otro se queda en un
55% con lo que tu cuerpo dice, en un 38% con lo que tu tono de voz dice y en
apenas un 7% con lo que hablas.
Esto quiere decir, que un 93% de la comunicación es cuerpo y tono de voz.

¿Cómo se entrena?, preguntándonos ¿qué transmite mi corporalidad?, ¿mi

corporalidad ayuda a potenciar mis mensajes?, ¿es coherente con lo que quiero
transmitir?
 Algunas habilidades importantes para la gestión de equipo
y retroalimentación...

Empatía
¿Como no incorporar la empatía? No hay liderazgo, sin empatía. No hay
liderazgo sin que el otro no se sienta comprendido por mí, sin que me ponga en
sus zapatos, “la cabeza piensa donde pisan los pies” como se dice en
epistemología.
Es una habilidad clave en las organizaciones hoy, sobretodo considerando que
existe producto de la pandemia a nivel mundial, un llamado a rehumanizar todo
tipo de actividades, incluido el mundo del trabajo.
En resumen....
Para restar tensión a la evaluación es necesario transformar
la retroalimentación en un proceso de aprendizaje práctico,
el que sólo se logra en un ambiente de confianza y apertura.

La retroalimentación genera cambios en el desempeño

siempre que cumpla algunos estándares de calidad:
preparación, semi-estructura y el fortalecimiento de las
habilidades para dar y recibir feedback, es lo que revisaremos a
continuación...
 HELLRIEGEL Y SLOWN (2004)
Principios básicos para la retroalimentación:
Enfocar la retroalimentación en
compartir ideas e información
más que en dar consejos. El
emisor y el receptor deben
explorar alternativas juntos. El
emisor debe ayudar al receptor a
identificar los cambios y mejoras
por ellos mismos.
Enfocar la retroalimentación en
las observaciones más que en las
deducciones; en las descripciones
más que en los juicios. Los
hechos y la evidencia objetiva son
más dignos de confianza y
aceptables que las opiniones y
conjeturas.
Enfocar la retroalimentación en Enfocar la retroalimentación en la
un comportamiento relacionado cantidad de información que el
con una situación específica receptor puede utilizar, más que en
la cantidad que al emisor le gustaría
actual, más que en un
otorgar. La sobrecarga de
comportamiento abstracto o información ocasiona que las
pasado. Las personas no pueden personas dejen de escuchar. La
cambiar algo que ya ha sucedido información insuficiente provoca
y no está presente. frustración y malos entendidos.
Enfocar la retroalimentación en el Enfocar la retroalimentación en el
comportamiento más que en la valor que puede tener para
persona. Los individuos pueden el receptor, no en la descarga
controlar y cambiar su emocional que le proporciona al
emisor. La retroalimentación debe
comportamiento, más no pueden
darse para el bien del receptor, no
cambiar sus personalidades ni
para que el emisor saque su enojo.
sus características físicas.
 Una retroalimentación de calidad permite:

• Verificar que existe comprensión y acuerdo sobre las metas, desafíos,

prioridades y roles en la relación laboral, facilitando el monitoreo de los
resultados.

• Mejorar el control sobre los resultados, evitando que determinados

errores persistan durante todo el período.

• Mejorar la comunicación entre jefaturas y colaboradores, fortaleciendo por

tanto la relación laboral y el clima grupal.

• Objetivar la evaluación final, al brindar elementos consistentes,

coherentes y basados en evidencia.

• Identificar y potenciar talentos ocultos.

 Pasos para una buena retroalimentación

Preparación Generación
Observació Diálogo de de Sello del Registro de laObservación
de la Apertura
n y registro contrastes acuerdos compromiso entrevista y registro
entrevista
Observación y “Si no hay información, es mejor no tener la
registro
entrevista de retroalimentación”

Una entrevista de feedback no puede improvisarse, ya que:

• Invalida al líder
• Invalida al/la colaborador/a
• Invalida los juicios
Observación y
registro

Consiste en la conducción, supervisión y registro de hechos relevantes, que la

jefatura debe realizar con respecto al desempeño del colaborador.
Registrar oportunamente permite contar con información precisa para fundar la
evaluación que se realizará. Dicho en otros términos, una entrevista de
retroalimentación tendrá poca utilidad si no hay nada relevante que revisar.
Preparación
de la
entrevista
Consiste en preparar los antecedentes reunidos, ordenando el diagnóstico
o evaluación que la jefatura tiene.

Priorizar aquellos aspectos que interesa principalmente revisar, en especial

aquellos que constituyen los ámbitos de mejora más relevantes.

Visualizar previamente los potenciales desacuerdos, permite diseñar una

entrevista que minimice los posibles conflictos, y releve tanto las fortalezas
como las áreas de mejora.
Preparación de la
entrevista

Es recomendable acordar la fecha y hora de la entrevista con

el/la colaborador/a.

Destine el tiempo suficiente, de modo de adaptarse ante un

eventual alargue de la entrevista.

Reúna los antecedentes que fundamenten los juicios, pero sin

que parezca tener un dossier extenso sobre su colaborador/a.
Apertura
 Todo lo que pueda contribuir a bajar resistencias, romper el hielo, mejorar
Apertura la predisposición a dar y recibir feedback será bienvenido.

Recibir adecuada y cortésmente al colaborador, de manera que se sienta

acogido.

Introducir la entrevista señalando si ella corresponde a una

retroalimentación de proceso o final es del todo relevante, porque el
margen de superación o mejora varía de acuerdo al período de
desempeño en que ella se efectúa.

La retroalimentación debe darse en un contexto de apertura del/la

colaborador/a. De otro modo no habrá mejora ni aprendizaje. Es fundamental
crear ese contexto.
 Es recomendable iniciar con la opinión del propio colaborador. Entregar al otro
la posibilidad de exponer sus argumentos permite visualizar los puntos de
Diálogo de acuerdo y de disenso. Ello facilita la fase de entrega de argumentos,
contrastes generando en el/la colaborador apertura para escuchar.
Los puntos de convergencia y divergencia aparecen en este momento, y el
diálogo debe permitir arribar a compromisos en cada una de las posibles
salidas o conclusiones.
Es necesario indagar en los aspectos de fondo, que muchas veces no aparecen
claramente en los argumentos del otro.

Es importante comunicar el impacto, en caso de desempeños deficientes, fundando

los juicios en los registros pertinentes o en antecedentes objetivos.

Arcas (2004) sugiere “equilibrar lo positivo y lo negativo (Técnica del sándwich:

Comenzar con algún aspecto positivo, seguir con temas a cambiar, y finalizar con una
actitud de confianza hacia el cambio futuro)”.
 Al cotejar las impresiones puede existir...

Acuerdo en las fortalezas Desacuerdo en las fortalezas

No se generan conflictos No se generan conflictos

Acuerdo en las debilidades Desacuerdo en las debilidades

No se generan conflictos Área de confrontación

Modelo de resolución propuesto por la Universidad del Desarrollo

 Generación
de
acuerdos

Acuerdo en las fortalezas Desacuerdo en las fortalezas

Se generan compromisos de mantención No se interviene

Desacuerdo en las debilidades

Acuerdo en las debilidades
Se generan compromisos de
Se generan compromisos de mejora
Modelo de resolución propuesto por la Universidad del Desarrollo observación
 En caso de desacuerdo en las debilidades...
Generación
de
acuerdos

… es recomendable generar compromisos de observación, es

decir, acordar qué aspectos serán especialmente observados en el
próximo período en relación con la discrepancia, de modo de objetivar
los juicios.

Esta acción genera por sí sola, en la mayoría de los casos, un cambio

positivo, por cuanto el/la colaborador/a visualiza un aspecto que
omitía, y le brinda atención que se traduce en mejor desempeño.
 Sello del
compromiso

El cierre debe ser igual de motivador que la apertura, de

modo que el ánimo del colaborador esté orientado a los
desafíos de manera favorable para el cambio. Así como
debe sentirse reconocido por sus logros, debe sentirse
estimulado para mantener y/o mejorar su desempeño.

El cierre debe resumir los acuerdos logrados y los

compromisos generados; debe permitir a la jefatura verificar
que ellos se han comprendido e, idealmente, aceptados por
el/la colaborador/a.
 Registro de
la entrevista

Si bien durante la entrevista es posible hacer algunos registros,

lo recomendable es brindar atención al colaborador. Por ello,
se sugiere una vez finalice la entrevista, registrar los
elementos relevantes para la jefatura, especialmente aquellos
que pueden orientar el proceso formal de evaluación, y el
posterior seguimiento de lo acordado.
 En síntesis...
La retroalimentación aspira a generar aprendizaje, cambios positivos, mejora
continua.

No es una simple notificación, en que la jefatura “informa” a su colaborador/a su

opinión sobre su desempeño.

La retroalimentación debe ser oportuna y esperada por el/la colaborador/a.

Debe referirse a conductas susceptibles de cambiar.

Ser líder no es necesariamente fácil; requiere aplicar con destreza un equilibrio combinado
entre mirada de procesos y de resultados. Por ello, la retroalimentación es un “arte”.
Práctiquemos…
Trabajo en grupos

Realizar el juego de roles

utilizando las herramientas
vistas hoy y en las sesiones
anteriores.
En el caso las dos partes que
participan tendrán que llegar a
algún acuerdo, mientras que
observador/es tomará nota y
luego en el plenario
mencionará aquellos aspectos
que más llamaron su atención,
incluyendo oportunidades de
mejora y situaciones bien
abordadas.
 Juegos de Roles

Rol A- Evaluador/a Rol B - Evaluada/o Rol C - Observador/a

Es quién ejerce el rol de Es el trabajador/a evaluado, Es quién debe tomar nota de

jefatura y debe llevar la quién debe defender sus aquellos aspectos que considera
reunión de
retroalimentación, dando
puntos para argumentar la fueron bien defendidos por
cuenta de aquellos calificación que considere ambas partes, e indicar aquellos
aspectos que considere merece, y desde ahí rebatir mejorables y por qué, dando
relevantes para a la jefatura, con los cuenta de ello una vez finalizada
fundamentar la respectivos fundamentos la actividad al curso.
calificación. para ello.
 Plenario
¿Cómo les fue?
 En conclusión

Observando estratégicamente la relevancia de la gestión de

equipos, para la dirección de personas es fundamental
conocer qué indicadores son relevantes, qué modelos
podemos utilizar y la manera en que podemos desarrollar
conversaciones, todo ello enriquecerá el desempeño del rol.
Muchas gracias

18 de diciembre de 2021
Pablo Ruiz Vásquez
pablo.ruiz.v@usach.cl / pabloruizv@gmail.com