EXAMEN DE LA TERCERA UNIDAD

EXPERIENCIA CURRICULAR: DIRECCION DE MERCADO

INDICACIONES:

- LEE EL CASO
- DESARROLLA LAS PREGUNTAS PROPUESTAS

BRECHA GENERACIONAL: MENTORES Y PROTEGIDOS

Conforme la generación de los baby boomers se acerca a la jubilación, muchos de ellos se

convierten en mentores de sus futuros sustitutos en el empleo —los integrantes de la
Generación X. Algunos boomers encuentran difícil este pro ceso. William Slater, ingeniero en
computación de 47 años de edad que participa en el programa formal de mentores de su
compañía, ha tenido experiencias negativas con tres protegidos. Recuerda que uno trató, sin
éxito, de quedarse con su puesto, mientras que otro hablaba mal en forma persistente de él a
su jefe. “Tengo un hacha que afilar con la Generación X. Apuñalan a los Baby Boomers por la
espalda”, dice Slater. No son sólo los baby boomers los que han tenido experiencias negativas,
Joel Bershok, de 24 años de edad, se encontraba optimista con la perspectiva de tener un
mentor. Sin embargo, éste deshizo la relación después de sólo tres semanas. Bershok dice que
“sólo lo quería para su currículum”. Para Bershok, uno de los principales problemas de la
relación con el mentor es la falta de confianza. Con una economía en la incertidumbre y
compañías que anuncian despidos con frecuencia, los boomers tienen aversión de enseñar
demasiado a sus contrapartes más jóvenes, por temor a que éstos, que por lo general ganan
menos –por lo que costarían menos a la empresa que los boomers– los reemplacen. El temor
está justificado. Por ejemplo, Janet Wheeler, agente de 49 años de edad, se vio sustituida en
su trabajo por dos trabajadoras más jóvenes después de que su compañía la despidió. Wheeler
piensa que otros boomers comienzan a darse cuenta de los riesgos de ser mentor y responden
con no enseñarles a sus protegidos todo lo que podrían. “A los jóvenes les decimos lo
suficiente para que hagan el trabajo, pero no tanto como para que hagan el tuyo”, dice. Dado
que ciertos estudios han demostrado los efectos benéficos de los mentores en los resultados
para el empleado, como en el desempeño, satisfacción con el puesto y permanencia en la
empresa, muchos analistas están preocupados porque los baby boomers no consideren una
responsabilidad ser mentores. De acuerdo con un estudio de Menttium Corporation, empresa
que ayuda a otras en la instalación de programas de mentores, casi el 90 por ciento de las
relaciones de mentor terminan en forma prematura. Las principales razones incluyen mala
disposición de los mentores hacia sus protegidos y falta de esfuerzo para sostener la relación.
Pero algunos trabajadores se han beneficiado mucho de dichos programas y tratan de que se
conserven en sus compañías. Tres años después de ingresar a Dell, Lynn Tyson, de 41 años,
ayudó a iniciar un programa formal de mentores para los 42,000 empleados de la empresa.
“Nunca en toda mi carrera tuve un mentor formal. La mayor parte del tiempo chocaba los
tacones”, dice Tyson. Su programa ha tenido éxito hasta hoy —ella es mentora de 40
protegidos. “No trato de hacer de esto algo extraordinario, pero tengo la capacidad de hacer la
diferencia en la carrera de alguien, y eso me entusiasma día con día”. Los beneficios son
visibles en especial para las mujeres y las minorías, que históricamente han tenido más
dificultades que los hombres para ascender a los puestos de alta dirección. De acuerdo con un
estudio del profesor David A. Thomas, de la universidad de Harvard, las minorías raciales más
exitosas en tres corporaciones diferentes tuvieron una red fuerte de mentores. Además, las
investigaciones demuestran que las mujeres también se benefician por tener experiencias
positivas con sus mentores, ya que obtienen más éxito profesional y satisfacción con su
trabajo. Con la cantidad correcta de esfuerzo, protegidos, mentores y las organizaciones que
patrocinan la relación, logran beneficios muy grandes. Sin embargo, los individuos
involucrados en la función de mentor quizá necesiten ignorar las diferencias individuales y con
las generaciones pasadas, a fin de obtener dichos beneficios. Aunque Slater tuvo malas
experiencias como mentor, aún es optimista. “Ser mentor es un concepto honorífico. Aquéllos
de nosotros que lo hemos sido debemos ser mentores de los demás. De otra manera
habremos interrumpido el proceso y el futuro”, dice.

Preguntas

1. ¿Cuáles factores piensa usted que llevan al éxito de los programas de mentores? Si fuera a
diseñar uno de tales programas, ¿cómo lo haría?

2. ¿De qué maneras se beneficia un protegido por tener un mentor? ¿De qué modos se
beneficia el mentor por tener un protegido?

3. De los tres tipos de confianza que se analizaron en el capítulo, ¿cuál es el principal para la
función de mentor y por qué?

4. ¿Qué tipos de líderes, en términos de rasgos de personalidad y tendencias de

comportamiento, serían buenos mentores? ¿Qué tipos de líderes serían malos mentores.