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domingo 16 de octubre del 2011 El Comercio

El Comercio. domingo 16 de octubre del 2011

ElINfORmE
GOBIERNO CORPORATIVO

38%

de los supervisores en el mundo son considerados

modelos a seguir, segn el IESE Business School

En multipliersbook.com puede conocer, a travs de un test, qu tipo de lder es.

88%

de las trabajadoras peruanas prefieren trabajos con oportunidades de desarrollo

A VECES LAS EMPRESAS SOLO SE ENFOCAN EN LOS RESULTADOS FINANCIEROS Y EN LA SITUACIN DEL MERCADO, PERO DESCUIDAN AL PERSONAL. SIN EMBARGO, LA MODERNA GESTIN DE EMPRESAS SE ENFOCA EN EL LIDERAZGO QUE LOS EMPRESARIOS EJERCEN SOBRE SU EQUIPO DE TRABAJO. CMO DEBE GOBERNAR A SU EQUIPO?

Tipos de lderes
Los especialistas en recursos humanos Liz Wiseman y Greg Mckeown escribieron el libro Mulpliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (Multiplicadores: Cmo los mejores lderes hacen ms inteligentes a otros?). All explican la diferencia entre ser un lder disminuidor y multiplicador. El primero opaca el talento de sus colaboradores y no apoya su desarrollo. El segundo desarrolla su potencial y los hace crecer. Estas son algunas diferencias:

TRABAJO DE
MIGUEL NGEL FARFN

DisminuiDores
El constructor de imperios. Acapara recursos y subutiliza el talento. El tirano. Crea un entorno tenso que reprime el pensamiento y las capacidades de las personas. El sabelotodo. Entrega directrices que demuestran lo mucho que sabe.

multiplicaDores
El imn del talento. Atrae a personas talentosas y aprovecha su potencial al mximo. El liberador. Crea un entorno intenso que requiere de las personas sus mejores ideas y trabajo. El retador. Define una oportunidad a fin de que las personas empleen al mximo sus ideas y conductas. El generador de debates. Impulsa decisiones slidas al cultivar el debate riguroso entre los miembros del equipo. El inversionista. Les entrega a otras personas la propiedad de los resultados e invierte en su xito.

LDER
S
ucedi hace un par de aos. Giovanna Silva lleg al punto de trabajar 14 horas al da. Era la gerenta general y fundadora de la empresa textil Sneak, tena a su cargo a ms de 80 personas y generaba negocios anuales por encima de los US$5 millones. Desde fuera, quiz muchas personas crean que todo andaba bien en la empresa, pero la emprendedora se senta desgastada y el personal ya no estaba cumpliendo los objetivos. Haba un problema en la gestin que es el mismo que atraviesan muchas empresas: no exista un adecuado gobierno de personas. Ella siempre se haba llevado bien con su personal. Los conoca a todos y les pagaba adecuadamente (las horas extras eran recompensadas y nunca haba retraso en el pago). Pero el problema iba ms all: tena que ver con el liderazgo. A pesar de los ms diez aos como empresaria, a Silva le faltaba delegar, elevar las capacidades de sus colaboradores y motivar al personal. La lnea de crecimiento de una empresa est llena de fracturas. Segn Juan Carlos Pacheco, profesor del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura y fundador de Hadar Consulting, muchas compaas avanzan a costa de lo que sea, incluso afectando a su equipo. Es el triunfo del mercantilismo sobre la gestin humana. Hay empresarios que no se preocupan por su gente y por eso comprometen el desarrollo de la organizacin, explica Pacheco. Esto es algo que sucede tanto en microempresas como en multinacionales. Una muestra: Pacheco particip en una investigacin global y descubri que los ejecutivos duplican sus ganas de renunciar a una empresa cuando esta no cuenta con planes de gobierno corporativo (concepto que se refiere al mecanismo por el cual un empresario consi-

LAs cLAvEs
LO BSICO Segn Juan Carlos Pacheco y scar Bastidas saludar al personal es fundamental para ganarse su confianza. FALLAS COMUNES Hay dos errores que suelen cometer los empresarios: tener un doble estndar (imponer reglas diferentes para los jefes y para el resto) y falta de consistencia (no ser coherentes con el mensaje que se predica). POR EL ESFUERZO Segn el libro Gobierno de personas de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar, hay tres tipos de motivaciones: extrnsecas (ambiente de trabajo), intrnsecas (desarrollo profesional) y trascendentes (objetivos de la empresa).

gue que sus colaboradores cumplan los objetivos de la empresa y, al mismo tiempo, evolucione como trabajador). En un mundo donde al menos el 80% de las empresas fracasa luego del tercer ao, la capacitacin es la nica forma de sostener una evolucin coherente. Giovanna Silva lo experiment por cuenta propia. Ella ha llevado un programa de gobierno de personas y ya pudo aplicar las enseanzas. Primero aprendi a delegar funciones de acuerdo con las habilidades de sus colaboradores. Incluso ascendi a una persona para que asumiera un cargo de mayor responsabilidad. Incorpor un sistema de dilogo para que las personas hicieran sugerencias sobre el trabajo. Tambin le inculc a su equipo la importancia de cuidar su entorno familiar. No fue fcil el cambio. Cada trabajador es un mundo y hay que aprender a entender a todos. Tambin se debe corregir y ayudarlos a solucionar sus problemas, dice Sil-

El tomador de decisiones. Toma decisiones centralizadas y abruptas que confunden a la organizacin. El microgestor Impulsa los resultados a travs de su participacin personal.

FUENTE: Harvard Business Review de mayo de 2010.

El gobierno de personas tiene relacin con los aspectos cualitativos en el trato al personal

Los colaboradores deben darse cuenta de que son importantes para la empresa

claudia gastaldo

va, quien ahora trabaja ocho horas y cuenta con lderes en varias reas de su empresa. Puede que lo implementado por Silva suene bsico, pero justamente esas cosas son las que no se hacen en las empresas. scar Bastidas, director general de OBB Consulting, asegura que a medida que los dueos de las empresas progresan dejan de escuchar a sus colaboradores y de compartir la misin corporativa. Se olvidan de que el crecimiento empresarial depende de un personal motivado, dice Bastidas. Hay tres aspectos para que la empresa tenga un mejor ambiente de trabajo y est alineada con la misin: 1) comunicacin efectiva en-

tre todos los colaboradores y adecuada retroalimentacin, 2) trabajo en equipo hacia objetivos comunes y 3) formacin de grupos interdisciplinarios.
EMPODERAMIENTO

En un estudio, los investigadores estadounidenses Liz Wiseman y Greg Mckeown separaron a los lderes en dos grupos: los disminuidores y los multiplicadores (ver cuadro). Los primeros obstruyen el desarrollo de su personal. [En cambio] para el multiplicador el trabajo consiste en tratar de reunir a las personas correctas en un entorno que libera mejores las ideas, y luego abstenerse de intervenir. Bajo su lide-

razgo, los empleados no solo se sienten ms inteligentes, sino que se vuelven ms inteligentes, escribieron en la revista Harvard Business Review. Tres aspectos toman en cuenta estos lderes: el talento, la cultura y la estrategia. Un ejemplo de cmo se puede desarrollar esto en una empresa pequea es lo que hizo Mario Ramos en exeper.com, una agencia de publicidad digital que tiene como clientes a Papa Johns, La Positiva, Avon y otros compaas. Ramos, fundador de la empresa, decidi establecer un taller de diseo e innovacin . All los colaboradores analizan las tendencias del mrketing interactivo, ven lo que hace la competencia y proponen cambios en los esquemas de produccin. Ramos gestiona el talento y promueve la participacin de su equipo. Tambin ha colocado en su pgina web los siete valores de la empresa. Esto le sirve para que los trabajadores se enfoquen en la cultura. Por ltimo, comparte con los colaboradores los objetivos corporativos, de tal forma que pueden participar de las estrategias de trabajo. Se debe manejar muy bien el mrketing interno. Si no se fideliza al colaborador, este ni siquiera intentar fidelizar a los clientes, dice. Si un empresario nota, o le hacen notar, que su organizacin carece de liderazgo (que sus trabajadores no estn motivados es una seal), debe aplicar las prcticas de Sneak y Exe Per de forma muy visible. Segn Pacheco, los colaboradores deben darse cuenta de que s son importantes para la organizacin, pero de forma drstica, pues los cambios radicales incrementan el efecto positivo. El gobierno de personas no tiene relacin directa con los factores econmicos, sino ms bien con aspectos cualitativos en el trato y en el desarrollo del personal.